16.供應鏈管理16.1供應鏈的基本理論16.2供應鏈管理的概念與內涵16.3供應鏈的庫存管理思想16.1供應鏈的基本理論

一、供應鏈的基本概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

思考：1、定義中核心企業的內涵是什么？2、一條最簡單的供應鏈中有哪些節點企業是核心企業？3、一條最簡單的供應鏈中有多少個客戶和供應商？4、供應鏈中物流、信息流、資金流各朝什么方向流動？二、供應鏈的結構模型供應商的供應商

企業供應商用戶用戶的用戶信息流、物流供應商需求源資金流供應鏈的網狀結構模型供應鏈特征動態性交叉性復雜性面向顧客需求三、供應鏈的特征四、供應鏈運作方式推式和拉式供應鏈用戶制造商供應商零售商分銷商供應商用戶制造商分銷商零售商(a)推式供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高；(b)

拉式供應鏈：集成度高、數據變換迅速、緩沖庫存量低戴爾的直線訂購模式

(Build-to-orderModel)

客戶材料供應商快遞公司DELL直線模式是根據客戶的的具體要求,而不是根據市場預測來進行生產的直線模式的真正核心在于直線背后的一系列包括采購,生產,配送等環節在內的快速反應,利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯系,了解每一個顧客的獨特需求,細分產品.戴爾的方式：先了解顧客的需求，然后再生產整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。供應鏈作用：保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平

