2000年12月此報告僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內容與麥肯錫的建議1戰略、組織結構和業績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業領域和36個職能領域的專業技能為75%的“幸福500強”服務最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業500強”，麥肯錫以營業額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區廣泛開展業務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經理們來操作業務流程要求招商局的經理們創造奇跡無視招商局的專業知識和經驗采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法4專業人員支持調查和信息專業人員商業溝通專業人員全球專家顧問團麥肯錫行業專家麥肯錫職能專家參加關鍵的會議支持項目小組的工作并協助公司內的信息收集負責實施設計項目方法保證分析工作及建議的質量提供專家支持指導委員會由集團部分領導組成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經理組成參加關鍵的會議設定方向批準建議收集數據進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰略規則人員經營業績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內部數據與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業務組合進行深入的診斷業績差距和改進方向重要的增長機遇對優先業務的主要趨勢和競爭狀態的明晰表達對招商局的優勢和弱項的評估業務重組的戰略選擇總體戰略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業務群結構制定產業政策方向并規劃戰略業務群設計具體的業務組合戰略和關鍵規劃/管理流程5-6周進一步分析業務組合在招商局與主要業務部門領導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優化業務組合的戰略選擇對核心行業的聯盟和購并伙伴作初步調查關鍵管理流程的設計制定業務組合調整規劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰略所需的技能組合以及如何用購并、聯盟來填補技能差距業務組合調整規劃潛在購并和聯盟規劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設計具體的戰略業務群結構公司和主要業務戰略規劃流程運營評審流程以關鍵業績指標為核心的業績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關利益群體就戰略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業務組合業務群規劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產業政策/

業務組合戰略3. 戰略規劃與流程具體內容1.1評估、篩選各類業務1.2重點分析核心業務1.3明確今后5年產業政策和業務組合3.1設計戰略規劃流程3.2設計經營業績審核流程3.3設計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰略業務群規劃2.1根據新的業務組合確定戰略業務群2.2界定集團總部對各戰略業務群的管控模式2.3初步制訂業務組合過渡方案并形成可能的購并設想8麥肯錫對招商局業務狀況診斷的關鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業務領域有16個之多，但很少有業務真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。