康明斯中國公司 IT人員職業生涯規劃方案設計第1章公司IT人員職業生涯規劃存在的問題及原因分析作為全球最大的獨立發動機制造商，康明斯擁有包括柴油和代用燃料發動機、發動機關鍵零部件（燃油系統、控制系統、進氣處理、濾清系統和尾氣處理系統）以及發電系統在內的生產線。 1919年2月，康明斯在美國印第安納州哥倫布市正式成立，公司通過其在全球 190多個國家和地區的 600多家分銷機構和6500多個經銷商網點向客戶提供服務。康明斯在全球范圍內擁有員工 40,000多人，由四個事業部組成：發動機事業部、分銷事業部、電力事業部和零部件事業部（如圖 2.1）。這四個事業部獨立運營，又通過業務合作協同發展。秉承“以康明斯動力建設更美好的生活”的公司愿景，在“正直誠信、不斷創新、創造佳績、企業責任、多元文化、全球參與”的核心價值觀驅動下，康明斯致力于為包括股東、客戶、雇員、社區和環境在內的利益關系人創造最佳價值。康明斯與中國的淵源要追溯到上世紀70年代。1975年康明斯董事長埃爾文?米勒來華尋找合作機會。通過與中方簽署售后服務協議，康明斯成為最早來華尋求商業合作的美國企業之一。伴隨著改革開放，首家康明斯駐華辦事處于1979年在北京成立，康明斯中國隨即成立，并促成了技術引進和本地化生產的達成。隨著康明斯在華投資的加大，康明斯中國因其卓越的發動機整體性能廣受中國用戶好評，同時渦輪增壓器、濾清、后處理系統等關鍵零部件產品也在國內市場占據了較高的售后市場份額。2014年康明斯在華銷售額逾39億美元，擁有超過9000名的員工，30家的制造工廠，2000多家的授權銷售商，中國已經成為康明斯全球規模最大、增長最快的海外市場。歷經三十多年的發展，通過合資、獨資生產和技術轉讓，康明斯中國已然成為中國發動機產業的重要組成部分，為中國發動機產業的現代化作出了自己的貢獻。2.1公司IT人員職業生涯規劃現狀公司IT人員結構康明斯中國擁有 155名IT員工。其中 54人從事管理類崗位，占總人數34.8%；另101人從事技術類崗位，占總人數 65.2%（如圖2.2）。從年齡結構分析（如圖 2.3），康明斯中國 IT員工80%年齡層在 26歲到40歲之間，他們是整個團隊執行力的保障。約9%的員工年齡層在40歲以上，他們有豐富的工作經驗，處于職業生涯的維持階段，為團隊的穩定性起到一定的作用。而13.5%的探索階段的年輕員工，為整個組織帶來活力和創新能力。就目前來看，IT員工各年齡階段的比例較為合理。其次，從員工學歷結構來分析，康明斯中國IT人員學歷結構情況如圖2.4所示。由于IT大多數崗位屬于技術崗位，需要從業人員擁有專業的基礎知識和相應的從業經驗，因此約67%的康明斯中國IT員工擁有本科學歷，13.3%的員工擁有工程碩士學歷，另有6.7%的員工擁有MBA學歷。與康明斯中國其他職能部門員工學歷水平比較，康明斯中國 IT高學歷水平比例有明顯優勢；與制造行業的IT組織人員結構同比，康明斯中國 IT學歷結構比例正常。最后，從 IT員工服務年限分析，如 2.5圖所示，有 83名員工服務年限超過三年，占康明斯中國 IT員工總數的 53.5%。對于組織架構復雜的集團型企業，知識型員工服務年限在三到五年內是績效最好的階段，是部門業務目標達成的主力軍。但是，仍有 62名員工處于入職一年到三年的進入組織階段，他們對工作流程還未完全了解，對企業和組織的文化了解不深，對自己在組織中的發展暫時不能由明確的目標，需要更多的職業發展和工作領域的輔導。公司IT人員職業生涯規劃現狀由于康明斯中國 IT86.7%的員工擁有本科以上學歷，同時

65%的員工正從事非管理類的技術支持工作，整個組織是由知識型員工組成。因此，筆者對員工進行了抽樣調查，通過對他們職業生涯的現狀的了解，尋找現階段康明斯中國IT人員職業生涯規劃管理中的問題，以便制定、完善職業生涯規劃方案。

IT為了更準確地了解員工對職業生涯的真實想法，本研究以問卷調查加訪談 12的形式展開。問卷內容主要包括員工對職業生涯規劃的認識、對現階段職業滿意度的調查和對現有職業生涯管理措施的評價三大部分。本次問卷調查通過電子郵件向康明斯中國 IT人員發放問卷 53份，收到郵件回復的調查結果50份，其中有效問卷50份，問卷有效率為94.3%。通過對康明斯中國IT員工職業生涯相關內容的調查，得到如表2.1的統計結果，并進一步分析。發現康明斯中國IT僅10%的員工了解職業生涯規劃，而84%的員工對職業生涯規劃的概念并沒有太多了解。作為知識型員工，康明斯IT員工認可職業生涯規劃對自己的職業發展的幫助，但是還只是處于對職業生涯規劃的概念認識階段，并未有足夠的實踐。同時，說明了公司在職業生涯管理方面的培訓、溝通、輔導還不夠系統。此外，就現在所處崗位與自身職業生涯規劃的匹配度的自評結果顯示，僅12%的員工匹配，48%的員工認為僅部分匹配了自己職業發展需求，而不匹配和不太匹配的比率高達42%。從這一點來看，康明斯中國員工的職業匹配度不高。作為知識型員工，他們對自我發展的要求較高、欲望很強，部分員工已經通過努力晉升到管理或高級管理崗位。但是，由于對職業生涯規劃的認識不足，僅通過與領導、同事、朋友、同學等的咨詢、探討，形成對自身職業發展的一些想法，并未有系統而全面的規劃。調查數據證實了這一點，約六成的員工制定了短期職業發展目標，但是僅一成的員工制定了中期和長期的職業發展目標。可見，雖然44%的員工與直屬領導有定期的個人發展計劃的回顧，但是由于對職業發展規劃的目標和定位不清，定期回顧并不能幫助員工提高職業匹配度，也不能有效指導員工為職業生涯規劃做準備。