第一章導論第一節人力資源戰略與規劃概論人力資源這一概念是由美國管理學大師彼得?德魯克于20世紀50年代最早使用的。人力資源在廣義上是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量與質量兩個方面；而在狹義上是指組織所擁有的用以制造產品或提供服務的人力。與其他資源相比，人力資源的主要特征表現在以下四個方面：（1） 人力資源具有能動性。（2） 人力資源具有再生性。（3） 人力資源具有兩重性。生產與消耗兩重性（4） 人力資源具有社會性。人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持在最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理的基本任務就是招人、用人、育人、留人。人力資源管理的基本目的是建立一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造出一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為企業的快速成長和高效運作提供保障。人力資源戰略是指在組織戰略的指導下，通過內、外部人力資源環境分析等工作制定的人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。理解這個概念應把握三點:①科學的人力資源環境分析是前提。②確定實現人力資源管理目標的職能活動是關鍵。③實現組織目標是根本。因此，人力資源戰略是企業管理中最重要、最根本的部分，它決定著企業的興衰成敗，決定著企業未來的命運。人力資源規劃是指在企業戰略指導下，根據人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰略轉化為未來一個時期實用的、可指導管理職能活動的人力資源行動計劃的過程。按照層次，可以將人力資源規劃分為：對人力資源戰略進行整體安排的人力資源戰略規劃和將戰略規劃具體化為可操作計劃的人力資源業務規劃。人力資源戰略與人力資源規劃的關系：（一） 人力資源戰略是人力資源規劃的前提。麥當勞：先育人、再用人。沃爾瑪：留住人才、發展人才、吸納人才（二） 人力資源規劃是人力資源戰略的延伸。為了實現人力資源戰略目標，必須將人力資源戰略轉化為可操作的措施逐步落實。（三） 人力資源戰略與人力資源規劃的整合。人力資源規劃關注在企業戰略的統領下和人力資源戰略的指導下，確保企業在適當的時間和地點，聘用合適數量和質量的員工，偏重處理和解決較為具體的問題。一方面，人力資源戰略與規劃服從和服務于企業戰略；另一方面，其他人力資源職能活動都源于和服務于人力資源戰略與規劃。人力資源戰略和規劃的意義主要體現在以下方面：人力資源戰略與規劃是企業戰略的核心。人力資源戰略與規劃科提高企業的績效。人力資源戰略與規劃有利于企業形成持續的競爭優勢。第二節人力資源戰略與規劃的發展人力資源戰略與規劃產生的環境：（一）不斷變化的人力資源環境。1.經濟全球化2.高新技術的迅猛發展3.競爭焦點變化（二）人力資源管理面臨的挑戰。企業人力資源管理者的角色已逐漸從過去的行政、總務、福利委員會，轉變成為企業業務學習和教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。人力資源管理已從傳統人事管理部門（即只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題）向幫助企業管理層為獲取持續競爭優勢、實現員工貢獻最大化這樣一種全新的角色轉變。企業人力資源規劃的重點也只是如何從市場上獲得熟練工人和通過各種人力資源管理措施提高工人的工作效率。企業人力資源戰略與規劃的重點開始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理人員以及專業和技術人才的供需平衡上。企業人力資源戰略與規劃的重點變成強調高層管理者的培養與交接計劃，人員精簡計劃，企業重組、兼并與收購計劃，以及企業文化變革等。第三節人力資源戰略與規劃的理論基礎1935年美國的經濟學家沃爾什在其《人力資本觀》一書中首次提出來人力資本的概念。1960年，舒爾茨指出，人力資本理論主要包括以下幾個方面：首先，人力資源是一切資源中最重要的資源。其次，在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用。再次，人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。最后，教育投資應以市場供求關系為依據，以人力價格浮動為衡量標準。幾種典型的戰略管理理論：戰略適應理論。1971年，安德魯斯建立起了著名的SWOT分析框架。產業結構分析理論。此理論的最主要代表人物波特教授1980年在《競爭戰略》一書中提出，現有企業間的競爭程度、潛在入侵者、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力以及替代品威脅，是決定產業贏利能力的五種競爭作用力，這五種作用力綜合起來決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。