對各個業務的細化分析表明，其各種業務可以按財務業績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業務的業績有明顯差別（其中招商局集團自有業務的業績與投資類業務相比更差）。招商局必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業績的大幅度改善是完全可能的。9要提高財務業業績，獲取業業務快速增長長，招商局必必須做到調整業務組合合，明確核心心業務，確定定行業政策確定戰略業務務單元和公司司管控模型實施有效的戰戰略計劃和管管理流程對招商局目前前參與行業的的潛力進行評評估選擇有潛力的的行業，把它它作為潛在的的核心業務評估招商局在在每一種有潛潛力的行業的的競爭地位根據上述分析析，確定招商商局的未來核核心業務確定招商局核核心業務和非非核心業務的的行業政策根據新的業務務組合，確定定戰略業務單單元確定公司管控控模型設計初步的過過渡實施方案案設計戰略計劃劃流程設計業績管理理流程和激勵勵體系實施新的流程程和系統10使用麥肯錫的的方法，篩選選與評估業務務組合16個行業第一步行業是否有吸吸引力？市場有顯著潛潛力市場規模增長潛力獲取回報的能能力較高行業結構進入壁壘盈利能力是9個行業第二步招商局是否能能成為業內領領先的公司？？有形資產質量量優良市場份額收入/利潤增增長現金流投資資本回報報可以相對較容容易地獲得控控股和管理權權目前持有相當當的股權或管管理權獲取經營控制制力的可能性性/成本外部條件的影影響無形資產價值值較高人員素質專有技能品牌形象關系建立招商局無法控控制的不良資資產招商局無法控控制的優良資資產招商局能夠控控制的優良資資產第二類業務這類業務應尋尋找轉化成第第一類業務的的契機，否則則屬于投資類類業務，著重重于獲取現金金回報第一類業務招商局的核心心業務，應加加大投資，積積極發展并逐逐步取得管理理權否第三類業務第三類業務11麥肯錫進行行行業劃分及其其吸引力分析析的基本原則則原則通過行業分析析，應確定重重點業務加以以開發針對整個行業業的分析判斷斷，而不是單單個的企業行業分析針對對未來3-5年的周期僅依據行業整整體業績表現現，而并非僅僅依據招商局局現有的業績績工業區不做為為專門的行業業加以分析理由國際上成功的的多元企業大大多都重點經經營3-4項項核心業務，，而不是追求求更多的多元元化結構目前的經營業業績表現證明明，招商局由由于在過去過過多地追求大大而全的形式式導致其無法法實現業務組組合的優勢效效應重點發展有利利于依靠現有有的人員、資資金、經驗等等資源，進一一步提高和發發展競爭技能能招商局在同一一行業中往往往有多家經營營、投資企業業，對單一企企業的分析無無法對行業做做出整體判斷斷根據資產或管管理重組，招招商局應逐步步將不同的關關聯資產整合合成相關業務務單元一般的經濟周周期為3-5年根據數據的可可獲取性和準準確性，未來來3-5年的的分析相對可可靠招商局在長遠遠發展的目標標下，首先應應對未來3-5年做出明明確規劃無法僅僅通過過招商局現狀狀判斷整體行行業效益，因因為有人的因因素、內部業業務組合不盡盡合理的因素素等招商局能通過過提高管理水水平提高競爭爭力和業績從國際范疇來來看，很少有有工業區這一一行業定義國內工業區因因歷史原因形形成，但一些些政府的特殊殊政策正逐步步消失目前國內新型型工業區眾多多，二十年前前蛇口工業區區作為第一家家的優勢已逐逐步消失目前園區內的的某些業務可可能要走出園園區才能有效效發展，而作為工業區區核心的房地地產業務已經經作為一個專專門的行業加加以分析了12根據上述評估估分析，麥肯肯錫建議將招招商局目前業業務劃分為三三大類行業吸引力第一類業務行業吸引力很很大，而且招招商局擁有相相當資產和技技能等競爭優優勢石化貿易**蛇口房地產*招商局集團在在行業內的競競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內地房地產**散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地地產作為招商商地產的核心心可逐步由深深圳向外發展展，內地房地地產業績不佳佳，應與蛇口口地產整合以以改善業績** 