人力資源管理知識培訓（內部版）新華信管理咨詢2002年2月23日丹陽機密一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓組織結構調整部門職能與職務說明書績效考核薪酬與激勵員工發展與人力資源管理流程目錄目前人力資源部主要發揮人事管理職能，沒有起到支持企業發展的職能策劃部工程部人力資源人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規劃流程任職資格管理流程內部招聘流程外部招聘流程新進人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓計劃制定流程內部培訓流程外部培訓流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調整流程行政級別不定期調整流程工資級別定期調整流程工資級別不定期調整流程業績獎金發放管理流程薪酬計劃管理流程規劃流程實施流程一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓組織結構調整部門職能與職務說明書績效考核薪酬與激勵員工發展與人力資源管理流程目錄李寧項目進度：進行了人力資源和業務流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務說明書建立績效管理體系薪酬結構設計職業發展設計企業文化建設人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業務流程優化佛山調研工作規范集中培訓李寧項目范圍1. 李寧公司的職務說明書，包括北京公司70-90個崗位；2. 李寧公司的薪酬結構，包括寫出職務說明書的各崗位間的薪酬結構、員工薪酬安排；3. 李寧公司的績效管理體系，包括寫出職務說明書的各崗位的關鍵績效指標及能力要求；4.設計職級、員工職業發展道路；5.公司企業文化調查，理想的企業文化的導入；6.完善李寧公司人力資源管理流程。海悅項目進度安排集中訪談建立績效管理體系中高層勝任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高層薪酬結構設計組織結構調整建議終期匯報期間匯報基于新的組織結構的職務說明書KPI指標體系一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓組織結構調整部門職能與職務說明書績效考核薪酬與激勵員工發展與人力資源管理流程目錄海悅組織結結構設計思思路決策中心組織結構定崗定編職務說明決策模式部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統人員配置協調授權控制授權決策/協調鏈控制鏈直線業務層層我們將海悅悅的企業活活動價值鏈鏈分為三個個層次：直線業務層層、控制層和管理協調層層海悅企業活活動價值鏈鏈前期開發工程銷售物業預算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務管理辦公行政政府/銀銀行設計院策劃設計方案論論證管理協調層層控制層組織調整的的基本原則則:強調流程管管理，組織織扁平化基于流程的的協調控制前移責任落實到到現場強調責任與與考核結果果的落實嚴格加強獎獎懲結果的的執行建立溝通機機制信息公開化化建立淘汰機機制，引進進優秀人才才完善制度，，充分授權權重要措施一一：由于組織結結構向基于于流程的管管理模式轉轉變，使控控制和協調調向現場轉轉移，結合合海悅管理理現狀，建建議減少高高層編制了解現狀原因分析解決方法高層不能有有效對各部部門進行管管理各部門工作作無法得到到有效的控控制與協調調總經理已越越過高層直直接管理各各部門高層整體不不能滿足海海悅管理要要求總經理無法法通過高層層來管理各各部門工作作總經理需要要基于流程程的管理方方式管理各各部門減少高層編編制，建立立基于流程程的管理模模式明確各部門門之間控制制與協調關關系總經理基于于流程的管管理方式有有效控制各各部門重要措施二二：通過部門協協調會的機機制作為組組織工作的的主要形式式，養成充充分溝通的的方法和工工作習慣，，同時開展展溝通技巧巧培訓前期開發工程銷售物業人力資源財務管理辦公行政策劃預算材料采購設計方案論證重要措施三三：組建人力資資源部，將將人力資源源與行政徹徹底分開人力資源部部職能及職職責范圍人力資源規規劃招聘培訓考核薪酬政策策文化培育育工作組織織與監督督組織修訂訂相關管管理制度度辦公室職職能及職職責范圍圍檔案管理理辦公用品品采購公文起草草及發布布車輛調度度網絡建設設及維護護來賓接待待資產管理理財務部預預算制度度、人力力資源管管理制度度是總經經理向部部門授權權的前提提總經理財權部門控制制權人力資源源權常規費用用支出非常規費費用支出出用人權獎罰權控制協調調流程中關鍵控控制點核心部門門關鍵工工作流程程財務部預預算制度度人力資源源管理制制度權力控制制方向制度支持持財務部預預算制度度是總經經理對常常規費用用支出有有效授權權與控制制的重要要保證辦公室下發預算算表預算制作作通過通過審核復印復印件存存檔原件存檔檔公布執行預算算審批否否是是預算制作作人財務部總經理公司辦公公費用預預算體系系分為公公共辦公公費用預預算、部部門辦公公費用預預算、臨臨時辦公公預算三三部分本制度包包括以下下部分：：預算表與與核算表表介紹預算流程程與制度度費用核算算制度辦公借款款制度報銷制度度海悅組織織結構圖圖建議方方案總經理工程副總經理總工程師辦公室策劃部人力資源部財務部銷售部項目一部工程部計劃預算部材料部投資開發部項目二部黃島項目部總經理助理以四個部部門為執執行控制制機制與與協調機機制的中中心，以以激勵制制度與考考核制度度作為企企業發展展的