資源理論。1959年，潘羅斯發表了《企業成長理論》，巴尼等學者逐步完善了資源基礎理論。1991年，巴尼提出企業資源必須具有四個基本特點才能產生競爭優勢，即有價值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。1990年，普拉哈拉德和哈默提出核心能力理論。提斯等提出“企業動態能理論”第四節人力資源戰略與規劃流程人力資源戰略與規劃可以分為如下幾個步驟：一、 環境分析。企業內部環境包括企業的研究與開發、制造、市場銷售、人力資源和其他對企業的績效產生影響的方面。企業的外部環境主要包括外部宏觀環境和對企業產生影響的競爭者、供應商、顧客等任務環境。對企業的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析可以形成企業的戰略。二、 制定人力資源戰略三、 進行人力資源供給和需求預測四、 制定人力資源規劃方案五、 人力資源戰略與規劃的評價與控制第二章戰略性人力資源管理對人力資源管理者的角色和素質的挑戰第一節人力資源部門和管理者應成為企業的戰略合作伙伴（一）角色轉變的背景多變的環境迫切要求企業戰略與人力資源戰略的互動與調整。企業經營管理對人力資源部門職能要求的提升。實踐要求人力資源部門更多地參與到企業戰略與管理運作的過程中。（二）成為企業戰略合作伙伴的要求主動性戰略性前瞻性人力資源管理者要成為企業的戰略合作伙伴，需要開展以下方面的工作：提高能力提供機會。個人或集體能力的發揮，還有賴于是否有合適的機會。設計激勵。創造環境。尊重個人，以人為本；逐步改善辦公條件等。流程優化。推動變革。第二節戰略性人力資源管理對人力資源管理者的角色和素質的挑戰真正將人力資源專業人士與其他人區別開的，正是人力資源領域為其自身制定的職業價值標準。人力資源職業化中所體現出的理念和價值標準，正是我們自身在長期的專業知識技能培訓和實踐經驗中總結出的精華所在。（一）人力資源角色IPMA人力資源勝任素質模型包括了22項勝任素質，它們分別體現在優秀人力資源管理者扮演的四種主要角色上：人力資源管理專家、變革推動者、業務伙伴和領導者。（二）IPMA人力資源勝任素質模型業務伙伴勝任素質?了解所在組織使命?了解客戶和企業（組織）文化?具有創新能力，創造風險導向的內部環境?運用組織原理?將人力資源管理與組織使命、業務績效掛鉤變革推動者的勝任素質?信息技術在人力資源管理中的運用?設計并貫徹變革進程?具備建立信任關系的能力?具備營銷及代表能力?展示為客戶服務的意識領導者的勝任素質?理解、重視并促進員工的多元化?提倡正直的品質，遵守符合職業道德的行為準則共享勝任素質?了解業務程序，能實施變革以提高效率和效果?熟悉人力資源法規?了解公立組織的運作環境?了解團隊行為?具有良好的溝通能力?評估并平衡相互競爭的價值?理解整體性業務系統思維?具備良好的分析能力，可進行戰略性和創造性思維?能運用咨詢和談判技巧來解決爭端?具有達成共識和聯盟的能力第三章企業戰略和人力資源戰略第一節企業戰略概述“戰略”的詞義是指軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而做出的謀劃，是對戰爭謀略的簡稱。在軍事領域中有一個與“戰略”相對的概念，那就是“戰術”。戰略與戰術的區別表現在三個方面：戰略針對的是整體性問題，戰術針對的是局部性問題；戰略針對的是長期性問題，戰術針對的是短期性問題；戰略針對的是方向性問題，戰術針對的是具體性問題。美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會作出的經濟與非經濟的貢獻。根據安索夫的觀點，戰略管理是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在于，戰略管理是面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。美國達梯萊斯學院管理學教授魁因認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。明茨伯格對戰略所作的定義包含以下主要內容：第一，戰略就是企業為了收益而制訂的與組織使命和目標一致的最高管理計劃。第二，戰略是一種模式，即長期行動的一致性。第三，戰略是一種計策。第四，戰略是一種定位。第五，戰略是一種觀念。企業戰略的特征：（一） 企業戰略具有全局特征（二） 企業戰略具有長遠性（三） 企業戰略具有指導性（四） 企業戰略具有現實性（五） 企業戰略具有競爭性（六） 企業戰略具有風險性（七） 企業戰略具有創新性（八） 企業戰略具有穩定性（九） 企業戰略與戰術、策略、方法、手段的適應性企業戰略的構成要素：（一） 西方理論界的觀點。一些西方學者認為企業戰略一般由四種要素構成.產品與市場的范圍2.成長方向。