《2014～2015中國出版傳媒業融合發展創新報告》

編者按2014年被稱為中國新聞發展史上的“媒體融合元年”。2014年8月18日，中央深改組召開第四次會議，審議通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。這無疑是一個極具分量的信號，不僅意味著中央對媒體發展與變革的深刻洞察與遠見卓識，更表明中央決意下好改革“先手棋”，著手媒體戰略布局，占領輿論制高點，在媒體新格局中掌握主動權。本報通過認真調研，特別發布《2014～2015中國出版傳媒業融合發展創新報告》，從媒體融合概念范疇、驅動力、媒體融合元年表現、模式、誤區、趨勢預測和政策建議6個部分，力圖全方位詳盡闡述媒體融合前世今生及演變。2014年，《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》無疑是一個極具分量的信號，不僅意味中央對媒體發展與變革的深刻洞察與遠見卓識，更表明中央決意下好改革“先手棋”，著手媒體戰略布局，占領輿論制高點，在媒體新格局中掌握主動權。這場傳媒改革的特殊分量還在于，十八大確立了文化強國的發展戰略，強調文化在中國發展中的戰略地位。文化戰略的實現離不開傳媒業的支撐，信息、輿論、意識形態構成了文化的三大支撐點，而三者皆端賴于傳媒業。也因此，2014年被稱為中國新聞發展史上的“媒體融合元年”。新興媒體的崛起，已是不可逆轉的大勢。新興媒體在技術革新的支撐下強勢登場，擁有傳統媒體不可比擬的諸多優勢，同時給傳統媒體帶來巨大沖擊。在新媒體崛起之前，傳統媒體就是主流媒體，它壟斷了信息、輿論、價值觀的生產與傳播。傳統媒體之所以主流，是因為它找到了生產方式、傳播方式、市場營銷方式“三合一”的結合點，同時控制了內容、渠道和市場。但是，新媒體崛起打破了由傳統媒體主宰的生產、傳播以及市場邏輯，漸漸掏空傳統媒體的優勢，鯨吞原先由傳統媒體壟斷的市場，原先聚集在傳統媒體上的受眾注意力被無處不在的新媒體廣泛地稀釋，特別是年輕受眾注意力偏好的大面積轉移，使傳統媒體的“剩余價值”越來越少，造成傳統媒體廣告市場的嚴重流失、主流地位邊緣化，影響力江河日下。如果說，此前的傳媒改革多是依靠媒體自身自下而上的推進，臨場發揮、各自為政色彩較濃；那么，這次改革則是強調上下合力，尤其是注重上面發力，從國家改革戰略大局出發進行布局，以解決擠壓多年的結構性與制度性問題。因此，有學者認為，這一輪的改革雖以媒體融合名義破題，但其解決的不是技術性問題，而是結構性和宏觀性問題。而這些問題僅靠媒體行業顯然是無力解決的，必須借助國家力量，依靠執政黨的杠桿力量，從改革的頂層設計角度盤活傳媒棋局。壹“媒體融合”的概念范疇媒體融合是一場革命。傳統媒體和新興媒體的“融合”就是要一體發展。內容轉型難，媒體可以用產業轉型“養內容”，以“轉場養轉型”。技術和內容建設放在同重位置“媒體融合”(MediaConvergence)，最早由美國馬薩諸塞州理工大學教授浦爾提出，原意是指各種媒介呈現多功能一體化的趨勢。其概念包括狹義和廣義兩種，狹義的概念是指將不同的媒介形態“融合”在一起，產生“質變”，形成一種新的媒介形態，如電子雜志、博客新聞等；而廣義的“媒體融合”則范圍廣闊，包括一切媒介及其有關要素的結合、匯聚甚至融合，不僅包括媒介形態的融合，還包括媒介功能、傳播手段、所有權、組織結構等要素的融合。也就是說，“媒體融合”是信息傳輸通道的多元化下的新作業模式，是把報刊、電視臺、電臺等傳統媒體，與互聯網、手機、移動智能終端等新興媒體傳播通道有效結合起來，資源共享，集中處理，衍生出不同形式的信息產品，然后通過不同的平臺傳播給受眾。美國新聞學會媒介研究中心主任AndrewNachison將“媒體融合”定義為“印刷的、音頻的、視頻的、互動性數字媒體組織之間的戰略的、操作的、文化的聯盟”，他強調的“媒體融合”更多是指各個媒介之間的合作和聯盟。《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》對媒體融合的方向做了基本的概括，要將技術建設和內容建設擺在同等重要位置。