第五章企業內部價值鏈分析

內部價值鏈分析包括三個主要內容：企業的基本職能活動、企業的人力資源管理活動、企業的生產經營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環節），由于人力資源管理將在后面論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關成本挖潛的問題。一、企業基本職能活動的成本挖潛

(一)我國目前企業管理的現狀從企業管理費用占銷售收入的比重來看，管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業中甚至出現銷售收入下降，管理費用反呈增長趨勢的反常現象。這說明我國企業管理確實存在著一些問題，從而導致成本增加、競爭力下降：1、管理組織模式單一化

企業組織結構的基本類型只有兩種，即直線職能制和事業部制。直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業最高經營管理者直接領導。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。事業部制是一種分權式的組織結構，即在總公司之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立的事業部或分公司，總公司對事業部或分公司進行管理的一種形式。從目前看，我國仍有68.3%的企業不考慮自身的規模、產品、工藝、市場等情況，簡單采用“直線職能制”的組織模式。2、分工過細，管理跨度較窄，導致分工成本過高企業內部的分工愈細，則要求協作程度愈高的組織管理，由此將導致企業管理的協調成本增加；另外過細的分工也導致企業管理復雜化，不利于企業管理效率的提高，從而使企業產生相當多的低效率成本。低效率成本與協調成本之和構成了企業的分工成本，基于基本職能活動的內部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優結合點。3、由于不必要的停留環節過多，使得信息傳遞時間過長，并在一定程度上導致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。4、由于現行企業的管理缺乏必要的環境適應性，導致企業的管理對環境變化的反應滯后，從而增加了企業決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對環境變化反映的滯后性而給企業帶來的損失歸入企業失誤成本的范疇。5、人浮于事現象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業管理費用增加的一個原因。這種對資源的無效使用而給企業帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國企業進入WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面的工作：一是企業硬環境的改善，如產品、技術、質量等；二是企業軟環境的改善，如企業管理的思想、方式和方法。比較起來，我國企業管理應對國際競爭所做的努力十分不足，更應引起企業的重視。在強化企業管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作：1、改變企業的管理心智模式所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導致思維慣性。從企業角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質性的改變。“推倒圍墻、走向市場、成本否決”的邯鋼經驗說到根本上是改變了企業的管理心智模式，從戰略（而非傳統戰術）的角度、競爭（而非企業的愿望）的需要出發，釆用了適合自己的競爭戰略（低成本戰略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業自身的情況予以選擇應用。