對于員工職業錨的調查數據顯示（如圖2.6），58%的員工選擇了“管理型”，而30%的員工選擇了技術型。就現有崗位體系來比較，康明斯中國IT并不能提供足夠的管理崗位為所有希望向“IT管理層”方向發展的員工。員工職業錨與組織崗位體系的差異，說明了：部分員工主觀上認為晉升就是從技術崗位往管理崗位轉變，受傳統的職業發展觀念影響。這導致員工在擇業時，對薪酬和職位的現實需求強烈， 并未深入了解自己的能力、 興趣、個性從而選擇適合自己的職業錨。由于對自我認識的不足或不夠全面，在職業錨選擇時受主觀和外界評價的影響較大。對于現有培訓體系的調查顯示：僅20%的員工認為現有的培訓體系符合其職業發展需要。公司培訓對知識型員工的個人能力提高以及工作績效提升都應該有很大幫助，但是大部分員工對現有培訓體系并不滿意。主要的不足為培訓機會太少和培訓效果不滿意。IT是技術更新換代非常快的行業，每三到六個月就有新技術新應用面世。作為支持企業發展的IT部門和IT員工，對于新技術新應用的學習必不可少。但是現階段，在康明斯中國統一的培訓體系下，員工可選擇的培訓項目更多是職業素養類的軟技能。IT類的技術培訓在年度的培訓管理模式下，限制了IT員工對于應用系統升級的學習，同時滯后于市場的培訓造成培訓效果得不到員工的滿意。2.2公司IT人員職業生涯規劃存在的問題基于對以上中國區IT人力資源現狀的分析，發現現階段中國區IT人員職業生涯規劃存在以下四個主要問題：2.2.1薪酬以及績效考核存在差異雖然使用統一的康明斯薪酬以及績效考核系統，康明斯中國各工廠IT部門14在執行中存在不小的差異。IT部門關鍵績效指標（KPI）的確立因為工廠運作差異而不同，例如：有的工廠IT將系統的非計劃停機指標定為90%，有的工廠定為95%，有的工廠并沒有將該指標納入考核。同時，依據工廠層的年度工作計劃和IT部門關鍵績效指標而制定的年度工作計劃差異較大，即使類似的工作目標的考核點也因為管理思路的區別而不同，例如：武漢工廠IT除了考核項目周期、項目成本和項目質量外，還需要考核業務部門的使用滿意度，而重慶工廠IT并沒有將業務部門的滿意度放在項目實施考核內，而是用單獨的部門關鍵績效指標考核業務部門對IT服務的滿意度。因此，對同級別的IT人員，各工廠IT之間的績效考核標準難以一致。也造成技術水平相當的IT人員，在各工廠IT的薪酬級別評定有所偏差。例如，上海工廠的高級業務分析員（SeniorITBSA）技能水平超過了襄樊工廠IT主管。2.2.2員工職業發展通道有限中國區IT擁有155人的團隊，但是由于分散到近30家工廠，每個工廠IT部門平均6人左右，中位數更是僅3人。在組織架構僅3個人頭數的職能部門里，難以提供有潛力的員工發展的空間，也為激勵員工發展帶來了難度。而制造型企業與IT企業的IT員工薪酬福利差別較大，造成了吸引人才難、保留人才也難的兩難局面。康明斯中國為IT人員提供的職業發展通道比較傳統，仍舊是單一的從技術崗位到管理崗位的發展模式。對于致力于深入研究某一項IT專業領域且對管理工作不感興趣或不擅長的員工來說，只能止步于高級工程師的崗位，“天花板”現象嚴重。而對于項目管理感興趣的員工，又不得不從應用支持類的助理工程師做起，用他們并不擅長的應用支持技能難以幫助他們在期望的項目管理領域發展。不同職業錨的員工被單一的職業發展通道限制，給組織的工作效率提升帶來隱患。此外，單一的職業發展通道讓部分有能力的員工只能停留在原有崗位上等待晉升機會，于是出現職業生涯發展的停滯期，從而影響他們的工作積極性。對于知識型員工，職業停滯現象加速了員工離職的想法，給組織的穩定性帶來隱患。152.2.3缺乏中長期的康明斯中國IT人力資源規劃IT員工就是IT部門的生產力，員工素質直接影響著IT部門業務能力。作為最早一批進入中國的外企，康明斯在華已經20余年，一批老員工逐步步入40、50階段。如何為這些員工提供適合的職業規劃？是企業的責任之一。而對于IT部門來說，根據業務發展策略，制定清晰明了的中長期IT人力資源規劃。既可以幫助組織制定中長期發展策略，也可以幫助IT人員根據個人職業發展需求，尋找到契合的發展方向。但是現階段，由于IT中長期人力資源規劃不明了，組織在3~5年、甚至5年以上的人力資源狀況可能發生什么變化，是否可能造成人才缺口都未知，不能有效幫助組織培養人才，搭建合理的人力資源架構。同時，由于員工的個人職業發展規劃不夠系統全面，未能與組織人力資源規劃匹配，也未能實現定期的回顧、更新，難以發現可能的人力資源風險，例如：專業性人才缺失、人員技能不足、組織層面的某項技能綜合水平不高等。2.2.4培訓體系不能支撐員工職業發展需求康明斯中國IT依照康明斯統一的培訓系統分析、制定和追蹤員工培訓。但是，作為以新技術應用為主的IT部門，通用的職業素養類培訓項目如：溝通技巧、時間管理、危機公關、領導力等的培訓，并不能完全滿足知識型員工的職業發展需求。IT員工需要除了職業素養類培訓以外的，新技術介紹（云技術、工業4.0等）、現有應用升級（Oracle、Matrix、Maximo等）相關的培訓。僅從單一維度的培訓，不能有效支持員工的職業發展。同時培訓計劃缺乏與康明斯中國IT年度工作計劃的相結合，針對每個年度工作項目，沒有全面識別參與的IT人員的技能水平差異，無法幫助其在項目啟動前完善技能，確保項目的順利實施。因此康明斯中國IT雖然花費了人力、物力對IT知識型員工進行培訓，但是并沒有達到預期效果，未能實現發展員工和提升組織績效的雙贏結果。