產品與市場的組合又可以具體派生出以下四個方向，即產品滲透、市場開發、產品開發和多元化3.競爭優勢4.協同作用。市場相關協同、操作或技術協同和管理協同三個方面。（二） 我國理論界的觀點。我國一些學者認為，企業戰略主要有1.戰略指導思想2.戰略目標3.戰略重點4.戰略對策第二節企業戰略與人力資源戰略的關系企業戰略與人力資源戰略的基本關系：（一） 企業戰略決定人力資源戰略。（二） 人力資源戰略支撐和影響企業戰略的實施。人力資源戰略不僅影響企業戰略的實施與調整，而且也支撐著企業戰略的實施與調整。也就是說，只有充分發揮人力資源戰略對企業戰略的支撐作用，才能保證企業戰略的實現。企業戰略和人力資源戰略的關系密不可分，企業戰略決定人力資源戰略，人力資源戰略支撐和影響企業戰略的實施。企業戰略與人力資源戰略關系的實踐形式：（一）行政關系（二）單向關系（三）雙向關系（四）一體化關系。人力資源的職能直接融入戰略管理的全過程中，沒有時間先后的順序。二者始終處于一種動態的、全方位的、持續的聯系狀態。表現特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團隊的重要成員，參加企業所有重要的經營決策及戰略的實施，其結果是能夠保證企業戰略所需要的人力資源的儲備及投入，進而成功實現企業戰略。第三節企業競爭優勢與人力資源戰略16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐就業安全感招聘時的挑選高工資有吸引力的薪金雇員所有權信息分享參與和授權團隊和工作再設計培訓和技能開發工作輪換和交叉培訓象征性的平等主義工資“濃縮”內部晉升長期觀點對實踐的測量貫穿性的哲學人力資源管理與組織戰略之間的有效聯結是戰略性人力資源管理的核心。以企業整體戰略為源頭，以人力資源管理各個職能為環節，可以構建戰略性人力資源的一般模型。戰略性人力資源管理的根本特征就是人力資源管理傳導企業整體戰略，并且與整體戰略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個方面加深對戰略性人力資源管理的理解。首先，有助于樹立人力資源管理職能各個環節的戰略要求或者說戰略標準。其次，更重要的是，借助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯系，強化人力資源管理與戰略的聯系。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，并以此構建企業戰略性人力資源管理體系。戰略性人力資源管理的核心就是要在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的層面系統安排各種人力資源的制度和具體措施。第四節企業生命周期與人力資源戰略生命周期各階段（一）創業階段（二）成長階段（三）成熟階段（四）衰退階段第四章人力資源計分卡與高績效工作系統第一節人力資源計分卡如何幫助企業獲得高績效人力資源計分卡是一個戰略性人力資源測評系統，是將企業的戰略，人力資源管理和績效連接在一起的一套系統的思考方法和管理工具。與平衡計分卡相似，人力資源計分卡也包含四個維度：戰略維度運營維度客戶維度財務維度這四個維度之間也存在一定的邏輯因果關系：戰略維度是其他三個維度的實現基礎和重要驅動力，財務維度的目標是最終目標。人力資源計分卡產生的背景第一，隨著新經濟時代的到來，人力資源等無形資產對企業價值的影響越來越大，但人力資源管理界及企業高層卻對這個事實或是無知或是不知如何應對。第二，隨著人力資源等無形資產逐漸地成為組織的戰略資源，人力資源在組織中的角色也發生了戲劇性的變化。第三，人力資源管理領域缺少一套工具系統來測度人力資本對企業價值的數量影響。人力資源計分卡的七步模型：第一步：清晰地界定企業的業務戰略第二步：將人力資源看做一種戰略資產，建立商業案例一一用事實說明人力資源重要性。第三步：創建戰略地圖一一將人力資源對戰略影響的關聯圖以圖示的形式表示出來。第四步：確立人力資源傳導機制。第五步：使人力資源管理體系和人力資源傳導機制保持一致。第六步：設計人力資源績效評估體系一一確保前幾步的結果能夠落到實處。第七步：開發人力資源計分卡的實施步驟第二節高績效工作系統高績效工作系統是一系列人力資源實踐的組合，強調這些人力資源實踐的協調性與一致性，同時與組織戰略以及文化環境相互配合，有助于提高員工的能力，激勵員工努力實現企業的戰略和目標。高績效工作系統的特征高績效工作系統的結構特征?高績效工作系統通常從工作設計入手，主要體現在工作單元的結構從官僚式變得更加扁平化和水平化，運用高績效設計的組織從四個方面設計，它們分別是結構、人力資源、技術和全面質量管理。?高績效工作系統圍繞核心企業流程來設計工作流程，員工通常組合成不同的團隊負責不同的流程。?最為重要的是，高績效工作系統中的基層員工除了完成工作之外，還需負責改進工作方法和程序，解決工作中出現的問題，協調與他人的工作。?高績效工作系統為員工參與工作創造機會，比如工作輪換、質量圈、企業信息共享、報酬與績效掛鉤等。