第三章物流系統模式與組織系統設計1第一節物流系統模式及其設計一．物流系統模式的含義在企業〔內部、外部〕供給鏈物流渠道上，物流據點與線路及其功能的組合一旦穩定下來就形成了物流系統模式。物流系統模式的表現形態是物流據點與線路的組合，其內在精髓是組合后的物流系統運行機制。物流系統模式的設計依據是企業物流系統的目的。2海爾JIT成品分撥及配送模式海爾的成品配送分為三種模式。一種是直發貨，從制造中心下線直接發至全國各地的客戶手中，這樣一來就可以實現成品的“零停留、不落地〞，一方面可以極大的降低倉儲、運輸等物流本錢；另一方面可以減少運輸、裝卸環節，為訂單提速。目前直發貨的配送模式已成為海爾物流推進的重點。第二種是從制造中心把貨物發送到海爾的42個配送中心，由配送中心通過二次物流送到客戶手中。第三種是由制造中心中轉到海爾物流中心，如空調內機下線后會先入物流中心，然后內外機配套發至42個配送中心再通過二次物流配送到客戶手中。

34供給商集團公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產車間1生產車間3生產車間2生產車間4公司采購部外部運輸采購訂單補庫申請方案內部領料內部搬運內部運輸內部領料補庫申請方案供給商外部運輸外部運輸公司采購部集團公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產車間1生產車間3生產車間2生產車間4補庫申請計劃內部領料內部搬運內部運輸內部領料補庫申請計劃供應商外部運輸采購訂單公司采購部集團公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產車間1生產車間3生產車間2生產車間4補庫申請計劃內部領料內部搬運內部運輸內部領料補庫申請計劃供應商外部運輸圖1MD公司的傳統供給物流系統模式5近距離零部件供給商〔成品倉庫〕經銷商基于互聯網〔WEB〕的ERP訂單補貨自動配送物料需求盤點庫存銷售統計反響近距離零部件供給商〔成品倉庫〕基于互聯網〔WEB〕的ERP訂單銷售統計反響基于互聯網（WEB）的ERP遠距離零部件供應商（成品倉庫）供應商租用的車間倉庫片區生產車間區域銷售倉庫通知供應商，訂單補貨配送JIT配送取貨訂單經銷商補貨自動配送物料需求盤點庫存近距離零部件供應商（成品倉庫）基于互聯網（WEB）的ERP訂單銷售統計反饋圖2MD公司新的物流系統模式圖63、新的MD公司供給物流系統模式特點主要是取消公司二級倉庫設施及其機構，在管理機制上采用VMI管理庫存，對整條供給鏈資源整合，優選供給商，實施供給鏈管理，建立企業ERP(企業資源管理)系統，并與供給商建立了直接的電子交貨平臺，通過互聯網〔WEB〕共享信息，在進行后端的供給物流系統模式進行優化的同時，公司還加緊對前端銷售物流系統的改造，為終端經銷商安裝進銷存軟件。基于互聯網的信息網絡為紐帶，對供給鏈上端，遠距離零部件供給商租賃MD公司倉庫里一個片區為MD公司的庫存保障，MD公司生產采用取貨制，近距離零部件供給商實施JIT配送供給零部件，實現MD公司生產零庫存。面對供給鏈下端，MD公司主動管理經銷商庫存，以配送為手段，以自身的最少的庫存保證經銷商的銷售。74、MD公司供給物流系統模式變革的效果及影響經過物流系統模式變革，MD公司不僅因為省去了眾多的倉儲設施而使倉儲費用大幅度減少，而且供給鏈管理能力得到提升，原材料庫存與成品庫存直線下降，資金周轉加快、風險下降，銷售量同比2001年度增長50%-60%，在劇烈的市場競爭下維持相當的利潤。當然MD公司的業務流程、物流管理體制、組織機構與人員配備也作了相當大的變動與調整。8910廠商廠商廠商廠商指定批發商A指定批發商B零售商物流中心店鋪店鋪店鋪集貨集貨商品入庫商品入庫配送配送配送大型零售業主導型批零共同配送11廠商廠商廠商廠商店鋪店鋪店鋪店鋪店鋪批發商Ⅰ零售商A專用物流中心零售商A專用物流中心批發商Ⅱ零售商A中小型零售業的批零共同物流12企業A企業B企業C配送中心A配送中心B配送中心C顧客同產業商品讓渡共同配送a品種b品種c品種同產業共同配送113企業A企業B企業C共同配送中心顧客同產業商品讓渡共同配送同產業共同配送2142．供給鏈管理〔SCM〕理論供給鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行方案、組織、協調與控制。供給鏈管理環境下的企業庫存管理是以整個供給鏈整體物流效果為追求目標的，通過供給鏈各個節點企業對最終消費市場信息的有效把握和信息共享，提高庫存管理的準確性，降低供給鏈各個環節的庫存水平，實現高效率地庫存補充。