2.3公司IT人員職業生涯規劃存在問題的原因分析通過對現有問題的失效模式和影響分析（FMEA分析），找出現階段康明斯中國IT人員職業生涯規劃存在問題的根本原因：2.3.1組織結構多樣性造成的薪酬以及績效考核不統一康明斯中國在30家工廠有30個獨立或非獨立的IT部門。工廠IT屬于支持性職能部門，IT人數從3人到30人不等。整個管理模式采取了“直線+虛線”的方式。通過直線匯報線，實現人員培養、人員發展、績效考核方面的人事管理；而通過虛線匯報線，實現工作目標設定、工作計劃跟蹤管理以及協同合作的業務管理。但是由于組織架構變動以及各工廠管理層的管理思路差異，中國區各IT部門的組織架構有所不同（如圖2.7）。有的IT部門直線匯報給總經理，虛線匯報給其所屬業務單元的全球IT部門；有的IT部門直線匯報給財務總監，虛線匯報給康明斯中國總部IT；更有的IT部門直線匯報給美國總部，虛線匯報給工廠管理層和康明斯中國總部IT。雙匯報線、甚至三匯報路線的模式很難避免直屬領導與虛線匯報領導管理方式的差異，而 IT領導和非 IT領導對所管理的 IT團隊及個人工作目標的制定、跟蹤管理和考核也會有不同的考量點。從而造成部分工作目標未能根據IT員工的專業特長制定，或者工作達成后的考核未能充分反映員工的績效。因此，整個中國區IT的年度績效考核結果會有不一致性。同類工作在針對不同工廠的同級別IT員工考核時，會有考核偏差。而這，極大影響了員工的工作積極性，也造成了員工對管理層管理要求和績效考核的質疑。2.3.2員工職業生涯規劃未列入IT日常管理康明斯中國IT的管理方式注重于目標管理。年度工作計劃（AOP）中，更多體現的是項目實施、日常運維、成本控制等，并沒有一項關于人才發展和管理的工作項。因此，各層的IT管理者也并沒有將員工職業生涯規劃列入管理工作中。這種管理思路和組織文化氛圍中，管理者和員工都埋頭于完成工作，實現工作目標；缺乏抬頭往前看，規劃和思考未來的行為習慣。康明斯的績效體系內有個人發展計劃（IDP）的部分。但是，康明斯中國IT更傾向于將這部分視作為短期培訓計劃的設定，還沒有利用IDP工具與員工一起制定職業生涯規劃方案的做法。從調查問卷結果即可印證這一點，63%的員工認為制定了短期職業發展目標，而認為制定過中期、長期職業發展目標的員工比率陡降到14%和5%。可見，整個組織非常注重短期的執行能力，但是對中、長期的規劃和能力培養，還未例入到工作日常。員工對職業生涯規劃的了解非常欠缺再次引用調查問卷的數據（如圖 2.8），10%的員工認為了解職業生涯規劃的概念，84%的員工選擇了不太了解。這一現象說明，康明斯中國 IT員工對職業

18生涯規劃的了解非常欠缺。作為知識性員工，他們希望發展自己，他們對自己普遍有較高的職業追求。但是，目標在哪里？職業錨在哪里？發展通道又在哪里？對他們來說都沒有概念，也無法系統性地進行思考，從而不能形成明確的職業生涯規劃方案。在對62%制定并定期回顧短期職業發展目標的員工進行進一步分析后，發現31名員工中有25人超過31歲。可見，對于進入組織階段的年輕員工，他們的工作年限短、工作經驗不足，需要獲取足夠的信息，幫助他們選擇合適、并較為滿意的職業或崗位。但是，對于這一部分員工，康明斯中國 IT沒有根據他們的職業階段特點，給予針對性的職業輔導。造成員工沒有指定職業發展目標，也無法明確職業生涯規劃。第3章公司IT人員職業生涯規劃方案3.1公司IT人員職業規劃設計原則整個康明斯中國IT員工職業生涯規劃方案圍繞以下八個原則展開：3.1.1組織與個人共贏原則尋找個人發展與組織發展的契合點，實現IT員工個人發展和康明斯中國IT發展的雙贏。每名康明斯中國的IT員工都需要在康明斯中國IT的組織環境與其自身所處的社會環境、家庭環境中發展自己。因此，員工需要認可組織的目標和文化，并把他的個人目標結合到組織的發展目標中。康明斯中國IT的目標是“助力康明斯未來”，在這一目標基礎上，康明斯中國IT需要提供面向業務的IT優質服務，所需要的IT人才是熟悉業務需求和相應的IT解決方案的專家。因此，不管是個人和組織，都需要“以支持業務發展”為導向，實現IT人員和組織的發展。3.1.2公平公開原則康明斯中國IT應定期公布培訓計劃、輪崗計劃、外派計劃、繼任者計劃等的申請標準，公平對待每位員工的職業發展要求，對組織內每個職業發展機會保持高度透明的審核機制和溝通機制。尊重每名康明斯中國IT員工，維護、管理員工整體積極性。在季度工作報告中，增加IT職業發展的版塊，溝通培訓計劃、外派機會、輪崗機會或是新崗位空缺信息，使得康明斯中國IT的職業發展管理透明化，讓所有的IT員工根據職業發展機會，及時選擇、調整自己的短期職業發展方向。在年度工作計劃（AOP）中，制定持續改善康明斯中國IT職業生涯規劃的相關關鍵項目，由康明斯中國IT總監領導，在HR的支持下，不斷優化康明斯中國IT人員職業生涯規劃方案，并在月度IT工作報告中公開項目進展，讓每位IT員工和相關責任人（非IT員工或非中國IT員工）清楚項目狀態和對個人發展的影響。 20協作原則康明斯中國IT與IT人員一起共同制定、共同實施、共同參與完成其職業生涯規劃方案的設計，保證組織和員工的協同合作，規避由于缺乏溝通造成的不理解、不配合等風險。通過建立相互信任的上下級關系，保證IT人員職業生涯規劃的共同參與、共同制定、共同實施。將職業生涯規劃列入上下屬正式工作會議的固定討論議題，確保員工與管理層的相互理解，確保員工職業生涯規劃的制定和執行得到直屬領導以及虛線匯報領導的支持、認可。動態目標原則康明斯中國 IT的組織架構并不是一層不變的，隨著康明斯 IT變革項目的推進，組織內部的職位也會有結構上的變化，因此康明斯中國 IT人員的職業生涯規劃也應當是動態的。