推動動力，海海悅管理理者才能能有效管管理公司司薪酬制度度考核制度度推動力公司各部部門調整組織織結構、、明確部部門職責責與員工工職務說說明書公司層級級新華信提提供咨詢詢內容核心部門門總經理明確關鍵鍵控制點點、建立立授權機機制策劃部人力資源源部工程系統統財務部公司控制制與協調調流程財務預算算制度、、人力資資源管理理制度公司管理理問題重重重，但但當前最最緊要任任務是優優化組織織結構，，明確部部門職責責最緊要最不緊要要最重要最不重要要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：優優化組織織結構P2：明明確各部部門職責責P3：完完善各部部門內部部管理流流程P4：建建立人力力資源部部P5：完完善績效效考評與與薪酬體體系P6：確確定部門門溝通流流程P7：確確定部門門間控制制與協調調機制P8：人人員招聘聘P9：確確定授權權機制問題優先先排序法法PQM模型目前工程程系統流流程比較較合理，，但由于于流程內內各部門門權責不不明晰，，流程中中控制協協調職能能發揮作作用不大大項目經理理計劃預算算部專業工程程師材料部目前流程程由于項目目經理兼兼計劃預預算部處處長并同同時管理理材料部部，所以以計劃預預算部與與工程師師對材料料質量與與價格的的控制無無法實現現施工進度度與施工工質量同同時由項項目經理理負責，，不便于于公司予予以控制制流程說明明計劃預算算部工程部材料部理想流程程流程說明明項目一項目二此組織結結構能充充分發揮揮計劃預預算部、、材料部部、工程程部之間間的控制制職能各部門權權責明確確便于公公司予以以協調管管理公司應從從四個控控制點加加大對工工程質量量的控制制施工單位位工程管管理水平平監理公司司管理水水平組織結構構、權責責明晰專業工程程師責任任心施工單位位工程管管理水平平加強監理理招標工工作的管管理由不同的的崗位分分別管理理施工進進度與施施工質量量由工程總總負責人人對施工工進度與與施工質質量協調調管理加強月計計劃、周周計劃控控制管理理，使工工程師明明確如何何開展質質量控制制工作采用合理理的業績績考核方方式，促促進工程程師開展展工作采用有效效的激勵勵手段控制因素素控制方法法策劃部工程部人力資源源工程系統統管理最最終是解解決計劃劃預算部部、工程程部、材材料部控控制協調調關系計劃預算算部工程部材料部工程管理理層控制當組織結結構能夠夠保證施施工過程程中各部部門間協協調關系系時，管管理層工工作主要要控制各各部門協協作流程程計劃預算算部工程部材料部工程管理理層協調當組織結結構能夠夠保證施施工過程程中各部部門間存存在控制制關系時時，管理理層工作作主要協協調各部部門關系系策劃部工程部人力資源源工程調整整方案一一：公司司在組織織結構上上加強工工程系統統的控制制，工程程部、計計劃預算算部、材材料部分分別由不不同人員員管理工程副總總經理總工程師師項目一部部工程部計劃預算算部材料部項目二部部工程副總總通過組組織結構構加強對對工程部部門控制制的同時時，需要要重點協協調三個個部門間間的合作作，推動動工程按按時按質質完工工程副總總需要很很強的協協調能力力總工程師師負責解解決施工工中出現現的技術術問題，，并考核核監督各各工地專專業工程程師對施施工質量量的控制制計劃預算算部與材材料部在在工程副副總的協協調下協協助項目目部完成成施工配配套工作作項目部經經理負責責施工進進度與施施工質量量，其中中施工質質量受總總工程師師考核監監督策劃部工程部人力資源源工程調整整方案二二：公司司在組織織結構上上加強工工程系統統內部的的協調，，工程系系統實行行矩陣式式管理工程副總總經理總工程師師計劃預算算部工程部材料部項目一部部項目二部部項目三部部計劃預算算室工程室材料室計劃預算算室工程室材料室計劃預算算室工程室材料室工程副總總經理負負責協調調計劃預預算部、、工程程部、材材料部與與項目部部關系，，對項目目經理施施工費用用、施工工進度、、材料等等進行考考核，各各項目部部內部由由項目經經理統一一管理總工程師師負責解解決施工工中出現現的技術術問題，，并考核核監督各各工地專專業工程程師對施施工質量量的控制制項目經理統一一管理三個科科室，確保施施工進度與施施工質量策劃部工程部人力資源一、人力資源源管理知識概概述二、新華信人人力資源項目目簡介三、人力資源源管理培訓組織結構調整整部門職能與職職務說明書績效考核薪酬與激勵員工發展與人人力資源管理理流程目錄職務說明書有有助于節省李李寧公司新進進員工、其上上級主管、培培訓專員的時時間及精力挑選范圍過寬寬候選人不理解解工作內容面試周期長員工招聘員工入職培訓訓員工在職訓練練缺乏職務說明明書擁有職務說明明書新員工困惑較較多導師指導時間間長培訓專員受抱抱怨次數多挑選范圍適度度候選人誤投次次數減少面試周期短新員工經常詢詢問該做什么么上級指導時間間長新員工工作錯錯誤較多新員工困惑較較少導師指導時間間短培訓專員受抱抱怨次數少新員工詢問怎怎么做，而不不是做什么上級指導時間間短新員工工作錯錯誤較少根據新華信訪訪談記錄工作描述體系系包括縱向和和橫向兩個維維度流程設計組織結構定崗定編明確部門職責責職務說明書橫向為職務資資料體系，描描述了崗位的的主要工作信信息工作規范/操操作規程工作報告標準準工作計劃標準準崗位培訓教材材公共職務資料料縱向描述了信信息溝通的層層級李寧公司工作作描述體系包包含五個層次次部門小組崗位崗位崗位總監總經理組織結構圖/機構崗位設設置總監管理范圍圍/總監職責責部門職責/部部門組織結構構部門小組職責責職務說明書公司組織結構構圖是明確層層級關系的基基礎，崗位設設置圖是了解解各崗位工作作飽滿度的關關鍵組織結構圖表表明了公司、、部門、小組組之間的層級級關系，是高高層管理人員員進行組織結結構調整的依依據崗位設置圖是是了解分析各各崗位名稱與與人員編制的的基礎，是分分析各崗位工工作飽滿程度度與新員工招招聘