第一章簡答題1管理的二重性對于提高我國企業管理水平有何啟發？管理的二重性是指管理兼具自然屬性和社會屬性。管理的自然屬性為我們學習、借鑒發達國家先進的管理經驗和方法提供了理論依據，使我們可以大膽地引進和吸收國外成熟的管理經驗，以迅速提高我國的管理水平。管理的社會屬性告訴我們，決不能全盤照搬國外做法，必須考慮我們自己的國情，建立有中國特色的管理模式。2．如何理解管理的科學性和藝術性？管理是對事物進行觀察后做出的判斷，這種判斷具有規范化和合理化的特點。管理的科學性首先表現在它極大地推動和促進了生產的發展和管理實踐的發展。其次，管理學的許多內容可以提煉為科學知識體系。管理的藝術性，在于科學所無法反映的管理內容和行為。管理的藝術性首先表現為管理需要人的直覺，經驗和洞察力的運用，需要創造力，不能機械照搬。其次，管理過程中有些問題在客觀上是難以精確并量化的。完美的管理應當走科學性與藝術性結合的道路。管理活動具有哪些基本的職能？各職能間的關系是怎樣的？計劃職能，組織職能，領導職能，控制職能。其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；組織、領導和控制職能，是有效管理的重要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。四項職能相互聯系、相互制約，共同發揮作用，保證管理活動的效果和效率，高效地實現組織目標。如何理解管理學是一門不精確的學科？在已知的條件完全一致的情況下，有可能產生截然相反的結果。這是因為管理活動本身受到各種各樣的不確定性因素的影響，而且管理是與人發生關系，人們的需要、動機等心理因素又不一樣。在這種復雜的情況下。它本身無法找出更有效的定量方法使管理更加精確化，只能憑借定性方法或利用統計學的方法來研究管理方法、另一方面管理學在認識管理活動的內在規律的過程中所形成的概念、原則、原理、方法和制度都是從管理實踐經驗中抽象概括和總結的，由于認識上的缺陷，不可能百分百的準確，也不可能運用精確地科學的方法加以驗證；因此人們在應用它指導管理實踐中還必須充分發揮個人的經驗和技巧。因此，管理是一門不精確的學科。管理學的研究方法主要有哪些？案例調查法，歸納演繹法，比較研究法，協同研究法如何理解明茨伯格的管理角色理論，這一理論對于現代管理工作者主要有哪些啟示？明茨伯格的管理角色理論將管理工作劃分為三大類共10種角色：人際關系方面角色分為掛名首腦、領導者和聯絡者，信息傳遞方面角色分為監聽者、傳播者和發言人，決策制定方面角色分為創業者、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。得到的啟示是，管理者角色的劃分對實踐中管理工作的分配有重要意義，而且有助于管理者在工作更加明確自己所扮演的角色，實現有效管理；十種角色互相聯系、密不可分，一個管理是各種角色的結合體，管理者要根據實際情況給予每種角色不同程度等的關注，提升自己的管理能力。說明效率與效果的區別；分別找出一家高績效和低績效的組織，分析兩者為什么會有如此差異的10個原因。第二章簡答題泰勒的科學管理原理內容主要有哪些？如何評價泰勒的科學管理原理在管理科學發展史上的地位？科學管理的中心問題是提高勞動生產率工作定額原理能力與工作相適應標準化工作原理有差別計件工資制計劃與執行相分離實行“職能工長制”工人和雇主兩方面都必須進行一場“精神革命”科學管理理論在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學；積極主張勞資雙方的精神革命。但也存在一些缺陷，如過于重視技術，強調個別作業，而忽視企業的整體功能；研究視野只局限于車間生產作業層面；把人單純地看成“經濟人”。簡述法約爾一般管理理論的主要內容。企業活動類別與人員能力結構，經營活動可以概括為6大類：財務性、技術性、商業性、會計性、安全性、管理性活動。②管理的14條原則：勞動分工，職權與職責，紀律，統一指揮，統一領導，個人利益服從集體利益，合理報酬，集中，等級鏈與跳板，秩序，公平，人員的穩定,首創精神，集體精神。③管理工作的五大職能：計劃、組織、指揮、協調與控制。統一領導與統一指揮有什么區別？統一指揮是指無論什么時候，一個下屬都應該而且只應接受一個上級的命令。統一領導是指凡是具有同一目標的全部活動，僅應有一個領導人和一套計劃。統一指揮必須在統一領導下才能存在，但并不來源于統一領導。簡述霍桑試驗的主要過程及各階段的基本結論。工場照明試驗——在試驗期間，工人們得到了專家的尊重，由此而形成的良好人際關系調動了工人們在勞動過程中的積極性。繼電器裝配室試驗（又稱“福利試驗”）——被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用；成員間良好的相互關系。