2、結合企業自身的特點，進行企業組織結構模式的改造企業組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發展水平和產品生產的結構性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責任單位為核心的企業組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎的事業部制。一般而言一個項目小組由一個項目經理，一個財務經理、一個市場經理、一個技術人員和若干位不同工種的工人所組成，有時根據特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。項目小組結構模式克服了其責權不清和雙重領導所產生的弊端，更容易適應企業在目前競爭環境下靈活的生產方式，并且可以獲得正向的協同效應并使分工效益大于分工成本。據統計，一些公司實行項目小組改革以及其他相關改革后，生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客的滿意度，產品質量和總收入均提高40%。可見，進行項目小組改革是一項能夠提高我國企業競爭能力、降低管理成本的有力措施，應在企業改革中予以采用。3、進行有關關工作流程的的整合，減少少不必要的分分工工作流程是企企業的各項工工作在分工條條件下先后完完成的活動次次序，通常根根據工作的性性質、特點和和目標進行安安排，不同的的任務要求相相應不同的工工作流程與之之相適應。我我國企業原有有的工作流程程中既有適應應現代企業發發展的部分，，也有不適應應要求的部分分。企業必須須分析自身的的競爭優勢，，確定企業的的核心任務，，撤消與此不不相關的環節節，減少不必必要的層級。。另外，隨著著計算機等信信息產業的發發展，個人能能力有日趨擴擴大的趨勢。。過去過細的的分工正逐漸漸為社會所淘淘汰，企業應應按照適度分分工和跨度原原則對相近的的工作環節和和部門重新整整合，做到減減人增效，逐逐步形成高效效的充滿活力力的現代化企企業機制。4、充分利用用現代信息技技術，減少信信息失真的現現象系統論、控制制論、信息論論等系統科學學的蓬勃發展展為企業構建建高效的信息息渠道提供了了有力的技術術支持。企業業以此為基礎礎可以科學地地設計和建設設企業的信息息渠道，使其其在到達必要要的環節的同同時減少不必必要的停滯，，保證信息傳傳遞的通暢和和有效性，同同時可以加強強對信息反饋饋的控制。5、充分利用用激勵機制，，提高個人對對組織的貢獻獻率這部分內容將將在有關方面進行初步探討討，應強調的的是任何一種種激勵政策其其有效性總是是呈現遞減趨趨勢，所以企企業應當隨著著環境的變化化變更企業的的激勵政策，，以保證這種種刺激的長期期性和有效性性，從而充分分調動員工的的積極性。6、編制零基基預算，提高高管理費用支支出的有效性性我國企業預算算編制往往是是在以往年份份（基年）實實際支出的基基礎上，根據據預測年度主主要影響因素素的可能變化化進行調整確確定。于是以以往年份（基基年）實際支支出的合理性性和有效性是是無法充分揭揭示的，從而而導致預算的的軟約束和管管理費用的單單純增長。編編制零基預算算，可以揭示示管理費用支支出的合理性性和有效性，，硬化預算控控制，抑制管管理費用的單單純增長。二、生產成本本的挖潛(一)確定并并分解生產的的價值鏈企業產品的價價值創造過程程往往與其職職能結構不完完全吻合，企企業劃分成本本、利潤、投投資中心等可可能對于價值值生產過程的的識別幫助并并不大。企業業應深入進行行作業鏈分析析，注重產品品是怎樣生產產的而不是生生產了什么，，從而識別企企業內部生產產的價值鏈。。這種企業內內部生產價值值鏈是由多種種相聯系的價價值活動所組組成的，為了了識別每一價價值活動為企企業帶來的成成本優勢情況況，有必要對對該價值鏈進進行分解。分分解時要注意意以下的原則則：1、價值活動動所占成本比比例很大或比比例有上升的的趨勢時，應應對其分解出出來進行分析析；2、成本價值值活動具有不不同的經濟性性時，應對其其分解出來進進行分析；3、價值活動動具有不同的的成本動因時時，應對其分分解出來進行行分析；在上述價值活活動的分解中中有兩個問題題應予以注意意：第一、分分析時要注意意價值過程與與企業職能結結構之間存在在的非一一對對應的關系；；第二、分離離價值活動的的最終檢驗標標準是競爭者者的行為，對對于競爭對手手采取與企業業不同的方式式進行價值活活動，企業應應將其分解為為一項單獨的的價值活動進進行分析。