計劃制定定的依據總監作為高層層管理人員，，是指導與監監督各部門正正確開展工作作的關鍵環節節總監針對不同同部門開展管管理工作的主主要內容，總監如何獲得得下屬部門各各項工作開展展情況，通過過何種方式指指導并監控各各部門開展工工作總監管理不同同部門占用時時間比例通過表格幾方方面內容可以以了解總監如如何開展工作作、承擔負責范范圍、管理各各部門花費的的時間部門作為具體體的職能單位位，是貫徹并并完成公司戰戰略的保證鞋業技術部技術推廣員成本核算員模具技術員內勤4.5.2部門門組織結構表明公司設置置該部門的主主要目的以及及各部門負責責事項通過部門職責責的分解設立立不同的小組組，各小組完完成相對完整整的工作職能能確定各小組具具體工作職責責，以便進一一步確定小組組內各崗位職職責工作描述體系系是實施人力力資源戰略的的保證分析人力資源源管理存在不足足制定人力資源戰略略工作內容工作描述體系系作用詳細了解公司司未來中長期期發展戰略，，分析人力資資源需求，就就人力資源需需求狀況及趨趨勢與有關部部門負責人溝溝通就人力資源需需求狀況及趨趨勢與有關部部門負責人溝溝通根據上年評估估后的結果，，綜合分析整整體人力資源源差異，現有有人員的狀況況，主要崗位位的后備人選選制訂人力資源源需求表列出對人力資資源的需求通過人力資源源部門與業務務部門的溝通通，討論形成成未來半年到到一年的人力力資源計劃，，由各部門執執筆完成人力資源部門門對各部門計計劃進行匯總總、分析在匯總調整基基礎上結合公公司戰略，形形成整個公司司的人力資源源規劃與計劃劃便于人力資源源部門對公司司各部門、部部門小組人力力資源情況有有整體上的了了解便于人力資源源部門詳細了了解各崗位員員工與目標能能力要求的差差異便于人力資源源部門在了解解各部門職能能、崗位需求求的基礎上制制定戰略了解公司人力資源現狀狀工作描述體系系是人力資源源管理工作實實施開展的重重要前提內容根據公司總體體戰略對人力力資源的需要要及公司日前前情況確定未未來公司人力力資源的中長長期戰略及短短期計劃根據人力資源源戰略與計劃劃確定年度的的招聘計劃員工招聘的具具體實施員工錄用對新招聘的員員工進行教育育與上崗前培培訓對在職員工進進行經常性的的培訓與再培培訓根據績效考核核流程設計合合理的薪酬體體系對員工進行績績效，決定獎獎懲制訂員工職業業發展計劃員工職業發展展計劃的實施施成果公司人人力資資源戰戰略規規劃、、年度度計劃劃…員工招招聘計計劃符合要要求的的新員員工各種培培訓班班、再再培訓訓課程程等考核制制度薪酬體體系與與激勵勵制度度員工的的職業業發展展計劃劃前提條條件了解公公司各各部門門職能能與發發展規規劃了解公公司組組織結結構調調整與與崗位位職責責變化化了解各崗位位工作職責責與能力需需要了解公司崗崗位層級與與員工自身身對發展的的需求員工招聘與錄用職業教育與員工培訓訓績效考核與激勵員工職業發展了解各崗位位重要工作作和該工作作對公司發發展的供現現確定人力資資源戰略與計劃劃工作描述體體系通過分分解公司戰戰略、細分分部門職責責，最終為為公司進一步步定崗、定定編、定員員提供基礎礎員工小組部門公司在公司戰略略自上向下下傳遞過程程中,工作作職責越來來越細化,公司總的的戰略目標標被層層分分解工作描述體體系通過綜合考考慮二方面面獲得公司司定崗數通過綜合考考慮二方面面獲得崗位位定編數根據崗位職職務說明書書確定崗位位定員職務說明書書是工作描描述體系的的重要組成成部分新華信編寫寫的職務說說明書具有有以下三個個特點：體現管理層層對未來公公司發展的的人才需求求導向體現全員參參與的特點點，通過職職務分析調調查問卷的的全員發放放及人員抽抽樣訪談有有效促進李李寧公司人人力資源管管理體系的的建設通過使用簡簡明、專業業化的“結結構型職務務說明書””充分體現現高成長性性公司“動動靜結合””的人力資資源管理特特點職務說明書書是公司、、副總、部部門各級管管理內容的的具體表現現崗位職責是是該部門總總體職責的的細化，是是指導部門門內所有崗崗位員工努努力完成部部門任務的的具體內容容權限和責任任是該崗位位開展工作作的前提條條件，也是是部門權限限和責任在在該崗位的的分解與上中下下級溝通通表明該該崗位在在本部門門系統中中所處的的位置關鍵考核核指標表表明公司司對該崗崗位最關關注的工工作內容容，它建建立在部部門考核核指標基基礎上崗位資格格與技能能要求是是能完成成該崗位位各項工工作的最最低要求求職業發展展是該崗崗位可以以向本部部門或其其它部門門晉升的職職位職務說明明書是相相對靜態態的指導導性文件件，其內內涵是動動態發展展的,體體現人力力資源管管理“動動靜結合合”的特特點在一段時時間內，，職務說說明書有有一定的的參考價價值隨著公司司的發展展壯大，，職務說說明書中中工作內內容、權權限與責責任是需需要做出出相應改改變的職務說明明書的結結構可以以是不變變的職務說明明書的標標準用語語可以是是規范化化的，不不變的職務說明明書有助助于節省省公司新新進員工工、其上上級主管管、培訓訓專員的的時間及及精力挑選范圍圍過寬候選人不不理解工工作內容容面試周期期長員工招聘聘員工入職職培訓員工在職職訓練缺乏職務務說明書書擁有職務務說明書書新員工困困惑較多多導師指導導時間長長培訓專員員受抱怨怨次數多多挑選范圍圍適度候選人誤誤投次數數減少面試周期期短新員工經經常詢問問該做什什么上級指導導時間長長新員工工工作錯誤誤較多新員工困困惑較少少導師指導導時間短短培訓專員員受抱怨怨次數少少新員工詢詢問怎么么做，而而不是做做什么上級指導導時間短短新員工工工作錯誤誤較少職務說明明書有助助于解決決李寧公公司長期期以來權權責界定定不清的的問題舉例一：：質檢經經理李寧公司司現狀處理建議議現任質檢檢經理精精通鞋業業產品，，主要負負責鞋業業產品質質量檢驗驗，其職職務說明明書誤將將鞋業主主管職能能混入界定經經理與與主管管的工工作內內容，，明確確質檢檢主管管工作作內容容及權權責，，本情情況處處理為為質檢檢經理理（兼兼鞋業業質檢檢主管管），，對其其考核核參考考經理理和主主管二二份說說明書書舉例二二：財財務協協理財務協協理職職位設設置考考慮的的因素素有二二：一一是任任職人人員的的軟硬硬指標標尚未未達到到經理理標準準；二二是為為可能能合適適的人人選留留下空空缺。。