1作業要領書對作業指導和作業遵守狀況進行對比確認的道具

作業要領書在現場標準中也是重要的標準之一。我們需要重視作業員的安全確保和合格品的制造，在每道工序處確定作業順序·關鍵點。另外它具體指定了管理項目、管理頻度、測量器等方面。作業要領書的形式應該由工序決定！加工動作單純(以安裝、拆卸為中心)管理項目是計量值(測量器)尺寸管理組裝組裝零件種類多，步驟復雜(步驟很多)管理項目是計數值(缺料、錯裝、方向性等)目視管理！1-11-2★總之要領書的使用目的是(1)不制造不良品(2)不向下工序流出不良品。為了實現這兩個目的，需要制作適用于自己車間的要領書。注意事項常見的要領書是直接套用他公司的形式加以張貼，內容不充分(無法保證自己公司產品的品質)，作業員看了也不理解！線內的張貼方式(太高，作業員看不到字)上面字的大小度(字太小，作業員看不懂)這些是不允許的作業要領書不是簡單的裝飾物！(例)白襯衫—作業要領書的制作(必要事項)—(1)作業順序→這些順序中的關鍵點(包括安全)(2)管理項目、尺寸、規格、測量頻度、測量工具(包括目視)

限度比較時要有限度樣本(3)修改記錄履歷(當然包括制作日期、制作者、審批者)(4)重要特性的標記→例，記為重(5)下工序流出標記→例，記為流為了不忘對作業員進行指導要顯示出管理的重要性(例)機器裝卸邊~邊2-1★今后要嘗試養成針對作業標準進行思考的思維方式

車間作業中，標準是不可欠缺的。但是說到底，標準是現階段的標準，標準(內容)必須要經常地進化更新。擔負起進化標準，是作為監督者的你們的職責。從作業員角度看，遵守的標準不是當做裝飾物，而是教導的重要道具。直到可以說一看標準就能明白該車間(監督者)的品質方面的致力姿態為止！！2-2—作業要領書的樣式舉例(用于加工)—工序No.工序作業內容作成日期

年月日作成者審批者No.順序關鍵點參考資料重要度No.管理項目規格水準頻度檢具檢驗數重一般1作業順序和關鍵點2管理項目和特性重要度作業要領書

線No.()—特別管理內容—

區分重要特性的理由3重要特性一覽表發生日期不良內容特別管理方法4下工序流出內容修改內容改善日期修改者5標準的修改記錄·字要大、容易識別，文字說明要簡短明確！·參考資料→一點教育要領書、限度樣本、測量要點要領書、刀具更換要領書等！針對規格，車間管理時實際需要管理的尺寸(參考)5.04.95.1管理規格5.0±0.15.04.955.05管理水準5.0±0.052-3★考慮到其是遵守標準的道具故需設置的重要性

對作業員而言，有太多需要遵守的項目，設置了道具后就能減輕精神上的負擔→這要遵守、那要遵守，作業員是受不了的。作為確保品質的道具

…按每個管理項目所規定的，確確實實能遵守測量頻度進行測量的道具在定期測量(定檢)上有各種各樣的頻度(1/50個、1/100個、1/2H等)1/501/1001/2H清點完畢→燈泡亮起對亮燈的工序進行品質確認能夠著實地遵守定檢頻度來實施檢驗！！3-12標準作業票以人為中心，用來實現重復作業而做改善的徹底性道具體現管理·監督者對作業員工作的授予方式★把工作的授予方式(基準)目視化，即「標準作業票」

大家的車間里，那些聯系到發現問題并改善的業務活動之所以沒有進展(活性化)，是因為作業的「基準」不存在。沒有「基準」就無法判斷是正常還是異常。實施生產時(1)應該這樣做(2)必須要這樣做類似的基本「型」是必要的。像這樣的基準，即通過與實態對比，異常和問題就目視化了，也就能朝著改善的方向前進了。(例)常態：體溫血壓脈搏3-2標準作業(票)有3要素！節拍時間完成1臺或是1個必須要花的幾分幾秒的時間！標準作業(票)1作業順序加工物的作業順序(范圍)與實施作業的關鍵和要領2標準手持實施作業時必要的且最少限度的工序(線內)在制品3★基準的目視化=標準作業票讓我們踏出第1步吧

但即使明白道理和理論，實際總是很難把它導入到自己的車間，聯系到改善。實踐活動中缺乏踏出第1步的勇氣恐怕是現狀吧！！作為完備、完美的改善道具，能靈活運用是理想。但首先，請嘗試著踏出第1步踏出一步的提議！(1)規定作業范圍、作業順序→表達自己的意志

…實施作業訓練，觀察作業狀態

…確認作業者的作業波動(時間觀測)，調整作業范圍(2)設定標準手持

…消除自動機等自動運轉中的手持，重新探討工作的做法

…作業者之間設置標準手持臺，規定手持數首先試著做(表標準)！整理工作方式，使表達監督者意志的表標準作業朝著改善前進4-1稍等一下？在我的頭腦中，做出表標準作業是前提→大家的車間是按工序順序進行設備布局的嗎？★現狀①②③⑤⑨⑧⑦④⑥（①（②（③像這樣，工序分離、分斷，是1人1臺機器的單獨作業？僅僅這樣的話是無法實踐表標準作業的！！改善必須要實現TPS第1階段的流暢化(按工序順序布局設備)物流流暢化與1個流4-2★挑戰作業員的有效性作業(1個流生產的第1步)節拍時間瓶頸工序標準手持安全人員38秒②工序MCT30秒