要順應互聯網傳播移動化、社交化、視頻化的趨勢，積極運用大數據、云計算等技術，發展移動客戶端、手機網站等新應用新業態，不斷提高技術研發水平，以新技術引領媒體融合發展、驅動媒體轉型升級。同時，要適應新興媒體傳播特點，加強內容建設，創新采編流程，優化信息服務，以內容優勢贏得發展優勢。“同步”模式將成常態中國人民大學新聞學院副院長喻國明認為，媒體融合是一場革命，改良式的量變不足以拯救傳統媒體。媒體融合轉型最重要的是要應用“互聯網思維”。互聯網最強調的是平等、對話的姿態，是強強聯合的一種方式。“互聯網導引下的媒介轉型是一場革命。內容、技術、用戶洞察成為當下傳媒業運作的三大價值支撐點。”中國人民大學新聞學院新聞學教授、傳播學方向博士生導師陳力丹提出來，傳統媒體和新興媒體的“融合”就是要一體發展。所謂一體發展，不是在原來傳統媒體基礎上疊加新媒體，也不是傳統媒體業務與新媒體業務的并行，而要實現各種媒介資源、生產要素的有效整合，實現信息內容、技術應用、平臺終端、人才的共享融通，形成一體化的組織結構和傳播體系，做到你中有我、我中有你。媒體融合要理解為“內容生產+產品形態+渠道占有”的“一體”。中山大學傳播與設計學院院長、教授張志安提出，媒體融合面臨三個問題：行業政策要變為國家政策；選擇內容轉型還是產業轉型；選擇內容為王還是價值為王。內容轉型難，媒體可以用產業轉型“養內容”，以“轉場養轉型”。中宣部副部長、國新辦主任、原國家新聞出版廣電總局黨組書記蔣建國指出，推動傳統出版和新興出版融合發展，其本質是要立足出版、發揮優勢、運用先進技術、走向網絡空間，做到一個內容多個創意、一個創意多次開發、一次開發多個產品、一個產品多個形態、一次銷售多個渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值。我們認為，在媒體融合時代，以內容生產、調整傳播、反饋融合為一體的“同步”模式，將成為媒體融合時代內容生產的常態。而一旦媒體建立了這種全新的融合報道理念，就會產生大量基于媒體品牌生產、盈利、營銷模式上的突破與創新。2014年大量案例也表明，這種嘗試已經取得了初步效果。貳媒體融合的驅動力媒體融合是出版傳媒業創新的內在需求。受眾在哪里，主流就在哪里，年輕人在哪里，新媒體的未來就一定在哪里。傳媒業三重危機中國傳媒業當下面臨著新舊三重疊加危機：傳統的體制機制束縛帶來的生存危機、新媒體沖擊帶來的競爭危機、行業不景氣帶來的發展危機。從長遠來看，傳統的體制機制危機是根本性的，導致傳媒業在面對危機時，無法充分整合內部資源，無法高效轉化優勢資源為新的生產力，導致自身抗風險能力進一步下滑。新媒體的影響是決定性的，PC互聯網產業直接影響和稀釋了紙媒在內容生產領域的絕對地位，直接引發紙媒商業模式根基的動搖。特別是隨著社交媒體微博、微信的出現，移動互聯網產業顛覆媒介形式、媒介渠道和商業模式。傳媒業的不景氣，加上經濟的不景氣，帶來的影響不僅僅是一時一地的，催化、加速、凸現了前兩個危機。在這種危機下，傳統媒體必須通過融合創新發展擺脫自身的困境，在全新的媒體環境中建立自己的影響力和品牌價值。傳播者與受眾融為一體科技總是成就新媒體，總是逼著傳統媒體讓渡歷史舞臺上的追光。互聯網的迅猛發展，開啟了傳播者與受眾的全新關系，二者正在融合為一體。人民網董事長馬利指出：“受眾在哪里，主流就在哪里，年輕人在哪里，新媒體的未來就一定在哪里。”年輕人在哪里？年輕人追隨著科技的腳步，在向新媒體飛奔，你必須在新媒體上與他們進行有效的對話，只有在開放、平等的新媒體上，才有可能進行更為高效、認真的對話。根據中國互聯網絡信息中心相關報告，截至2014年6月，中國網民規模達6.32億，其中手機網民5.27億，互聯網普及率達到46.9%。中國新興媒體應用移動化趨勢明顯，網民上網設備中，手機使用率達83.4%，手機上網比例首次超越傳統PC上網比例。廣告現正快速流向網絡、微信、微博、客戶端，而且廣告客戶投放網絡時幾乎都選擇門戶網站，不大可能投放給紙媒所辦的網站。紙媒最有可能拉回來的是流向微博、微信、客戶端的這部分廣告投放，但目前紙媒的微博、微信、APP產生效應微乎其微，都處于資源輸送的狀態。資本資源驅動新舊媒體融合近年來，國內包括浙報傳媒、上海報業集團、華聞傳媒等傳媒集團都已經有了多起資本運作的手筆，也印證了媒體融合中一個不可忽視的要素——資本。