屬于于因人人設崗崗明確財財務經經理工工作內內容與與權責責，現現財務務協理理代行行經理理職責責，待待遇不不變。。設立立主管管職位位，明明確權權限。。根據新新華信信訪談談記錄錄職務說說明書書有助助于解解決李李寧公公司高高速成成長中中的梯梯隊建建設力力度不不夠的的問題題晉升崗位輪輪換高速成成長類類公司司的人人力資資源來來源于于公司司外部部和內內部。。內部人人才的的梯隊隊建設設將對對公司司的繁繁榮穩穩定起起重要要作用用內部崗崗位輪輪換制制度及及晉升升制度度是梯梯隊建建設的的必要要支持持職務說說明書書明確確了員員工可可輪換換及晉晉升的的職位位。統一的的編寫寫流程程是編編寫效效率較較高的的主要要原因因發放問問卷問卷整整理人員訪訪談核實問問題編寫職職務說說明書書李寧公公司人人力資資源項項目是是李寧寧公司司借外外腦與與練內內功相相結合合的項項目，，在職職務說說明書書編寫寫階段段已充充分體體現這這一特特點。。職務說說明書書編寫寫流程程基于于李寧寧公司司的特特點，，由新新華信信公司司及李李寧公公司人人力資資源部部共同同組織織控制制。問卷填填寫的的完全全性是是職務務說明明書編編寫成成功的的保障障成功之之處：：開發發中心心的員員工能能夠積積極認認真地地填寫寫問卷卷。不足之之處：：大量量問卷卷填寫寫的工工作內內容不不夠詳詳實，，影響響了職職務說說明書書的完完整性性。設計開發中心服裝主管服務主管鞋業主管產品設計組技術組面輔料組工藝組板師組制作組產品設計組技術組工藝組板師組制作組模具組電腦維護固定資產管理李寧公司與與新華信公公司在本階階段充分合合作交流，，按照統一一的流程安安排，各司司其職、各各負其責發放問卷人員訪談問卷整理核實問題編寫職務說說明書李寧公司新華信公司司李寧公司人人力資源項項目是李寧寧公司借外外腦與練內內功相結合合的項目，，在職務說說明書編寫寫階段已充充分體現這這一特點。。職務說明書書編寫流程程基于李寧寧公司的特特點，由新新華信公司司及李寧公公司人力資資源部共同同組織控制制。絕大多數李李寧公司員員工填寫了了職務分析析調查問卷卷,直接參參與了公司司人力資源源管理體系系的建設成功之處：：問卷回收收率高達89.6%。不足之處：：大量問卷卷填寫的工工作內容不不夠詳實，，影響了職職務說明書書的完整性性。職務說明書書是公司、、總監、部部門各級管管理內容的的具體表現現崗位職責是是該部門總總體職責的的細化，是是指導部門門內所有崗崗位員工努努力完成部部門任務的的具體內容容權限和責任任是該崗位位開展工作作的前提條條件，也是是部門權限限和責任在在該崗位的的分解與上中下級級溝通表明明該崗位在在本部門系系統中所處處的位置關鍵考核指指標表明公公司對該崗崗位最關注注的工作內內容，它建建立在部門門考核指標標基礎上崗位資格與與技能要求求是能完成成該崗位各各項工作的的最低要求求職業發展是是該崗位可可以向本部部門或其它它部門晉升的職位位填寫事項題頭正文工作內容：：不宜超過過10項權限與責任任：建議權權、分配權權、安排權權、獎懲權權、監督權權、審核權權等所受上級的的指導：上上級職務、、指導方式式所予下級的的指導：指指導對象及及方式崗位資格要要求：學歷歷、工作經經驗崗位技能要要求：技能能與專業知知識題頭需填寫寫的信息說說明職務名稱指指的是任職職崗位的稱稱謂，如信信息發展部部部門經理理。職務編號的的格式為李李寧公司——部門—編編號，如LN-FI-001：LN為為李寧公司司的英文縮縮寫；FI為財務部部門的英文文縮寫；編編號中百位位數0代表表部門經理理或其直接接下屬（不不歸屬下轄轄小組），，1，2，，3分別代代表不同小小組，個十十位數按照照各組情況況從組長開開始依次排排序。直屬上級指指的是在業業務上給予予直接指令令的上級，，如生產跟跟單員的直直接上級是是生產主管管。所屬部門指指的是該職職務員工工工作關系隸隸屬的部門門，如質檢檢員所屬部部門為質檢檢部。工資級別為為該職務聘聘用員工的的工資級別別范圍，如如部門經理理為經理三三級~一級級。直接管理人數數為直接向該該職務匯報工工作的員工人人數，如信息息發展部部門門經理為6，，原因是6個個小組組長直直接向其匯報報工作。崗位目的指的的是設置該崗崗位的最重要要的原因，用用一句話概括括。正文需填寫事事項說明工作內容填寫寫該職務員工工80%以上上工作時間從從事的具體工工作。權限與責任規規定該員工在在何類事情上上有何種權限限及承擔的相相應責任。所受上級的指指導需列明上上級的職務及及指導方式，，指導方式可可寫溝通方式式或以功能區區分，如接受受財務部經理理口頭與書面面指導的或業業務指導。關鍵績效指標標一欄由新華華信公司組織織填寫。崗位資格要求求一欄列明承承擔該職務者者需具備的學學歷與工作經經驗，學歷項項可注明相關關專業，如大大學本科以上上，服裝工程程相關專業。。本說明書未未特殊說明者者均為包含關關系，即大學學本科以上=大學本科及及以上。崗位技能要求求一欄列明專專業知識和能能力兩類，專專業知識指的的是對所從事事工作職能及及工作內容相相關的知識，，能力指的是是從事該工作作所必需的主主要能力。職業發展針對對中層及中層層以下員工，，列明可調動動或晉升的主主要職位。職務說明書是是相對靜態的的指導性文件件，其內涵是是動態發展的的隨著公司的發發展壯大，職職務說明書中中工作內容、、權限與責任任是需要做出出相應改變的的在一段時間內內，職務說明明書有一定的的參考價值職務說明書的的結構可以是是不變的職務說明書的的標準用語可可以是規范化化的，不變的的規范化的語言言是職務說明明書編寫的重重要準則責任：對...