康明斯中國 IT各層管理者應在每周的一對一會議回顧員工的培訓計劃和短期職業生涯規劃、每季度的年度工作計劃回顧短期和中期的職業生涯規劃、每半年的績效考核中將員工的職業生涯規劃整體方案進行詳細地討論和修正。根據“人職”匹配原則，識別差異，動態調整員工職業生涯發展目標。同時識別可能的組織人力資源架構風險，及時制定繼任者計劃或是招聘計劃。3.1.5分段規劃原則職業生涯是一個動態的過程，根據其這一特點，將職業生涯規劃分成短期、中期、長期三個階段，每一階段設置時間坐標，明確階段起點時間和階段終止時間。避免由于時間界定不清楚，使職業生涯規劃流于形式。根據薩柏的職業發展理論，13.5%的員工處于探索階段，77%的康明斯中國員工處于建立階段。針對25歲以下的員工，他們初入職場，還不能明確自己的職業生涯目標，組織可能指導他們制定3年以內的短期職業生涯規劃以及3~5年的中期職業生涯規劃，幫助他們在工作實踐中，明確自己的職業發展方向和職業錨，依此制定長期的職業生涯規劃。同時，針對25~40歲之間的員工，他們已經具有了一定的工作經驗，可以同領導一起制定完善的短期、中期、長期的職業生涯規劃方21案，并保持定期的回顧和調整。創新原則職業生涯規劃、執行和管理并不是一層不變的規章程序，無法讓每位員工按部就班執行。應該要調動員工的主觀能動性，激勵員工發揮自己的潛能。尋找適合自己的發展路徑，在自我發展的同時幫助組織創造效益。因此，一個人職業生涯的成功，并不僅是升職、加薪，也可以是通過工作內容的變化提升自己的業務能力，為未來的職業發展創造更多的可能；或者是通過責任范圍的擴大創造新的工作發展平臺；甚至可以是根據自己的職業技能和組織發展需要創造新的工作崗位，為自己打造一條職業發展通道。這些都要求在確定和落實職業生涯目標時，發揮員工的“創造性” ，用開放性思維來設計職業生涯規劃方案。全程推動原則在職業生涯規劃管理的各階段的各環節，全程對員工進行輔導和支持，保證職業生涯規劃、執行和管理的持續性、一致性。在分管IT的HR團隊支持下，對員工職業發展生涯進行檔案化管理。為每位康明斯中國IT員工制定個人職業生涯規劃檔案，記錄實施過程的重要輸入（如：職業生涯SWOT分析、職業定位等）和輸出項（如：培訓計劃、發展通道等），對定期回顧的結果進行評測，同員工一起修正其職業生涯規劃方案，并相應調整組織人力資源方案。度評價原則組成由員工個人、直屬領導、虛線領導、下屬、人力資源、合作伙伴、以及家庭成員在內的360度評價團隊，對員工職業生涯進行全面的評價，充分了解員工的職業生涯發展狀況和組織的職業管理工作狀況。半年度的績效考核360測評中，要求每位員工收集至少六份的“相關責任人反饋”，包括：一份虛線匯報領導的反饋、至少一份同組同事的反饋、一份跨組同事的反饋、至少兩份業務合作伙伴的反饋、至少一份下屬的反饋。同時，由HR出面收集家庭成員的反饋。充分考慮康明斯IT員工所處工作環境和家庭環境的各方面評價，幫助22員工全面了解自己，通過全面評價，制定、修正職業生涯規劃。綜上所述，要讓員工、管理者、人力資源三個方面共同應對職業生涯管理中可能出現的各種問題，建立三位一體的職業生涯管理的責任制度。設計合理的員工職業發展通道，兼顧到各個層面上的工作人員不同的現實狀況，讓員工實現多元化發展。同時，抓住每個職業發展階段的特點和階段性目標，實施相對應的職業生涯管理措施，確保每個階段的職業生涯規劃的落實都能達到預期要求。最后，通過人員保障和組織保障，確保員工職業生涯規劃方案的長效執行。3.2公司

IT

人員職業規劃路徑確立為了給具有不同職業發展要求、不同職業定位的康明斯中國 IT員工提供多元化的職業發展空間和晉升機會，從而有效地支持康明斯中國的業務目標實現，康明斯中國IT應該大膽打破現有IT組織架構，通過組織變革，根據勝任力特征模型理論，設計符合不同員工的多重職業發展通道。3.2.1通過組織變革打造“大IT”現有組織架構匯報線不統一，造成工作目標設定、管理的差異化；20個工廠層的IT部門工作性質相同，項目類似造成人力資源浪費；更為嚴重的是，由于重復的組織架構，康明斯中國IT人員難以尋找到適合自己的長期的職業發展通。因此，組織變革勢在必行。通過此次組織變革（如圖3.1），使得IT戰略更有機地與業務戰略結合，同時提升IT工作效率以加速康明斯中國業務發展，并識別與發展核心團隊成員。重組后的康明斯中國IT將根據中國區IT服務范疇劃分服務團隊，包括：應用支持團隊、項目管理團隊、桌面服務團隊、機房運維團隊。這些服務團隊將跨越地域局限，提供中國區康明斯工廠統一的IT服務。也就是說，應用支持團隊將為康明斯中國20家工廠提供一致的應用系統支持，包括：ERP、Maximo、MES等系統的二級系統支持、業務分析和變更支持等工作。應用支持團隊將由現有155名IT員工中具備應用支持資格的員工擔當，這些員工可能分散在20家工廠。但是，通過虛擬化團隊的管理方式，他們可以遠程完成所有工廠的應用支持工作。對于工廠來說，應用支持團隊由原來的1~2人，擴大到約30人的團隊，工廠可利用IT資源擴大了近15倍。對于IT應用支持人員來說，從單一支持一家工廠的業務到遠程支持全國20家工廠，他們可積累的經驗大大增加；同時他們從原來的單打獨斗到融入一個大的支持團隊了，增加了他們從其他同事身上學習的機會。康明斯中國IT重組方案為將20個分散在工廠層的IT整合成一個IT，通過虛擬團隊管理的方式，將155個IT人員基于以下原則進行重組：（1）將各IT團隊的直線匯報線統一劃歸康明斯中國IT總監（如圖3.2）。