×52名線No.(MA-001)表標準作業作成日期：作成者：●(作業內容)從拿取材料到裝入成品箱為止(1)設備布局、作業范圍、作業順序①②③⑤⑨⑧⑦④⑥●●●（（●●(2)管理基準4-3—作為改善道具的使用方法—從這種程度的水平開始，來致力于改善吧！！(1)把表標準作業張貼在能與生產線進行對比的地方(2)對比后的所見(問題的發現方式)

有按照作業順序實施嗎？動作有牽強、浪費、波動嗎？看標準手持臺(作業者之間)的數量變化，鑒定何處有問題在作業員到來之前，瓶頸工序加工完成了嗎作業要領書和標準作業票是車間的2大標準要經常性地修正5-13工作的教法在工序內打造品質的第1關！！根據標準，教育作業員到其能遵守標準為止的指導方法

在日本，規定優秀的監督者必須要掌握的是TWI手法的四大手法，具體是⑴工作的教法⑵人員的節省方法⑶改善的進展方法⑷安全。其中工作的教法是最最重要的手法。為了按順序對作業員諄諄教誨，Q.C.D.S.M相關方面可分4個階段5-2第1階段學習準備

★在車間里的會合場所進行事前說明①讓對方放松→說明工作的目的②對所指導的工作,聽取對方經驗→思考教法③利用要領書說明產品性能和重要特性第2階段說明工作內容★依照生產線旁貼的標準作業書，說明生產線全體①首先,自己做給對方看→讓對方明白順序

②按工序順序,邊說明目的邊教導③反復進行②的步驟→直到對方明白第3階段讓對方操作①先保持沉默讓對方操作→當場指正錯誤②讓對方按工序順序邊說明目的,邊操作

③讓對方反復操作,直到目的全部能確認為止第4階段指導之后確認①讓對方實際操作→指導者在旁邊確認②如果有什么不懂的事,到自己的地方來→教給代理人,以防自己不在時③定期地確認→觀察,聽取工作的教法(4階段)精通工作的教法并諄諄教誨，結果就能確保穩定的品質和安全。教誨方面的評價，就是看不良、工時是否穩定。

舉個常見的例子：某道作業產生了不良品，就會有監督者批評作業員無用，但實際的真因在于監督者自身的教法不好。

怪罪于他人的監督者是失職的！！(不充分就回去)要領書的責任嗎自己教法的責任嗎用何種方法來掌握工作的教法？為什么如此重要？(1)委托公司外的講師進行集合教育(2)以小組形式一起鉆研(自我啟發)(3)以熟悉教法(4階段)的經驗者為領導，相互鉆研來掌握手法即使方法不同，若不知道工作的教法的必要性，就無法進步！！

憑自身經驗，我想推薦的是(3)與有經驗者相互探討的方法。因為也是別人教給自己的，所有把自己所學到的東西直接向作業員指導時，可以用自己的語言、自己的心情與對方交流，從而能建立信賴關系。特別是在對新人作業員教育時，這種信賴關系是非常重要的要素。因此，有困難的事情、不明白的事情或是發生問題時，詢問和異常聯絡等都能關聯到車間規則的遵守。★教育指導不足，之后就會增加自己的工作！★教育指導力是車間活性化的武器！★不可輕視培訓！！！！方法6-1要領書要經常性地更改進行最新版的管理6-2學習會的方式①決定指導者、徒弟的職責，1工序一結束就接受建議，重復修改②交換指導者、徒弟的職責，讓全員實習演練③重要的是要不斷重復進行，直到全員都能接受為止④提建議時不用客氣，盡管發言，既是為了對方也是為了自己實際線中試行→利用午休，全員交替實施→所謂的桌上，指不同的立體形式徒弟容易看到東西、容易進行確認、站的位置等都要注意★實際來了需指導的新人后，請經常站在對方的立場去指導※若閱讀本書的您是管理者(科長、主任)，就要為小組設計「工作的教法」的研究場所，從而聯系到指導力的提高！！—掌握相互鉆研后的手法—運用接近于實踐指導的模擬作業臺的手法來組織學習會（要領書（（要領書要領書3工序2工序1工序材料成品（（（標準作業票（（模擬作業臺桌子放要領書(使用實際生產線的產品)學習會參加者·把指導者的指導內容中好的地方、差的地方做筆記，1工序結束一結束就提建議站在容易看到東西、聽到聲音的位置標準作業(與模擬線配套制作)打印用紙填寫工序No.夾具用瓦楞紙做(指導者)(徒弟)修正受到的建議內容，再次實施→再次受到建議不斷模擬，失敗-修改-失敗-修改7-14多能工培養