石化貿貿易可與物流流業務結合起起來***銀銀行、證券和和保險可以在在低資本投入入模式下形成成個人金融服服務的核心業業務****交交通基建經整整合獲取管理理權可以與港港口合成基礎礎行業*****國國家能源源船隊的形成成將使這一業業務的重要性性明顯提高，，但有一定的的未來不確定定性第二類類業務務市場具具有一一定吸吸引力力，招招商具具有近近期盈盈利能能力，，但面面臨進進一步步發展展挑戰戰第三類類業務務剩下的的吸引引力不不大的的各類類業務務13物流核心業業務必必須集集中于于有優優勢的的細分分市場場如何競競爭集中于于提供供實物物及非非實物物資產產投資資的物物流服服務與信息息物流流提供供商建建立聯聯盟或或合資資采用用電子子商務務模式式作最少少實物物性資資產投投資(除戰戰略性性資產產或碼碼頭外外)，，但通通過聯聯盟或或其它它方式式與他他們共共同為為客戶戶提供供一條條龍服服務集中于于幾個個行業業，建建立技技能和和競爭爭優勢勢，提提供最最優秀秀服務務發揮招招商目目前的的實物物資產產(如如碼頭頭、運運輸等等)作作用，，建立立先行行競爭爭優勢勢港口通過分分析選選擇性性地投投資于于將來來進入入壁壘壘高，，短期期獲利利潛力力大的的港口口保留MTL，大力整整合深深圳西西部港港口，，對漳漳州或或類似似有潛潛力的的港口口僅作作期權權性投投資全面提提高港港口的的協同同效應應，同同時通通過市市場營營銷和和電子子物流流等其其它方方式提提高獲獲利能能力房地產產近期立立足于于蛇口口和深深圳地地區，，通過過品牌牌和區區域性性的競競爭優優勢確確保獲獲利能能力選擇性性地保保留或或謹慎慎發展展經濟濟發展展潛力力高的的城市市中的的地產產，如如：上上海、、北京京等處理其其它發發展前前景差差城市市中的的地產產銀行設法分分開銀銀行中中零售售和對對公業業務通過資資產置置換加加強對對零售售運作作的控控股和和管控控在低資資本需需求的的情況況下，，進一一步發發展零零售銀銀行的的業務務通過金金融超超市服服務的的模式式為客客戶提提供全全方位位的服服務，，不一一定擁擁有其其它金金融服服務的的實體體如無法法獲得得對零零售業業務管管控，，應考考慮選選擇最最佳時時機套套現14根據重重新組組合后后各業業務的的不同同定位位，麥麥肯錫錫提出出相應應的產產業政政策建建議業務定定位產業政政策第一類類業務務–港港口、、物流流、房房地產產整合現現有業業務資資產，，并加加大、、加快快招商商對該該業務務的投投資，，保證證通過過控股股或最最大股股東的的控制制優勢勢等手手段獲獲得管管理權權聘用行行業的的一流流管理理人才才，加加強招招商對對業務務的管管理控控制能能力設定明明確戰戰略發發展和和財務務回報報目標標，建建立長長期價價值創創造第二類類業務務–低低資本本投入入金融融服務務、公公路、、石化化貿易易、油油輪航航運、、集裝裝箱制制造、、油漆漆招商對對該類類業務務應采采取機機會投投資的的戰略略，限限制風風險，，在可可能的的情況況下對對現有有業務務資產產加以以整合合，并并與第第一類類業務務相結結合，，可能能的轉轉化成成為核核心業業務使用能能將現現有業業務的的經營營運作作不斷斷完善善的管管理人人才，，最大大可能能地為為集團團創造造出凈凈現金金流在適當當時機機，考考慮以以最優優的價價格套套現在在一段段時間間內無無法轉轉化成成核心心業務務的業業務第三類類業務務–修修船、、旅游游、散散貨航航運、、海事事貿易易等限制招招商對對該業業務的的進一一步投投資，，并對對現有有資產產加以以整頓頓盡快改改善經經營運運作，，提高高財務務業績績積極尋尋找合合適的的套現現機會會15明確購購并方方案與與對象象以重重組各各戰略略業務務群———麥麥肯肯錫沒沒有提提出具具體的的建議議，有有待推推廣階階段進進行購并方方式目的具體工工作內部購購并調整子子公司司在新新的戰戰略業業務群群體系系中的的歸屬屬優化、、調整整各戰戰略業業務群群資產產組合合和質質量列出各各子公公司通通過購購并所所要獲獲取的的無形形資產產初步確確定可可能購購并對對象預計購購并的的綜合合效益益外部購購并通過購購并外外部公公司獲獲取無無形資資產退出某某些低低潛力力行業業16麥肯錫錫認為為，通通過業業務重重新組組合以以及產產業政政策和和業績績指標標的實實施，，招商商局集集團將將成為為具有有世界界一流流競爭爭能力力的多多元業業務公公司示意招商局局集團團招商交交通基基建(深圳圳西部部港口口、漳漳州港港口及及可能能的中中國北北方港港口、、公路路橋梁梁等)招商物物流(新科科安達達、天天白安安達、、招商商運輸輸物流流等以以信息息為基基礎的的實物物物流流業務務)招商房房地