從紅海到藍海——企業競爭戰略培訓2014/02/21Friday李熠目錄邁克爾·波特企業競爭戰略模型成本領先戰略實踐案例1——沃爾瑪成本領先戰略實踐案例2——太陽馬戲團一、邁克爾波特五力模型及三大競爭戰略知識要點邁克爾·波特的五力模型三種通用型企業競爭戰略2013/11/14Thursday31.什么是紅海，什么是藍海？我們為什么要從紅海走到藍海？是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最后都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對于后進入的企業就在沒有必要進去了。是指通過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是通過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開辟屬于自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。

紅海戰略藍海戰略2.我們是怎么從藍海走到紅海的？紅海藍海紅海2013/11/14Thursday7從職業的藍海到紅海2013/11/14Thursday83.無論紅海還是藍海，其實它說的是企業在發展過程中所面臨的行業環境。

我們是怎么樣評判企業所處的行業環境是好是壞的？

甲認為的評判要素：乙認為的評判要素：丙認為的評判要素：2.3.4.5.歸納為五條4.我們應該如何快速了解一個行業？產業競爭者供應商客戶潛在進入者替代品上游中游下游行業平臺現有公司之間的競爭供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅邁克爾·波特:五力模型10現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力中文名：邁克爾·波特外文名：MichaelE.Porter國

籍：美國出生地：密歇根州出生日期：1947年職

業：哈佛大學商學院著名教授畢業院校：普林斯頓大學主要成就：被譽為“競爭戰略之父”代表作品：《競爭戰略》《競爭優勢》》《國家競爭優勢》邁克爾·波特:三大戰略價值鏈理論總成本領先戰略差別化戰略專一化戰略因素1：現有公司間的競爭形勢使競爭變得激烈的因素競爭者為數眾多大幅增容產業增長緩慢競爭者勢均力敵缺乏差異性固定成本或倉儲成本高高額戰略意義競爭者采取的戰略各不相同退出壁壘高沒有轉換成本競爭者:競爭趨于激烈因素1：現有公司間的競爭形勢決定競爭形勢的因素會隨著時間而變化。波特舉出兩個使競爭情況改變的因素：（1）產業成熟導致增長趨緩（2）因并購所導致的產業特性改變競爭形勢的改變因素2：新加入者的威脅降低新加入者的威脅潛在進入者新加入者的威脅進入壁壘進入壁壘越大，新加入者帶來的威脅就越小產品差異化規模經濟資本需求與規模無關的成本劣勢分銷渠道轉換成本政府的政策潛在進入者加入的原因利益高于成本時，就會出現新加入者加入產業得到的利益進入壁壘報復加入產業得到的利益進入壁壘報復這種情況下就不會出現新加入者這種情況下就會出現新加入者成本成本利益利益退出壁壘與進入壁壘退出壁壘與進入壁壘的關系退出壁壘進入壁壘獲利低而穩定獲利低而風險大獲利高而穩定獲利高而風險大新加入者多，退出者也很多；產業雖然穩定，但是獲利低，缺乏吸引力景氣的時候新加入者會蜂擁而來；不景氣的時候無法退出，產業的獲利率降低最好的情況；對已進入產業的公司來說是最有利的環境加入時要負擔巨大的成本，而一旦加入就很難從市場中退出，風險很大；必須謹慎考慮退出和加入因素3：替代品或服務的威脅值得注意的替代品替代品替代品或服務的威脅能夠順應時勢，改變產品價格——性能比的產品由高獲利產業所生產的替代品要注意要注意因素4：客戶的議價力量客戶增強議價力量的因素（1）:買家群體很集中，采購量很大；（2）：客戶在此產業內采購的產品在成本或采購量中占有相當高的比例；（3）：轉換成本很小；（4）：供應商的產品和買方的產品或服務品質沒有關系；（5）：客戶信息充足；（6）：能影響消費者的購買決定。客戶的議價力量因素5：供應商的議價力量供應商增強議價力量的因素（1）：供應商所屬的產業由幾家公司支配，與作為銷售對象的產業相比，力量更集中；（2）：該產業并非供應商重要客戶；（3）：供應商的產品對客戶來說是重要的貨品；（4）：不同供應商的產品有差異，或者會形成轉換成本；（5）：供應商的群體擺出一體化的姿態威脅。供應商的議價力量五大作用力的解讀方法思考如何抵擋五大作用力潛在進入者產業競爭者替代品客戶供應商分析產業的競爭結構，從中找出“競爭的最重要因素”是戰略決策的關鍵新加入者的威脅客戶議價力量供應商的議價力量現有公司之間的競爭供應商的議價力量行業結構20·競爭