生產現場中，不同車間里必要的技能和知識是不同的。整理與車間配套的技能、知識，逐條評價作業員的現狀水平，謀求各個人員的水平提高，這是至關重要的。TPS中作為目視化道具來運用的「得星表」(得分表)TPS是從「制造產品就是制造人」開始的生產車間的目的是「如何低成本」「如何制造良品」→監督者的職責為此目的，唯有實踐、訓練人，著實地培養人量的變化引起工作的變化個人工作水平的提高對單調的工作厭煩，覺得無趣7-2—得星表的說明—(1)運用得星表，就能明確每個作業員的技術水平在哪個程度①提高作業員挑戰自身技術上升的熱情②監督者在了解技能不足的內容后，確認日常作業狀態對只在一處作業的作業員，委任他支援的職務③訂立培養計劃，用于提高個人能力的指導(2)所謂的得星表是什么呢→評價基準和個人技術能力評價技術水平區分為4個階段，按每道工序、按每個人明確化①②④③得星表的4個階段①②④③①②④③評價基準表1人能進行作業(品質確保)能按預定進行作業(生產率)能指導別人(指導力)能對應小異常(作業調整)(目標姿態)(A作業者)技術能力評價1工序能力2工序能力·按不同工序進行評價→使弱點目視化(首先，有必要把作業員的水平確保在③)①②④③雙環公司(例)步驟標準作業票作業要領書檢驗測量技能換刀換模★為了能滿足各個車間的Q.C.D就要？7-3(3)培養計劃→為了成為多能工而有計劃地進行指導未達能力(弱點)已經能目視化了。確定好培養的計劃月份后開始指導培養計劃①②④③①②④③(A作業者)1工序能力2工序能力當前目標是達到③QCD穩定★從現狀評價的低水平開始實施指導計劃A作業者要從②能按預定進行作業開始填寫計劃月份6月末7月末8月末向A作業者說明，直到他能認同后實施指導8-1—制作生產線全體的得星表，有計劃地培養—

要想評價作業者全員的水平，監督者自己先要學會判斷如何去注意日常中的所得成效(品質)、產量(生產率)和安全。

—生產線全體的得星表的制作方法—

現有實力的評價及使其達到③的計劃圓圈中的數字表月份作業者作業工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序A作業者B作業者C作業者8576746589756(注)是現在的專任工序是指導計劃是達成月份★上面所記例子的計劃目的是：當量減少，只要2人作業時，為了使對應可能而把B作業者、C作業者培養到水平③。量的變動=配員的變更…不使品質、生產率的水平下降是關鍵多能工的培養是監督者的職責7弱的工序弱的員工8-2作為監督者的思想準備

監督者不能只是散漫地消化每天的業務，要經常意識到目標與現實的差距并行動。為了激發作業員提升自己水平的熱情，也需直接去與他們接觸。★不斷擴充應掌握的技能，培養成為多能工。絕對不能忘記：培養的最終目的是品質、生產率的穩定和安全的確保。—實踐時的要點—①生產線全體的得星表要貼在生產線旁的監督者管理板上，有計劃地實施②根據自己車間的業務內容，評價基準表所表現的重要技術是不同的，所以4個階段的評價要吻合該生產線的項目③指導教材要事先制作好想方設法制造低價、良好的產品要始于員工培養，終于員工培養9-15檢驗作業臺用于徹底管理首件、定檢、末件的道具

集齊全部的檢驗要領、規格、檢具，為了確保生產線的最終品質而設置的即檢驗作業臺。另外，所附加的管理內容不僅要有作業員的保證，也需實施監督者的double·check、設置保證確認的殘置臺。檢驗作業臺的制作、設置上的要點★各工序的檢驗(要領書上所標識的管理項目)是為了保證不同生產線的最終品質，牢記于腦而進行設置的。9-3

針對產品的重要特性和下工序流出不良的管理項目，不僅要實施作業員的檢驗，也要實施監督者的檢驗doublecheck通過double=2重檢驗來保證品質9-2項目①檢驗臺的運用規則(標準)檢驗作業臺(包含殘置臺)檢驗作業臺設計(制作)的必要項目(作業者的職責、線長的職責、殘置規則等)殘置臺運用規則標識項目②殘置品放置場所(首件、定期、末件)(保管到下次的測量頻度為止)項目③終檢時必要的測量工具的放置場所(測量工具登記表格)項目④檢驗規格及登記用紙(按產品類別分文件夾SET管理)通過double·check依賴盡早地聯系作業員，防止出錯我的提案10-1檢驗臺的運用方法(1)首件、定期、末件的管理殘置臺的使用方法首件是指…即將開始作業時，為了判斷是否可以連續生產而進行品質確認。

首件包括刀具更換、換模、人員變動后最初生產的產品定期是指…在要領書規定的間隔(200個里1個或2H里1個)內進行品質確認。其目的在于

①確認首件到定期所生產的產品是否是合格品末件是指…作業結束時，對之前所生產的產品是否是合格品進行品質確認。②和首件一樣，判斷是否接下來可以連續生產10-2殘置臺的使用方法(制作方法)首件作業開始刀具更換人員變動定期10：0015：00末件作業結束特別管理(1)根據要領書上規定的頻度，把相應時間點的產品放入指定位置(作業者的職責)