2014年一批骨干級的新型傳媒集團通過兼并收購等方式完成業務重構。作為體制內的媒體集團，通過資源換資本也成為媒體融合可行的通道。對于國有媒體所屬的傳媒公司，積極借助上市融資方式，發揮金融、基金、股市、證券的投融資功能，通過媒體產權融合，積極打造新媒體投資平臺；通過跨區域、跨所有制收購一起有潛質的新媒體項目和網絡平臺，實現經營方式的轉型，擴大傳媒業規模，提升市場影響力。叁“媒體融合元年”概況媒體融合并非純粹新生事物。實際上，近20年的全球傳媒業發展一直伴隨著新舊兩種媒體的互動共生。從全球范圍看，媒體融合普遍經歷了三個階段：第一階段，早在上世紀90年代末期，包括英國BBC在內的一些媒體就開始提“數字化”概念，對自己的技術手段進行數字化改造，這個階段可叫“數字化過程”；第二個階段，網臺或者網報聯動的階段，在報社或者電臺、電視臺旗下成立新媒體部，進行資源的適度共享，但這一階段只是傳統媒體融合發展的初級階段；第三階段，國際上一些大媒體像英國《衛報》、BBC和美國《紐約時報》、《華爾街日報》等，主要是從組織架構調整和流程改造入手。以BBC為例，BBC的新聞中心是統一的，并不按廣播、電視和網站這樣的媒體平臺去劃分。到了這個階段，才能叫媒體融合階段(或全媒體構建階段)。當下的全球傳媒業正處于這個階段。2014年，中國傳媒業進入以國家戰略高度啟動的全新的媒體融合階段，呈現出以下3個顯著特點。2014年，中國傳媒業進入以國家戰略高度啟動的全新媒體融合階段，呈現出以下3個顯著特點：主流媒體客戶端建設成為媒體融合發展新陣地、傳統出版業加速數字化轉型升級、出版傳媒企業發生組織結構裂變。主流媒體客戶端建設成為媒體融合發展新陣地2014年6月11日，由新華社推出的“新華社發布”客戶端上線，6月12日，人民日報客戶端發布，成為中央主流媒體探索移動互聯網背景下媒體形態的典型代表。2014年7月，上海報業集團旗下《東方早報》推出新媒體項目“澎湃”新聞。2014年9月，上海報業集團又聯手小米科技、360、海通證券、國泰君安、聯想弘毅等推出新一代財經商業新聞網站“界面”。“澎湃”APP沒有跟風拷貝新媒體的內容生產模式，而是反其道而行之，堅持原創。同樣，不同于以往任何一家網站，“界面”是一家全民參與的商業新聞網站，點擊“界面”網站進入選題會，用戶將和記者們一起討論報道細節，報道哪家公司也將由用戶來決定。它不僅愿意為內容的權威性和愉悅感負責，還致力于讓用戶深入參與到新聞生產的各個環節中，以此改變新聞生產的流程和效率。在媒體融合方面，上海報業集團重點推的是3大新媒體項目：上海觀察、澎湃新聞、界面。除此之外，還有立體報紙、百日千里APP等幾個小型項目投入。在改革戰略上，上海報業改革主打媒體融合牌，目標是打造新型主流媒體。掌門人裘新對媒體融合作如下解釋：“融合”是此漲彼漲而不是此漲彼消的關系。它避免了傳統媒體和新媒體你死我活的關系，從彼此替代變成了彼此融合、共贏。2014年1～9月，全國259份主流報紙在101家新聞門戶網站上的新聞轉載總量達到135萬篇，259家報紙在新浪、騰訊、搜狐、網易四大微博粉絲累計達到13億，全國報紙在互聯網網站的新聞整體占比在40%。在傳統媒體與新興媒體融合發展的大趨勢下，傳統電視臺開始試水新媒體轉型之路。作為有著《爸爸去哪兒》、《我是歌手》等強勢綜藝節目湖南衛視，開衛視網絡獨播之先河，2014年上半年重磅推出的《花兒與少年》開始在芒果TV上進行獨播，以后將逐步把獨播戰略擴展到其他的綜藝節目。2014年5月28日，中國廣播電視網絡有限公司正式掛牌，該公司由國務院批準成立，中央財政單獨出資45億元作為注冊資本金。其目的就是要加快有線數字電視網絡建設和整合，實現“三網融合”。中國視聽新媒體產業迎來發展的黃金期，成為視聽傳媒產業主力軍，其與傳統廣播影視的融合，深刻改變著視聽傳媒的發展格局。各級網絡廣播電視臺在促進臺網融合、占據新興輿論陣地方面發揮了積極作用。中國網絡電視臺以重點產品為抓手，發力構建覆蓋多屏的新媒體傳播體系，央視網月度獨立訪問用戶數突破5億，“央視影音”客戶端下載量突破3.3億。央廣新媒體推出《傾聽中南海》、《央廣快新聞》等移動客戶端。