(五力)分析框架聚焦在那些和你競爭市場份額的玩家·忽視那些能夠在競爭中助你一臂之力的玩家！行業結構:增強的競爭力分析模式21現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力補充產品的存在行業結構:

增強的競爭力分析模式

蘋果公司案例22現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力補充產品的存在1.用IPOD激發創意市場2.推出IPAD鞏固市場，將營銷導向用戶體驗；3.創意營銷+體驗營銷背景下多頭并舉，推出蘋果手機和蘋果電腦；4.打造APPstore,形成互補，推動Iphone和Apple電腦協同作戰·Wintel統治Pc市場，Apple電腦高價但市場份額非常有限——出現天花板；·2000年的移動市場被電信運營商壟斷·客戶沒有選擇·對于蘋果的友好外觀和卓越的性能不買單·受制于市場，供應商受制于產品開發商，議價能力不強·在有限的收益和良好的退出機制下，進入者成本高、風險大但收益有限，進入門檻較高；·產品嚴重同質化，替代品不多5.什么是競爭戰略?23外部環境內部活動競爭勢態戰略是使一個公司的行業定位能夠獲取長期、優異經濟回報的一套綜合性選擇。采取最佳的防衛根據五大作用力指定戰略分析五個競爭因素，針對每個因素的進攻、防衛，以維持足以御敵的地位產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶潛在進入者替代品供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅1努力促成各競爭因素的平衡巧妙地利用變化23會影響競爭戰略的四個因素公司的長處與弱點產業的機會與威脅（經濟及技術方面）競爭戰略關鍵執行者的個人價值更大范圍的社會期待內部因素外部因素差異化產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶替代品供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅總成本領先專一化競爭的基本戰略為了抵擋五個競爭因素所采取的三種基本戰略潛在進入者戰略優勢特定區域在顧客眼中獨一無二低成本地位整個產業戰略目標基本戰略1：總成本領先對五個競爭因素采取總成本領先戰略潛在進入者產業競爭者替代品客戶供應商規模經濟或進入成本等壁壘以低成本獲得高于平均值的利潤比同行有利的立場用于抵御降低價格即使原材料成本很高，也能以提高產量等方式應對總成本領先（徹底做到低成本化）抵擋五個競爭因素新加入者的威脅現有公司之間的競爭供應商的議價力量客戶議價力量供應商的議價力量基本戰略2：差異化抵擋五個競爭因素的差異化差異化創造在產業中獨一無二的東西商品設計的差異化技術的差異化客戶服務的差異化潛在進入者產業競爭者客戶供應商品牌成為進入壁壘忠誠的客戶有助于提高競爭力處在比同行更有利的立場上無法從其他公司購買同樣的東西高利潤可用來對抗供應商的力量新加入者的威脅現有公司之間的競爭供應商的議價力量客戶議價力量供應商的議價力量替代品品牌形象的差異化商品特征的差異化銷售網絡的差異化基本戰略3：專一化抵擋五個競爭因素的集中經營戰略專一化（集中經營）將資源集中于特定的區域集中經營×總成本領先集中經營×差異化上述兩者并行潛在進入者產業競爭者客戶供應商或新加入者的威脅現有公司之間的競爭供應商的議價力量客戶議價力量供應商的議價力量替代品抵擋五個競爭因素總成本領先的防衛力量差異化的防衛力量堅持適合自己的基本戰略積弱不振的公司的特征沒有采用任何一種基本戰略要集中資源去實行三種基本戰略中的一種戰略前后不一致或基本戰略的風險三種基本戰略的風險或總成本領先戰略差異化戰略集中經營戰略總成本領先戰略伴隨的風險：為了維持成本領先，要背負投資最新設備的沉重包袱；因為科技的日新月異，規模經濟或經驗曲線化為泡影；競爭者的模仿和更低的成本；太注重消減成本，以至于忽略了營銷。集中經營戰略伴隨的風險：與對象為整個產業的公司之間的成本差距拉大；戰略上集中的目標與整個市場的需要，變得一樣；競爭者發現更小的目標市場，更能集中焦點差異化戰略伴隨的風險：與實施低成本的公司差距太大；顧客對差異化厭倦，需求消失；模仿盛行，差異化不再受到認同。規模經濟與經驗曲線經驗曲線單位成本累計生產量（經驗值）隨著產量的增加（經驗值的增加）單位成本急劇下降二、成本領先戰略實踐案例一：沃爾瑪知識要點如何用五力模型做行業分析企業競爭戰略選擇策略2013/11/14Thursday33341.小試牛刀，認識一下什么是行業結構，行業結構對競爭的影響有哪些？行業結構:行業對戰略的影響“40歲以后我領悟到的最重要的道理就是順勢而為，臺風來得時候連豬都可以飛。”雷軍35行業結構:跨行業利潤率差異1009080706050403020100美國行業平均股權回報率最高四分位數平均值22.2%最低四分位數平均值9.3%11.7%13.8%16.5%行業數目平均