作業員自主實施品質確認，放入相應位置(2)監督者對放入的產品進行再度檢驗(班長、科長的職責)

防止作業員的檢驗失誤，通過double·check

來確保尺寸(3)通過殘置，當發生品質問題(尺寸不良)

時就能明確地區分不良品發生的時間用于發生品質問題(大批量不良、下工序流出不良)的項目，直到穩定為止進行確認！！10-3(2)檢驗臺的配置場所①②③④⑦⑥⑤①檢驗臺生產線管理板①檢驗臺…確保成品品質②工序內檢驗臺…確保工序中途的特性②工序內檢驗臺在產品保證檢驗臺上需要保留測量記錄，故需設置收納測量記錄表的架子記錄表要按產品類別準備好，和檢驗規格成套保管

要制作成能進行作業員記錄、監督者記錄的樣式

從工序中途的檢驗開始

對工序中途應檢驗的特性，設置必要檢具→設置場所：在工序(設備)間設計、制作小型檢驗臺檢驗臺如左圖所示★檢驗是在工序內打造品質的「證據」，要正確記錄并保管記錄請大家正確地運用作業臺吧11-16目視化的代表性ANDONANDON作為「目視化」的道具，是TPS本質的濃縮讓生產車間的管理、監督者不論在哪個位置，都能了解車間狀態，并在異常時即刻采取行動的道具。ANDON的性能(構造)極其簡單，但本質卻寓意很深，需要事先對其理解。本質-1問題的即時明示·通告本質-2ANDON亮起的「責任」和「權限」是需擔當的作業—本質由3個方面的要點構成—

通告生產線中問題發生的「事實」，共同了解問題

使發生的問題毫無隱藏、暴露無遺

使車間負責人不論在何處都能「看到」，設置在易看到的位置做大點

不只是進行規定的作業，也要負起「發現異常」時通知的責任發生異常和問題的場合，停止生產線的「停止運營」是TPS中的精髓！！★一般覺得停線后生產率就會下降，為避免此類狀況，就不停線了，讓它生產出不良吧！TPS認為制造出不良品更是問題→因此作業員要有停線的勇氣！！！11-2本質-3要以團隊形式致力于問題的解決作業員看到ANDON亮起后就要開啟發生問題的生產線的燈，監督者看到后要立即趕到，當場商議對策并實施解決問題不需要擔當線的負責人個人承擔，以團隊形式集合智慧以盡早解決才是重點※所謂的團隊并不是形式上編成的小組，而是要求車間全體的管理、監督者考慮到自己的車間，團結一致、齊心協力不能把「目視化」理解錯誤！不能簡單地說目視化=ANDON！！若對象沒有「去看一下」的意識，那即使ANDON亮起也無任何意義「目視化」的基本是，無關當事人的意志，必須要制造出「映入自己眼簾」的狀態！作業員開啟ANDON線長、班長即刻行動管理者確認內容，并采取對策12-1設置的注意點1以產品種類和作業員為開端，根據管理、監督者的水平，或是保全部門等援助生產部門的其他部門的力量的不同，「目視化」的對象也會發生變化。要努力牢記這個說法。2讓全體員工理解ANDON的設置目的、性能，重復教育指導3希望根據公司和車間情況，探討應該通告的項目后進行設置(表現)—ANDON的設定方法—ANDON的設置目的是，異常·問題發生時要停線，即刻通知管理、監督者，作為道具來運用。若能滿足這種性能，那不必拘泥于何種形狀，只要適合自己的車間就可以了→只是模仿是運用不起來的！！不模仿其他公司，設置成適合自己車間12-2(1)用于總裝線等生產車間較大的場合的ANDON異常停止線的狀態工序No.零件缺料設備故障品質異常作業結束123456123456停線(紅)呼叫(黃)(2)1個監督者負責3～5條對象線而設置的ANDON故障品質供料缺料換模通道懸掛在不論什么位置都看得到的通道上面通道目視化+耳聞化(在監督者到來前放音樂)(3)以生產線為單位而設置的ANDON(徹底地做足工夫)通道換模品質故障不同顏色分別對應不同呼叫內容，車間內的設置要統一設置場所：利用生產線的最后工序或初工序的設備，設置在從通道處能看到的位置為能設置適合自己的，請理解以下內容12-3※廠長、科長看到燈亮了也視而不見走開了，如此一來，員工都不會去遵守，ANDON的目的也就達不到了要徹底運用

中國企業常常認為設置ANDON了即可，故往往在以生產線為單位處設置了(2)例中的ANDON。這種車間很多見，我們不能僅是為了美觀而設置。

僅是設置卻不去運用的車間很常見就讓ANDON亮著，沒人去對應處理必須要徹底地指導教育(注意事項)13-17生產管理板生產管理板是日常管理3件套的標識①標準作業票‥‥工作的分配方式的決定②品質管理‥‥‥工序內不良發生狀況③工時管理‥‥‥單個工時的實際值3件套使不良·工時的實際值目視化，相關人員無論誰都能參與改善以生產線為單位設置，每日管理線的實力的道具張貼標準作業票，使作業方法目視化，無論誰都能參與改善13-2生產管理板(3件套標識)作為管理的2大支柱有效性的結果①品質管理—工序內不良率②工時管理—單個工時(分或秒)標準作業票(現場管理的根基)★和作業要領書配套，生產現場的管理2大支柱的管理稱為生產管理板或生產線管理板來運用品質管理表格品質日報的運用