傳統出版業加速數字化轉型升級2014年，中央文資辦會同國家新聞出版廣電總局一起推動新聞出版業數字化轉型升級，當年安排文化產業發展專項資金6.27億元，支持了77家企業。值得一提的是，因為專業內容更適合做數字化的開發和傳播且需求相對剛性，教育社的資源積累和資本積累相對雄厚且用戶群龐大，目前出版領域的融合發展具體呈現出“專業社領跑，教育社跟隨，大眾社迷茫”的態勢。比如中央財政支持《中國大百科全書》“三版”進行全面創新，把專家編纂的權威性和大眾參與的開放性緊密結合，構建云計算和大規模跨平臺編纂方式以及云知識服務模式。商務印書館經歷建設“四庫三化二網一平臺”、產品全面開發兩個階段，實施EP同步出版戰略，并與亞馬遜簽訂紙電同步戰略合作。在此基礎上，該館數字出版中心不再是完全與傳統編輯脫離的獨立編輯部門，而是服務于編輯部門，與編輯共同策劃產品，然后負責開發產品。中國對外翻譯出版公司建設智慧語聯網“譯云”，不僅支持圖書翻譯，還支持互聯網視頻字幕的即時翻譯，實現了從紙質翻譯向跨媒體即時服務的轉變，成功實現跨媒體、跨行業平臺建設。北京師范大學出版社大力推進數字出版機構和制度建設，積極整合內外優質內容資源，力圖借助O2O模式打破傳統模式下出版社與讀者被隔離的局面；充分利用在教育領域內的優勢，打造基于互聯網和移動互聯網基礎上的能夠提供個性化定制服務的學習解決方案。電子工業出版社從資源數字化管理和知識網絡化服務兩個角度入手，依托結構化加工、開放共享協議、內容動態關聯和重組等關鍵數字技術，開展基于云計算的知識資源服務、動態數字出版應用、開放存取共享服務等數字出版實踐。法律出版社發展思路清晰、資源配置合理、專業內容聚集度較高、數據結構性好。在此基礎上注重產品的質量管理和產品營銷能力建設，其開發的“法律數據庫”在我國司法系統內已形成品牌并在國際上產生一定影響，為企業轉型打下較好基礎。人民交通出版社以交通職業教育、技能培訓為切入點，匯聚大量優質數字內容資源，成功開發了綜合類“交通運輸專題知識庫”和主題類“U閱通”等數據庫產品，上線開通專業數字出版平臺“悅通網”。人民郵電出版社將傳統出版優勢轉化為數字出版優勢，堅持以重點項目帶動的方式，在充分面向產業、行業領域及社會需求的基礎上，采用國際主流的數據庫技術和優質的內容資源，探索出了多種專業數字產品和持續服務的模式。人民教育出版社的人教數字校園、人教數字教材、人教e學、人教數字教輔等品牌產品已嶄露頭角。2014年9月，人教社與華中師范大學共建教育數字出版聯合實驗室，圍繞學習資源數字出版、信息技術學科教學應用、云端一體化學習服務開展一系列關鍵技術研究和資源、工具開發。2014年5月，高等教育出版社旗下“愛課程”網與網易公司聯合建設的中國大學MOOC平臺開通。該平臺的開通是“愛課程”網在視頻公開課、資源共享課等優質課程建設和共享基礎之上，不斷完善系統設計和平臺功能，推進開放課程建設的又一項標志性成果。中國地圖出版社在具有自主知識產權的GISWAY數字地圖制作出版編輯系統的支撐下，通過整合國內外相關地理數據信息，實現了全球范圍內中小比例尺地圖的繪制，系列化專題化在線地圖產品已在百度、新浪、搜狐等新興媒體上線。中國少年兒童新聞出版總社以優質資源數據庫和產品庫為支撐的全媒體、多介質、跨終端的產品線已經形成，產品服務鏈利用移動終端已向B2C延伸，其用戶閱讀行為分析系統的研發，為提高服務水平提供強有力的支撐。知識產權出版社的文獻型主營出版業務，已由傳統出版模式轉變為以大規模數據處理、內容深度加工、專業數據庫建設和全行業信息服務為特點的全流程數字出版新模式，生產規模、利潤水平得到大幅度拓展和提升。按需出版和數字印刷基地的建立則極大地推動了該社的數字化轉型，該社目前60%以上的圖書通過全流程的數字出版技術完成，數字出版收入和利潤已占70%以上。華東師范大學出版社有限公司通過將ERP管理系統與內容管理系統的組織關聯，形成了信息流及業務流的互聯互通，在內容資源建設方面，通過編輯主動策劃，將約稿產生的內容與用戶閱讀過程中主動生產的內容組織關聯起來，構成了互補互生型的內容組織生產新模式。