=14.7%中值=

13.8%2%4%6%8%10%3612%14%16%18%20%22%24%26%28%30%32%股權回報率（百分比）注：股本回報率=凈收入/歲末股東收益；以抽樣的593個行業分析為準資料來源：作者根據Dun

and

Bradstreet

Data

分析行業結構:行業利潤率差異0 5 10 15營業收入/

資產,

1988-95

(%)2025醫藥半導體牙科器材藥妝店

賽馬/賽車

工程服務有限電視服務定期航班運輸-5資料來源：Ghemawat

與

Rivkin

文章

“創造競爭優勢”37現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅行業結構:

邁克爾·波特五力分析模型Source:

Porter,

Competitive

Strategy資料來源：

波特，“競爭戰略”38供貨商的

議價能力客戶的議

價能力現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅行業結構:個人電腦（視頻點播）

行業樂視案例Source:

Porter,

Competitive

Strategy資料來源：

波特，“競爭戰略”39供貨商的

議價能力客戶的議

價能力?

行業利潤可觀，企業資本購并白熱化·平臺更加單一，進入門檻較高?

廣告決定地位

=>只能通過廣告盈利?

內容為王

=>

為市場份額而戰,投入決定產出；購并頻繁?

傳媒公司或者文娛公司集團化，供貨渠道模式穩定，成熟的商業模式。但發行環節企業能力弱客戶為內容而去，客戶忠誠度不高；客戶終端產品更加多樣化；客戶的需求更加多樣化?

PC端網絡平臺趨于飽和

·移動互聯網蓬勃發展，平板電腦、手機市場發展迅速·電視點播是一片空白；導向1：加大內容投入導向2：專注發行市場導向3：電視劇點播導向4：互聯網電視導向5：申請互聯網電視牌照行業結構:個人電腦（視頻點播）

行業樂視案例40樂視TV競爭戰略成本領先戰略專注發行分銷成本成本居高不下，資本購并層出不窮，必須考慮降低成本風險，同時供應渠道更加多元化戰略風險自制微電影開拓個人點播業務四屏聯動互聯網電視電視劇為王戰略風轉型一極多核三網四屏戰略落地，產業上中下三游取費，低風險，高壁壘，有力的阻擊被購并的風險412.邁克爾·波特認為：企業的任務就是創造價值；企業成本領先戰略就是通過維持優勢或者創造優勢，帶動企業成本領先。形勢分析：戰略與價值創造的價值–意愿支付的價值–提供貨品或服務的成本獲得的價值(WTP)42愿意支付的價值（WPT）創造的價值獲得的價值成本價格形勢分析：不同類型的競爭優勢創造的買方價值（愿意支付的價值）產生的成本（包括資本的機會成本）行業一般競爭者成功的差異化競爭者成功的低成本競爭者具雙重優勢的競爭者￥四、成本領先戰略實踐：沃爾瑪沃爾瑪競爭戰略沃爾瑪優勢維持2013/11/14Thursday441.沃爾瑪的競爭戰略分析——業務范圍世界上銷售額最大的一家公司世界上最大的私營雇主（員工超過二百一十萬人）比