高績效工作系統的文化特征1） 適應性?高績效工作系統將組織視為具有改變、生長和自我更新本能的自然體系，組織密切關注那些環境因素的改變，調整文化與環境之間的平衡。?適應性組織文化中的員工有理解和保持與外部趨勢一致的個人責任感，他們了解組織的優劣勢，組織能夠適時地將外部條件“翻譯”為機會、威脅或是制約，從而調整組織戰略，以獲得更大的經濟效益。2） 參與性?高績效工作系統的核心理念是通過“人”的學習和變革獲得高績效，因此這樣的開放系統不僅包括組織成員，也拓展到商業流程或戰略中的外部成員。?高績效工作系統的工作流程設計體現了參與性文化的結構性保障，工作流程圍繞核心業務流程，工作單元的結構從官僚式變得更加扁平化和水平化。?高績效工作系統參與式的組織結構打破員工之間的等級和權力的障礙，將思考與操作結合起來，允許員工提出挑戰性的方法。第五章人力資源戰略第一節人力資源戰略產生的環境人力資源發展的趨勢（一）市場變化。另外一個不可忽視的因素是技術進步。市場模式的變革創造了新的工作崗位。（二） 人口變化。（三） 管理變革。管理領域中對人力資源影響最大的幾個方面是：分權、信息技術以及柔性。環境變化對人力資源戰略的影響（一）運用戰略方法。相對整體化的影響體現在經營的四個主要領域：（1） 社會生活層面，人力資源的形成與教育。（2） 技術上的變革，例如信息技術對人們工作方式產生的復雜影響。（3） 經濟結構上的變革，如公共部門和私營部門之間的變化、通貨膨脹、從生產型企業向服務行業的轉化等。（4） 政治法律層面，政治對企業與員工的導向與勞動法律法規的變化影響人力資源戰略。（二） 標準化。有兩種形式的標準化，即法律標準化和文化標準化。（三） 人力資源方面的分權（四） 需要新的競爭力。企業管理的核心是產品質量、技術革新、良好的客戶服務和較低的運營成本，關鍵是考人力資源管理。（五） 教育和培訓。教育和培訓應體現出全球化的時代特征在以下三種不同的組織層面上，將人力資源戰略管理與企業戰略相結合。（一） 戰略層面。1.接班人計劃2.人力資源規劃3.績效管理4.獎勵管理5.培訓與開發（二） 管理層面。（三） 運作層面。運作層面的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源管理制度在這個層面得到具體實施。第二節人力資源戰略制定過程及內容人力資源戰略制定過程分析企業的內外部環境。識別關鍵問題。選擇合適的人力資源戰略模式。根據人力資源戰略重點，將人力資源戰略劃分為吸引戰略、投資戰略和參與戰略；而從獲取人力資源的角度，又可將人力資源戰略分為完全外部獲取戰略、混合獲取戰略和完全內部獲取戰略。通過SWOT分析，將人力資源管理工作面臨的內外部環境因素分為優勢、劣勢、機會、威脅四大類。擬定備選方案。選擇最終戰略方案。人力資源戰略的內容（一） 人力資源戰略指導思想（二） 人力資源戰略目標人力資源戰略目標主要包括以下三個方面：首先，保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；其次，最大限度地開發與管理組織內外部的人力資源，促進組織的持續發展；最后，維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。人力資源戰略目標應該包括三個層次。1）直接目標（2）具體目標（3）最終目標人力資源戰略措施獲取與配置的戰略措施（1）第一類：保守型戰略措施以內部獲取為主以人崗匹配度為決策依據對直接主管充分授權部分員工采用靈活的錄用方式（2）第二類：進取型的戰略措施以外部招聘為主錄用權集中在企業人力資源部采用正式錄用的方式任用新員工績效管理戰略措施薪酬管理戰略措施人力資源開發戰略措施第一，幫助員工制定并實施職業發展規劃。第二，拓寬員工的職業發展通道第三，加強創新型人才的培養員工關系戰略措施第一，拓寬溝通渠道第二，實施非解雇政策第三，提升工作生活質量第四，建立員工幫助計劃第三節人力資源戰略的構成人力資源戰略從根本上說是開發組織能力以謀求與環境的一致。適應性定義為某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度。大多數論述中的適用性有一個前提，即如果獲得適應性，組織會有效很多。桑切斯將柔性定義為“組織對動態的競爭環境中不同需求的反應能力”米利曼等人提出，對適應性和柔性之間有的關系有兩種觀點：一種是垂直觀點，即適應性和柔性是連接體的兩個端點，它們不可能同時存在；第二種是互補觀點，認為兩者之間是相互依賴的。在動態而不可預測的環境里，組織需要采取有機的人力資源系統，推動人力資源開發廣泛的技能，能在相當廣泛的范圍內從事工作。甄選程序的創新有助于企業識別那些具有學習能力并能很快適應新環境的候選人，這無疑也會形成組織的競爭優勢。工作輪換、臨時性委派都會使員工獲得更多的經驗，拓展個人技能。類似的，評價及報酬系統可激勵有能力的員工更多地參與到決策過程中來，并對突發性的環境因素采取有效的行動。第四節不同公司下的人力資源戰略制定（一）穩定型戰略的特點企業追求既定的或與過去相似的經營目標企業規模保持現狀或略有增長企業創新較少（二）穩定型戰略下的人力資源戰略此時的人力資源戰略重點主要有：1.