保證中國區從多IT部門時代走向一個大IT的組織架構。確保管理方式的統一，考核標準的一致以及人力資源管理由工廠層管理到中國區域化管理的轉變。（2）根據康明斯中國 IT十項服務，整合原有多 IT架構下的同類 IT崗位和崗位人員，按工作量和服務質量評估所需崗位的人頭數，并進行適量的增減。比如，現有各工廠的 IT應用支持人員統一整合到中國區 IT應用支持團隊，根據中國區應用支持的需求評估出所需 IT應用支持工程師的人頭數。而新成立的中國區IT應用支持團隊，將跨越地域局限，遠程提供中國區所有工廠的 IT應用支持工作。確保重組后， IT十項服務水平都能有所提高。縱向職業生涯發展通道康明斯中國IT現有的職業生涯發展通道為單一通道（如圖3.3），涵蓋了從助理工程師、工程師、高級工程師、主管、經理、高級經理和總監在內的七個主要的職稱以及十個職位等級。員工職業生涯發展過程中，其實是趨向于尋找與自己職業定位相匹配的職業生涯發展通道。一名優秀的 IT工程師未必可以成長為一名合格的 IT管理者，而一名優秀的 IT管理者未必是一名同樣優秀的 IT專家，而這兩種人才對康明斯中國 IT的運維和發展都至關重要。為了給每一類人才都提供與其職業去向和才能相匹配的晉升階梯，就必須打破現有的單一晉升通道，創造適應 IT管理和IT人員發展的多重晉升通道。因此，筆者運用“雙階梯”制度，對現有康明斯中國 IT的現有的職業發展通道進行重新規劃（如圖 3.4），旨在根據 IT組織特點，在應用支持、 IT基礎架構運維和IT管理的三個層面，打造三重晉升通道，進而激勵他們在自身的領域持續努力，發展自己的職業生涯。1）管理類通道。適用于康明斯中國IT管理崗位員工，如：項目經理、部門主管、部門經理等。由于項目經理在累計足夠項目經驗后，可能發展成為組織做的團隊領導角色，因此將項目經理加入到管理類職業發展通道，幫助現有項目經理明確自己的職業發展方向。（2）基礎架構類技術通道。適用于康明斯中國 IT從事基礎架構類服務的所有員工。在IT基礎架構方面已有建樹的員工，同樣可以提升為首席架構師，不用擔心自己因為對管理工作不感興趣，或是管理能力不足、管理經驗欠缺而失去晉升的機會。（3）應用支持類技術通道。適用于康明斯中國 IT從事應用支持類服務的所有員工。期望在應用支持方面繼續發展的員工，可以晉升為高級應用分析師、甚至應用分析專家，為中國區所有工廠提供應用支持工作，參與中國區的應用支持項目。在應用支持領域，同樣可以獲得高級經理同等的職位級別和薪酬福利，實現自我的發展。網狀職業生涯發展通道一般來說，員工晉升到較高層次崗位后，對公司層運作、管理都會有更多的接觸、了解、認識；而處于職業生涯早期、 30歲以下的員工，有可能調整職業發展目標。對于這部分員工，縱向職業發展通道或橫向職業生涯發展通道都是單方向的發展，很難滿足他們的職業發展需要。因此，康明斯中國 IT應建議一種橫向和縱向之間可以轉換的通道模型（如圖3.5），并明確說明不同的縱向職業通道和橫向職業通道之間的關系，以及如何在縱、橫之間轉換。以此引導員工按照IT的崗位設置、中國區其他業務部門的崗位設置，結合自己的實際情況進行選擇，真正形成多元化的職業發展網絡。3.3公司IT人員職業規劃實施步驟根據康明斯中國IT職業生涯規劃的現狀，擬定六個步驟建立可行的職業生涯規劃實施方案（如圖3.6）：職業生涯診斷在職業生涯規劃實施之前，只有對自身條件和外在因素都有了充分的認識、了解、評估后，才能做出適合自己的職業生涯規劃知己的過程可以通過自我評估和360度評估來實現。分析自己的職業發展目標和職業技能，了解自身的興趣愛好、特長、個性特點、知識水平以及價值觀、擁有的資源等。接著通過與員工工作、生活相關人員（如：父母、領導、下屬、業務合作伙伴、朋友等）的360度評估，全面了解員工的個性特征。知彼的過程可以通過環境分析來實現。通過對相關行業的職業需求分析、職業滿意度評價、職業發展前景和該行業狀況的了解，分析員工的在該行業中可能的職業發展機會。確定職業定位通過前期問卷調查得到的職業錨結果（如圖 3.7），不難看出，公司 IT

人員由于對職業生涯規劃理解不足，尚未進行系統地職業生涯診斷，因此得出的職業錨結果集中于技術型和管理型，組織內人員職業錨分布較為不合理。通過職業生涯診斷，梳理康明斯中國IT員工的從業經歷后，在人力資源部門職業生涯管理專家的指導下，通過職業錨測評，幫助員工明確自己的職業定位，能更有效幫助員工在職業發展中少走彎路，大步邁向成功。由于職業錨的不可預測性，較難僅基于評測找到準確的職業定位。對于工作年限小于5年，年齡在30歲以下的員工，由于他們所面臨的實際工作情景還不能全面反應他們的能力、動機和價值觀，因此，職業錨確定后，仍需要定期的回顧，幫助員工不斷認識、了解自己，從而修正自身的職業定位。然而工作年限超過10年，年齡在40歲以上的員工，比較能夠根據自己過往的職場經歷和在不同崗位中的績效表現，選定或確定自己的職業定位。通過輔導后的測評結果明顯優于問卷調查結果（如圖 3.8）。首先，公司 IT人員職業錨從之前的四項選擇結果擴展到了涵蓋所有職業錨類型的八項結果。選擇管理型職業錨的員工下降了 32個百分點，更多的 IT人員在輔導后拋棄了傳統職業發展的觀念，確立以技術型為基礎的職業錨。職業錨的多樣性為組織培養人才、發展人才提供了更多的機會。選擇職業發展通道根據職業錨理論確定職業定位后，以發揮優勢、彌補劣勢，抓住機會，規避威脅為原則，利用SWOT分析法（如下表3.1）開始制定職業發展通道。