第九章企業戰略實施與控制2/1/2023第一節企業戰略實施的原則和模式1第二節企業戰略與組織結構2第三節企業戰略資源配置3第四節企業戰略與領導4目錄第五節企業戰略控制52/1/2023第一節企業戰略實施的原則和模式一、企業戰略實施的概念企業戰略實施是指企業在選擇戰略方案后，有效地利用企業面臨的戰略環境和企業自身實力，實現企業戰略目標的過程。二、企業戰略實施的原則

1.適度合理原則只要基本上達到了戰略目標的要求，或已經確保了關鍵性目標的實現，就可以認為企業戰略的實施是成功的，這就是適度合理原則。2/1/2023

2.統一原則統一原則是指在戰略實施的過程中，企業上下要堅持統一領導、統一指揮的原則。在企業中，高層領導掌握著更多的信息，對戰略的理解更加深刻，而各部門掌握的信息較少或不全面，因此，在戰略實施過程中難免會出現上下級意見不一致的情況。在此情況下，企業上下級部門要及時溝通與交流，達到認識上的統一，從而保證行動上的一致性。

3.權變原則權變原則是指在企業戰略實施的過程中，當遇到環境發生大的變化或發生重大事件時，企業應修訂原來的戰略目標，以保證戰略與環境及企業資源的匹配性。2/1/2023三、企業戰略實施的模式一般情況下，企業戰略實施的模式有以下五種：

1.指揮型指揮型模式是一種高度集權的模式，強調領導層的權威，由高層管理者制訂戰略，下層管理者執行戰略，統一指揮，嚴格控制，分工明確。這種模式的特點是企業高層領導考慮如何達到戰略實施的最佳效果。因為這種模式在戰略實施過程中剛性太強，所以在一定程度上壓抑了員工的創新精神，不利于企業的創新。2/1/2023

2.變革型變革型模式是企業高層領導通過建立新的組織機構、新的信息系統、變更人事安排以及調整經營范圍等措施，并運用有效的激勵和控制手段，推進戰略實施的模式。這種模式的主要特點是企業高層領導考慮的是如何推動戰略的實施。這種模式克服了指揮型模式的剛性太強的缺點，有利于調動員工的積極性，便于企業創新，增強了企業的適應變化的能力。但變革也會帶來企業內部系統的不穩定，甚至是沖突，影響企業戰略實施效果。2/1/2023

3.合作型合作型模式是企業一把手發揮集體智慧，把企業的戰略任務分攤到企業高層中的各位領導身上，大家通力合作，積極配合，保證戰略目標順利實現的戰略實施模式。這種模式的特點是企業一把手考慮如何利用高層領導人員的能力實現戰略目標。合作型模式使企業高層領導成員肩負重任，深入一線，獲得比較準確的信息，既發揮了他們的積極性，也匯集了集體智慧；既減輕了企業一把手的工作壓力，也發揮了高層管理者的作用。但該種模式屬于分權模式，由于業務不同、出發點不同、觀點不同等，在戰略實施過程中容易產生沖突和矛盾。2/1/2023

4.文化型文化型模式是指企業高層領導運用企業文化的手段，不斷向全體員工傳達、灌輸企業的戰略思想，以形成共同的價值觀和行為準則，保證員工產生最大合力的戰略執行模式。這種模式適用于由眾多技術人員和管理人員組成的企業，如高新技術企業。文化型模式打破了戰略制訂者與實施者的界限，凝聚了每位員工的能力和智慧，可以保證企業快速地發展。但一線操作員工與管理層缺乏溝通；易形成務虛而不務實的工作作風；執行起來耗費的時間長。

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5.增長型增長型模式是企業的高層領導通過激勵基層管理人員，保證基層單位戰略方案的實施，以確保企業總體戰略方案實施及戰略目標實現的執行模式。這種模式的特點是企業高層領導以激勵基層管理人員實施戰略為主，充分調動基層人員的積極性，使其創造更多更好的效益。增長新型模式強調適當分權，但難以把握分權的程度，過度分權就有失控的可能，另外有時基層員工的意見多種多樣，難以形成統一的方案，影響企業戰略的實施效率。

2/1/2023第二節企業戰略與組織結構一、組織結構的概念

企業戰略的實施是依靠組織來完成的。所謂組織，是指為了達到特定的目標而經過分工與合作所形成的一個群體。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。它能夠簡潔明了地展示組織內的等級與權力、角色與職責、功能與關系。組織結構的構成要素包括目標、協同、人員、職位、職責、相互關系和信息七個方面。2/1/2023二、企業組織結構的類型

1.簡單結構簡單結構又稱直線制結構，其特點是結構簡單、權責明確、指揮統一、控制力強，組織內沒有專業分工，要求企業領導具有多方面的業務管理能力與技能。這種類型的組織結構適合規模較小的企業。