管理項目計算式工序內不良率=(不良數÷生產數)×100%工時管理表格工時日報的運用

管理項目計算式(每個產品的工時實績分2個管理項目來管理)總工時=(開工時間(分)×人員)÷生產數實力工時=(生產時間(分)×人員)÷生產數返修品+報廢品設置該管理板的原則13-3

(1)作業員要遵守標準作業·作業要領書(異常時ANDON亮起)(2)線長要記錄異常內容，處理不良品，記錄停線時間(分類別記錄)(3)班長要填寫品質日報·工時日報→在第2天作業開始前填寫對分類的各個項目分別記錄，根據計算式計算，填寫每日推移圖

對超過目標值(目標線)的異常值要畫上(4)科長、班長要每天一大早就去確認在自己擔當范圍內的管理板

有異常值標記的，要進行分析、處理并思考對策

→傳達給班長、線長每個人都必須遵守生產管理板運用的職責分擔14-1日常管理的道具品質日報·工時日報的說明1以類別項目為基本，實施不良降低(目標管理)活動的日常管理道具品質日報目標管理不良率管理分類別的不良項目不良的分類別管理不良率管理不對報廢的不良品進行管理★請包含返修品(返修是針對不良品)會牽連到大的錯誤14-2日期1234567不良%0.831.142.041.481.831.491.46不良數101523182216104生產數1200131511251212120010687120人為不良A323637324B214221111C21102217設備不良D2431345736E321132211F103145215流出不良G00003003H000000000.51.01.52.02.5%0.831.142.041.481.831.49科目標1.5%原因是？處置是？…填寫原因是？處置是？…填寫—表格的制作方法(填寫方法)—超過管理目標1.5%的異常值要科長負責想對策第1周平均值=×100%=1.46%1047120→以周為單位匯總，對比目標值平均值超過目標值時科長要把它作為重點管理線，從下周起實施特別管理活動—由記錄判斷行動—高不良散亂地發生(人為不良)是標準不好？是指導不足？★作為班長，以即使出現1個也要報告的現地、現物、現認，追查原因慣性不良每日發生(設備起因)每日的各個項目都超目標值★需徹底追查真因、找對策判斷為科長的防止再發對策沒有充分實施下工序流出不良是嚴重之事科長負責找防止再發生對策各項目的不良發生幾個時要行動。超過設定數就畫進行原因追查對明確記錄的不良項目這些過去數據進行判斷，提前決定管理項目原因分類為人為、設備→對人為原因要按類別項目進行追查，然后處理

人為不良是線長、班長的業務責任，令其采取行動

設備不良，則要求科長在花時間去想對策，去分析，與相關部門商議來對應要點①目標管理：超過目標線要點②個數管理：超過設定數14-3◎品質日報不只是用來記錄的，也是使不良對策目視化

的工具，相關人員必須要履行相應的責任。特別是科長要靈活運用線長、班長所努力做的記錄目視化是對策的道具★舉個常見的不好的例子，數值、推移圖是畫了，但此外沒做任何記錄。科長沒有做任何事情這個事實就變得目視化了，應該感到羞愧體現管理者的怠慢的目視化這是最羞愧的姿態15-1帶著這個尺度，運用「每日的工時管理日報」使問題點顯在化(目視化)，實施改善，達成預定目標值2運用工時日報的降低工時活動給生產部門的目標值勞務費降低現狀目標工時降低現狀目標★對生產部門而言，目標成本的降低是給與1個產品幾分幾秒去生產較好！秒→1個工時

(目標尺度)！15-2日期12345671個工時總工時1.201.361.281.181.351.341.28實力工時0.950.911.060.951.071.121.01線開工(H)810889851人員數333333(3)總時間時243024242724153分1440180014401440162014409180生產數1200131511251212120010687120停止要因換模停止308050404030270缺料停止404040120C304030303030190D40301080線停止H1002008010011070660停止總H30060024030033021019800.91.01.11.21.3分—表格的制作方法(填寫方法)—1.201.361.281.181.351.34平均1.280.950.911.060.941.071.12平均1.01總工時實力工時總工時目標1.15實績平均1.28浪費的停止時間→提高了成本需采取停止要因對策不允許存在實力值的差需查明被隱藏了什么問題從總時間中扣去了停止要因(時間)，故不可發生波動！！線開工(H)是生產線運作的時間，總時間是花費在生產上的人員時間(工資支付對象)對每天發生的停止要因必須要實施改善活動一旦停線作業員就無法工作，這只是提高了勞務費而已實施重點指向的改善活動(科長、主任的職責)要點②總工時與實力工時之差管理要點①目標管理：超過目標線要點③分鐘管理：超過設定分鐘數15-3—科長、主任的責任活動—★對于工時管理，要在推移圖上表現總工時和實力工時，著眼于其差距和波動

對于差距，要分類別記錄停止要因，應該以針對問題點的改善為重點指向★對于實力工時，發生了波動就說明沒有按標準作業票進行作業

觀察這種無法進行重復作業的作業狀態，查明原因17-11培養覺察浪費的人員任何一個公司都堆放著浪費，但覺察到浪費的人則少之又少。不覺察浪費就無法聯系到改善。培養覺察浪費的人員是優先之事!!