根據已制定的縱向職業發展通道，可以將康明斯中國IT員工分別歸入三個通道內：應用IT發展通道、IT基礎架構發展通道和IT管理通道。對歸入三個通道的員工進行重新的技能評估，以劃定發展通道內的當前崗位級別。另外，也可以利用網狀職業發展通道，評估、規劃員工可能適合的發展通道。例如，有意愿加入六西格瑪團隊擔任黑帶的康明斯中國 IT人員，鼓勵他們在六西格瑪團隊每年的黑帶招聘中自薦。這類員工可能在黑帶三年任期滿后，回到IT團隊，利用六西格瑪理念提高 IT的管理運營水平，也可以繼續在六西格瑪團隊中晉升成為黑帶大師。確定發展目標康明斯中國 IT人員職業生涯規劃方案的目標是：幫助員工實現他們的職業目標，同時以人才發展促進組織發展。因此，職業生涯規劃的核心是確定IT人員發展目標。職業生涯規劃中所確立的目標應該是可行的、可能實現的，按照實踐跨度分為1年到3年的短期目標、3年到5年的中期目標以及5年以上的長期目標。目標確立的方法通常是先確立長期目標，然后分解出中期目標和短期目標。長期目標的設定需要結合職業診斷結果和職業定位、職業興趣。長期目標就是IT人員職業生涯的重點，按照SMART原則，分化出能夠支持長期目標實現的、可行的中期目標、短期目標。另外，短期目標應于組織年度AOP保持一致性，而中期目標與組織的5年發展目標相結合。制定實施計劃和措施在確定了職業生涯目標后，需要著手制定實施計劃與措施，制訂短期、中期、長期職業發展目標所需要的技能矩陣，評估公司 IT人員現階段職業技能，根據技能矩陣中各技能評估值，確定現階段職業技能與之的差距。通過對技能差距的進一步分析，制定具體的職業技能提升措施。隨著輪崗、外派、在職培訓、脫產學習、導師計劃、幫帶計劃一系列措施的逐步推進，幫助員工縮小階段性技能差異，順利提升到下一階段需要的技能水平。同時，保證每項措施都能與階段發展目標契合，明確每項實施所需要的內部、外部資源以及責任人，制定實施計劃表放入員工職業生涯發展檔案。反饋修正、定期跟蹤變化無處不在，又難以預見。擬定的職業生涯目標在實施過程中，常常因為職場中各種不確定因素的存在，如：裁員、組織結構性調整、未列入年度工作計劃的IT項目的實施、甚至是公司IT人員家庭的變故等等，出現偏差或是受阻。因此，在定期的職業生涯規劃回顧中，管理層應該及時通報可能的組織變化，員工也有責任誠實反映自己工作中的思想動態。根據雙方反饋的情況，及時修正可能受到影響的職業發展目標并調整相應的行動方案以應對隨變化帶來的影響。隨著康明斯中國 IT人員職業生涯方案的實施，員工要不斷提升職業生涯管理能力，打造更靈活的職業技能矩陣，將職業生涯中的各種變化轉化為職業發展的機會。因此，中國 IT管理層需要加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，在月度、季度、半年度和年度的工作回顧中對員工工作業績進行合理的績效評估，對員工的技能矩陣重新評價，對職業生涯實施計劃和措施回顧更新。鼓勵公司IT人員往設定的職業生涯目標，提升自己的職業技能。通過每一步職業生涯規劃措施的落實，往設定的階段目標靠近，通過持續不斷的努力，實現各階段職業發展目標。3.4公司IT人員職業規劃體系配套措施目標體系康明斯中國IT擬完善現有組織職業生涯管理的目標體系，有機結合康明斯32中國IT組織發展目標和IT人員職業生涯發展目標，以公司IT人員職業生涯規劃方案為基礎，實現組織與員工的雙贏效果。（1）通過建立員工職業生涯規劃方案，幫助組織實現以下目標：實行崗位分析和員工測評，實現IT人員與IT崗位的最佳匹配，提高康明斯中國IT工作效率；優化康明斯中國IT人員職業發展通道設計，完善員工職業發展路徑，擴展員工職業發展空間，更好地為康明斯發展人才、保留人才；優化IT人員在康明斯中國的職業發展，通過組織人力資源需求的預測、以信息技術為本的組織培訓體系、統一透明的組織績效考核標準等，幫助康明斯中國吸收更優質的人才。（2）對知識型IT人員而言，通過完善并落實公司IT人員職業生涯管理，幫助員工全面了解、評估自己的職業興趣、職業技能以及性格特點，確定自己的職業定位、選擇適合自己的組織內職業發展通道；通過SWOT分析，肯定自我優勢、識別自身劣勢，幫助員工制定適合的職業生涯規劃方案；通過定期的職業生涯規劃回顧與輔導，修正、建立短期、中期、長期的職業生涯規劃方案，與員工一起制定行動方案，實現職業生涯中的階段性發展。康明斯中國IT人員職業生涯規劃方案的設計的目標是，希望通過組織與員工的全面分析，使員工的職業發展和組織的發展實現動態的雙向匹配。這要求康明斯中國IT以組織戰略為核心目標，有機融合組織的人力資源管理和員工的職業生涯管理，最終系統地整合員工職業生涯發展目標與組織發展戰略目標。組織人力資源戰略目標與員工職業發展目標相互支撐。康明斯中國IT在制定人力資源戰略目標時，應同時考量組織發展要求、發展目標、組織內外部環境、員工工作滿意度，和員工的性格、興趣、職業傾向等。明確工作重點、工作目標和工作計劃，并制定相應的繼任者計劃、培訓計劃、幫帶計劃、導師計劃。通過支持員工個人工作目標的實現，發展員工，并為組織創造最大價值、實現組織戰略目標。完善人崗匹配管理工具。利用定義的“人崗”匹配工具，對康明斯中國IT全體員工進行評估。對于“人崗”匹配率地域80%或者高于120%的員工進行分33析。識別匹配差異的原因，為員工短期、中期、長期的職業生涯規劃定義與調整提供事實依據。