從物流系統的角度看，供給鏈物流管理是將供給鏈中的上下游企業作為一個整體，通過相互合作，信息共享，實現庫存的合理配置，提高物流的快速反響能力，降低物流本錢。1516麥當勞的供給鏈管理據了解，每天，土豆、牛肉、生菜、調料醬包……從分散在中國各地的50多個食品供給商，運送到麥當勞分布在北京、上海、廣州等城市的六個分發中心，再由這里分送到麥當勞遍布中國25個省147多個城市的1000多家餐廳；每年，麥當勞在中國采購并消耗4萬噸雞肉、5萬噸土豆、5500噸牛肉……171955年，雷·克洛克，當這位前美國奶昔機推銷商和麥當勞兄弟合作開出第一家麥當勞加盟連鎖店時，就立志讓自己的餐廳不同一般。這位來自芝加哥的批發商獨具慧眼，非常看好麥當勞和特許經營，他于1961年買下了麥當勞的商標權，成為麥當勞的真正主人，并將“品質、效勞、清潔和物有所值〞作為麥當勞的經營哲學。18以漢堡中的生菜為例，本來農產品從地里生長出來就可能帶有很多不明污染源，但麥當勞從作物種下去的那天起就進行全程監控，將這種污染降至最低。首先在種植地的選取上，就大有講究，所有種植地周邊一公里內必須無工業“三廢〞污染源，無養殖場、化工廠、礦山、醫院、垃圾場，與生活區的隔離須超過20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過國家綠A標準。19種植過程那么嚴格遵循GAP(良好田間管理)和適用于宇航員食品平安的HACCP(危機分析關鍵控制點系統)，對農藥的使用有嚴格的規定，對使用農藥名稱、生產廠家、噴施濃度、次數、停藥期都有明確規定和記錄。如果工廠在原料接收時發現異物和農殘超標時，立即退貨。在麥當勞的?全面供給鏈管理?手冊中，規定從源頭步驟選土開始，詳細記錄地段和土壤的資料，其后每一環節——養土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲也一一詳細記錄，再加上完善的產品回收方案，包括定期模擬測試，萬一有問題發生，可用最短的時間有效找到每一片菜的來源并及時解決。20在生菜的生產工廠，那么實行的是藥品企業的苛刻要求——GMP(良好生產標準)。在麥當勞的生菜供給商——上海萊迪士食品公司，進入車間之前，記者被要求穿上棉襖、消過毒的工作服和雨靴，戴上頭套、口罩，就像是即將進入手術室的外科醫生一般，然后洗手，再進入一個小屋接受風淋(全身被風吹)，最后進入一個消毒池，這些之后才能夠真正進入車間。21如果沒有在麥當勞餐廳廚房的現場觀感，恐怕難以想象，注重細節的麥當勞竟會如此浪費，在廚房的垃圾桶里，扔掉的全是剛出爐不久的完好的麥樂雞、麥雞翅。生菜如果放在調理臺上2小時未用，扔掉；雞翅出爐后常溫保持30分鐘未售出，扔掉；麥樂雞出爐后30分鐘未售出，扔掉……要知道，他們剛出爐的時候并不是次品。對此，麥當勞的產品經理的解釋是，經過他們的評測，這些產品過了規定時間雖然平安上沒問題，但是已經開始失去它最好的風味了，為了保持麥當勞一貫的口味，他們必須丟棄。22VMI與信息技術—伯靈頓公司的制勝利器

伯靈頓公司是?財富?五百強企業布林克集團的下屬機構的全資公司，該公司2021年成為美國最大的大件貨物物流企業(有別于郵件及小包裹快遞物流)，并被美國的?財富?評為全球五百個最受推祟的企業之一。伯靈頓環球是一家價值18億美元的環球運輸及供給鏈管理企業，為分散于世界各地的貨主提供多種形式的運輸代理效勞，公司總部在加州的Irvine,在世界上的100多個國家設立了500多個辦事處，雇有10000多名雇員。

23伯靈頓環球重點經營重貨及各種形狀與尺寸的貨物運輸；為航空設備、汽車、高技術、零售及醫藥保健企業提供專門效勞；伯靈頓環球具有行業內最大的國際效勞網絡，公司在全球范圍內提供標準迅速的空運、海運、報關、文件及結算效勞；在28個國家的205個地區通過了ISO9001及ISO9002認證。24伯靈頓在廈門的新倉庫，主要是作為戴爾公司在亞太地區的兩座現代化物流倉庫之一來修建的。1994年10月，戴爾公司將其亞太區制造中心由馬來西亞轉移至廈門時，伯靈頓就以其合作伙伴身份一起來到了廈門。有和戴爾的緊密合作關系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業務得到了快速增長。過去兩年，伯靈頓廈門的貨物進出口量占到了整個象嶼保稅區總量的60％。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運作VMI，幫助戴爾〔中國〕實現“真正的零庫存〞，算得上是伯靈頓在中國的一大杰作。