(二)識別各各種價值活動動的成本動因因判定每種價值值活動的成本本動因能夠使使企業對其相相對成本地位位的成因有一一個清醒的認認識，同時也也可以幫助企企業改善它的的相對成本地地位。所謂成成本動因是指指影響成本行行為的各種因因素，企業在在一項價值活活動中的相對對成本地位取取決于它相對對于重要成本本動因的地位位。據調查中中國企業最廣廣泛采用的成成本動因為產產量、直接人人工小時、直直接材料成本本。成本動因因或多或少能能夠由企業所所控制，但是是沒有一種成成本動因會成成為決定企業業成本地位的的唯一因素。。企業應充分分識別各種成成本動因，并并據此獲取更更有用的成本本信息。(三)確確定并且且分攤成成本及資資產企業在識識別其生生產價值值鏈并分分解為各各種價值值活動之之后，就就應追溯溯或分配配成本并并確定為為該項價價值活動動服務的的有關資資產的情情況。盡盡管企業業有許多多現成的的會計信信息，但但如前所所述這些些信息的的歸集和和分配對對象可能能與價值值生產過過程并不不一致，，因此企企業必須須按一定定的精確確度要求求用粗略略估計的的方法來來分配各各價值活活動的成成本。這這種成本本分配過過程主要要是對企企業原有有成本會會計信息息的再整整理過程程，即不不論原有有成本歸歸集的對對象如何何都調整整為按價價值活動動進行成成本的歸歸集和分分配。企業在確確定和分分攤各價價值活動動的有關關成本時時，應采采用完全全成本法法進行計計算。這這是因為為完全成成本法為為鑒定企企業的價價值生產產過程的的戰略成成本優勢勢提供了了最好的的標準。。這主要要體現在在以下幾幾個方面面：1、完全全成本法法可以避避免企業業追求短短期利潤潤的行為為，更有有利于企企業的長長期發展展；2、高度度技術密密集型的的現代化化生產使使得制造造費用在在企業成成本構成成中的比比重日益益增加，，同時多多技能工工人的雇雇傭使得得直接人人工與間間接人工工的界限限趨于模模糊，這這一切都都使得變變動成本本法無法法反映在在現代化化的生產產條件下下產品耗耗費的真真實情況況。完全全成本法法則可以以彌補這這一缺陷陷，所以以它必將將重新得得到廣泛泛的應用用；3、期初初、期末末存貨數數量變動動會導致致完全成成本法計計算失真真，但這這一問題題隨著““作業成成本法””、“適適時生產產制”、、“零存存貨”等等內部成成本管理理方法在在企業中中的運用用而逐步步得到解解決。這這樣完全全成本法法不再導導致利潤潤的實現現與產品品銷售實實現的嚴嚴重脫節節，這從從另一方方面促使使完全成成本法再再次登上上成本管管理的舞舞臺。(四)確確定企業業獲得成成本優勢勢的來源源企業獲取取成本優優勢的方方法主要要有兩種種，其一一是對占占總成本本比重較較大的價價值活動動的成本本動因進進行控制制，其二二就是重重構價值值鏈，企企業可以以采用不不同的更更有效率率的方式式重構價價值鏈以以獲取成成本優勢勢。企業在在確定定其成成本優優勢時時還應應注意意整體體效益益和非非財務務效益益。由由于價價值活活動之之間存存在各各種聯聯系，，有時時有意意提高高一項項價值值活動動的成成本不不僅可可能降降低另另一項項價值值活動動的成成本，，而且且也可可能降降低企企業的的總成成本，，從而而提高高整體體效益益；有有時企企業的的一些些單位位和部部門可可能單單純追追求自自身的的成本本降低低，忽忽視了了及時時交貨貨等非非財務務方面面的問問題，，可能能引起起顧客客的不不滿，，使企企業的的信譽譽等受受損，，這是是一種種非財財務效效益的的損失失。三、儲存成本本的挖潛從本質上講講儲存成本本是存貨在在生產經營營過程中停停留和轉移移時所耗資資源的貨幣幣表現。傳傳統管理會會計認為儲儲存成本是是價值轉移移過程的必必要耗費，，應通過最最優經濟批批量的計算算進行有效效控制。隨隨著新的生生產系統（（適時制生生產系統））和新的管管理理論（（零庫存管管理）的產產生，傳統統存貨管理理的觀念受受到了挑戰戰。（一）適時時制生產系系統與傳統統生產系統統對存貨的的不同看法法在管理會計計中，存貨貨管理一直直是其重要要的組成部部分。