Kmart,Sears,JCPenney,

和Target

加起來還大！每周服務的顧客超過一億僅在六年內就成為美國最大的百貨零售商為支持物流運作，電腦數量居全美第二，（僅次于美國國防部）現場直播的電視節目數量超過任何一家美國廣播網三十年前一千美元的沃爾瑪投資，今天的價值超過一百四十萬美元！45?2009

Ramon

Casadesus-Masanell沃爾瑪:

內部活動的思考（續前）462.折扣零售業行業分析相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網上購物、倉儲俱樂部 ……47十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉移別家公司現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力3.發展初期沃爾瑪競爭戰略——美國相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網上購物、倉儲俱樂部 ……48十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉移別家公司現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應商對其依賴選擇小城鎮，搶占商機擴展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！沃爾瑪在中國——會員制、全球采購、分時特價、大型倉儲超市、班車相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網上購物、倉儲俱樂部 ……49成員多，價值鏈長，競爭較為激烈超市企業盈利差，重管理，高淘汰顧客尋求更低價格輕易轉移別家公司現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應商對其依賴選擇小城鎮，搶占商機擴展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！分時特價會員制全球采購大型倉儲班車仿造替代架空鋪張4.關鍵挑戰……面對競爭動態因素維持競爭優勢：戰略家的任務50懂得并回應對競爭優勢的一般威脅家樂福在中國——全球采購、分時特價、特價商品、大型倉儲超市、班車相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網上購物、倉儲俱樂部 ……51成員多，價值鏈長，競爭較為激烈超市企業盈利差，重管理，高淘汰顧客尋求更低價格輕易轉移別家公司現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應商對其依賴選擇小城鎮，搶占商機擴展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！分時特價和天天低價特價商品全球采購大型倉儲班車仿造替代架空鋪張家樂福的威脅52過猶不及：超越沃爾瑪對消費者的吸引通過壁壘占據優勢，給競爭者以沉重打擊產品新穎、價格低廉、促銷活動頻頻、有人情味的體驗營銷……想盡一切辦法稀釋客源開業半年內，大張旗鼓的宣傳到社區滲透，各種買即送的策略，有不榨干最后一個銅板決不罷休對仿造的遏制53· 對仿造公司的遏制（折中）–

不一致的形象–

不兼容的活動要求–

內部控制中需求不一致· 獨特資源–

私密信息，尤其是隱性信息–

經濟規模–

范圍（產品、地域、垂直關系

)–

學習與知識–

合同與關系–

網絡外部因素· 精密的企業戰略替代品降低市場對某個公司獨特供應產品的“需求”，將市場需求轉移他處–

因技術、客戶需求、進價等方面的變化–

向相當比例的客戶群提供更高的愿意支付的價值和/或更低的成本替代威脅可能是微妙和難于預料的–

電視會議對空中旅行–

電動工具對領帶–

電報對電話–

常規隱性眼鏡對一次性眼鏡鑒于此，替代品可作為特別有效的手段攻擊在市場上占主導地位的競爭對手54替代品對替代品的對策55直接反擊吸取對手提高客戶愿意支付價值的產品效益（如含鈣橙汁）吸取對手降低成本的好方法正視丟失產品獨特性的顯示，在替代品站穩腳跟之前降價進一步將產品差異化如果無法擊敗對方，那么與之同流你具有競爭優勢嗎？你能加快不愿看到的“競食效應”么？你愿意面對跨界經營的問題么？·架空架空將價值轉移給擁有某種討價還價手段的客戶、供貨商或替補者他們擁有討價還價手段，因為他們擁有某種你需要并且無法從其他地方得到的東西（附加價值）例如:誰的利潤全部來自PC機？當具備一定商業關系的各方投下了這種關系特需的資產時，（因為很難從中抽身），架空的威脅尤其嚴重可口可樂的瓶子制造商56對架空的對策57多渠道采購（使得其他供貨商可有可無）–