車間車間車間經理班組班組2/1/2023

2.職能型結構職能型結構是根據企業的業務及職能設置而劃分的組織結構形式。這種結構適用于企業規模較小，產品結構相對簡單的情況。

人事財務總經理生產營銷采購2/1/2023

3.區域型結構區域型組織結構是指按市場地理區域來劃分的組織結構。

區域性結構適用于企業產品結構較為集中、產品差異性小、生產規模大、市場覆蓋面廣、企業實力強的企業，如飲料生產企業、汽車制造企業、家電制造企業等。

總經理亞洲公司歐洲公司非洲公司澳大利亞公司美洲公司2/1/2023

4.事業部制結構事業部制結構又稱分權部組織或部門化組織，是指企業按照“集中政策、分散管理”的經營模式，劃分成不同的業務管理機構。總公司事業部C事業部D事業部E事業部B事業部A參謀機構2/1/2023

5.矩陣式結構矩陣式結構是一種組合式結構。企業可以按產品、區域、職能中的兩類要素進行交叉設計。總公司職能部門職能部門職能部門職能部門參謀機構產品A產品B產品C2/1/2023

三、企業戰略與組織結構的關系

在企業戰略實施的過程中，企業的組織結構形式必須與企業戰略相匹配，才能確保企業戰略的順利實施，保證戰略目標的實現。企業戰略與組織結構存在如下關系：（1）企業戰略決定了企業的組織結構形式。（2）組織結構影響著戰略的選擇和執行。（3）戰略的前導性與組織結構的滯后性。2/1/2023

四、企業組織結構的發展趨勢

1.組織瘦型化在傳統的職能型組織結構中，管理的幅度較大，企業中設計、工藝、生產、銷售、供應、財務等職能部門設置齊全，各部門獨立性強，難以實現良好的合作與溝通，甚至各自為政，產生矛盾，不利于企業價值鏈的整合和核心能力的培育。因此，在現代企業組織結構中，關系密切或關聯度高的部門通過合并或合作，可以減少企業職能部門的數量，減小組織管理的幅度，使企業組織結構向瘦型化發展。

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2.組織扁平化組織扁平化是指減少組織結構中的管理層次，提高組織內部信息的傳遞速度，保證信息傳遞快速、準確、暢通，提高組織工作效率。在傳統的組織結構中，管理層次多，信息傳遞路徑長、速度慢，信息易失真，工作效率低，影響決策速度和質量。企業可以通過計算機管理信息系統、網絡系統和企業資源計劃系統（ERP）等現代技術，以全新的觀念改造企業組織結構，精簡管理層次，把企業的組織結構改造成高效、快速、準確的扁平化組織。2/1/2023

3.組織跨部門團隊化

在傳統企業的組織結構中，業務處理往往是串行方式，各部門之間只有上下級的信息溝通，在設計、工藝、設備、采購等環節的工作準備好以后再開始生產，這樣會導致各部門之間缺乏溝通和浪費時間，造成企業對市場的反應能力下降。針對這種情況，企業應建立包括多個部門和環節在內的跨部門的團隊組織結構，如在產品開發過程中通過建立一個包括設計、工藝、制造、檢測、財務、銷售、供應商和顧客等在內的跨部門團隊組織，可以提高企業開發新產品的速度和對市場的反應能力。2/1/2023

4.全員參與管理企業管理的最高境界就是無管理，即全員參與管理的自主管理模式。全員參與管理是指企業通過放權的方式，以先進的企業文化吸引廣大員工共同參與管理的新型組織形式。企業高層領導通過適度放權，調動廣大員工的工作積極性和熱情，提高員工的主人翁意識和奉獻精神，實現員工的自主管理。企業要注意合理分權，加強上下級間的溝通，并且上級授權的對象必須是有能力完成任務的人。2/1/2023第三節企業戰略資源配置一、企業戰略資源概述企業戰略資源是指企業用于戰略實施過程中的人力、物力、財力、信息、技術等資源的總和。它不僅包括有形資源，還包括無形資源；不僅包括企業系統內的資源，還包括企業系統外的資源。企業戰略資源具體包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源和技術資源等。2/1/2023企業戰略資源的特點有以下四個：可替代性在企業戰略實施的過程中，隨著技術的進步，原有戰略資源中的稀有資源可能會變得充裕，或發生相反的變化。不確定性在戰略資源中，如商譽、品牌、技術、信息、管理訣竅等無形資源對戰略的影響難以準確衡量。變化性在企業戰略實施的過程中，資源的總量和結構會發生變化。方向性企業戰略決定了戰略資源的流動方向和流動速度。國際化經營戰略2/1/2023二、企業戰略資源配置的原則

1.關鍵性原則當企業經營的業務種類較多時，應當將戰略資源配置到關鍵的環節、部門和業務上，以保證戰略目標的實現。在企業進行多元化經營的過程中，產品業務眾多，企業應首先確保能體現其核心能力的業務或支柱性產品業務的戰略資源配置，其他產品業務可以適當考慮，靈活決策。

2.時序性原則企業要根據任務和項目本身的內在規律性，按任務時序配置資源。不同的任務和項目有其自身的規律性，在不同時間段對資源的要求不同。

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3.保留余地原則企業在戰略資源配置的過程中，既要按照任務和目標來配置資源，又要考慮到環境的變化。在確保企業任務和目標完成的情況下，要保留一定數量的儲備資源，以應對可能出現的變化和企業未來發展的需要。