二十一世紀出版社有限責任公司積極籌劃并實踐推進全媒體數字出版產業基地，在業務上重構關聯新型業務鏈，強化數字銷售平臺管理，優化發行模式，注重內容的一體化開發，以期提升產業的編輯價值，衍生產品的商業價值，其構建的“少兒數字閱讀科技館”全媒體體驗中心，充分展示了數字出版高科技成果。出版傳媒2014年以重點項目推動戰略轉型，推動傳統出版向數字出版多元化業態轉型。公司出版數字出版產品1677種，占紙質圖書的49%，數字出版項目15項，有近70%的項目開始收益。鳳凰傳媒2014年上半年財報顯示，旗下數字傳媒公司銷售收入1.06億元，增長443.38%，利潤3352.94萬元，增長1163.88%。數字產業、新興板塊正越來越快地成為鳳凰傳媒持續快速發展的動力。2014年，天舟文化開始步入新的發展期。在穩步發展原青少年讀物出版發行業務的基礎上，推動戰略轉型升級，并購國內優質手游企業神奇時代，實現了在移動互聯網領域的突破。天舟文化2014年上半年財報中，新增了移動網游戲(手游)業務收入，實現營業總收入17471.41萬元，同比增長35.68%。出版傳媒企業發生組織結構裂變較之于傳統銀行與互聯網金融、傳統零售與網絡電商，傳統媒體在互聯網變革中面臨的挑戰與壓力更加艱巨。諸多挑戰中，逐漸落后的管理體制機制如何適應新變化，成為國內外媒體管理者面臨的首要問題。2014年12月1日，廣州日報報業集團中央編輯部正式運作，在嶄新的全媒體平臺上發出了第一批稿件。這是廣州日報報業集團推動媒體融合發展的又一重大舉措。中央編輯部由夜編中心、大洋網、全媒體中心、音視頻部、數字新聞實驗室等部門組成，搭建跨越紙媒和新媒體的新聞統籌平臺，將把新聞生產帶入“滾動采集、滾動發布；統一指揮、統一把關；多元呈現、多媒傳播”的融合發展新時代。2014年，財新傳媒做互聯網業務的人數首次超過做雜志的。2014年10月，國內首家以“融媒體”名義出現的媒體集團大象融媒(河南大象融媒體集團有限公司)成立，是河南廣電整合旗下4家傳統媒體單位和8個媒體公司組建成立的新型集團公司。大象融媒公司擁有報紙、雜志、廣播、電視、網站、音視頻網站、IPTV(網絡電視臺)、手機報、手機電臺、手機電視、電話廣播、手機客戶端、移動電視、戶外大屏等14類主流媒體業態和38個媒體傳播平臺。大象融媒以全媒體平臺為核心，對傳統媒體和新興媒體進行二次整合、深度融合、一體發展，真正實現了信息的“一次采集、多種生成、多元傳播”。2014年，《南方都市報》版面優化升級、數據化可視化新聞生產的嘗試性突破，南都網新推出的移動版數字報南都iPaper和數字閱讀墻、與淘寶合作的碼上淘項目、汽車事業中心試駕網上線、地產運營中心虛擬平臺的微運營、南都民調中心等舉措齊頭并進。2014年7月1日，《蕭山日報》完成機構重置，對原先按新聞板塊設立的部門進行了調整，取消了時政經濟部、社會民生部等，建立了以報紙、網絡、手機報、微博、微信、無線APP等全媒體集群為平臺，按生產流程設置全媒體管理中心、采集中心、發布中心、技術中心和經營中心。中南出版傳媒集團股份有限公司以全產業鏈進入數字化生存為主題，以重點項目帶動轉型升級為路徑，致力于將企業打造成為全媒介內容運營商和現代化綜合傳播平臺。在策略上，與華為、騰訊、日本角川集團等業外和境外資本合作，組建專業公司研究、探索和挖掘市場機會，引領傳統內容單位依托自有優勢資源開發數字內容產品，并與專業公司共同運營，在此過程中，打造一支戰略上高度統一、戰術上齊心合力的數字出版團隊。外語教學與研究出版社在業內率先推行全媒體數字內容編輯、數字產品經理和職業項目經理等復合型人才梯隊建設方案。其基礎資源建設投資力度大，在數據庫技術和模塊化架構的支撐下切實推動內容資源建設的全流程數字化再造，完成了在線協同編輯和按需出版系統及國際多語言公共服務平臺等底層架構設計，摸索出了全新的在線內容創作機制和個性化數字教育產品出版模式。浙江大學出版社有限責任公司通過內容重組、流程再造、服務支撐和產業延伸等手段，強化了內生型核心業務的數字化生產能力及產品供給能力，對外則聯合出版商與運營商向數字出版服務整合商轉型，初步形成跨界發展的新格局。在機制建設與人才培養方面，建立了支撐數字出版可持續發展的管控機制、人才引進機制、對外合作機制及內部工作機制，探索出“以項目驅動、產學研一體化、主導型社會化應用”的數字出版發展新模式。