3.4.2績效考核體系康明斯中國績效管理圍繞著績效目標設定、績效考核、360度評估、績效激勵這四個環節展開，但是由于公司IT人員的職業生涯管理尚未形成系統，績效管理并未能與職業生涯管理緊密結合起來，因此在現有績效考核體系中，擬通過幾下三個方面從執行上提升績效管理對職業生涯管理的幫助。（1）績效目標設定利用CASCADE（瀑布式工作下放）方式，將康明斯中國IT年度工作目標按部門拆分，逐步分解到部門。然后由各部門負責人將部門工作目標拆解成相互支撐的工作項目，落實到具體的責任人；或是由部門負責人用“招標”的方式，吸納部門內部合適的項目責任人。最后由員工根據與直屬領導和虛線領導商定的工作項目，制定個人年度工作計劃。在個人工作計劃執行過程中，通過與直屬領導和虛線領導的回顧，確保自上而下的監管輔導，自下而上的有效執行。在績效目標制定的過程中，IT管理層需要考慮各部門的職能劃分，也應充分考慮員工工作背景、能力情況和個人發展目標。下放適合員工發展的組織所需要的工作目標和工作項目。激勵員工接受挑戰并鼓勵員工創新，通過年度工作計劃的設定，為員工職業發展提供更新一級的平臺。績效目標的設定須遵循SMART原則，使得每個績效目標具備五大要素：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有一定的相關性(Relevant)、具有明確的截止期限（Time-bound）。確保績效目標在執行過程中能量化完成情況，目標達成后也能夠衡量完成質量和滿意度。2）績效考核康明斯的績效考核并不僅考核工作目標的達成，而且需要考核員工在每項工作中的計劃能力、過程管理能力、危機處理能力和質量把控等。康明斯在績效管理上引入了系統化管理，也制定了完善的作業流程指導績效考核的完成。34康明斯中國IT沿用了康明斯標準的績效考核流程，但是在執行過程中，由于管理的不嚴謹性，造成了績效考核并不能全面反應員工業績，從而在指導員工職業生涯規劃上無法起到應有的作用。因此，康明斯中國IT應從以下兩個方面加強績效考核的管理工作：第一、衡量半年度360度測評的有效康明斯的績效考核制度里已經引入了360度測評法。但是，由于管理者管理要求不一致，并沒有就360度測評效果做統一要求，也就無法衡量360度測評對員工績效反饋的全面性和有效性。因此，康明斯中國IT應明確360度測評的要求：1、不少于六份的績效反饋；2、反饋方須涵蓋：領導、同事、下屬、業務合作伙伴四個方面；3、相關的績效目標應該分享給反饋方，幫助反饋方對與其相關的績效目標達成過程和結果進行評估。另由HR匯總員工層、部門層的360度測評結果，幫助管理層督促半年度360度測評的有效執行。第二、標準化定期績效回顧的格式。根據CASCADE績效目標下放方式和SMART原則，康明斯中國IT員工制定了統一標準的績效目標。在此基礎上，標準化月度的工作報告格式，統一按照“工作完成項匯報”、“關鍵項目執行狀態匯總”、“下階段工作計劃”以及“潛在的工作風險評估”四個方面，全面衡量員工的工作績效。以幫助管理者和組織了解績效完成情況，提早識別風險，制定合理的支持計劃，幫助績效目標的順利完成。（3）激勵機制根據馬斯洛需求理論，按照康明斯員工IT的性格、年齡層、級別，結合績效目標相應制定四種不同的激勵方式，輔助員工達成績效目標，提高員工的工作滿意度。成立“康明斯中國IT季度服務之星”評審，每季度的第一個月由IT員工和管理層推薦在上季度表現優秀的同事。通過月度IT全員大會的平臺，分享提名員工事跡，投票選出“康明斯中國IT季度服務之星”并進行正式的表彰。表彰結果通過康明斯中國公眾郵箱發布，并通過康明斯內部網絡張貼表彰新聞。35通過成就激勵，肯定員工在季度的工作完成項，并激勵其他康明斯中國IT員工實現更好的業績。對于康明斯中國IT年度計劃以外的新的工作需求，通過月度工作匯報發布“項目責任人招聘書”。讓員工干其最喜歡的工作，或由員工自主選擇自己的工作。再由項目發起人即管理層審核員工的能力，確保申請工作的員工能夠獨立完成此項工作。這樣不僅可以大大提高工作效率，而且對其他IT人員也能產生很好的激勵作用。引入彈性工作制為康明斯中國IT員工創造一個工作、生活平衡的客觀環境。對于參與全球IT項目在中國實施的IT員工，他們需要更多的夜間時間工作以實現跟全球IT的協同工作。組織考慮到這部分員工在項目實施過程中的工作、生活失調可能會影響員工在康明斯中國 IT發展的決定，利用彈性工作制考核員工工作完成項，并在項目中不考核員工考勤。為康明斯中國 IT引入更多元化的工作方式。物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，康明斯中國 IT可以通過股權表彰“年度優秀工作獎”，肯定員工在工作目標達成過程中付出的額外精力。培訓體系康明斯中國IT對員工的培訓管理中，應充分重視員工培訓需求，將培訓內容和培訓計劃與之相匹配。同時，在培訓安排時，考慮培訓效果和對日常工作的影響，注重培訓質量和培訓后的追蹤，通過評估培訓對組織和個人發展的短期、中期、長期效果，及時調整培訓體系。力圖做到，根據組織實際需求和員工的個人需求進行培訓，提高培訓的效果。（1）培訓需求培訓需求分析，旨在掌握康明斯中國IT員工現有知識和技能水平，了解員工對培訓的態度，從而確立培訓方案。因此，康明斯中國IT可以在現有培訓體系的框架內，從個人和組織兩個層面，識別更切實的培訓需求。從組織層面，分析康明斯中國IT年度工作計劃和人力資源計劃，定義組織36層面的培訓需求；統計分析康明斯中國IT人員架構、知識結構和技能水平，定義組織層面的員工培訓需求。