伯靈頓北京辦事處北方區總經理張曄北說：“在廈門，伯靈頓能夠保證只要戴爾要貨，90分鐘內物料就能直接上線。〞25戴爾共有200多家供給商，由戴爾牽頭，伯靈頓與這200多家供給商分別簽訂了VMI合同。根據戴爾的采購需求供給商提前將貨物存放在伯靈頓在戴爾廈門工廠附近的倉庫中，物權屬于供給商，伯靈頓幫助這些供給商管理他們的庫存。當戴爾下達指令，伯靈頓將貨物從倉庫中分揀出來，經過海關相應程序，最終送達戴爾的生產線。最后，供給商根據伯靈頓提供的到貨信息與制造商進行結賬，實現交易。戴爾與供給商之間的信息交換是在伯靈頓強大的IT平臺上來完成的，包括報關、運輸、下單、揀貨、物權轉移和結賬等等。26一般情況下，VMI倉庫都會設在工廠附近，但生產線前還需要有一個“緩沖區〞庫存。張曄北打了一個比方：“就好象你去動物園，喂動物的食物不可能直接從卡車拿出來就送進動物嘴里，你會把食物先裝在一個袋子里，拿在手邊，再一點一點喂給動物。〞在物流術語中，從緩沖區到生產線的這個過程也被叫做“喂〞：物料先從VMI倉庫運到廠家的緩沖區，再從緩沖區“喂〞進生產線。“在供給鏈上，動作越少越節省，多一個環節就多一個本錢。現在戴爾的情況是，連這個‘喂’的動作都已經徹底取消。伯靈頓在廈門的集裝箱卡車拉著物料過去，把車頭掉過來，車門沖著戴爾的生產線，物料直接就上生產線了。〞張曄北介紹說27正因為戴爾不需要自己管理的倉庫，零庫存才有了可能。伯靈頓中國的一位經理說：“試想一下，如果有倉庫，戴爾的本錢會怎么樣？要知道，戴爾在廈門雖然一個月的產值將近10個億。可是，每天它的產量都是不同的，有時相差又會非常大。如果必須設立自己的倉庫，它要建設多大的倉庫才能滿足自己產量最頂峰時的需求？如果產量少了，這些空置的倉庫又會讓它增加多少本錢？伯靈頓公司的運作消化了它的本錢風險。〞戴爾的風險由伯靈頓和供給商一起來分擔。對伯靈頓來說，規模經營方式可以降低被轉移到自己這一環上的風險。VMI倉庫中，除了戴爾，還有伯靈頓的其他客戶。因為如果VMI倉庫裝不滿，伯靈頓的運作本錢就會成為大問題。而供給商也必須以規模來躲避風險，規模太小的供給商幾乎沒有能力進入VMI，大的供給商一般同時給幾家大企業供貨，自由調配物料，把風險降到最低。28邢進認為，VMI工程一個非常重要的支撐是信息效勞，用信息平臺代替人力。他說：“幾千種元器件、幾百家供給商，涉及到物權、信息往來、訂單和揀貨，如果不能在信息效勞非常高效準確的情況下，靠半自動或人工方式是很難實現的。〞其次，提供VMI效勞對于倉庫和物流效勞的精度要求非常高。“比方說，如果1臺電腦需要1,000個器件，少送或錯送一個都會造成制造商停線。〞2930班尼頓公司的BPR班尼頓公司是意大利的大型服裝生產企業，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩豐富，它的核心流程即從服裝設計到最終銷售的全過程。班尼頓公司傳統的服裝生產流程見圖4.3。然而，從服裝的款式及顏色籌劃到最終銷售的周期比較長，而時裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把握，商品積壓的風險較大。公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，后織成布匹，然后剪裁、銷售。現在是先織成白布，按照款式籌劃剪裁，根據當時的流行色進行染色，然后縫制成衣服進行銷售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業績大幅度增加。見圖4.431323334玩具廠的BPR某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來最好的外部市場環境，顧客對該廠的產品需求旺盛，產品幾乎快脫銷了。但是，盡管工人們加班加點地生產，生產能力還是不能滿足需求。車間新來的領導提出一個方案：在不尋求外包生產，也不增加員工的情況下，可以把現有的生產產量提高1倍。過去是一個人負責玩具生產的全過程，從縫制、填充玩具，都由一個人完成。車間領導的解決方案是把舊流程改造為流水線生產，把原來的工序分解為4個環節，一人負責一個環節。他經過測算，發現這種方式可以有效地提高勞動生產率。特別是因為該廠的許多工人都是新招來的年輕人，對玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負責一個簡單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應地也會縮短勞動時間。35但是該方案實施后，產品的產出率和合格率反而降低。