肆媒體融合的模式“平臺型媒體”稱呼始于2014年。加快大傳媒產業布局，成為傳統媒體和新興媒體融合發展重要路徑之一。當互聯網進入中國20周年時，形勢發生了驚天逆轉，互聯網媒體更有優勢，對傳統媒體“倒整合”就成為趨勢。早在2003年，美國西北大學教授戈登便歸納了美國當時存在的五種媒介融合(新聞業融合)的類型：一是所有權融合、二是策略性融合、三是結構性融合、四是信息采集融合、五是新聞表達融合。目前在中國，媒體融合更多地表現在傳統出版傳媒業拓展新興數字媒體的生產，實現“數字化”、“網絡化”發展，構建全新的出版、媒體平臺。同時，媒體融合也表現在傳統媒體行業跳出固有的領域，向多元產業延伸，尋找新的經濟增長點。我們認為，媒體融合的模式(路徑)目前可以概括為三種：平臺型媒體戰略“平臺型媒體”稱呼始于2014年。平臺型媒體，英語表達為“Platisher”，是Platform(平臺商)和Publisher(出版商)兩個字合成后，人為“杜撰”的一個新詞。由美國一位新媒體創業者喬納森·格里克(JonathanGlick)在2014年2月提出。所謂“平臺型媒體”，就是既擁有媒體的專業編輯權威性，又擁有面向用戶平臺所特有開放性的數字內容實體。平臺型媒體的戰略源自于互聯網。過去兩年，是中國互聯網走向開放的一個重要階段。阿里巴巴、百度、新浪微博、360和騰訊等互聯網巨頭的開放平臺逐漸形成，徹底改變了中國互聯網的游戲規則，而新的商業模式在這個過程中被不斷創造出來。在移動互聯時代，要把程序化的廣告投放與手機小小的屏幕有機地結合起來，需要巨大的流量基礎，需要優質的廣告載體，而廣告的載體只能是內容，無論是傳統的旗幟廣告還是原生廣告，都必須附著于多姿多彩的內容。平臺型媒體恰好滿足了對于巨大流量和優質內容這兩個方面的需求。國信辦副主任任賢良認為，“平臺融合決定著媒體融合的高度，媒體融合的關鍵在于平臺的融合，這種融合不是對新媒體技術的簡單‘嫁接’，而是構建‘一體化’的開放平臺，打造‘一體化’的平臺生態系統，共存互補、有機結合、創新發展”。平臺融合包括對內和對外兩個層面的融合，在媒體內部，要強化用戶意識，在采集、制作、存儲、發布上實現流程再造，形成“一次采集、多種生成、多元傳播”的信息工作模式；在媒體外部，要重視整合優質資源，開放平臺，打造完整的生態系統。在媒體融合的過程中，出版傳媒集團要逐步打破以“圖書”、“報紙”、“期刊”為核心的生產流程，建立以“互聯網”為核心的全新生產機制。中國出版集團近年數字化工作扎實推進，重點項目有所突破：數字資源集聚取得初步成果、重點數字平臺成效顯著、數字化管理能力有所增強。2014年，該集團數字化運營收入達到6.7億元。“易閱通”簽約的海外電子書達200萬種、電子期刊近1萬種、全文500多萬篇；簽約的國內出版社200多家，在國內100多家圖書館開始試用；成為國內最大、國際一流的數字資源中盤商。中文傳媒2014年重點構筑平臺型企業，轉型跨界成效顯著。新媒體出版公司由銷售型企業向平臺型企業快速轉型，數字出版主業扎實推進，整合與移動運營商接入平臺，數字閱讀業務穩步增長，手機動漫業務通過戰略布局和構筑平臺，移動互聯數字出版公共服務云平臺被評為江西省戰略性新興產業重大項目。在探索融合發展方面，安徽出版集團目前正在實施“五個一戰略”，即一個目標、一個平臺、一批項目、一批團隊和一種機制。一個目標是構建一個具有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型出版集團。一個平臺是指“時光流影”網站。一批項目是指將時光流影、教育在線、幼兒全媒體電子教材“豚寶寶系列”等項目進行公司化運作，試行股權眾籌并引入戰略投資者，爭取2年內推向“新三板”最終轉向創業板上市。一批團隊是指建立一批既懂新媒體技術又懂文化內容創作的人才隊伍。一種機制就是搞好內部經營管理機制，激發企業活力。在國外，大平臺類似的嘗試也不少。谷歌收購并改造Youtube已經是很早以前的大故事了，相較于谷歌而言，Youtube本身是一個較小的視頻內容平臺，而它本身作為一個視頻內容集聚與分發平臺，也早已經在向“平臺型媒體”邁進。