負責責工作內容：動賓結構為主主專業知識：精通、熟練掌掌握、掌握、、熟悉、了解解職業發展展：調任、晉晉升舉例四項項：標準化的的結構是是“結構構型職務務說明書書”的特特點在以上幾幾家公司司里，我我們應用用了基本本相同的的結構，，充分體體現職務務說明書書結構標標準化的的特點。。當然，，新華信信公司也也樂于接接受客戶戶要求，，根據具具體情況況做出相相應調整整。資料來源源：新華華信數據據庫一、人力力資源管管理知識識概述二、新華華信人力力資源項項目簡介介三、人力力資源管管理培訓訓組織結構構調整部門職能能與職務務說明書書績效考核核薪酬與激激勵員工發展展與人力力資源管管理流程程目錄目錄績效考評評體系整整體介紹紹KPI考考評體系系介紹海悅崗位位KPI指標確確定流程程績效考評評是人力力資源部部展開工工作的基基礎，是是進行人人力資源源部有效效管理的的保證管理內容容內部招聘聘外部招聘聘新進人員員管理員工離職職管理招聘管理理培訓管理理考評管理理薪酬管理理流程類別別培訓計劃劃制定內部培訓訓外部培訓訓績效考評評行政級別別定期調調整行政級別別不定期期調整工資級別別定期調調整工資級別別不定期期調整業績獎金金發放管管理薪酬計劃劃管理績效考評評目的與與用途確定薪酬酬半年一次的績績效考評主要要目的是根據據員工表現通通過KPI成成績確定其獎獎金培訓與發展年度考評通過過考評工作業業績、工作能能力、工作態態度，綜合評評價該員工本本年度表現，，最終為其制制定培訓計劃劃與晉升發展展方案促進溝通考評的主要目目的是加強考考評人與被考考評之間的溝溝通，通過年年初確定KPI能使考評評雙方了解被被考評人本年年度的工作重重點；通過年年末考評成績績溝通使考評評雙方了解被被考評人工作作的不足處在不同發展展階段的企業業,運用績績效考評的側側重點是不同同的期間目的人事決策培訓計劃目標標職業發展反饋饋檢查有效性標標準組織問題診斷斷創業期成長期期成熟期期衰退期期更生期期績效考考評內內容包包括：：業績績考評評、能能力考考評、、態度度考評評業績考考評指指標業績考考評是是對員員工當當期履履行職職務職職責或或對工工作結結果的的考評評，它它是對對組織織成員員工作作貢獻獻程度度的衡衡量和和評價價，直直接體體現員員工在在企業業中的的價值值大小小，是是績效效考評評的核核心內內容能力考考評指指標能力考考評是是考評評員工工在崗崗位實實際工工作中中發揮揮出來來的能能力，，根據據被考考核者者表現現的工工作能能力，，參照照能力力考評評標準準，對對被考考評者者所擔擔當的的職務務與其其能力力匹配配程度度作出出評定定態度考考評指指標態度考考評擔擔負著著業績績考評評與能能力考考評的的橋梁梁作用用，是是對某某項工工作的的認知知程度度及為為此付付出的的努力力程度度，工工作態態度是是工作作能力力向工工作業業績轉轉換的的媒介介，在在很大大程度度上決決定了了能力力向業業績的的轉化化處在不不同發發展階階段的的企業業,對對于于評估估內容容側重重也是是不同同的

工作業績工作態度工作能力創業期58%20%22%成長期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%說明：：上述述百分分比是是經驗驗數值值，是是指在在不同同評估估目的的實現現過程程中，，各項項評估估內容容的貢貢獻比比例績效評評估內內容將將不同同程度度的運運用到到人力力資源源管理理的各各個方方面

工作業績工作態度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標準49%23%28%培訓計劃目標50%

50%職業發展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：：上述述百分分比是是經驗驗數值值，是是指在在不同同評估估目的的實現現過程程中，，各項項評估估內容容的貢貢獻比比例績效考考評層層次業績考考評態度考考評能力考考評考評總總分KPI考評評硬指標標軟指標標直接領領導打打分跨級領領導打打分直接領領導打打分跨級領領導打打分績效考考評周周期公司績績效考考評包包括半半年績績效考考評和和年度度績效效考評評半年考考評一一年開開展二二次，，上半半年考考評時時間是是6月月25日——7月月10日下半年年考評評時間間與年年度考考評時時間相相同年度考考評一一年開開展一一次，，考評評時間間是本本年12月月30日——第二二年2月10日日考評者者與被被考評評者基層崗崗位員員工的的績效效考評評者是是上級級業務務主管管或部部門經經理業務主主管的的績效效考評評者是是上級級部門門經理理部門經經理的的績效效考評評者是是上級級總監監總監的的績效效考評評者是是總經經理人力資資源部部組織織并監監督各各部門門績效效考評評實施施過程程，并并將評評估結結果匯匯總報報給總總經理理參考考總經理理雖然然不是是公司司各崗崗位員員工的的評估估最終終人，，但是是保留留對評評估結結果的的建議議權，，以及及參與與績效效評估估會，，提出出相關關培訓訓、崗崗位晉晉升以以及員員工處處罰的的要求求本制度度適用用于公公司轉轉正后后的正正式員員工，，但下下列員員工除除外：：季度考評期期內累計不不到崗超過過1個月的的員工不參參與本季度度考評年度考評期期內累計不不到崗超過過3個月的的員工不參參與本年度度考評績效考評原原則公開的原則則：考評標標準的制定定是通過協協商和討論論完成的，，考評過程程是公開的的、制度化化的客觀性原則則：用事實實說話，切切忌主觀武武斷，缺乏乏事實依據據反饋的原則則：在績效考評評后，人力力資源部把把考評結果果反饋給被被考評者，，同時聽取取被考評者者對考評結結果的意見見，對考評評結果存在在的問題及及時修正或或作出解釋釋公私分明原原則：績效效考評是針針對工作業業績進行的的考評，績績效考評應