一、、供供應應鏈鏈管管理理（SupplyChainManagement）定義義1、《物流流術術語語》定義義利用用計計算算機機網網絡絡技技術術全全面面規規劃劃供供應應鏈鏈中中的的商商流流、、物物流流、、信信息息流流、、資資金金流流等等，，并并進進行行計計劃劃、、組組織織、、協協調調和和控控制制。。16.2供應應鏈鏈管管理理概概念念與與內內涵涵供應應鏈鏈管管理理是是通通過過前前饋饋的的信信息息流流和和反反饋饋的的物物料料流流及及信信息息流流，，將將供供應應商商、、制制造造商商、、分分銷銷商商、、零零售售商商，，直直到到最最終終用用戶戶連連成成一一個個整整體體的的管管理理模模式式（（Evens）。。供應應鏈鏈管管理理是是一一種種新新的的管管理理策策略略，，它它把把不不同同企企業業集集成成起起來來以以增增加加整整個個供供應應鏈鏈的的效效率率，，注注重重企企業業之之間間的的合合作作（（Phillip）。。供應應鏈鏈管管理理是是從從提提供供產產品品、、服服務務和和信信息息來來為為用用戶戶和和股股東東增增添添價價值值的的，，從從原原材材料料供供應應商商一一直直到到最最終終用用戶戶的的關關鍵鍵業業務務過過程程的的集集成成管管理理。。（（供供應應鏈鏈世世界界論論壇壇，，1993）2、供供應應鏈鏈管管理理的的各各種種定定義義3、目目前前國國內內應應用用最最多多的的定定義義供應應鏈鏈管管理理是是在在滿滿足足服服務務水水平平需需要要的的同同時時，，為為了了使使得得系系統統成成本本最最小小而而采采用用的的把把供供應應商商、、制制造造商商、、分分銷銷商商、、零零售售商商有有效效地地結結合合成成一一體體來來生生產產商商品品，，并并把把正正確確數數量量的的商商品品在在正正確確的的時時間間配配送送到到正正確確地地點點的的一一套套方方法法。。階段段1：分分項項管管理理階階段段階段段2：部部分分功功能能一一體體化化階段段3：內內部部物物流流一一體體化化階段段4：供供應應鏈鏈管管理理采購物料控制廠內物流倉儲送貨物料管理生產管理配送管理物料管理生產管理配送管理供應商內部物流顧客二、、供供應應鏈鏈管管理理內內涵涵1、供供應應鏈鏈管管理理的的四四個個發發展展階階段段2、供供應應鏈鏈管管理理的的特特點點目標標性性：：顧顧客客價價值值、、效效率率、、成成本本等等系統統性性：：包包括括對對實實現現目目標標有有影影響響的的各各個個環環節節、、活活動動、、過過程程層次次性性：：包包括括戰戰略略、、戰戰術術與與執執行行層層。。集成成性性：：針針對對顧顧客客需需求求的的業業務務流流程程集集成成適應應性性：：不不同同層層次次、、不不同同環環節節反反饋饋關關系系3、供應應鏈鏈管管理理的的內內容容和和范范圍圍三、供供應鏈鏈管理理的要要求1.在時間間上重新規規劃企企業的的供應應流程程，以以充分分滿足足客戶戶的需需要。。2.在地理上重新規劃企企業的供銷銷廠家分布布，以充分分滿足客戶戶需要，并并降低經營營成本。3.在生產上對所有供應應廠家的制制造資源進進行統一集集成和協調調，使它們們能作為一一個整體來來運作。1.在時間上重重新規劃企企業的供應應流程延遲制造（PostponedManufacturing）就是供應應鏈管理中中實現客戶戶化的重要要形式，其其核心的理理念就是改改變傳統的的制造流程程，將最體現顧顧客個性化化的部分推推遲進行。。HP臺式打印機機供應鏈的的構建1.惠惠普公司司及臺式式打印機機概況惠普公司司成立于于1939年。惠普普臺式機機于1988年開始進進入市場場，并成成為惠普普公司的的主要成成功產品品之一。。但隨著著臺式機機銷售量量的穩步步上升，，庫存的的增長也也緊隨其其后。DeskJet打印機是是惠普的的主要產產品之一一。該公公司有5個位于不不同地點點的分支支機構負負責該種種打印機機的生產產、裝配配和運輸輸。從原原材料到到最終產產品，生生產周期期為6個月。在以往的的生產和和管理方方式下，，各成品廠廠裝配好好通用打打印機之之后直接接進行客客戶化包包裝，為了保證證顧客訂訂單98%的即時滿滿足率，，各成品品配送中中心需要要保證大大量的安安全庫存存(一般需要要7周的庫存存量)。產品將將分別銷銷往美國國、歐洲洲和亞洲洲。2.存存在的問問題惠普打印印機的生生產、研研究開發發節點分分布16個國家，，銷售服服務部門門節點分分布110個國家，，而其總總產品超超過22000類。歐洲洲和亞洲洲地區對對于臺式式打印機機電源供供應、語語言（操操作手冊冊）等有有不同的的要求。。以前這這些都由由溫哥華華的公司司完成，，北美、、歐洲和和亞太地地區是它它的三個個分銷中中心。惠惠普的分分銷商都都希望盡盡可能降降低庫存存，這樣樣導致惠惠普公司司感到保保證供貨貨及時性性的壓力力很大，，從而不不得不采采用備貨貨生產（（Make-To-Stock），因而分銷銷中心成成為有大大量安全全庫存的的庫存點點。零部件原原材料的的交貨質質量（到到貨時間間推遲、、錯誤到到貨等問問題是否否存在））、內部部業務流流程、需需求等的的不確定定性是影響供應鏈鏈運作的主要要因素。這些些因素導致不不能及時補充充分銷中心的的庫存，需求求的不確定性性導致庫存堆堆積或者分銷銷中心的重復復定貨。需要用大約一一個月的時間間將產品海運運到歐洲和亞亞太分銷中心心，這么長的的提前期導致致分銷中心沒沒有足夠的時時間去對快速速變化的市場場需求作出反反應，而且歐歐洲和亞太地地區就只能以以大量的安全全庫存來保證證對用戶需求求的滿足。占用了大量的的流動資金；；若某一地區區產品缺貨，，為了應急，，可能會將原原來為其他地地區準備的產產品拆開重新新包裝，造成成更大浪費。。但是提高產產品需求預測測的準確性也也是一個主要要難點。3.任務減少庫存和同同時提供高質質量的服務成為溫哥華惠惠普公司管理理的重點。并著重于供應商管理以降低供應的的不確定性，，減少機器閑閑置時間。企業管理者希希望在不犧牲牲顧客服務水水平前提下改改善這一狀況況。4.解決方方案供應商、制造造點（溫哥華華，Vancouver）、分銷中心心、經銷商和和消費者組成成惠普臺式打打印機供應鏈鏈的各個節點點，供應鏈是是一個由采購購原材料、把把它們轉化為為中間產品和和最終產品、、最后交到用用戶手中的過過程所組成的的網絡。重新新設計的供應應鏈如圖所示示。在這個新的供供應鏈中，主要的生產制制造過程由在在溫哥華的惠惠普公司完成成，包括印刷電路路板組裝與測測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機裝配配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。在溫哥華生產產通用打印機機，通用打印印機運輸到歐歐洲和亞洲后后，再由當地分銷中心心或代理商加加上與地區需需求一致的變變壓器、電源源插頭和用當當地語言寫成成的說明書，，完成整機包裝裝后由當地經經銷商送到消消費者手中，，通過將定制化化工作推遲到到分銷中心進進行（延遲策策略），實現了根據據不同用戶需需求生產不同同型號產品目目的。這樣一一種生產組織織策略，在產產品設計上做做出了一定變變化，電源等客戶化化需求的部件件設計成了即即插即用的組組件，從而改變了了以前由溫哥哥華的總機裝裝配廠生產不不同型號的產產品，保持大大量的庫存以以滿足不同需需求的情況。。為了達到98%的訂貨服務目目標，原來需要7周的成品庫存存量現在只需要5周的庫存量，一一年大約可以以節約3000萬美元，電路板組裝與與總裝廠之間也基本實實現無庫存生產。同時，打印機總裝廠廠對分銷中心心實施JIT供應，以使分銷中中心保持目標標庫存量（預預測銷售量+安全庫存量））。通過供應應鏈管理，惠惠普公司實現現了降低打印印機庫存量的的目標，提高高了服務水平平。通過改進供應商管管理，減少了因原材材料供應而導導致的生產不不確定性和停停工等待時間間。5.效果安全庫存周期期減少為5周，從而減少少了庫存總投投資的18%，僅這一項改改進便可以每每年節省3000萬美元的存儲儲費用。由于通用打印印機的價格低低于同類客戶戶化產品，從從而又進一步步節省了運輸輸、關稅等項項費用。除了降低成本本，客戶化延遲使使得產品在企企業內的生命命周期縮短，從而對需求求預測不準確確性或是外界界的需求變化化都具有很好好的適應性，，一旦發現決決策錯誤，可可以在不影響響顧客利益的的情況下以較較小的損失較較快地加以糾糾正。