保留核心員工2.重視員工的職業生涯發展和精神激勵。（一）收縮型戰略的特點企業規模縮小費用措施嚴格具有明顯的短期性（二）收縮型戰略下的人力資源戰略解雇富余人員做好剩余員工的管理工作提高培訓的針對性和有效性控制人工成本總額（一）增長型戰略的特點市場增長較快利潤水平超過社會平均利潤率傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡鼓勵企業創新主動引導環境改變（二）增長型戰略下的人力資源戰略人力資源的補充工作并購或接管企業的人力資源整合問題提高員工技能第六章人力資源規劃第一節人力資源規劃的含義和作用根據企業的人力資源戰略、目標及組織內外環境的變化，分析預測未來的組織任務和環境對組織的要求，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃的一般性作用：人力資源規劃的一般性作用即通過人力資源規劃，使企業的人力資源在數量上、效率上和制度上與企業的戰略要求保持一致性。人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的階梯。通過人力規劃，在以下三方面提高組織實現戰略目標的能力：?將人力資源管理與公司戰略緊密相連?分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施?提高人力資源使用的經濟性人力資源規劃的具體作用預測和調整提供和展現控制和預警依據和幫手對比和激勵人力資源規劃的社會意義：人力資源規劃是社會穩定的保障人力資源規劃是社會進步的動力人力資源規劃的組織意義：人力資源規劃有利于組織的戰略、目標、愿景的實現。首先，人力資源規劃可以幫助組織識別戰略目標。其次，人力資源規劃有助于創造組織實現戰略目標的內部環境。最后，人力資源規劃能為戰略目標提供人力資源保障，這是非常顯而易見的。人力資源規劃有利于人力資源管理工作的開展和效率的提升人力資源的個體意義：人力資源規劃在組織層面展開，也會對個體產生重大的影響。人力資源規劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，也就是對個體的發展要求。這就為個體設定了一個目標，可以指導個體設計自己的職業生涯發展規劃，這對提高個體的綜合素質，實現個體目標，提高個體質量和生活質量都是非常有益的。第二節人力資源規劃的內容和過程企業的人力資源規劃按照其影響的范圍，可分為兩個層次：人力資源的總體規劃。人力資源業務計劃。人力資源業務計劃包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等。人力資源規劃過程可以分成四個階段。（一） 調查分析準備階段（二） 進行供給和需求的預測階段（三） 規劃的制定和實施階段（四） 規劃的評估和反饋階段根據所需的人力資源與組織的關系，我們可以把組織面臨的勞動力市場分為外部勞動力市場和內部勞動力市場。企業需要使用外部勞動力市場的理由主要有以下兩個：第一，由于員工自愿辭職、退休、生病、死亡和開除等原因，可能引起員工自然減少，這時企業需要借助就業服務機構、大學、人才市場等企業以外的渠道來補充人力資源需求。第二，企業規模的擴大或戰略目標的調整也要求企業依靠外部勞動力市場來獲得額外數量與類型的員工。內部勞動力市場對人力資源規劃的影響更直接。在制定人力資源規劃的過程中，必須注意以下兩大類主要因素：（一）企業不同發展階段和競爭戰略：創業階段、成長階段、成熟階段、衰退階段（二）企業外部環境因素第三節人力資源規劃的影響一般而言，人力資源規劃可以在組織的五個層面上發揮影響作用：一、 環境層面二、 組織層面。主要是致力于把組織結構、組織文化和管理理念等與企業的戰略目標有機地結合起來，使它們相互配合，保持一致，以利于組織目標的實現。三、 人力資源部門層面四、 人力資源數量層面。這一層面上的人力資源計劃需要考慮三個問題：分析人力資源的需求，分析人力資源的供給和協調人力資源的供需缺口。五、 具體的人力資源管理活動層面第四節人力資源規劃與企業戰略業務戰略也稱事業戰略第七章人力資源現狀分析第一節人力資源現狀分析的內容及方法人力資源的現狀既是對一個企業歷史上的人力資源狀態的總結和反思，又是未來人力資源發展的現實基礎，有著承前啟后、繼往開來的作用。對人力資源現狀進行系統、科學的分析，進而制定人力資源發展的目標、戰略和對策，從而對未來人力資源狀態進行有目的的建構和謀劃，這就是人力資源現狀分析的作用。人力資源現狀分析主要包括三個方面的內容，一是人力資源環境分析，而是人力資源存量分析，三是人力資源管理工作分析。人力資源現狀分析的基本程序大致可以分為五個步驟：（一） 確定分析范圍（二） 選擇分析方法（三） 子系統分析。人力資源現狀分析一般分為三個子系統，分別是人力資源環境子系統、人力資源隊伍（人力資源存量）子系統和人力資源管理工作子系統。（四） 綜合分析（五） 得出分析結果人力資源現狀分析的一般方法是指那些經常被使用的基礎性分析方法。