應就事論事事而不可將將與工作無無關的因素素帶入考評評工作時效性原則則：績效考考評是對考考評期內工工作成果的的綜合的評評價，不應應將本考評評期之前的的行為強加加于本次的的考評結果果中，也不不能取近期期的業績或或比較突出出的一兩個個成果來代代替整個考考評期的業業績績效考評實實施：績效考評領領導小組績效考評領領導小組成成立是為了了組織、實實施、監督督年度績效效考評工作作組長：總經經理執行副組長長：人力資資源部經理理其它小組成成員：各位位副總經理理組長負責提提出年度績績效考評的的總體要求求，執行副副組長負責責組織安排排各部門經經理為部門門各崗位作作績效考評評，組長負負責監督考考評過程并并負責處理理考評中出出現的突發發事件，人人力資源部部負責收集集整理各部部門考評結結果績效考評小小組工作內內容詳見年年度績效考考評流程績效考評者者培訓考評者培訓訓的目的通過培訓，，使考評者者掌握績效效考評相關關技能，熟熟悉考評的的各個環節節，分享考考評經驗，，掌握考評評方法，克克服考評過過程中常見見的問題績效考評體體系對考評評者的要求求要求績效考考評者對被被考評者的的業務有充充分的了解解要求績效考考評者熟練練掌握考評評的基本原原理及操作作實務。要求績效考考評者必須須在考評過過程中與被被考評者進進行有效的的溝通和交交流績效考評者者培訓內容容人力資源部部根據績效效考評小組組成員對績績效考評制制度的掌握握情況，在在每年年度度績效考評評實施前二二周組織統統一培訓，，培訓內容容包括：績效考評標標準軟指標評分分表及硬指指標計算公公式績效考評流流程績效考考評方法以以及考評實實施過程應應注意的問問題更新考評檔檔案組織績效考考評小組開開展動員會會要求考評人人提交考評評計劃安排排匯總考核結結果制定發放獎獎金方案員工半年績績效考評流流程人力資源部部被考評人存檔考評人完成本季度考考評工作計劃劃信息提供方提供硬指標考考評所需數據據KPI評分提供KPI考考評所用的軟軟指標報告提供本委度工作報告工作計劃完成成情況評分就績效考評成成績與被考評評人溝能向被考評人公公布各自考評評成績考評意見反饋饋是否合格是否擬訂本季度考考評工作總結結部門經理審批批被考評人績效效考評成績更新考評檔案案組織績效考評評小組開展動動員會要求考評人提提交考評計劃劃安排匯總考核結果果制定員工晉升升發展方案制定下年度員員工培訓方案案員工年度績效效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作作計劃信息提供方提供硬指標考考評所需數據據KPI評分提供KPI考評評所用的的軟指標標報告提供本委委度工作報告告工作計劃劃完成情情況評分分完成被考考評人工工作能力力與工作作態度考考評就三項考考評成績績與被考考評人溝溝能就考評成成績、個個人發展展、級別別調整與與各被考考評人溝溝通提出對績績效考評評、個人人發展的的意見部門經理理審批考評是否否合格是否被考評人人績效考考評成績績績效考評評申訴：：條件與與形式申訴條件件在年度績效效考評過程程中，員工工如認為受受不公平對對待或對考考評結果感感到不滿意意,有權在在考評期間間或考評結結束10天天內直接向向人力資源源部申訴申訴形式員工向人力力資源部申申訴時需要要以書面形形式提交申申訴報告，，人力資源源部負責將將員工申訴訴統一記錄錄備案，并并將員工申申訴報告和和申訴記錄錄提交人力力資源部經經理績效考評申申訴：申訴訴處理人力資源部部經理與申申訴人核實實后對其申申訴報告進進行審核，，將處理意意見提交行行政總監行政總監根根據人力資資源部提交交資料決定定是否需要要召開由申申訴人、申申訴人領導導、申訴人人跨級領導導、人力資資源部經理理組成的申申訴評審會會如果員工申申訴內容屬屬實，申訴訴評審會需需要按年度度績效考評評流程對申申訴人重新新進行績效效考評，此此次考評結結果即該員員工年度考考評成績申訴評審會還還需要確定績績效考評人對對員工考評過過程中是否存存在不公平現現象。如果發發現員工績效效考評人在考考評過程確有有不公平行為為，公司將采采取相應的處處罰措施如申訴人對申申訴評審會考考評結果仍不不滿意,可可以向人力資資源部提交要要求二次評審審的書面報告告，總經理作作為績效考評評小組組長將將根據具體情情況，決定是是否進行二次次評審通過總總經理、績效效考評人、員員工跨級領導導、人力資源源部經理和該該員工共同討討論，確定該該員工最終年年度績效考評評成績。對于于績效考評過過程中出現的的不合理現象象，總經理保保留進一步調調查處罰的權權利。一次申訴評審審結果在申訴訴評審會后由由行政總監決決定二次評審結果果以總經理最最終決定的評評審意見為準準績效考評申訴訴：申訴反饋饋人力資源部在在申訴評審會會完成后2天天內將最終考考評結果反饋饋給申訴人，，如果申訴人人在10天內內沒有向人力力資源部提交交要求二次評評審的書面報報告，人力資資源部將視作作申訴人接受受申訴評審會會考評結果目錄績效考評體系系整體介紹KPI指標體系介紹紹海悅崗位KPI指標確定定流程KPI確定方方法KPI（KeyPerformanceIndex））即關鍵業績績考評指標確定KPI應應以崗位職務務說明書為基基礎，詳細了了解該崗位工工作內容并找找出主要工作作在能夠反映被被考評人的所所有評價指標標中，選擇最最重要的3-5個最能反反映出被考評評人業績的評評價指標作為為KPI指標標制定KPI指指標應兼顧公公司長期目標標和短期利益益的結合選擇KPI的的原則：對工作業績產產生重大影響響的工作內容容，占用大量工作作時間的工作作內容公司KPI指指標體系說明明(一)每個崗位的KPI指標由由KPI組成成表、KPI說明表（對對某些KPI專有名詞的的解釋）、軟軟指標評分表表、考核流程程圖四部分組組成，部分崗崗位由于KPI指標有約約定俗成的解解釋，略去KPI說明表表，在KPI組成表的KPI說明一一欄給予簡短短的說明。