但是是，適時制制生產系統統與傳統生生產系統對對存貨卻有有不同的看看法：傳統統生產系統統承認存貨貨存在的合合理性；適適時制生產產系統要求求企業按需需求引入存存貨，而不不是按照各各種模型制制訂的計劃劃引入存貨貨。在適時時制下，企企業為降低低成本，就就應通過不不懈的努力力以達到減減少存貨的的目的。存存貨管理中中每一個步步驟都應是是為了滿足足生產經營營所必需的的，材料或或部件應剛剛好在生產產經營需要要時送達。。由此可見，，適時制存存貨管理與與傳統的存存貨管理在在理念上是是相沖突的的。傳統存存貨管理方方法提倡持持有一定水水平的存貨貨，達到成成本最低；；而適時制制存貨管理理法的最終終目的是消消滅存貨，，以達到成成本最低。。適時制認為為存貨的存存在對企業業的經營有有負面影響響：（1）企業業持有存貨貨，占壓流流動資金。。企業的流流動資金是是有限的，，當企業持持有大量存存貨時，相相應數額的的資金就暫暫時沉淀下下來，直到到產成品銷銷售出去才才能重新參參加周轉。。如果企業業存貨嚴重重積壓，為為了獲得流流動資金支支付工資等等必要的開開支，企業業可能被迫迫增加舉債債，支付額額外的利息息；反之，，如果企業業能夠大量量減少存貨貨，甚至是是零存貨，，將這部分分資金運用用到其它方方面，如投投資于證券券等，則可可以取得投投資收益。。可見，企企業持有存存貨是存在在機會成本本的。（2）企業持持有存貨，會會發生倉儲成成本。大量存存貨必然要占占用倉儲空間間，要耗費企企業人工進行行管理，存貨貨本身在倉儲儲過程中也可可能發生損耗耗。這種倉儲儲成本和管理理成本都將提提高企業的成成本水平。（3）企業持持有存貨，可可能掩蓋生產產質量問題，，掩蓋了生產產的低效率，，增加企業信信息系統的復復雜性。例如如當企業后一一道工序進行行加工過程中中，如果發現現從在制品庫庫中取出的在在制品中有次次品，則可以以再去在制品品庫中取用合合格品，這時時次品的出現現不會導致嚴嚴重的后果，，不會立即引引起管理人員員的重視，不不利于企業尋尋找次品出現現原因，不斷斷提高產品質質量。再如，，假設企業生生產效率低，，當市場需要要大量成品時時，有庫存成成品起緩沖的的作用，不利利于督促企業業提高生產效效率。（二）適時制制的實施要想順利實施施適時制，達達到適時制管管理的理想效效果，必須先先解決兩個問問題：第一，如何能能夠實現很低低的存貨水平平，甚至是零零存貨?如果果企業不能有有效地降低存存貨水平，實實施適時制就就失去了它的的意義。第二，在存貨貨水平很低，，甚至是零存存貨的情況下下，如何能保保持生產的連連續性?這是是實施適時制制的前提條件件。如果在生生產需要時不不能保證供應應足夠的原材材料、在制品品，或不能按按銷售合同規規定的時間交交付合格的產產成品，將致致企業于很不不利的境地，，企業實施適適時制就會得得不償失了。。1、采用拉動動式生產系統統(1)推動式生產系系統。即首先由計劃劃部門按零件件計算出需要要量和各個生生產階段的生生產提前量，，確定每個零零件的投人產產出計劃，并并按計劃發出出生產和訂貨貨的指令。每每一生產車間間和每一工作作都按計劃制制造零件，并并將加工完的的零件送到后后續生產車間間和后一道工工序，而不管管后續車間和和工序當時是是否需要。這這種生產方式式稱為推動式式生產系統。。在推動式系統統下，生產控控制就是要保保證按生產作作業計劃的要要求按時、按按質、按量完完成任務，每每一工序的員員工注重的是是自己所在工工序的生產效效率。在推動動式系統中，，各個工序之之間相互獨立立，在制品存存貨量較大。。傳統上企業業一般采用的的都是推動式式生產系統。。(2)拉動式生生產系統統。即首先先從產品品裝配出出發，每每道工序序和每個個車間按按照當時時的需要要向前一一道工序序和車間間提出要要求，發發出工作作指令，，前面的的工序和和車間完完全按這這些指令令進行生生產。這這種方式式稱為拉拉動式。。實行拉拉動式的的生產系系統稱為為拉動式式系統。。為使拉動式式系統運作作起來，管管理者必須須接受這樣樣一個觀念念，即寧可可讓員工閑閑著，也不不要讓他們們生產出超超出限額的的存貨。在在工人的生生產間歇，，工人可以以對操作的的機器設備備進行保養養，防止在在生產進行行進程中出出現由于機機器故障而而停產的現現象。拉動動式系統還還需要管理理者周密地地計劃、員員工積極地地參與決策策以及由注注重每個工工序的績效效到注重整整個過程的的績效的轉轉變。