但是對關系專用資產的投資還是很重要的艱苦談判合同安排–

但是合同的不完整性限制了本項選擇縱向整合浪費鋪張，或公司內部浪費，耗散價值鋪張很難界定…….–為了自己的鋪設長絨地毯就是鋪張–但是為了贏得顧客和招攬人才鋪設的長絨地毯或許是明智的投資…不過人們多認為鋪張造成很大損失–通常，占營收的10-40%?!在某些情況下鋪張會更嚴重–當競爭環境寬松的時候–當經理對生產流程必須有廣泛的自由量裁權的時候58對鋪張的對策59對業績的監督–

標桿管理–

時間動作研究–

外聘獨立董事管理層激勵–

一般說來，高層經理人員每創造一千美元的股東價值，約得到3.25美元報酬

(1990年，Jensen

與Murphy)承諾將投資返回股東–

例如：分紅以崇高的目標或使命感進行感召沃爾瑪應對中國各種威脅60相對較低歷年來的眾多入行者

:Walmart,

Target,

Kmart,Woolco,Bradlees,

Costco…眾多大型公司:寶潔、聯合利華擁有品牌

！

眾多替代形式：百貨公司、專賣店、爹媽店、網上購物、倉儲俱樂部 ……十分激烈高淘汰率顧客尋求更低價格輕易轉移別家公司現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力大買家，造成供應商對其依賴擴展到所有替代品市場絕對低成本尋求地價的客戶地理位置！選擇小城鎮，搶占商機與房地產商結合走品牌整合道路集中精力做20000平以上的商業三、低成本優先戰略實踐：太陽馬戲團馬戲團行業結構馬戲團的價值創造2013/11/14Thursday612013/11/14Thursday62史上最牛的馬戲團，沒有之一！1.史上最牛的馬戲團林林家族是美國菲爾德娛樂公司最著名的馬戲團，1995年以來保持了6億美金的市場收益。2001年后太陽馬戲團市場收益逐步接近菲爾德娛樂公司，成為史上最強的馬戲團。70060050040030020010001995199619971998199920002001?2005

INSEAD66數據1：成長太陽馬戲團節目組合及觀眾出席情況Dralion（龍魂）LaNouba（派對人生劇）56O（拉斯維加斯O劇）Quidam（神秘人）321198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920004Mystere（神秘境界）Alegria（喜悅）Saltimbanco（千變萬化的風景）?2005

INSEAD67數據2：變革傳統馬戲團太陽馬戲團太陽馬戲團演出帳篷1?2005

Ramon

Casadesus-Masanell68太陽馬戲團演出帳篷2?2005

Ramon

Casadesus-Masanell69太陽馬戲團各種演出海報?2005

Ramon

Casadesus-Masanell70A

nameless

passer-by,

a

solitary

figure

lingering

on

astreet

corner,

a

person

rushingpast.

It

could

be

anyone,anybody.

Someone

coming,

going,

livingin

ouranonymoussociety.

Amemberofthecrowd,oneofthesilent

majority.

The

one

who

cries

out,sings

and

dreamswithin

us

all.

This

is

the

"quidam"

that

Cirque

du

Soleil

iscelebrating?2005

Ramon

Casadesus-Masanell71太陽馬戲團節目欣賞1/19/202369鏈接2.馬戲行業競爭分析進入和推出的成本都很高技能、明星、資本、品牌壁壘大明星的議價能力很強

來自其他娛樂公司的威脅很大70占優勢的表演資源壟斷十分突出強議價能力；尤其是價格和動物表演現有對手間的競爭替代品的威脅新入者的威脅供貨商的

議價能力客戶的議

價能力太陽馬戲團：必須創新3.太陽馬戲團的價值革命：同時追求低成本和差異化77成本支出買方需求價值革命哪些要素應該理所當然的從產業中剔除？哪些要素應該減少到產業標準之下？哪些要素應該增加到到產業標準之上？哪些產業沒有提供的要素應該被創造出來？從剔除和降低重得到成本節約提升和創造帶來的差異化大馬戲和小馬戲的價值曲線（對觀眾的吸引力）林林家族馬戲團價格單場出席人次其他小馬戲團動物表演

過道優惠前排席位明星表