考評周期：指指的是考評的的頻度，即多多長時間考評評一次。考評標準：指指的是各考評評項目獲得滿滿分時需要達達到的標準。。KPI說明：：對KPI指指標內容的詳詳細介紹，考考評人和被考考評人在確定定KPI指標標時需要就KPI內容達達成共識。KPI權重：：根據組成某某崗位的3-5個KPI指標對崗位位業績影響的的大小確定它它們各自的權權重，KPI權重隨著不不同階段工作作重點而進行行調整，為了了使崗位員工工投入更多的的資源開展某某項工作，公公司將加大該該項工作的權權重。KPI權重通常在在每年初確定定KPI內容容時確定。公司KPI指標標體系系說明明(二二)計算方方式指指的是是計算算該崗崗位員員工實實際得得分的的方法法，其其中硬指標標在KPI組組成表表中直直接列列出記記算方方法軟指標標在后面面的軟軟指標標評分分表中中列明明打分分方法法。信息來來源指指的是是打分分所依依據的的信息息從哪哪里得得到。。考核目的的一欄明明示考核核該指標標使公司司或部門門在哪方方面獲益益。在軟指標標評分表表中，評評分表通通常由被被考核人人的直接接上級填填寫，部部分情況況下由協協調人員員填寫，，在表頭頭有明確確的填寫寫人注釋釋。部分KPI說明明表以多多個表格格的形式式體現，，目的是是更直觀觀地表現現KPI指標蘊蘊藏的含含義，這這類表格格在表頭頭標明了了附表字字樣。考核流程程以跨部部門流程程圖的形形式體現現，人力力資源部部起到整整理備案案及向被被考核人人提供反反饋的作作用。硬指標與與軟指標標在制定崗崗位KPI指標標時應該該采取硬硬指標和和軟指標標相結合合的方式式，對被被考評人人進行全全面考評評，有助助于衡量量被考評評人的全全面績效效硬指標是是以統計計數據為為基礎，，把統計計數據作作為主要要評價信信息，通通過硬指指標計算算公式，，最終獲獲得數量量結果的的業績考考評指標標軟指標是是由評價價者對被被考評人人業績作作主觀的的分析，，直接給給評價對對象進行行打分或或作出模模糊評判判的業績績考評指指標，軟軟指標評評價完全全是利用用評價者者的知識識和經驗驗作出判判斷和評評價，容容易受各各種主觀觀因素影影響根據被考考評人不不同，應應該調節節硬指標標和軟指指標在整整個工作作業績考考評體系系中的權權重，制制定出適適合被考考評人的的考核指指標選擇KPI指指標的原則少而精原則：：KPI指標標應能夠反映映出工作的主主要要求，簡簡單的結構可可以使考核信信息處理和評評估過程縮短短，提高考評評工作效率細分化原則：：KPI指標標是對工作目目標的分解，，要使KPI指標有較高高的清晰度，，必須對考評評內容細分，，直到KPI指標可以直直接評定界限清楚原則則：每項KPI指標內涵涵和外延都應應界定清楚，，避免產生歧歧義內容關鍵首先要弄明白白的是該職位位的工作內容容，既要確實實掌握該職務務的工作內容容。通過與該職務務的直接上級級、主管經理理進行溝通，，找出該職務務工作的關鍵鍵點在哪里。。這些關鍵點點就是在績效效評估是需要要重點評估的的內容對于硬指標要要列明詳細的的計算公式，，以便于評分分人操作對于軟指標應應設計相應的的表格，并明明確表格數據據來源、數據據標準等將確定的KPI目標每個個關鍵點的內內容進行細化化，最終確定定獲得每項獲獲得滿分的標標準結果，評估標準是KPI各項指指標的明確解解釋，以便于于打分人掌握握打分的尺度度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數數據收集、數數據整理、直直到將大量數數據整理為評評估標準的一一系列過程明確KPI指指標原始數據據來源、數據據收集人KPI評估流流程設計的可可操作性，以以便于評估人人順利完成評評估工作KPI指標能能夠反映該崗崗位主要工作作結果通過合理設計計的表格反映映出軟指標評評估的內容KPI指標體體系建立包含含有四大標準準步驟，即確確定KPI指指標、設計軟軟硬指標評估估辦法、建立立評估打分標標準、明確評評估流程確定KPI指指標是KPI評估體系的的基礎軟指標數據分分析表格合理理性是KPI準確性保證證潛在客戶分析全面準確性對有招標意向客戶進行全面準確的分析，為經營部制作標書提供基礎信息100%10%月度潛在客戶分析評估表市場開發部經理指標名稱內容目標權重頻率信息來源評價人建立KPI評評估打分標準準是KPI評評估體系具備備可操作性的的保證生產計劃的定定義如何界定生產產計劃已完成成如何保證數據據由生產部門門到評估部門門不發生丟失失生產計劃完成成率作業計劃準確確率工作失誤投訴次數生產作業計劃劃的定義計劃的準確性性如何定義如何界定計劃劃的不準確是是由該崗位造造成的工作失誤具體體包括的內容容影響生產的具具體內容是什什么如何確定影響響生產是由該該崗位的工作作失誤造成的的如何界定投訴訴的大小與范范圍什么人對該崗崗位的投訴屬屬于此范圍內內行政總監KPI組成表行政總監KPI軟指標評評分表一：公司人力力資源戰略規規劃報告評分分表（總經理理填寫）請針對行政總總監提交的公公司人力資源源戰略規劃報報告綜合以下下五方面評分分附表1：公司司人力資源戰戰略規劃報告告格式（行政政總監填寫））行政總監KPI軟指標評評分表二：管理制度度結構設計報報告評分表（（總經理填寫寫）請針對行政總總監提交的管管理制度結構構設計報告綜綜合以下四方方面評分附表2：管理理制度結構設設計報告（行行政總監填寫寫）行政總監KPI軟指標評評分表三：培訓工作作報告評分（（總經理填寫寫）請針對行政總總監提交的培培訓工作報告告綜合以下五五方面評分附表3：培訓訓工作報告（（行政總監填填寫）行政總監KPI軟指標評評分表四：質檢工作作報告評分表表（總經理填填寫））請針對行政總總監提交的質質檢工作報告告綜合以下四四方面評分附表4：質檢檢工作報告格格式（行政總總監填寫）行政總監考核核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