從個人層面，依據員工的崗位技能矩陣（SkillMatrix），識別現有崗位的技能不足；全面了解員工的學習能力和學習動機，分析員工培訓需求的興趣點；最后，根據員工個人職業生涯發展規劃和個人年度工作計劃，定義個人層面的培訓需求。（2）培訓內容根據識別的培訓需求，根據內部資源和外部資源，確定培訓內容。IT是新技術新應用高速發展的產業，作為制造企業的IT組織，康明斯中國IT應該加大培訓力度，加強培訓管理。督促員工在職業化技能和IT技能兩個方面加強自身素質，為業務發展助力，也為自身職業發展做好能力儲備。康明斯中國人力資源培訓部門每年都會發布職業化技能培訓課程，例如：會議管理、時間管理、沖突管理、領導力等。旨在通過提高員工職業化技能，幫助員工提高工作效率。在這些課程培訓安排中，要求員工每年至少選擇兩門參加培訓。IT行業特點決定了IT從業人員在進行日常工作中，須先學習再應用。小到日常應用問題的支持，大到新項目的實施，IT人員都需要研究、學習掌握后，才能解決實際問題。因此，根據培訓需要、崗位特點和員工所面臨的職業生涯發展階段，制定相應的培訓內容。（3）培訓方法依據“7:2:1”的培訓原則，安排培訓方法。70%的培訓需求通過工作實踐自學提高；20%的培訓需求通過幫帶計劃和導師計劃，通過向資深同事學習得以提高；最后10%的培訓需求通過課程學習得以落實。因此，通過量化IT人員的培訓方法幫助培訓的落實。通過工作實踐自學，由領導與下屬一起分析工作項里的能力不足或可能影響工作績效的能力點，分析的結果需要體現在工作計劃的衡量項內。由下屬自學后完成工作。在同領導定期回顧工作考核時，匯總自學結果和心得。對于25歲以下的康明斯中國IT員工，由管理層指定，與資深同事搭成1:1幫帶。通過組織發展、組織文化、組織架構等的介紹，幫助探索階段員工順利渡過“進入組織期”。通過日常工作的接觸，影響探索階段的員工建立良好的基礎職業素質，如職業道德、職業素養、商務禮儀、公文寫作等。幫帶計劃一年為一期，HR負責追蹤幫帶情況。鼓勵職業生涯初期的25~40歲的員工尋找公司管理層或跨部門更資深的同事作為自己的職業生涯導師，也可由領導根據培訓需求協調適合的領導作為員工導師。通過與導師的事例討論、職場話題分享，幫助職業生涯初期的員工明確職業發展方向，也能激發員工潛能更好、更快實現自身短期職業發展目標。幫帶計劃一年為一期，HR負責追蹤幫帶情況。除此之外，傳統的課程培訓、外派計劃、輪崗計劃的實施，搭建起立體培訓網絡。針對不同職業發展時期的員工，安排不同的培訓內容，選擇不同的培訓方式，提高培訓的有效性，更能促進員工的職業發展。4）培訓效果康明斯已有一套的培訓效果評估方式，如培訓前后的調查。但是僅涵蓋了“7:2:1”原則里10%的課程培訓部分。因此，針對不同的培訓方式，基于柯克帕特里克四層面評估模式，制定了下列培訓評估矩陣（如下表： 3.2）。幫助培訓的負責方基于被培訓者的滿意程度、學習獲得程度、知識運用程度以及培訓創出的經濟效益四個方面，評估培訓效果，明確各培訓項目選擇的優勢和劣勢、了解培訓預期目標的實現程度，為后續培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供經驗或教訓。第4章公司IT人員職業生涯規劃方案保障康明斯中國 IT大膽變革組織架構以擴展員工發展通道后，按照六個步驟實施中國區IT員工職業生涯規劃，并完善目標體系、績效考核體系和培訓體系務求整個康明斯中國IT員工職業生涯規劃方案的完整性。保障制度的確立和優化將鞏固職業生涯規劃方案的落實，為長效執行提供了堅實的基礎。完善的保障制度包括：人員保障、組織保障、資金保障、制度保障等。但是，作為康明斯中國的重要支持性業務部門，康明斯中國 IT遵循康明斯標準的人事管理策略和管理制度，因此，筆者在人員保障和組織保障兩個層面做如下分析和建議。4.1公司IT人員職業規劃方案組織保障康明斯中國 IT人員職業生涯規劃方案的長效執行離不開組織的大力支持。因此，擬成立由康明斯中國區 IT高級管理層、人力資源專家組成的康明斯中國IT職業生涯管理委員會（如下圖4.1），討論制定康明斯中國IT職業生涯管理策略，幫助人力資源部門協調職業生涯方面的人事沖突。4.1.1確立年度組織人力資源項目一直以來，康明斯中國IT年度工作計劃更多的是關注IT應用環境的優化、關鍵項目的執行以及對業務發展的支持，暫未將組織人力資源發展列入常規年度工作計劃。而康明斯中國IT職業生涯管理委員成立后，應根據現階段組織人員職業規劃的現狀和下一年度急需解決的人力資源管理問題，確立年度康明斯中國IT人力資源項目，并將其列入康明斯中國IT年度工作計劃（AOP）中。通過年度組織IT人力資源項目的實施，提高組織對人力資源管理的關注度，持續改善康明斯中國IT人員職業管理。以組織人力資源環境的改善，促進康明斯中國IT人員職業生涯管理向前推進。4.1.2組織實施康明斯中國IT職業生涯規劃方案根據確立的六個康明斯中國 IT人員職業生涯規劃實施步驟，制定實施計劃。啟動康明斯中國IT職業生涯規劃項目，作為項目發起人，康明斯中國IT職業生涯管理委員會指定由人力資源專家、管理層為核心的項目實施團隊，明確項目各團隊成員的角色和職責，定期回顧項目實施情況，做好質量控制。鼓勵IT管理層和員工參與到項目實施的每一個環節，肯定他們利用工作時間參與項目，并為項目實施可能出現的風險和問題負責。項目實施結束后，每季度組織康明斯中國IT人員職業生涯規劃回顧，根據回顧結果更新“康明斯中國IT人員職業生涯規劃方案”，通過檔案化管理，為部門或個人管理提供指導意見。另外，康明斯中國IT職業生涯管理委員會負責現有體系的職業生涯