困惑不解的工廠領導經過深入調研后發現，老員工對改革方案的暗中抵抗，使改革沒有收到預期效果。因為工廠采用計件工資制，老員工技術熟練，工資最高。流水線生產后，實行計時工資，大家拿的錢就變成差不多了。老員工的收入降低，而且過去因技術熟練而產生的優越感也喪失了，因此她們采取怠工的態度，對產品質量也不再象原來那樣認真。反正產品是由多個人完成的，質量差，大家都有份。由于質量下降帶來的返工率增加，反而延誤了交貨。這次失敗的流程再造就在于領導者沒有考慮到參與流程的員工的態度，而且沒有制訂相應的薪酬或者其它鼓勵機制，導致員工的勞動積極性降低。36實達集團的重組失敗1998年11月，上市公司實達集團〔以下簡稱“實達〞〕以300萬元的咨詢費，聘請西方著名咨詢公司麥肯錫為實達進行管理咨詢。由于自1998年秋天起，實達公司的銷售業績開始滑坡，管理層感到企業對多產品營銷的管理沒有跟上，因此引進了管理咨詢參謀。麥肯錫提出的組織重構的改革方案是：取消集團公司下屬的各個供產銷自成體系的子公司，重組為集團統一整合的事業部制。市場營銷和銷售在集團層面分開，市場營銷部制定集團硬件產業開展的戰略規劃和年度方案，而銷售事業部統一地向行業客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達產品。但是，這個符合國際性企業管理體制潮流的方案，最終在實達遭到了失敗。1999年上半年，實達的經營業績大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結構又回到原來的子公司體制。37實達為這次失敗付出了昂貴的學費，不僅僅是這300萬元咨詢費，更多的是由于這次機構重組的流產，給整個集團在管理上、干部的心態上帶來的影響和沖擊。另外，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。38分析這次改革失敗的原因，最重要的是對人的因素重視不夠。雖然整合后的流程能夠使企業內部的資源得到充分的共享，但是，改革方案剝奪了子公司的局部權力，許多的人、財、物、業務等決策權改為集中到母公司手中。實達事先沒有作好充分的鋪墊和轉化工作，因此，事業部對此方案的抵抗情緒很大。沒有人的積極參與，轉軌時期的混亂就不可防止。改革方案使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。最終公司的再造宣告失敗，而且當初引入再造工程的總裁也被董事會罷免。39四．幾種典型的分銷物流系統運行模式1．物流中心庫存集中型這是制造企業具有代表性的物流系統根本模式，是建立在雙重區域處理根底上的物流系統化的有效模式。其含義是將庫存劃分為兩個區域，一個是配送中心，另一個是庫存中心。由于市場的銷售動向難以把握，庫存集中放置在與工廠相鄰的物流中心，配置在市場附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的庫存。根據出庫動向，由物流中心向配送中心補充庫存。從而構筑起效率化的作業系統。工廠物流中心（大量庫存）配送中心（少量庫存）顧客物流中心庫存集中型補貨補貨訂貨運輸運輸配送402．配送中心換載基地型這種模式是適應及時生產、及時配送方式的一種物流系統。換載基地屬于沒有庫存的配送基地。其運作原理是：零售店的訂貨信息傳到達物流中心后，物流中心按照換載基地的類別、零售店鋪類別揀選出貨物后，裝入小型集裝箱，用大型車輛將集裝箱運送到換載中心，在換載中心將集裝箱再換載到小型的集裝箱運送車上進行配送。工廠物流中心揀選（裝小集裝箱）配送中心換載基地顧客配送中心換載基地型大型車輛運輸小型集裝箱運送訂貨413．C類商品前方配置型這里的C類商品是指出庫頻率十分低的那些商品。這種模式將偶爾出庫的商品集中放置在工廠附近的物流中心，配送中心只備有出庫頻率高和較高的A、B兩類商品，當顧客需要C類商品時，由工廠的物流中心直接送達顧客或經由配送中心轉送。