結構構設計報告行政總監人力資源部總經理信息來源人力資源戰略略規劃報告管理制度結構構設計報告培訓工作報告告質檢工作報告告整理備案對報告打分培訓工作報告告整理備案對報告打分質檢工作報告告接受考評反饋饋人力資源戰略略規劃報告信息發展部經經理KPI組組成表信息發展部經經理KPI說說明表信息發展部經經理KPI軟軟指標評分表表表一：季度安安全分析報告告評分表（由由總經理填寫寫）請針對信息發發展部提交的的安全分析報報告從以下三三方面評分表二：系統資資源使用報告告評分表（由由總經理填寫寫）請針對信息發發展部提交的的系統資源使使用報告從以以下三方面評評分信息發展部經經理KPI軟軟指標評分表表表三：流程合合理性分析報報告評分表（（由總經理填填寫）請針對信息發發展部提交的的流程合理性性分析報告評評分表從以下下二方面評分分表四：行業分分析體系建立立報告評分表表（由總經理理填寫）請針對信息發發展部提交的的流程合理性性分析報告評評分表從以下下二方面評分分信息發展部經經理考核流程程銷售部拓展組組收集新店上MIS數量整理備案根據計算公式式打分信息發展部經經理人力資源部總經理信息來源整理備案根據計算公式式打分SAP系統提提供SAP/NOTES宕機次數整理備案對報告打分安全信息季度報告整理備案對報告打分系統資源使用報告整理備案對報告打分流程合理性分析季度報告告整理備案對報告打分行業分析體系系建設季度報告告提高系統安全全報告系統資源使用用報告流程管理季度度報告行業分析體系系建設報告SAP、NOTES系統統宕機情況新店MIS系系統數接受考評反饋饋目錄績效考評體系系整體介紹KPI考評體體系介紹海悅崗位KPI指標確定定流程KPI指標確確定的前提：：合理的組織織結構、清晰晰的部門職責責與職務說明明書部門崗位崗位總經理組織結構圖部門職責/部部門組織結構構職務說明書崗位崗位KPI組成表表海悅KPI指指標確定過程程新華信項目目成員人力資源部部成員考評人被考評人被考評人KPI指標標一、人力資資源管理知知識概述二、新華信信人力資源源項目簡介介三、人力資資源管理培培訓組織結構調調整部門職能與與職務說明明書績效考核薪酬與激勵勵員工發展與與人力資源源管理流程程目錄海悅目前薪薪酬體系無無法滿足公公司發展的的需要存在問題解決方案員工工資級級別調整沒沒有明確的的制度流程程指導為海悅編制制薪酬管理理規定，指指導人力資資源部工作作各級員工薪薪酬與績效效考評結果果真正掛鉤鉤，體現不不出獎懲機機制的激勵勵效果，不不能有效強強化工作的的效益與效效率調整公司員員工薪酬結結構，將目目前獎金發發放沒有規規律調整為為季度發放放以工作業業績為準，，年終效益益獎以公司司營業收入入完成比例例為準不同業績的的同級員工工收入無差差異，不利利于調動員員工的積極極性薪酬與業績績考評對照照表，使薪薪酬更具有有激勵效果果公司目前各各級別工資資已不能有有效激勵員員工并促進進員工晉升升調整員工工工資級別表表，使員工工工資結構構更有利于于推動海悅悅發展薪酬概述薪酬結構薪酬管理調整思路一一：可變薪薪酬與個人人績效和公公司績效掛掛鉤，使員工薪薪酬成為企企業發展的的動力員工薪酬工作努力個人績效公司績效期望鏈價值鏈薪酬概述薪酬結構薪酬管理調整思路二二：對各層層次薪酬進進行調整，中高層管理理人員薪酬酬制定體現現“寬帶可可變”理念念，員工薪薪酬制定體體現“小步步慢跑”理理念寬帶可變小步慢跑根據相對貢貢獻及個體體差異將副副總經理薪薪酬分為三三級，同時時不同的績績效得分對對應不同的的獎金。根據相對貢貢獻及個體體差異將經經理固定工工資分為四四級。劃分分的層級較較少，差距距不是很大大，強調對對中層管理理者以績效效管理（而而不是等級級管理）為為主。員工的薪酬酬變化頻率率宜加大。。小幅度、、多頻次的的提高績優優員工的薪薪酬能起到到較好的激激勵效果，，使所有員員工為晉升升做出努力力。員工層劃分分的層級有有一十五級級，層級多多、差距小小，每個崗崗位的員工工都提高了了加薪的可可能性。薪酬概述薪酬結構薪酬管理為了提高管管理效率,明確責任任,建議去去掉中層副副職級別，，同時增加加員工特級級中層副職目目前已無法法發揮中層層管理人員員的作用副處級是行行政單位使使用的級別別去掉中層副副職公司薪酬級級別調整為為：副總經經理層、部部門經理層層、員工層層中層副職薪薪酬級別調調整為員工工特級，收收入與中層層副職級變變化不大骨干員工需需要有薪酬酬上升的空空間中層副職調調整為員工工特級增加員工特特級公司應該讓讓優秀的專專業類員工工的薪酬收收入與部門門經理級相相差不大增加員工特特級層數量量，讓優秀秀員工有更更多的工資資級別晉升升機會薪酬概述薪酬結構薪酬管理實施新的薪薪酬體系后后,員工普普遍薪酬水水平有所上上升,強調調員工的薪薪酬同績效效掛鉤,固固定部分有有小幅下降降其它月固定定薪酬月基本工資資半年獎金其它月固定定薪酬月基本工資資季度獎金年終效益獎獎特殊津貼特殊獎勵目前收入調整后收入入薪酬概述薪酬結構薪酬管理將半年獎金金調整為季季度獎金，，實際上是是公司在對對營業收入入不明確的的情況下提提前發放獎獎金，相對對提高了員員工“固定部分”的收入半年獎金季度獎金年終效益獎獎金根據半年公公司整體營營業收入確確定各崗位位員工獎金金具體數額額（在一定定幅度內變變化）不論公司業業績如何，，員工根據據考評成績績可得到對對應的薪酬酬根據本年公公司營業收收入完成比比例與崗位位級別確定定獎金數額額員工的季度度獎金與業業績考評掛掛鉤，每季季度末員工工都可得到到一定比例例的標準季季度獎金，，相對而言言提高了員員工的“固定收入”薪酬概述薪酬結構薪酬管理海悅薪酬體體系總覽副總經理級別基本工資部門經理員工3級4級15級+薪酬概述薪酬結構薪酬管理季度業績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別別和季