隨著市場的變化，企業間的競爭是日益激烈。僅僅是經營者的成本活動、品質管理活動已無法對應這種變化，大家都了解「浪費不是為了誰而存在的」。現在正需要全體員工一起協助，致力于排除浪費的活動。17-2

—試著思考浪費是什么—★浪費，復雜點講是不產生附加價值。簡單說，就是不賺錢的作業！！原本的成本+浪費=售價你愿意買這種商品(價格)嗎？浪費可以分成4大種類分類(1)…時間上的浪費①即使想生產也無法生產的等待浪費②使用工具作業時尋找必要的工具上的時間浪費③實施多余檢驗的浪費分類(2)…制造過剩、采購過剩的庫存浪費①材料、部件采購過剩的空間浪費②增加庫存管理的管理人的浪費③不斷積累庫存的浪費④為了收容而設的收容箱的浪費分類(3)…發生不良時的資金浪費①廢棄不良品的材料浪費②返修不良品的二度檢驗浪費③挑選良否的浪費和追查原因的時間浪費分類(4)…作業時的動作浪費①指導不足導致的步驟、動作浪費②由于夾具沒有設定好，重新進行操作的作業浪費③步行距離的浪費市場流出不良的信譽下降是最大的損失。★不帶著問題意識去看車間的話，就會疏漏這4大類浪費。很少有企業為發現浪費而進行特別訓練。培養覺察浪費的人員是需有耐性、持續進行的事項18-1—培養能覺察浪費的人員的方法—(1)致力方式→可以從簡單地把復雜的事做出來開始·碰頭會·填寫天數·切斷處理·漏油·換箱·準備工作(換模)·刀具更換·安裝、拆卸·檢驗(加工、安裝)正味作業換模時間不良對策故障對策3高級者改善1初級者改善2中級者改善(一看就明白的浪費)(必須要運用問題解決的步驟的浪費)(找到浪費后必須要分析的浪費)線外作業主體作業附帶作業18-2(3)有計劃地、很多次地重復，培養這種覺察力①3分鐘發散思考法是以主任、科長為主體，當以小組為單位進行早訓時可以配合實施。②10分鐘10個改善方案創造法是以個人為主體，故無論何時，只要自己確認日程、工序后便可實施。但正因為無論何時都能實施，若自己偷懶，就變成無論何時都不實施了。培養高覺察力·思考力的人員，就要先提高自己的運用和實踐行動力！！(2)通過訓練，提高對浪費的覺察度①進行3分鐘發散思考訓練

以小組形式開展，在各種各樣的會合開始前，每次提出一個主題，讓大家集中思考3分鐘，然后依此發表想法。聽取他人的想法，使思考的方式多樣化②進行10分鐘10個改善提案的創造訓練

直視車間(工序)，練習10分鐘里提出10個改善方案，方案的內容深度越深越好。由最初的提高發現問題能力開始。生產車間里躲藏著浪費，也被隱藏著浪費

試著思考有問題就能真的發現問題，總不去觀察則即使動腦也發現不了問題。19-1★中國一般企業的姿態發生7大浪費的場所→車間巡回時覺察浪費的要點（外協進貨場所零件放置場所客戶檢發貨放置場所①（②（③成品放置場所出貨場所①制造過剩的浪費②等待的浪費⑥動作的浪費⑤庫存的浪費③搬運的浪費⑤庫存的浪費④加工的浪費⑦不良的浪費分斷的工序采購過剩的浪費這種現狀下對浪費改善的話，效果是很難體現的2車間巡回中發現浪費的要點覺察7大浪費和人的動作浪費的要點19-2首先要優先對TPS的基本，即生產體制著手改善★TPS的基本姿態更易追查7大浪費的體制（外協進貨場所客戶檢發貨①②（③集貨場所①制造過剩的浪費②等待的浪費⑥動作的浪費⑤庫存的浪費③搬運的浪費④加工的浪費⑦不良的浪費流暢化生產線采購過剩的浪費零件架成品架(1個流生產)對能體現浪費方面的改善效果的7大浪費，要徹底進行改善是當前任務生產線實現了流暢化，浪費就目視化了19-3—7大浪費的改善方案—7大浪費及內容改善方案①過剩的浪費