臉書(Facebook)在2014年2月創建了一個叫Paper的APP內容聚合平臺，雇傭了一批編輯專職負責組織內容，接著又在2014年12月宣布與美國廣播公司ABC合作制作一檔60秒的新聞視頻節目Facecast。大傳媒產業拓展戰略加快大傳媒產業布局，成為傳統媒體和新興媒體融合發展重要路徑之一。跨行業發展已成為出版傳媒集團規模化改革的新模式。隨著社會的發展，出版傳媒集團必將鏈接更為廣泛的社會資源，以機制的創新更有效地實現跨地區、跨媒體、跨行業的優化配置和資源整合，帶動產業優化升級，最終提升出版傳媒集團的核心競爭力。跨行業經營是出版傳媒集團為適應戰略環境的要求，通過戰略性資產重組以及人、財、物等資源的再整合，將內部資源向非媒體行業滲透和擴張，同時生產和提供兩種以上不同用途的產品或服務，達到以主業為主，涉足多行業目的。2014年開始，浙報傳媒加快構建以互聯網用戶為基礎的智慧服務產業平臺，重點推進“錢報有禮”社區電商、網絡醫院、養老服務產業和縣市區域門戶集群等創新項目建設。同時，積極拓展傳媒和文化產業投資，以東方星空創投公司為主要投資平臺，構建有利于浙報傳媒轉型升級的傳媒生態鏈。東方星空運行以來，累計對外投資6.07億元，投資市值達19.1億元。2012年至今，浙報傳媒累計對外投資4.42億元，先后投資華奧星空、起凡游戲和唐人影視等。通過資本運作和產業拓展，浙報傳媒主營業務結構轉換，產業格局發生根本性變化，2014年公司互聯網業務利潤貢獻首次超過傳媒主業。2014年，立足于期刊出版的時尚傳媒集團全面轉型升級，通過其影響力拉動在教育、投資及產業領域的拓展，帶來全業務線的發展。時尚傳媒集團現有投資項目包括時尚生活門戶YOKA時尚網、成都移聯創科技有限公司、一站式時尚百貨購買應用Monogram，高端鮮花電商品牌RoseOnly、健康醫療服務與可穿戴設備的康諾云，以及TechCrunch中國官方合作伙伴的原創科技博客動點科技。教育板塊從2013年開始，與清華大學等4所國際高等學院合作的高端奢侈品課程已成功開班。從長遠來看，全產業鏈發展將成為時尚傳媒集團新的支撐點和利潤增長點，從目前模式上看，時尚傳媒集團將不再是一家傳媒企業，而是一個以傳媒為核心業務的綜合性企業。2014年9月，鳳凰傳媒將3.71億元的專項資金用于投資網絡視頻服務商PPTV，這是視頻網站與傳統出版集團的一次成功跨界整合。類似的，還有中文傳媒并購智明星通、北京百分在線、福建思邁網絡等互聯網平臺企業，積極推進新媒體轉型與影視劇投資；時代出版重點打造的中國最大的文化生活類自出版社交平臺“時光流影Timeface”，更被媒體稱為中國版Facebook；成功收購神奇時代，使天舟文化轉變為橫跨不同文化業態的綜合性文化企業。同樣的，新華文軒出版傳媒股份有限公司在業內率先推行出版物電子商務、數字閱讀產品推送、數字內容資源建設和按需出版印刷系統建設方案；推進全流程數字化再造和在線協同編輯出版；探討了數字教育產品生產、銷售的市場機制和商業模式；積極構建數字時代上下游業務相互依存的無障礙產業鏈。青島出版社有限公司改造ERP系統與傳統出版流程，利用“數字城市社區”項目工程提升品牌效應。在“走出去”方面，與澳大利亞威爾頓國際集團、英國出版科技集團等世界一流企業合作，獲得了較好的國際影響。在注重產業內生性轉型的同時，該社還與海爾等名牌企業跨產業融合，為資本和技術融合、品牌效益積累、贏利模式創造條件。反向融合(倒整合)當互聯網進入中國20周年時，形勢發生了驚天逆轉，互聯網媒體更有優勢，對傳統媒體“倒整合”就成為趨勢。所謂“倒整合”，就是互聯網媒體整合傳統媒體，這是相對于傳統媒體的“整合”概念來說的。2013年8月，美國最知名的報紙之一——《華盛頓郵報》被亞馬遜CEO貝索斯以私人身份用2.5億美元收購。可以看出傳統媒體整合互聯網媒體的美夢基本上已經破滅，而互聯網媒體收購傳統媒體的“倒整合”時代已經到來。在中國，這種“倒整合”主要表現為其他行業特別是互聯網媒體對出版傳媒行業的反向整合，如騰訊對報刊、文學出版資源的整合，視頻網站對電視臺的整合。騰訊借助自身龐大的用戶基礎，積極實施區域化媒體合作戰略。目前已經在重慶、廣州、上海、武漢、杭州、鄭州、長沙、沈陽、成都、西安和福州等地打造了很多“大”字號的媒體。