常見的基礎性分析方法有：（一） 比較分析法（二） 結構分析法。結構分析法從一個事物各部分間的相互關系著手，分析事物存在和運動發展的內在機制和存在根由。在結構分析法中，“ABC分析法”值得我們重視和運用。（三） 案例分析法（四） 抽樣問卷分析法（五） 預測分析法（六） 數理統計分析法（七） 專家分析法（八） 圖表分析法（九） 指標體系分析法第二節人力資源環境分析的基本方法一、PEST宏觀環境分析法PEST宏觀環境分析法可以用來分析外部宏觀環境對企業人力資源管理的影響PEST宏觀環境分析法主要包括影響企業的四大類外部環境因素。政治/法律因素經濟因素社會文化因素技術因素PEST分析至少可以用于四個方面：第一，它是一種使我們能夠系統地認識環境的分析方法；第二，它有助于我們分辨出那些個別的、與某個特定場合相關的、關鍵的影響因素；第三，它可以幫助我們確認一個產業或企業之所以存在的長期驅動力；第四，它是一個用歷史性、前瞻性研究外部因素對企業組織產生不同影響的框架。二、SWOT分析法SWOT分析是一種針對企業的優勢、劣勢、機會和威脅進行的分析，S、W分別指企業內部環境的優勢和劣勢。0、T分別指企業外部的機會和威脅。企業內部的優勢是相對于競爭對手而言的。衡量企業優勢和劣勢有兩個標準：一是資金、產品市場等單方面的優勢和劣勢；二是綜合的優勢和劣勢。波特的競爭環境五因素分析法是由美國哈佛大學教授邁克爾波特在1980年提出的。該方法比較全面地反映了產業的競爭特點。（一） 現有競爭對手的威脅（二） 潛在競爭對手的威脅3它取決于：1.規模經濟2.原始資本需求壁壘3.產品差異性壁壘4.相對費用壁壘5.行政法規壁壘（三） 用戶的議價能力。它取決于：1.用戶的集中程度2.用戶從本產業購買的產品的標準化程度轉變費用4.用戶掌握的信息（四） 供應商的議價能力（五）替代品的威脅第三節人力資源內外部環境分析外部宏觀環境主要包括六個方面：（一） 政治法律環境（二） 經濟環境（三） 勞動力市場（四） 自然環境（五） 科學技術環境（六） 社會文化環境社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。下文所列舉的事例就反映了一個社會中文化對管理方式的影響。集中決策與分散決策安全與風險個人回報與團隊回報正式程序與非正式程序較高的組織忠誠度與較低的組織忠誠度合作與競爭短期目標與長期目標穩定與創新進行產業環境分析，首先要弄清楚產業的總體情況與發展趨勢，具體包括：（一） 國家的產業結構和產業政策（二） 產業生命周期（三） 產業的市場狀況（四） 進入與退出障礙第四節人力資源存量分析外部人力資源的數量與質量分析：人力資源作為一個經濟范疇，有其自身的規律性。其中，數量與質量是人力資源規律性的兩個方面。外部人力資源的數量分析。人力資源數量，是指構成勞動力人口的那部分人口數量，其單位是“個”或者“人”。而勞動力人口，是指具有勞動能力的人口。影響人力資源數量的因素主要有以下三個方面：（1） 人力資源總量及其再生產狀況。（2） 人口的年齡構成（3） 人口遷移外部人力資源的質量分析人力資源的質量，指人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，它一般體現在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業技術水平上，是區別不同的人力資源個體或總體的關鍵。人力資源的質量主要受以下幾個方面的影響：（1）先天因素（2）營養因素（3）教育方面的因素外部人力資源的結構分析1.人力資源的性別結構2.人力資源的地區結構3.人力資源的城鄉結構4.人力資源的質量結構內部人力資源的存量分析（一） 內部人力資源的數量分析：人力資源分析的重點是探討現有的人力資源數量是否與企業各部門的業務量相吻合，也就是現有的人力資源配置是否最佳。（二） 內部人力資源的類型分析（三） 內部人力資源的年齡結構分析第五節人力資源管理工作分析對人力資源管理工作從內容上可以分為四類：（一） 戰略性人力資源管理。戰略性人力資源管理的主要任務是將人力資源戰略和企業的經營戰略結合在一起，并確保企業所制定的人力資源管理戰略得以執行，它要求人力資源管理者成為企業的戰略伙伴。（二） 變革和轉型管理。（三） 提供人力資源管理服務。（四） 員工關系管理。人力資源從業人員所應具備的素質：（一） 道德素質（二） 專業知識（三） 能力構成。能力構成包括思維分析能力、學習能力、溝通協調能力、納諫傾聽能力、人際交往能力、人際網絡的建設能力、有效激勵能力等。（四） 個性特征。個性特征包括個人人格魅力、感召力、親和力、專業知識技能、領導風格等。第八章人力資源需求預測第一節人力資源需求預測企業人力資源需求預測是指對企業未來某一段時間內人力資源需求的總量、專業的結構、學歷層次結構、專業技術職務結構與技能結構和人力資源的年齡結構等進行的事前估計。企業人力資源的預測目的是為了認識人力資源發展的規律和人力資源發展與企業發展之間的聯系，也就是為企業人力資源發展決策提供選擇方案和決策依據，為企業人力資源規劃、人力資源開發和管理服務。