作業進度快

·工序流暢化·同期化·持多工序作業②等待的浪費

想做也做不了

·持多工序作業·設備U字布局·作業再分配③搬運的浪費

距離長、暫放多

·考慮全體布局·設定搬運規則④加工的浪費

切削空氣，空傳

·傳送量的最小化·加工費的消減⑤庫存的浪費

必要以上、無標識

·JIT生產·縮短換模時間·合適的生產指示⑥動作的浪費

步行、除切削粉塵

·標準作業·邊走邊作業化·開關的自動化⑦不良的浪費

返修、分選

·工序內打造品質·管理道具的運用不牢記這些項目的話，即使去看車間也不能發現問題精通這些內容后，你就能成為一流的管理者動作的浪費是線長、班長最需去致力消除的浪費20-1觀察的要點：看物、看身體、看眼、看手、看腳

以這5個項目為重點，養成觀察的習慣，為使作業員能輕松、有節奏地作業而進行改善·指導，這是監督者改善的最初階段。身體的動作消除身體的姿勢變化①有沒有向后回頭、向前弓腰②有沒有踮起腳、十足地伸開手③有沒有拿重物的作業，有沒有拉拽作業→工序移動時花工夫！！物的動作平行、直線移動是原則①物有沒有上下、左右、前后的移動②有沒有翻轉、方向調換③有沒有取放、暫放討論設備布局時請加入這些方面后做思考—發現人的動作浪費的要點—集合人的動作，細致觀察，聯系到改善和指導(監督者最初需致力的事項)線長、班長需致力的課題20-2眼的動作眼睛有沒有東張西望①有沒有尋找或選擇物、工具等→固定位置放置、固定位置拿取②有沒有因看不清而需進行確認的③有沒有需要用眼去做安全確認的動作手的動作有沒有雙手作業、保持作業①有沒有一手持物、一手保持的手夾具②有沒有更換持物方式，有沒有因難于拿取而重新操作的作業③動作結束之際，對下工序是否有效腳的動作有沒有徒步走動、步調錯亂地走動①有沒有收回半步、踏出半步的動作②有沒有站著停住的時候③有沒有踩踏臺的作業、需要留心立腳處嗎設置踏臺時需花工夫！調整設備高度上需花工夫！！！→若能精通這5個項目，那您就成為改善的專業人士了！21-13換模時間的縮短縮短在不開工時間中占最大比例的停線項目時間是提高生產率的關鍵

中國一般企業中，每次換模花1小時、2小時是理所當然的，甚至會超過4小時，問其原因時，就會有人滔滔不絕地搬出一大堆理由。

很多管理·監督者認為換模花時間是自然的，為了提高生產率就要減少換模次數，因而絞盡腦汁想辦法。結果往往制造出超過必要量的產品，庫存如山般堆積著，下工序需要的東西反而沒制造，只是評價著自己車間的生產率(1天生產幾個)。這就把生產率的意思給理解錯了。請改變思維方式，致力于換模時間的縮短吧。★生產線要配合銷售情況生產，即只生產賣掉的產品、賣掉的量→這是最大的目的，最好的生產方式！！認為費時間是理所當然而放棄，就抓不準改善的傾向，僅是繼承挑戰的方法21-2(TPS中要致力于生產的平準化，當然就需要換模改善)8HA產品6HA產品2H2HB產品4HA產品2HB產品2Hc產品2H2H生產H無換模換模(1次)換模(2次)換模時間生產時間(規定時間)加班時間★換模和生產率的關系若需換模，因為受生產時間壓迫，為確保產量就需加班不想換模，于是集中生產，庫存堆積如山1種產品增加了換模，每天生產后工序需要的產品2種產品3種產品換模和產品種類要滿足后工序就要增加生產時間(加班)，這是自己車間的負面影響因此，即使多次換模，為了不使自己車間的生產率下降，只有縮短換模時間A產品A產品(8H)B產品生產H無換模換模(1次)換模(2次)(9H)A產品B產品C產品A產品B產品C產品(9H)(8H)換模(2次)目標是單一換模（1次10分鐘以內）進一步縮短了1/2縮短換模時間后，管理·監督者即使換模，也能每天生產后工序需要的產品(3種)

換模變得簡單，作業員也不會嫌麻煩縮短目標先減半→挑戰2次換模(雖換模2次，卻在1次的時間內完成)挑戰之前的1/2再減半→2次換模(1/2的時間進一步縮1/2)換模1/2挑戰挑戰之前的1/422-1