大規模訪談——發泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。電話線圈裝配工試驗——工人們心目中“合理的日工作量”低于管理當局所擬定的產量定額；在正式結構中存在著兩個小集團即非正式組織。第三章簡答題如何理解“環境是企業生存和發展的土壤”？從宏觀上來講，任何國家的政府為了解決本國的社會、政治、經濟問題，總是要制定和推行一系列方針、政策。企業應順應潮流，才能發展壯大，否則被動甚至破產。從微觀上來講，企業經營的一切要素，包括原材料、能源、資金、勞動力、信息等都要從外部環境獲取，離開了外部環境，企業就會成為無源之水，無本之木。組織的一般環境包括哪些方面？組織的具體環境包括哪些方面一般環境包括政治與法律環境，社會文化環境，技術環境，經濟環境。自然環境。具體環境包括競爭對手，用戶，供應商和特殊利益群體(工會、消費者協會、社區、環保組織等)。什么是PEST模型？如何應用這一模型對組織環境進行分析PEST模型是指從政治法律、經濟、社會、文化和技術的角度，分析環境變化對本企業的影響的一種方法。P(Politics)—政治及法律環境把握政治法律環境及其發展趨勢，捕捉有利時機，確定限制條件。E(Economy)—經濟環境考察居民收入水平、通貨膨脹走勢、貨幣供應量與利率、產業結構的變化、原材料和能源供應。S(Society)—社會與文化環境可從人口、消費行為、價值觀、風俗習慣、信仰等方面考察T(Technology)—技術環境為什么要對組織環境的不確定性進行分析？通過對環境的不確定性分析，一方面要求管理者能夠積極地適應環境，尋求和把握組織生存和發展的機會，避開環境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能只是被動地適應環境，還必須主動地選擇環境，改變甚至創造適合組織發展的新環境。一般來說，在低不確定性環境下，有利于組織納入規范化、制度化管理，在高不確定性環境下，組織更需要實施變革型管理。第五章簡答題1.為什么說決策是管理的核心？決策是貫穿管理活動過程始終的基本活動。決策時管理者經常碰到的問題，加上組織內外環境的多變，使得決策問題更加重要。決策的正確性與科學性關系到企業的發展。決策是計劃的先導，決定計劃的質量和有效性。決策是管理藝術的一個重要組成部分。決策是創新性思維勞動，體現高度的科學性和藝術性。為什么說決策遵循“令人滿意”的原則？在大多數情況下只能運用滿意化決策準則，即只要求將既定目標實現得足夠好、達到令人滿意的程度即可。以滿意而不是最優作為評判方案是否可取的準則，使復雜的決策問題能簡單化、時效化處理。首先最優決策的基本條件有：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執行結果。但在現實中，上述條件往往得不到滿足，具體來說：很難收集到反應一切情況的信息；只能制定數量有限的方案；預測與實際有出入。所以決策遵循“令人滿意”的原則。3．什么是程序化決策？什么是非程序化決策？他們有哪些主要區別？程序化決策又稱為規范化決策，是指經常重復發生、結構清晰、能按原定的程序處理方案和標準進行的決策。非程序化決策是具有極大地偶然性和隨機性、很少重復發生、結構不清、無先例可循且具有大量不確定因素的決策。程序化決策涉及的是例行問題，非程序化決策涉及的是例外問題。4．簡述德爾菲法德基本特點。匿名性；多輪反饋；收斂。找一個你熟悉的組織，應用WOT矩陣進行分析與決策。6．假設你所在的公司擬制訂一項新的營銷方案，要求該營銷方案能夠突破傳統性思維，公司總經理決定由你來具體組織一次頭腦風暴式會議，邀請相關人員參加并發表意見作為會議的具體組織者，你將如何來組織該次會議？請你給出有關該次會議的具體組織方案。簡答題計劃與決策有什么區別與聯系？區別：需要解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同成員在一定時期內行動任務的具體安排。聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起。簡述計劃的特征與作用。特點：目的性、先行性、普遍性、創新性、經濟性作用：計劃是管理者指揮的依據；計劃是降低風險、掌握主動地手段；計劃是減少浪費、提高效益的方法；計劃是管理者進行控制的標準。簡述計劃的層次體系的內容。計劃工作是對未來的行動進行安排和部署，可以看為一個由上而下的層次結構。目的或使命：組織存在的原因和理由。目標：組織活動要達到的結果。戰略：為實現目標確定的組織行動方向和資源配置綱要。政策：用來指導和溝通思想與行動的方針和規定。