尤其需要指出的是，與當地媒體合作的大渝網、大粵網、大申網、大楚網、大浙網、大渝網、大遼網都由騰訊控股，其本質是騰訊對當地傳統媒體資源的延伸和整合。此外，騰訊還在積極布局與傳統媒體在報紙上合辦相關的欄目，由騰訊出內容，并打上騰訊的LOGO。阿里巴巴于2009年與浙江日報報業集團合辦《淘寶天下》，與浙江出版聯合集團合辦《天下網商》，開始傳統媒體的試水。實際上，自2006年以來，馬云先后注資華誼兄弟、新浪微博、文化中國等傳媒企業。除了華誼兄弟、文化中國等影視劇制作企業，馬云更是對傳統的財經媒體情有獨鐘。投資傳統財經媒體方面，騰訊走在阿里之前，早在2012年7月，騰訊就入股了財新傳媒。貝佐斯把《華盛頓郵報》納入亞馬遜體系，通過將華盛頓郵報的內容植入KindleFIRE拓展內容的用戶，尋求突破。雖然還沒有看到華麗轉身，但近期從《華盛頓郵報》傳來的消息，幾乎全部都是正面的。作為國內的主要幾家數字出版商，北京中文在線數字出版股份有限公司15年來一直在探索全媒體數字出版的贏利模式，業務覆蓋互聯網、數字圖書館、手機閱讀等多個領域，并向紙質書、聽書、影視劇、游戲、動漫改編延伸。同方知網數字出版集團公司致力于深度整合挖掘出版大數據和用戶行為大數據，建立了全文相似性分析系統、選題策劃與協同編纂系統、內容動態重組系統，目前正在進行深度標引、全面XML化和大規模知識元庫建設工作。北京北大方正電子有限公司目前也在進行媒體融合和數字化轉型大數據實踐，建立了智思大數據基礎平臺、暢享全媒體新聞業務系統、蒲公英新聞編采大數據支撐平臺、基于大數據平臺的移動APP矩陣。伍媒體融合的誤區大多數出版傳媒集團并沒有實質上的媒體融合，更多是一種姿態性的嘗試。在傳統出版傳媒業面臨產業危機時，我們要清醒地意識到，媒體融合并非靈丹妙藥。縱觀2014年媒體融合表現，盡管已經涌現出一些較為正確的方向，但并未有實質性的實施，一是大多數出版傳媒集團并沒有實質上的媒體融合，更多是一種姿態性的嘗試；二是尚未建立全新的盈利模式，報業集團在新型盈利模式、運營模式等方面沒有實質性的突破；三是無法建立現代企業制度，限于體制因素，出版傳媒集團內部難以建立真正的現代企業制度和創新的治理機制。誤區一：偽融合現在很多傳媒的改革思路是在原來傳統媒體基礎上疊加新媒體，即“媒體融合=傳統媒體+新媒體”，比如辦網站、開微博微信公眾號、建客戶端等，很難說是一體化發展。我們要建立的是立足于新技術基礎上的“現代傳播體系”，一個完全不同于原來的傳統媒體系統，因而需要觀念的變革。傳統媒體轉型，如果不是站在互聯網的邏輯上嵌入互聯網，僅僅是站在自身發展的邏輯角度上，把互聯網看作是延伸產品、延伸價值的工具，只是在原有的發展邏輯上進行改良式量變，增加網絡版、客戶端、官方微博或微信公眾號，實際上并沒有看到互聯網究竟給傳播帶來了哪些革命性改變，就不可能取得根本性的成功。誤區二：泛融合在傳統出版傳媒業面臨產業危機時，要清醒地意識到，媒體融合并非靈丹妙藥。“融合”也有邊界，也有“范圍經濟”，要在新的媒體環境下重新審視和認知媒體的公信力和品牌力量，以市場和用戶的需求變化，有針對性地進行產品優化和運營創新，明確媒體融合之可為與不可為。很多出版傳媒企業太相信融合，認為媒體融合可以解決所有危機。如何利用體制優勢去避免劣勢，才是媒體融合發展中最大的難題。誤區三：主體性消融出版傳媒業首先是一份事業，這是推進行業轉型發展時必須牢記的信念，在媒體融合中應該堅持媒體屬性不變、社會責任擔當不變。媒體融合是一項復雜、艱巨的任務，既是輿論引導能力如何加強的政治問題，也是如何尋求新型產業模式的經濟問題，還是新聞生產流程再造和內容品質提升的行業問題，需要兼顧和平衡政治利益、商業利益和公共利益。具體來說，國家利益需要媒體在多元化的輿論場中彰顯引導力，這關系到社會的團結、穩定；商業利益需要媒體在激烈的市場競爭中獨具優勢，這關系到自身的生存、發展；公眾利益需要媒體在涉及國計民生的大事小情上發出民眾呼聲，履行社會守望者的職責。陸媒體融合趨勢預測和政策建議中央在媒體融合方面的制度設計如何展開，管理者如何用與新媒體邏輯匹配的方式管理新媒體，這是媒體融合過程中必須率先解決的問題。全球媒體融合五大趨勢趨勢一，新聞業內聯盟將增