工廠物流中心配送中心（A．B類商品）顧客c類商品后方配置型C類商品配送訂貨424．多頻率小批量集中出庫型這種模式是將大批量貨物的物流業務與多品種小批量貨物的物流業務別離開來，以提高多品種小批量貨物分揀和出庫等作業效率，便于實現機械化作業。其運作原理是：在區域物流中心〔RDC〕進行多品種小批量貨物分揀，然后運送批量出貨中心〔FDC〕,批量出貨中心〔FDC〕將送來的分揀好的小批量貨物與大批量貨物放在一起向顧客配送。這種批量出貨中心稱之為FDC，即前方配送中心，承擔著批量貨物分揀和小批量多品種貨物向顧客配送的任務。區域物流中心RDC（多品種小批量分揀）批量出庫中心FDC（大批貨物分揀）顧客FDC前方配送中心型小批運送小批＋大批配送訂貨435．工廠直達送貨型這是企業物流系統的一種極端形式，在多數情況下，與第一種類型的物流系統結合在一起使用工廠倉庫顧客工廠直達送貨型訂貨直送44452．物流管理組織設計的任務物流管理組織設計包括：社會物流高層次決策組織體系的設計生產企業物流組織體系的設計專業物流企業職能管理組織體系的設計464748三．物流管理體制的定位決策根據企業各管理層次的物流管理權限配置，企業物流管理體制可分為：1、分散管理體制〔中國〕2、集中管理體制〔美國〕3、集中與分散相結合495051四．企業物流組織機構根本模式1．直線型管理組織模式在公司設立一級物流管理組織，由一級組織組織物流活動和管理活動，物流設施集中統一，權利高度集中，是典型集中管理體制A分公司財務部生產市場與銷售采購供應倉儲管理物流部總經理B分公司工藝庫存控制物料計劃運輸配送訂單處理財務分析財務核算52沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業部總裁事業部山姆會員店物流業務事業部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸口，24小時連續作業班頓威爾“干貨〞配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業部購物廣場〔含折扣店〕事業部國際業務中國區加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區域總裁區域經理店鋪經理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務管理事業部通過事業總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。管理核心物流核心系統總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年成立，負責主持視察作業監控管理532．職能型物流組織模式在這種組織形式中，物流系統作業機能〔采購、裝卸、包裝、輸送、保管〕仍保持分散原狀，由資材供給、生產或銷售部門的物流現場人員承擔；而整個企業物流問題的綜合分析、系統規劃方案、方案綜合和推進企業物流合理化工作，是由專門物流管理機構及人員負責生產部銷售部物流規劃物流分析計劃調節物流技術推廣物流推進部總經理543．直線職能型管理組織模式在這種物流管理組織結構中，企業以獨立的形式設置物流管理部門，并安排在全企業物流總管的地位上，與生產銷售部門并列，統一指揮、協調各分支機構物流人員執行物流，它以物流改善作為推動物流工作的中心。這種形式適用于實行直線制經營管理組織形式的企業，是一種物流偏集中的集中與分散相結合管理模式。生產公司銷售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供應公司物流科銷售公司物流科物流部總經理訂貨處理搬運在制品庫存采購運輸倉儲管理成品庫存產品發運554．幕僚式組織模式從組織結構來看，許多企業并沒有對貨物的運輸和倉儲進行直接的或直線型管理，他們認為，根據他們所處的環境，建立咨詢型或幕僚咨詢機構更適宜。在這種情況下，物流專家就擔當咨詢的角色，為營銷、運作及其他職能部門提供參考意見。如果出現以下情況，設置幕僚機構進行管理效果會更好，這些情況包括：①新建職能部門可能會對現有人事關系造成不必要的沖突；②銷售、生產和其他經營活動比物流管理更重要；③相對而言，規劃比行政管理更重要；④物流被看作是各分部產品共享的效勞。5657585．事業部制物流管理組織結構模式這種結構主要應用在規模較大，實行分權的事業部制組織形式的企業中。它以事業部門的產品為中心組織物流活動，使物流人員與產品結合在一起發揮作用。這種結構把圍繞產品發生的整個物流活動一體化，不僅包括產品物流，而且包括組織資材供給、庫存管理、商品配送等許多方面。在這里，是以產品為主線實現物流一體化，從產品原材料開始一直到把產品送達消費者的整個過程物流活動都依靠一個物流管理機構進行管理。59產品事業部綜合職能部門物流部在制品庫存總經理運輸裝卸搬運成品儲存倉儲管理物料采購產品包裝訂單處理產品配送生產工廠物流科物料計劃庫存控制物流技術物流人員601.由總部物流部和分公司物流部構成。

2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負責公司總體物流戰略的制定、物流方案的設計與實施.