為減少工序間庫存，及時化地向后工序供應必要的產品，就會增加換模次數。換模時，生產停止，也就無法提高產量。既不使生產率下降，又要增加換模次數，那就只能如前頁所陳述的，必須要縮短換模時間！！縮短換模時間，盡可能使時間無限地接近“0”！！換模時間現狀1/2挑戰單一挑戰1分以下挑戰一觸即可挑戰單一換模是一流的！10分鐘以內/1次！首先應該挑戰的是縮短現狀時間的1/2換模改善是今后大家的最大課題第1目標1/2挑戰換模改善的應對22-2—縮短換模時間即要考慮換模內容—外段時間內段安裝時間調試時間停線時間A產品生產結束B產品生產開始本來不停線就能很好地作業→進行事前準備通過測量，為使能達到滿足規格的尺寸而調試的時間（線停止）(連續生產開始）只有停線才能進行的作業→需要改善夾具雖然必須要求停線，但可以考慮移到外段去做換模停線總時間外段時間+內段時間+調試時間=外段時間內段安裝時間調試時間停線時間·事前準備作業(換模準備的ANDON設置)縮短階段-1事前準備化—改善活動的各階段—外段時間內段安裝時間調試時間縮短階段-2把內段換模轉移到外段階段-3調試時間的縮短階段-4內段換模時間的縮短通過階段12，使1/3化成為可能！！改善的致力方式★換模不是每天都進行的，故現在的現狀調查很困難！請靈活運用錄像機，重復觀察，致力于改善下次詳細說明！縮短1/3請大家即刻去挑戰1/3吧23-14PDCA管理的周期為了合理、有效地達成提高品質·生產率和確保安全的目的，著實地循環PDCA，這是管理的基本—設定目標，為100%達成該目標而運用的手法—★守衛行動是稱不上改善活動而讓大家去著手應對的★進攻行動→基于VISION達成年度目標→進攻帶來進化，較為容易！守衛行動是千篇一律的，實力會不斷退化→守衛是很難的！！！

大家現在面對怎樣的問題要進行管理周期的循環呢，是怎樣的對象課題呢本？本來，若能維持現在持有的標準·規則便能達成目的，與這種水平相比，就能進行使不好的狀況(結果)回到原狀的改善嗎？—試著思考去達成課題和解決問題—守衛行動(退化)實力值進攻行動(進化)(水平)目標姿態現在實力值實態水平(課題達成)(問題解決)能維持現在持有的標準·規則·設備等的水平(100%遵守就可能達成)時間的流逝回到原狀的活動23-2★不論什么場合，維持活動(守衛行動)、改善活動(進攻行動)要循環PDCA的周期是沒有變化的—讓我們復習一下PDCA管理的周期—Plan(計劃)→Do(實施)→Check(確認)→Action(處理)持續循環管理的周期改善活動改善活動維持活動維持活動管理的水平目標姿態時間生產線的水平提高此圖2次循環了管理的周期(處理)A(計劃)P(確認)C(實施)D管理的周期

維持活動是指為保持改善效果，清楚地確認有否遵守標準的修改活動QC診斷戴明的循環周期24-1步驟確認要點評價①有確保顧客所期望的真品質特性？②是否明確品質和5M(機械、人、材料、作業方法、測量)之間的關系？③標準書(作業標準書、操作標準書、QC工序表等)制定了嗎？④能正確理解標準書嗎？⑤標準書的制定、修訂、管理手續是否已定？⑥作業標準有否聽取技術部、品質保證部負責人及部下的意見后討論？⑦作業標準中有否加入能實施的作業方法、關鍵點、過去不良項目等？⑧是否規定了設備，夾具，計測器的處理方法？⑨發生異常時，有相對應的處理方法、聯絡地點嗎？⑩作業標準的內容及標準作業的意義是否有受過充分地教育訓練？①按標準正確實施作業了嗎？②按標準的材料、機械、夾具、計測器等都備齊了嗎？③已做到把作業員的能力、適應性都考慮在內的作業分配、布局了嗎？④照明、換氣、溫度是否合適？PD工序管理的自我評價表(PDCA的確認要點)24-2步驟確認要點評價①能按指示進行作業嗎？②檢查表、管理圖等QC道具是否活用并作核對呢？③不僅結果，就其原因也作了確認嗎？④監督者定期巡查現場了嗎？①明確了判斷異常的基準了嗎？②發現異常時的聯絡人、聯絡方式、處理擔當者、負責人都有規定嗎？③針對工序異常，及早采取措施了嗎？④追究發生異常的原因是否充分？⑤是否設定了防止再發生的對策？⑥是否設定了防范于未然的對策？⑦是否采取了防錯的相關對策？⑧是否修訂標準，能緊急處理并抑制發生嗎？CA通過自我評價,使PDCA的弱點清晰地顯現!!請循環戴明的周期吧25-15為什么、為什么的重復追查真因，就要重復5次為什么，使對策的頭等要點顯現

生產車間的問題解決很難，委任給經驗豐富的人較好。這種不正之風正在滋長。若只把問題解決委任給有經驗者，就無法提高車間全體(全員參加)的改善熱情。即使是經驗淺顯的人也有追查出原因的可能。為此，需要靈活運用“為什么”×5次的手法。

「重視事實」是消滅不良的原則！★探求異常和問題點時，若看錯了本質(真因)，那相同原因下的異常和問題就會再次發生。舉個常見的例子，手機接到車間異常的聯絡，但連車間也不去，只是電話兩頭重復著問與答，進行指示。這是我們經常能看到的。但這樣真的能使事實(真因)顯現嗎？請捫心自問。！25-2TPS中，解決諸問題的基本行動是三現主義★追查異常·問題的本質(真因)，一收到聯絡就要趕到車間現地現物現認三現主義仔細觀察現物，探聽發生狀況

勿忘追查真因的精髓，冷靜地分析若對不良的現物模棱兩可就稱不上是現認現地和現物上有解決所有問題的啟示,之后便能進行現認

即，

重復5次“為什么”就能到達真因！！★”為什么