4.長遠性原則企業戰略資源配置既要立足于當前，又要著眼于長期發展，在協調好眼前利益和長遠利益的基礎上，力爭加大對長遠目標的戰略資源配置。

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三、企業戰略資源配置的內容

1.人力資源配置（1）根據崗位或職位需要科學配置人力資源（2）要以開放的思維在更廣的范圍內整合企業人力資源（3）要以先進的企業文化引領企業發展（4）企業人力資源配置要基于一個開放的系統（5）在人力資源配置中要注意使用科學的激勵政策（6）要保持人力資源與其他資源配置間的協調性，盡量降低人力資源配置的成本2/1/2023

2.物力資源配置

物力資源的配置要在市場需求和企業需要的前提下，要注重質量、成本、效率、功能及與其他環節或部門的協同性，堅持科學規劃、合理使用、優質高效的原則，實現降低能耗、節約資源、保護環境的可持續發展。

3.財力資源配置（1）要堅持預算原則（2）要厲行節約。（3）要提高資金利用率。（4）確保重點任務和項目的資金使用。2/1/2023

4.信息資源配置信息資源是現代企業經營中的關鍵資源，它不同于其他形式的資源，具有無形性、時效性、保密性和專有性等特點。應注意以下五點:

（1）信息搜集、處理和使用要及時。（2）搜集信息的范圍要大。（3）信息搜集和處理的方法要先進。（4）信息的處理與使用要集中管理，統一決策，保證企業內部信息口徑的一致性。（5）建立企業內部信息溝通的管理機制，實現上下級信息順暢溝通，提高企業的應變能力。2/1/2023

5.技術資源配置技術資源是推動企業進步和創新的關鍵因素，它可以加速新產品開發、降低產品成本、提高勞動效率和企業活力，增強企業競爭優勢。在配置技術資源時，應注意以下四點：（1）技術的先進性。（2）技術與企業的匹配性。（3）注重對關鍵技術的保護。（4）要密切關注行業技術發展的動向，及時捕捉技術機會，促進企業不斷發展。2/1/2023第四節企業戰略與領導一、企業領導概述（一）領導的概念常見的關于領導的說法有：（1）領導是影響人們自動為實現群體目標而努力的一種行為。（2）領導就是行使權威與決定。（3）領導就是影響一個集體走向并達到目標的能力。（4）領導是組織賦予一個人的權力，以領導下級完成組織目標。2/1/2023著名管理學家哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)提出，領導就是影響力，即對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們心甘情愿地為實現群體目標而努力。綜合多方面的描述，本書認為：領導就是通過引導、指揮、指導與先行，組織和影響群體完成目標的動態過程。領導活動的主體是領導者，領導者的角色如同一個樂隊的指揮，需要具備卓越的指揮能力和藝術性。2/1/2023（二）領導的功能

1．組織功能組織功能就是通過領導實現企業資源、外部環境機會和企業發展目標三者的有效統一，使得企業的優勢與外部環境中的機會能有效地結合，保證企業戰略目標的順利實現。

2．激勵功能激勵功能主要體現在三個方面：一是提高被領導者接受和執行任務的自覺性；二是激發被領導者實現組織目標的熱情；三是提高被領導者的行為效率。2/1/2023二、企業領導者的類型

1.開拓型領導

開拓型領導性格外向、思維開放，勇于創新，不怕風險，具有敢為天下先的工作精神。

2.征服型領導征服型領導具有較強的自信心和競爭意識，對環境變化反應靈敏，創新能力強，敢于迎接挑戰，具有出色的感召力。

3.冷靜型領導

冷靜型領導思維嚴謹、業務優秀、處事穩重，具有較強的原則性和良好的人際關系，善于處理各種復雜問題，能控制企業局面。2/1/2023

4.行政型領導行政型領導穩重而嚴謹，責任心和原則性強，富有涵養，人際關系好，嚴格照章行事，具有較強的維持現狀的能力。

5.理財型領導理財型領導具有較強的原則性和制度意識，工作細致而嚴謹，具有較強的資本積累能力，善于動作資本，該投入的資金毫不吝惜，不該投入的資金則嚴格控制。

6.交際型領導交際型領導機智靈活，目標性強，思維敏捷，具有較高的情商，社會關系豐富，善于攻關和交際，能整合和利用各種人脈資源，實現工作目標。

2/1/2023三、企業領導班子的組建（一）企業領導班子應具備的能力美國學者艾夏克·阿代茲提出了企業領導班子應具備的四種能力：

提供勞務或產品的生產技術能力。計劃、組織和控制集團活動的管理技能。適應動蕩環境，承擔風險的企業家素質。調節、平衡、統一集團活動與目標的綜合才能。IEAP2/1/2023

（二）企業領導應具備的素質

1．戰略思維

2．卓越人格

3．業務精良

4．剛柔相濟

5．樂于奉獻（三）企業經理的來源

1．內部晉升

2．外部招聘2/1/2023第五節企業