3.分公司物流部負責分公司平臺物流體系的運作管理。

616．物流子公司型物流管理組織結構20世紀60年代后期，出現了物流管理組織的一種新的形式——物流子公司。這種管理組織形式是把公司或企業的物流管理的一局部或全局部離出來，由一個具有法人資格的獨立的企業，實行社會化、專業化經營。制造分公司銷售分公司采購裝卸搬運倉儲庫存控制物流分公司總經理運輸配送包裝62理論依據1、商物別離日本早稻田大學中西教授對建立物流子公司的根本目的有過如下表述：“物流分公司是根據商業與物流別離體制建立起來的，是站在整個企業的觀點，以物流管理效率化和降低費用作為第一目標的。〞2、專業分工3、主輔別離4、核心能力5、物流作業系統化〔但管理難以系統化〕63優點〔1〕使物流費用明確化，提高人們對物流本錢核算的認識。〔2〕具有法人資格，能夠進行以利潤為中心的管理，有利于物流效率的提高。〔3〕擺脫企業內輕視物流工作的陳腐觀念，大大地改變了物流業務的地位，從而有利于調動物流工作人員的積極性。〔4〕物流業務專門化和統一指揮，也便于加強對物流人員的勞務管理。〔5〕利于開拓物流業務新領域。實行社會經營，，其業務領域是無限制，可以承擔許多企業、公司的物流業務。64缺點與趨勢〔1〕業務獨立化之后，子公司與原有企業成為主顧關系，二者之間的抗衡、競爭和矛盾會使原有企業不愿接受子公司提出的物流合理化建議，從而不利于原有企業物流合理化的推進。〔2〕如果物流子公司不和原有企業徹底脫鉤，也會因原有企業轉嫁損失、物流不合理，以及由于對原有企業的依賴而無法自主經營。從國外物流管理組織開展來看，把企業物流作業職能剝離出來，第三方化，作為獨立的事業部門，實行以利潤為中心的經濟責任制，是物流機構的理想目標，開展物流子公司是企業物流組織變革的方向。但企業物流系統化管理功能往往難以剝離，因此將非核心的物流作業功能剝離或外包，而整個物流系統管理企業自我營運，是企業今后物流組織變革的主要趨勢。65666768案例分析一、我國現行的農產品物流系統模式與結構69二、農產品物流系統模式與結構存在的問題1、系統環節多,流通時間長,效率低下。以批發市場為核心的物流系統來說,農產品的大宗物流一般都要經過幾個主要環節:生產者——產地集貨批發市場——運銷批發商——銷地專業批發(或綜合農貿市場)——零售商——消費者。多個物流活動環節,并有多個運作主體。在整個多環節多主體的物流鏈條上,無論是時間和流通效率,還是現有的物流保鮮手段都無法適應農產品的鮮銷形式,因而相當一局部鮮活產品由于物流作業環節層次及其處理能力、運價、運力、交通根底狀況等原因,當農產品集中上市時,出現物流不暢,產銷嚴重脫節。此外,農產品物流系統渠道長,速度慢,本錢高,也嚴重制約了我國農產品走向國際市場。702、系統運作主體多且分散,組織化程度低,物流管理水平低下。在農產品物流運作