規則：針對具體場合與具體情況允許采取特定行動的規定。程序：活動的時間順序。方案：涉及目標、政策、程序、資源安排等的綜合計劃。預算：數字表示預期結果的一種計劃。什么是計劃工作的目標？確定目標應包括哪幾部分？計劃工作的目標是指組織在一定時期內所要達到的效果。確定目標應包括①指導資源最合理的分配；②充分發揮全體職工的積極性和潛力;達到經營活動的最佳效果；④促進組織內部團結成一體，對外享有良好的聲譽。簡述目標管理實施的過程。第一步是制定目標，包括制定總目標（高層領導必須認同總目標并承擔責任）和總目標分解（包括上級說明上級目標的內容、上下協商確定下級的目標、協商分配資源、制定考核辦法確定目標實現的報酬和獎懲標準。）第二步是組織實施，發動群眾制定實施措施，為便于檢查和自我控制，將內容制成任務書，以表和卡的形式簡單的表示。第三步是檢查評價，對結果進行評價，對承擔者進行獎懲。包括自評、互評、上級部門評定。6．滾動計劃法有哪些特點？簡述滾動計劃的編制程序。適應性（前面計劃具體、后面計劃籠統，符合實際、）均衡性（減少了前后計劃波動，前后計劃大體均衡、）連續性（前后、長短計劃銜接，保持了計劃連續性、）靈活性（適應外界變動，特別是市場的變動）差異分析、環境變化分析、組織方針調整、著手編制7．簡述網絡計劃技術的基本原理。利用網絡圖表達計劃任務的進度安排及其中各項工序之間的相互關系，進行網絡分析，計算網絡時間值，確定關鍵工序和關鍵路線，利用時差不斷改善網絡計劃，求得工期、資源與成本的優化方案。綜合分析題計劃作為管理的一項職能，主要負責對企業的經營管理活動進行籌劃和安排，請舉例說明它與其他管理職能之間的關系。答：計劃的動詞意義是，一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續程序目的在于經濟地使用現有的資源，有效地把握未來的發展，取得最大的組織成效。名詞意義是，對未來行動方案的一種說明。計劃具有目的性、先行性、普通性、創新性和經濟性。而且，計劃是管理者指揮的依據，是降低風險、掌握主動的手段，是減少浪費、提高效益的方法，是管理者進行控制的標準。計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；組織、領導和控制職能，是有效管理的重要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有全面協調這四個方面，使之成為管理活動的整體，才有可能保證管理活動的效果和效率，從而高效地實現組織目標。第七章簡答題組織的定義是什么？組織的主要分類方式有哪些？組織是按照一定目的和程序組成的一種任務和權力結構（權責結構），是管理的另一項基本職能。按組織的性質分，按組織的形成方式分，按社會功能分。簡述管理幅度、管理層次與管理規模的關系。影響管理幅度大小的因素有哪些？管理幅度又稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的人數。管理層次又稱組織層次，是指從企業最高一級組織到最低一級組織的各個組織等級。一個組織的管理層次多少，受到組織規模和管理幅度的影響；在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比；較寬的管理幅度有利于降低管理成本。影響管理幅度大小的因素有工作能力、工作內容和性質、工作條件、組織環境。3．簡述洛克希德公司關于管理幅度定量分析的原理，你認為是否還有值得改進的地方？由于企業的具體情況差別很大，影響管理幅度的若干主要變量可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，并確定對特定企業影響較大的主要變量。讓分析出的結果接近扁平化結構，而不是金字塔結構。4．如何理解組織結構的“扁平化”概念？“扁平化”型結構是指在一定的組織規模條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構。換句話說，就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好。“扁平化”組織結構的優點有：由于層次少，有助于縮短基層和高層的行政層次距離，利于信息的上下溝通，而且傳遞過程中信息失真可能性較小；較大的管理幅度使主管對下屬不可能控制得過多過死，利于下屬主動性和創新精深的發揮。&、簡述制度分權與授權的聯系與區別。分權是指較多和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層組織中去。授權是指擔任一定管理職務的領導者在實際工作中為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權利委任給下屬。