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成示例：HP（惠普）打印印機的供應鏈鏈系統2.在地理上重新新規劃企業的的供銷廠家分分布需要考慮的是是供應和銷售售廠家的合理理布局，因為為它對生產體體系快速準確確地滿足顧客客的需求、加加強企業與供供應和銷售廠廠家的溝通與與協作、降低低運輸及儲存存費用等起著著重要的作用用。例：汽車生產產總裝廠與零零部件廠家之之間的平均距距離比較日本豐田汽車車公司：95.3km。日產汽車公司司：183.3km。克萊斯勒公司司：875.3km。福特公司：818.8km。通用公司：687.2km。平均距離近的的優勢，充分分地轉化為管管理上的優勢勢日本汽車公司司的平均存貨貨成本要低于于美國汽車公公司。由于豐田、日日產公司的零零部件協作企企業離公司總總裝廠相距較較近，這給各各企業管理人人員、工程技技術人員之間間的相互溝通通帶來便利。。頻繁的人員員交流為總裝裝廠和零部件件廠的充分的的溝通和協作作創造了條件件，便于雙方方解決在新車車型開發、技技術改造和生生產中遇到的的問題，從而而加快新產品品開發、提高高產品質量、、并降低經營營成本。3.在生產上對所所有供應廠家家的制造資源源進行統一集集成和協調如香港的立豐豐（Li&Fung）公司它地處香港，，為全世界約約26個國家（以美美國和歐洲為為主）的350個經銷商生產產制造各種服服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有一一個車間和生生產工人。但它在很多國國家和地區（（主要是中國國內地、臺灣灣、韓國、馬馬來西亞等））擁有7500個生產服裝所所需要的各種種類型的生產產廠家（如原原材料生產運運輸、生產毛毛線、織染、、縫紉等等）），并與它們們保持非常密密切的聯系。。該公司最重要要的核心能力力之一，就是是它在長期的的經營過程中中所掌握的、、對其所有供應應廠家的制造造資源進行統統一集成和協協調的技術，它對各生產產廠家的管理理控制就象管管理自家內部部的各部門一一樣熟練自如如。立豐公司甚至至還幫助客戶戶正確地分析析市場消費者者的需要，對對服裝的設計計提出建議，，從而最好地地滿足訂貨者者的需要。總之，它所擁有的市市場和生產信信息、供應廠廠家網絡、以以及對整個供供應廠家的協協調管理技術術是其最重要要的核心能力力。這種能力使它它能象大公司司一樣思考和和贏利，而象象小公司一樣樣靈活自如。。供應鏈涉及的的領域包括：：供應（supply）、生產計劃劃（schduleplan）、物流（logistics）、需求（demand）。它以同步步化、集成化化生產計劃為為指導，各種種技術為支持持，以Internet為依托，圍繞繞供、產、銷銷來實施。它它與物流不同同在于從范圍看，供供應鏈管理將將物流以外的的功能穿越企企業界限整合合起來。由于供應鏈還還涉及到生產產制造，因此此研究者還包包括制造方面面的專家。從管理思想看看，供應鏈管管理的理念已已經超出了傳傳統物流管理理的思想。從考慮對象看看，物流管理理只考慮企業業內部的商品品流動最優，，而供應鏈管管理還要考慮慮企業外的成成本、產品相相關者，使總總利益最大。。四、供應鏈管管理與物流管管理的關系供應鏈管理與與物流管理的的比較ComparisonofSCM&LM供應鏈管理物流管理相同點都包括對物品的實體移動，包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。不同點范圍整個供應鏈所有成員的物流活動單個企業的物流活動

難度

較大

較小環節環節多，需要供應鏈成員緊密配合

環節少，通常只限于單個企業效益整個供應鏈物流的優化，效益巨大企業內部物流的優化，效益較小供應鏈管理示示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息