對企業人力資源需求進行預測，一般分為如下幾個步驟：（一） 提出預測任務（二） 確定預測任務的承擔者（三） 預測對象的初步調查（四） 選擇預測方法（五） 收集預測數據（六） 建立預測模型（七） 實施預測（八） 評價預測報告第二節人力資源需求定性預測德爾菲預測法采用匿名答卷或書信多次往返征求專家意見的方法，使專家能夠充分發表自己的預測意見。使用德爾菲法進行企業人力資源需求預測的過程大致如下：確定人力資源預測的內容和目標組成預測工作小組設計調查表組織專家組發放調查表處理調查表第二輪調查再次調查對預測結果進行整理和分析第三節人力資源需求定量預測一、人力資源需求預測步驟。（一）背景分析）（二）分析人力資源發展規律（三）建立預測模型（四）預測模型運行和預測結果分析二、相關分析。相關分析是基于預測對象的背景資料，使用數學方法來確定人力資源預測對象與相關因素相關度的一種數理統計方法。在進行相關分析時，所采用的方法主要有相關圖法和相關系數法人力資源線性回歸預測模型（一） 一元線性回歸測試模型（二） 多元線性回歸預測模型第九章人力資源供給預測第一節人力資源供給預測的作用與步驟企業人力資源的供給預測主要用于解決人力資源短缺問題，這些問題來源于企業內部人力資源變動與企業發展需要。一般情況下企業的人力資源供給預測可以采用如下步驟：步驟1，對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業人力資源現狀。步驟2,分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工歷史調整數據。步驟3，向各部門的人事決策者了解可能出現的人事調整情況。步驟4,將步驟2和步驟3的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測情況。步驟5,分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：?企業所在地區的人力資源整體現狀?企業所在地區的有效人力資源供求現狀?企業所在地區對人力資源的吸引程度?企業薪酬對所在地區人力資源的吸引程度?企業能夠提供的各種福利對當地人力資源的吸引程度?企業本身對人力資源的吸引程度步驟6,分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：?與企業所需專業相關的全國大學畢業人數及分配情況?國家在就業方面的法規和政策?該行業全國范圍內的人力資源供需狀況?全國范圍內從業人員的薪酬水平和差異步驟7,根據步驟5和步驟6的分析，得出企業外部人力資源供給預測。步驟8,將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。第二節外部人力資源供給預測外部人力資源供給的影響因素：（一） 影響人力資源供給的地域性因素企業所在地區的人力資源現狀企業所在地區對人力資源的吸引程度企業自身的吸引程度（二） 影響人力資源供給的全國性因素預期經濟增長預期失業率全國范圍的勞動力市場狀況（三） 人口發展趨勢對人力資源供給的影響（四） 科學技術的發展（五） 政府的政策法規（六） 工會（七） 勞動力市場發育程度（八） 勞動力就業意識和擇業心理偏好第三節內部人力資源供給預測馬爾可夫模型在內部人力資源供給預測中的作用第四節人力資源需求與供給的平衡分析供不應求的調整方法企業人力資源失衡的內部調整（1） 企業人力資源的內部招聘（2） 聘用靈活就業人員（3） 延長工作時間（4） 內部晉升（5） 管理人員接替計劃（6） 技能培訓（7） 擴大工作范圍（8） 提高技術改革水平（9） 返聘企業人力資源失衡的內部調整優點企業人力資源失衡的內部調整局限性。內部選拔可能造成“近親繁殖”想象。企業人力資源失衡的外部招聘優點。外部招聘的人員具有“外來優勢”。所謂“外來優勢”，主要是指被聘者沒有“歷史包袱”。企業人力資源失衡的外部招聘局限性供過于求的調整方法提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員結構失衡的調整方法第十章制定人力資源規劃體系第一節人力資源規劃編制概述從狹義上來說，人力資源規劃編制的目的在于：（一） 減少用人成本（二） 合理配置人力資源（三） 適應組織的外來發展需要（四） 滿足員工需求人力資源規劃編制的內容：沙因教授認為，在整個人力資源規劃的過程中，員工個人需求、個人的發展均是決定有效人力資源規劃的要素。維特勒教授認為，人力資源規劃包括對當前人力資源狀況的分析，以及配合組織需求進行的未來人力資源需求的預測過程。而伯杰教授則將人力資源規劃分為短期規劃與長期規劃。短期規劃是根據組織目前的狀況測定其對人力資源的需求，進而制訂計劃以配合組織目標的實現；長期規劃則是以未來組織需求為起點，參考短期規劃的需求，以測定未來人力資源需求。常見的幾類人力資源規劃編制模式所強調的重點各有不同。主要表現在：①僅考慮人力資源供需問題而忽略了其他因素（如人力資源成本問題等）②把長期與短期人力資源規劃混為一談，對實際應用不利③人力資源長期與短期規劃脫節，人力資源規劃與組織經營戰略脫節，缺乏戰略性整合。