制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，具有一定的必然性;授權往往與管理者個人的能力和精力，下屬的特長、業務發展相聯系，具有很大的隨機性。制度分權是將權利分配給某個職位，授權是將權利委任給某個下屬。制度分權是相對穩定的，授權可以是長期的，也可以是臨時的。制度分權是一條組織工作的原則，以及組織設計中的縱向分工；授權是一種領導藝術，一種調動下屬積極性的方法。作為分權的途徑，兩者相互補充。&6、為什么那幾句話說集權與分權是相對的？影響集權與分權的主要因素有哪些？集權是指把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織。分權是指較多和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層組織中去。影響集權與分權的主要因素是產品結構及生產技術特點（產品單一、大量生產、更新慢，則集權）環境條件（環境復雜、不確定性程度高，則分權），企業戰略（穩定、收縮型戰略集權），企業規模（大則分權），企業管理水平和管理人員素質（高則分權）綜合分析題組織中為什么會存在參謀機構？直線機構與參謀機構的角色如何正確定位,才能有效發揮參謀人員的作用？直線機構是指對組織目標的實現負有直接責任的部門。參謀機構是指為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門。組織中存在參謀機構是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔，提供某些專門服務，進行某些專項研究以提供某些對策。直線和參謀機構可能會出現沖突。從職責的角度看，直線管理人員對達到組織目標負有責任，沒有參謀組織時，除受上級限制外，直線管理人員為達到既定目標提出措施和決策時，不受限制，設立參謀組織后，就必須與其商量，直線人員把這種商量看成是對他們管理權的侵犯。從職能的角度看，沖突主要因為參謀職能是協助性的、第二位的、缺乏重要性，參謀人員會因為直線人員的輕視而產生不滿。引起直線人員與參謀人員矛盾的另一各可能原因是參謀人員過高估計了自己的作用。為了有效發揮參謀人員的作用，需要做到以下三點。首先要明確職權關系。直線職權是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權利。參謀職權是參謀所擁有的輔助性職權包括咨詢、建議。直線主管與參謀人員越是明確自己的工作性質，了解職權關系，就越有可能重視對方的價值，從而自覺地重視對方，處理好相互的關系。其次，要授予必要的職能職權。職能職權是指參謀人員或某部門主管所擁有的原屬直線主管的那部分權利。為改善和提高管理效率，主管把一部分本屬自己的直線職權授予參謀人員，使其擁有了職能職權。高層直線主管授予職能權利要謹慎，一要考慮必要性，二要限制使用范圍（指導而非決定）三要放手讓參謀人員開展工作。最后，還有向參謀人員提供必要的信息，使他們及時了解直線部門的活動進展情況，從而提供有用的建議。直線機構的角色應定位為決策者，安排所轄部門的活動，并對活動的結果負責；參謀機構的角色應定位為在直線主管的決策過程中，進行分析研究、提供建議、指明不同的方案可能得到的結果，以供直線主管在運用決策權力時參考。第八章簡答題組織設計的一般原則是什么？任務目標原則（企業組織結構的設置與企業目標相聯系，設計是手段，目的是更好地實現企業任務與目標）精干高效原則（滿足企業任務目標的前提下，機構要精簡，隊伍要精干，管理要高效）分工協調原則（實行專業化分工，重視部門間的協作配合）權責結合原則（權力責任要相對統一）統一指揮原則（連續等級鏈、一個上級、不越級指揮）有效管理幅度與管理層次原則（有效管理幅度內減少管理層次）事業部型結構有何特點？產品事業部與區域事業部有何優缺點？特點有:集中政策、分散經營公司分為三個層次：投資決策中心（總部、利潤中心（事業部、成本中心（事業部內生產部門、職能機構）總部作為投資決策中心，負責公司的經營發展戰略，不參與日常生產經營活動，主要抓“用人權”與“財權”公司按產品或地區分若干事業部，事業部在企業最高領導的指示下從事產品設計、采購至銷售的工作，獨立經營、獨立核算產品事業部的優點有①易適應企業的擴展與業務多元化要求；產品部作為利潤中心，有利于評價各部門政績；同一產品部門內協調比較容易；有利于采用專業化設備，個人技術與知識得到最大限度發揮。缺點有①每一產品分部都有一定獨立權利，咼層難控制；總部一些服務（人事、財務等）未獲得充分利用；需要更多的具有全面管理才能的人才。