庫存在制品BeerGame供需平衡(Demand&SupplyBalancing)啤酒游戲背景景啤酒游戲，是是1960年代，MIT的Sloan管理學院所發發展出來的一一種類似「大大富翁」的策策略游戲。Sloan管理學院的學學生們，各種種年齡、國籍籍、行業背景景都有，有些些人甚至早就就經手這類的的產／配銷系系統業務。然然而，每次玩玩這個游戲，，相同的危機機還是一再發發生，得到的的悲慘結果也也幾乎一樣：：下游零售商商、中游批發發商、上游制制造商，起初初都嚴重缺貨貨，后來卻嚴嚴重積貨，然然而，消費者者的需求變動動，卻也只有有第二周那一一次而已！如如果成千成萬萬、來自不同同背景的人參參加游戲，卻卻都產生類似似的結果，其其中原因必定定超乎個人因因素之上。這這些原因必定定藏在游戲本本身的結構里里面。啤酒游戲背景景在這游戲里，，有三種角色色可讓你來扮扮演。從產／／配銷的上游游到下游體系系，依序為：：1.「情人啤酒」」制造商2.啤酒批發商3.零售商商這三個個個體體之間間，透透過訂訂單／／送貨貨來溝溝通。。也就就是說說，下下游向向上游游下訂訂單，，上游游則向向下游游供貨貨。游游戲是是這樣樣進行行的：：由一一群人人，分分別扮扮演制制造商商、批批發商商和零零售商商三種種角色色，彼彼此只只能透透過訂訂單／／送貨貨程序序來溝溝通。。各個個角色色擁有有獨立立自主主權，，可決決定該該向上上游下下多少少訂單單、向向下游游銷出出多少少貨物物。至至于終終端消消費者者，則則由游游戲自自動來來扮演演。而而且，，只有有零售售商才才能直直接面面對消消費者者。游戲背景你是一一個零售商。。啤酒為主要產品之一一。每周一次批批發商用卡車送貨并收取訂單。訂單平均經過四周可收到貨。制造商批發商批發商批發商零售商零售商零售商游戲背景情人牌啤酒酒具有穩定銷售量。情人啤酒每每周約賣出4箱。你固定保持持12箱情人人啤啤酒酒庫存存。你有有幾十十個個批發商，，所所以以你你與啤酒酒批發發商從未未直直接接見面面，，僅透透過過電電話話核對表單。在某某一一星星期期你你的的故故事事就就這樣樣開開始始week銷售量(箱)到貨量(箱)庫存量(箱)訂貨量(箱)w144124w28488w384412w485116在w1時推出出情情人人啤啤酒酒MTVw587016w666-216w755-216w855---24批發發商的的故故事事作為為一一個個批批發發配配銷銷商商主管管，，啤啤酒酒就就是是你你的的生生活活。。你與制制造造商商聯聯絡絡的方方法法，，與零售售商商跟跟你你聯絡絡的方方式式差差不不多多。。每周一次次制造造商用卡車送貨并并收收取取訂訂單單。訂單單平平均均經經過過四四周周可收收到到貨。你的的訂購購是以以卡卡車計計。你每每周訂訂4卡車情情人人啤酒酒，，并保持持12卡車之庫存存。批發發商的的故故事事在w6時制制造造商商才開始始增加加生產產量week送貨量(卡車)訂單量(卡車)庫存量(卡車)訂貨量(卡車)w64020w85---30w96---30w10826---40w1112---40w1260、w14~1560w16550+0w17600+++0制造造商的的故故事事你是是制造造商商的業務務主管管。。最近近一一、、兩個個月來訂訂單單急急遽遽上升升。。week出貨量(卡車)訂單量(卡車)庫存量(卡車)w64-w822---你已已成為為全廠的英英雄雄，獎獎金金、紅紅利利…公司司開始始全面面加加班班，，并招募募新新員工…w103040---w14---w16-w180++w1900+++制造造商的的故故事事你要要求求工工廠停止止生產產。你開始始拜拜訪訪批批發發商商。你們們覺得得消消費費者者真是是反復復無無常常。你順便便拜拜訪訪零售售商商。。零售售商商真真想想掐掐死死你你。。幾個個月前前沒沒酒酒可可賣，現現在在庫存存堆堆積積如山山。。銷售售量量不是是迅迅速速增增加加嗎？零售售商商告訴訴你每每周大約穩穩定定賣賣出8箱，，因為為擔擔心心拿不不到到貨所以以就就一一直直多多訂。一、、牛鞭效應（BullwhipEffect)1、定義牛鞭效應是指指沿著供應鏈鏈由零售商到到批發商，再再到制造商，，最終到達原原材料供應商商，其定貨量量的波動幅度度逐級放大的的一種現象（（請參考考圖一）。圖一16.3供應鏈的庫存存管理