2、改變材材料采購策策略在適時制下下，既要求求企業持有有盡可能低低水平的存存貨，只在在需要的時時間購進需需要的材料料；又不允允許企業因因原材料供供應中斷的的原因影響響到生產正正常進行。。為了解解決這這一問問題，，適時時制為為企業業和供供貨商商之間間建立立了一一種全全新的的“利利益伙伙伴””關系系。建建立這這種關關系的的原則則為：：在原材材料采采購上上，只只與有有限數數量的的比較較了解解的供供應商商發展展長期期合作作關系系；在選擇擇供貨貨商時時既要要考慮慮其供供貨的的價格格，同同時也也應考考慮其其服務務質量量和材材料質質量；；建立生生產員員工直直接向向經批批準的的供貨貨商訂訂購生生產所所需原原材料料的流流程；；將供貨貨商的的供貨貨直接接送至至生產產場所所；；為達到到縮減減原材材料存存貨的的理想想效果果，企企業和和供貨貨商都都需要要付出出很多多努力力。3、建建立無無庫存存生產產的制制造單單元為了減減少庫庫存，，提高高工作作效率率，需需要對對車間間進行行重新新布置置與整整理。。對車車間進進行重重新布布置的的一個個重要要內容容是建建立制制造單單元，，制造造單元元是按按產品品對象象布置置的。。一個個制造造單位位配備備有各各種不不同的的機床床，可可以完完成一一組相相似零零件的的加工工。制造單單元有有兩個個明顯顯的特特征：：一是是在該該制造造單元元內，，工人人隨著著零件件走，，從零零件進進入單單元到到加工工完畢畢離開開單元元，是是一個個工人人操作作。工工人不不是固固定在在某一一臺機機器上上，而而是逐逐次操操作多多臺不不同的的機器器，這這與一一般的的多機機床操操作不不同。。一般般的多多機床床操作作是由由一個個工人人操作作多臺臺相同同的機機器。。二是是無庫庫存生生產的的制造造單元元具有有很大大的柔柔性，，它可可以通通過制制造單單元內內的工工人數數量使使單元元的生生產率率與整整個系系統保保持一一致。。4、減少不附附加價值成本本，縮短生產產周期企業所有的經經營活動多種種多樣，從總總體上可分為為兩種：一種種經營活動是是在生產過程程中使物料實實體發生改變變，增加了產產品價值，如如制造加工和和包裝，與這這種經營活動動相對應的成成本即為增加加價值成本；；另一種經營營活動不改變變物料的實體體，只是使物物料的地理位位置等發生改改變，不增加加產品的價值值，如檢驗和和倉儲，與這這種經營活動動相對應的成成本是不增加加價值成本。。適時制肯定定增加價值成成本，因為它它增加產品價價值，認為它它所對應的經經營活動的進進行是合理的的；而后者由由于不增加產產品價值，因因而是一種浪浪費，企業應應致力于不斷斷減少和消除除這種成本所所對應的經營營活動的發生生。5、快速滿足足客戶需求在適時制下，，客戶定單是是整個企業開開始生產的最最原始動力和和指令。收到到了客戶定單單，按照拉動動式生產方式式，生產的最最后一道工序序開始生產，，并通過看板板制使生產按按工序向前道道工序展開，，直至原材料料和零部件的的采購環節。。6、保證生產產順利進行，，實施全面質質量管理質量是實行適適時制的基本本保證。全面質量管理理強調事前預預防不合格品品的產生，要要從操作者、、機器、工具具、材料和工工藝過程等方方面保證不出出現不合格品品。其原則是是：開始就把把必要的工作作做正確，強強調從根源上上保證質量。。（三）零存貨貨條件下可能能存在的問題題及適時制管管理對策滿足客戶需求求問題。在過過去，企業一一般都是通過過建立產成品品存貨來保證證按時交貨以以及客戶的意意外訂貨。適適時制下解決決這一問題的的方法不是建建立存貨，而而是大幅度縮縮減從接到定定單到交貨之之間的時間，，增強企業在在交貨日交貨貨以及對市場場需求作出快快速反應的能能力，提高企企業在市場上上的競爭能力力。具體措施施有發展柔性性生產，縮減減生產準備時時間、建立制制造單元、提提高產品質量量、直接由工工廠而非產成成品倉庫提貨貨，縮短搬運運距離等。大大多數公司的的經驗表明，，使用適時制制至少可以使使從接到定單單到交貨的時時間縮減90％。避免停工問題題。大多數停停工是由于以以下三方面的的原因：機器器故障、材料料次品的出現現等。支持適適時制意見認認為存貨并沒沒有真正解決決這些問題，，而只是掩蓋蓋和隱蔽了這這些問