綜合目前國內外理論界的研究成果與企業的實踐經驗成果，可以將人力資源規劃分為三個層次進行：長期戰略性人力資源規劃，短期經營性人力資源規劃，人力資源規劃的實施、控制與評價。企業人力資源規劃編制可按以下四個步驟進行：（一） 環境評估。（二） 設定目標與戰略。（三） 擬定方案。一套完整的人力資源規劃方案一般應包括下列幾項內容：1.工作分析2.工作評價職業生涯分析4.招聘規劃5.培訓規劃6.績效考核規劃7.人力資源流動規劃8.人力資源報酬規劃其他。（四） 實施與控制第二節人力資源招聘任用規劃任何一個組織要得到具備所需要工作能力和工作動機的人力資源，必須依靠良好的招募程序和作業。一般而言，其主要步驟包括：（一）擬定招募計劃預測未來人力資源需求將預測結果與組織現狀相比較決定需要招募的人力資源類別及數量擬定招募戰略（二） 準備招募資料資料一般包括：1.工作說明書2.資格條件3.組織概況（三） 確定招募途徑一般的招募途徑有如下幾種：1.廣告2.校園招募3.現職員工介紹4.使用親屬5.毛遂自薦6.第三方中介7.網絡招聘8.外部人才庫一般組織常用的甄選程序包括：確定甄選日期報名資料審查考試面談體檢領導決定現代組織甄選人才，常用的方法大致有以下5種：筆試口試現場操作測試心理測驗評價中心人力資源的配置規劃一般包括以下內容：（一） 職前訓練（二） 試用（三） 考核（四） 正式任用第三節人力資源培訓規劃培訓需求分析的三個方面（一） 組織分析（二） 工作分析（三） 人員分析第四節員工職業生涯規劃一般而言，影響員工職業生涯規劃的因素包括個人因素和組織因素兩個方面。（一） 個人因素1.個性2.社會供需因素3.父母的價值觀4.工作經驗和人生經歷（二） 組織因素1.組織形態2.人力資源的運用3.工作特征4.產業發展前景員工職業生涯規劃設計（一） 環境影響分析（二） 確定職業導向。美國霍普金斯大學霍蘭德教授通過研究指出，個人的行為是其人格與環境交互作用的一個函數，而選擇職業是人格特質的表現。（三） 確立目標（四） 執行計劃（五） 評估計劃一個良好的職業生涯規劃管理，需要組織、個人密切配合，共同發展，這至少需要具備如下先決條件：充分的共識、職業生涯規劃的實施是一個連續性、全面性且具有前瞻性的人力資源開發理念，首要條件是員工個人應充分認識其重要性，并積極努力地去實施；其次是組織上也要予以支持配合，只有這樣才能真正地使規劃付諸實施。良好的組織文化充裕的資源第五節人力資源流動規劃一般而言，組織內的人力資源流動主要包括一、 晉升。晉升的方式有兩種：（一）晉升考試（二）績效考核二、 調動。調動一般遵循如下程序：（一） 了解員工狀況（二） 考慮是否調動（三） 研究如何調動（四） 實施調動三、 降職。降職的發生往往基于下列原因：組織縮減人員對員工的懲罰彌補以前不當的任用基于員工的個人需要第十一章人力資源戰略與規劃的實施與控制第一節人力資源戰略與規劃的實施影響有效實施的因素：（一） 企業資源的有效配置（二） 實施方案的明確清晰（三） 全員重視與高效執行人力資源戰略與規劃的實施是十分重要的一環，在實施過程中應特別重視以下幾方面:（一） 分解人力資源戰略與規劃目標人力資源戰略與規劃目標的時間分解人力資源戰略與規劃目標的空間分解（二） 實施方案的執行人力資源戰略與規劃的實施方式包括指令型、指導型和合作型三種方式。（三） 總結與反饋第二節人力資源戰略與規劃的控制概述控制的必要性：（一） 解決戰略與規劃和實施方案制定中出現的問題（二） 適應人力資源系統外部環境和內部條件的重大變化（三）防止人力資源戰略與規劃實施失調控制的原則：（一） 客觀性（二） 靈活性（三） 經濟性控制的方式：按控制時間的不同，可以將控制分為事前控制、事中控制和事后控制。按控制部位不同，可以將控制分為關鍵控制和全程控制。按參與控制人員的多寡，可以將控制分為全員控制和專業控制。控制的過程：對人力資源戰略與規劃實施過程的控制通常包含：（一） 確定控制目標（二） 制定控制標準（三） 建立控制體系（四） 衡量與評價實施成果第三節人力資源戰略與規劃的評價人力資源戰略與規劃評價的內容包括三個方面：（一） 人力資源戰略與規劃的制定基礎（二） 人力資源戰略與規劃的實施（三） 人力資源戰略與規劃的評價技術手段無論采用何種方法對人力資源戰略與規劃進行評價，都應注意以下幾點：必須建立綜合、科學的人力資源管理的指標體系，選擇適當的分項指標并賦予其合理的權重，使指標具有代表性，效度和信度。在完整的系統指標體系中，應將各種主觀性指標與客觀性指標有機結合起來。人力資源戰略與規劃的評價不存在最佳和萬能的方法。人力資源戰略與規劃的評價應符合經濟原則。人力資源戰略與規劃的評價所提供的信息必須及時而有意義。人力資源戰略與規劃的評價應有利于采取行動。人力資源戰略與規劃的工作績效指標應與企業組織績效緊密聯系。第四節人力資源戰略與規劃的調整人力資源戰略與規劃的調整方法主要有四種：（一） 糾偏戰略分析法（二） 戰略刺激法（三） 糾正活動法。該方法在應用中分四個階段進行：確定階段目標、收集實施信息、分析原因和提出