區域事業部的優點有①責任到區域，區域主管負責該地區的盈虧；放權到區域，區域人員處理區域特殊市場管理問題，比較妥當、實際；同一地區內協調比較容易；對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；有利于培養通才管理人員。缺點有①每一區域是一相對獨立的單位，總部難控制；總部與各區域天各一方，難以維持集中的經濟服務工作；需要更多的具有全面管理才能的人才。3．簡述網絡型組織結構的優缺點。優點是①大大減少管理層次；②中心組織具有高度的靈活性，能集中精力做自己擅長的事（設計和營銷。）缺點是①中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，在產品質量上存在風險；②網路組織所取得的創新很容易被竊取。4．企業為什么要進行組織結構變革，其意義何在？一般意義上說，任何組織都難以控制環境的變化和避免環境變化對組織的影響，這就決定了組織必須經常地審定自身的戰略發展規劃，主動改變自身的結構，不斷設計出新的有關的制度和方法，才能適應和改變環境，順利地實現組織目標。5．企業變革的主要動力和阻力有哪些？組織應該如何克服這些阻力？主要動力中外部環境包括技術的不斷進步、價值觀念的變化、社會制度結構的變化、社會需求的變化，內部條件包括組織目標、組織結構、權力系統及內部成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念等。主要阻力包括個人的阻力（習慣、有選擇的注意力和保持力、依賴性、對未知的恐懼、經濟上的原因、安全感、職業的心理定勢、嫉妒心理，）群體對變革的阻力（群體的凝聚力、自主行為的獨立性、決策過程的參與程度、“群思”現象），組織對變革的阻力（結構慣性、對權力和地位的威脅、組織結構的障礙、資源限制、組織間的協議）遵守一定的合理程序和步驟科學地、有步驟地進行變革。6．組織變革的程序與策略是什么？組織變革程序包括三個階段：診斷階段（確定問題、組織診斷，）計劃和執行階段（制訂改革方案、方針和計劃、實施計劃，）評價階段（評價效果、信息反饋。）策略是①樹立積極慎重的指導思想②采取綜合治理的方針③實行有計劃的組織結構變革方式。7．組織未來發展的基本趨勢是什么？組織結構從垂直到扁平；組織控制從集中到分立；組織形式從固定正式到臨時柔性；組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網絡型組織。綜合分析題組織變革的動因有哪些？中國企業的改組和改造有什么必然性？組織變革的動因來自組織外部和組織內部兩方面。外部環境中包括技術的不斷進步，價值觀念的變化，社會制度結構的變化，社會需求的變化。內部條件中包括組織目標、組織結構、權力系統及內部成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念等的變化。我國絕大多數的企業組織，可能會出現以下幾種情況：組織內部官僚主義盛行，直接影響組織目標的實現；組織內部渙散，組織成員情緒低落，貪圖安逸；工作效率低，人浮于事嚴重；組織內部獎懲不分明，吃“大鍋飯”，大部分成員無工作積極性；組織中職能部門存在著較大的失誤，如人事部門任人唯親，財務部門違反財經紀律,生產部門安全問題多，廢品多等。若出現以上一種情況，就可以看做變革的征兆第十一章簡答題X理論和Y理論對應的管理方式適應的管理對象有何區別？X理論采取嚴密控制和監督式的管理方式，采取“任務管理”的措施。特點：管理在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不考慮人的感情。管理是少數人的事，與一般員工無關依靠金錢刺激員工的生產積極性，對消極怠工者嚴懲以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工Y理論的管理方式是管理制度應保證員工充分施展自己的才能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權利，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要和組織的目標結合起來。X理論適應于不追求心理需要的“經濟人”，而Y理論適應于勤奮的，有才能的，有潛力的人。簡述領導與管理的聯系與區別。聯系：從行為方式看，兩者都是在組織內部通過影響他人的協調活動，實現組織目標。從權利構成看，都是組織層級崗位設置的結果。區別：管理比領導更規范、科學。管理關心本組織人，領導注重更大范圍的協調合作及團隊精神。領導表現足夠的熱情和激情，管理較少感情因素，關心達到目標的行動。領導用創造性方法解決問題，管理用標準的行之有效的方法。管理建立在合法、有報酬、強制性權利基礎上命令下屬，領導可能建立在個