產產(蛇口口地區區、深深圳地地區以以及可可能的的全國國拓展展)招商金金融(以低低資本本投入入為特特征的的個人人金融融服務務)ROICWACC創造價價值招商投投資(國家家能源源船隊隊、集集裝箱箱制造造、油油漆以以及可可能的的新的的機會會投資資等遠景目目標理想狀狀態下下單獨獨的專專業上上市公公司17*企業追追求業業績的的強弱弱程度度和特特殊習習慣麥肯錫錫結合合國內內國際際大量量成功功企業業的經經驗總總結出出“業業績理理念*”為為各領領先企企業成成功的的基礎礎五個基本要要素可供選選擇的的控制制協調調與激激勵““杠桿桿”“業績績理念念”的的體現現+人力資資源計計劃/流程程財物管管控與與計劃劃/流流程營運管管控與與計劃劃/流流程控制協協調杠杠桿獎勵機會價值觀觀與信信念激勵槓槓桿使命/抱負目標組織結結構業績反反饋業績獎獎懲管理5個基基本要要素對對領先先企業業缺一一不可可控制協協調和和激勵勵杠桿桿的各各方面面均需需在普普通水水平以以上2杠杠桿桿中中需需至至少少各各有有一一方方面面達達到到卓卓越越的的水水準準18麥肯肯錫錫的的調調查查顯顯示示，，招招商商局局在在5個個基基本本要要素素和和2個個管管理理杠杠桿桿上上與與卓卓越越水水準準相相比比都都有有很很大大差差距距明確確的的使使命命和和抱抱負負明確確而而雄雄心心勃勃勃勃的的業業績績目目標標扁平平的的組組織織結結構構透明明的的業業績績回回饋饋和和溝溝通通系系統統明確的業業績獎懲懲管理方方法可供選擇擇的控制制協調/激勵杠杠桿與世界級級公司的的差距業績理念念(指標標)卓越良好普通人員考核核/培養養財務控制制/計劃劃營運控制制/計劃劃薪酬獎勵勵機會價值觀/信念控制與協協調激勵差距大中小五項基本本要素缺乏明確確的使命命/抱負負和透明明的業績績反饋系系統導致致目標不不明，業業績獎懲懲不力2個管理理杠桿各各方面都都低于普普通水平平，尤其其缺乏對對人員的的考核/培養、、薪酬獎獎勵和機機會19招商局在在5個基基本要素素上的差差距主要要表現在在…招商現狀狀舉證缺乏清晰晰的抱負負、規劃劃和使命命描述歷史的因因素造成成業務繁繁多而各各自為營營，缺乏乏重點“招商局需需要用一一句話概概括說出出其主業業是什么么。”–某高高層領導導使命/抱抱負目標制訂訂主要依依據過去去業績，，強調自自下而上上的制訂訂，而缺缺少自上上而下的的指導戰略規劃劃與經營營目標制制訂脫鉤鉤只有總體體目標而而缺乏根根據價值值樹而制制定的細細化方向向“每年的目目標主要要靠下級級上報，，所以目目標多半半偏于保保守”“預算目目標只停停留在對對財務目目標設定定，而沒沒有對業業務的詳詳細計劃劃”–某職職能部領領導目標總部職能能重疊，，職責不不清實現了初初步的業業務歸并并，但還還有進一一步整合合潛力產權結構構復雜，，難以管管控組織結構構缺乏落實實到人的的可以量量化的關關鍵業績績指標業績反饋饋過份依依賴于手手下員工工/干部部反映“過去的的業績評評估100%靠靠下級反反映，現現在好一一點了，，下級反反映只占占50%的比重重”–某職職能部領領導業績反饋饋獎懲差別別不大，，工資浮浮動比例例低于國國際水平平沒有清晰晰的職業業發展軌軌道“獎金最多多為三個個月的工工資，最最少也有有一個多多月，好好壞差別別不明顯顯”“干活靠靠覺悟””–某高高層領導導業績獎懲懲管理“招商局局控股公公司環節節多，有有的業務務公司上上面要經經過三級級控股才才到達集集團總部部?！报C某職職能部領領導資料來源源：招招商局訪訪談20招商局在在控制協協調和激激勵兩方方面的問問題具體體表現在在…控制協調調杠桿激勵杠桿桿人力資源源計劃/流程財務控制制與計劃劃/流程程運作控制制與計劃劃/流程程激勵機制制機會價值觀和和信念卓越*優良*普通*“5年一一輪換使使干部只只做短期期打算，，集團因因此也缺缺乏穩定定的干部部儲備””“集團的的人力資資源配置置不能與與戰略發發展相配配合，因因為在整整體規劃劃上沒有有充分考考慮人事事規劃””“財務力力量薄弱弱，只停停留在會會計、出出納的水水平，而而不是戰戰略規劃劃和集團團管控的的有力工工具”“總部制定定了許多多流程，，看上去去都不錯錯，但實實行下去去就變樣樣了”“干活靠靠覺悟。。經常是是任務重重了，責責任大了了，但錢錢卻少了了”“該下的的人下不不去，該該上的人人上不來來”“招商局干干部的輪輪換使集集團很難難形成公公司的理理念和價價值”招商局在在控制協協調和激激勵兩方方面均沒沒有突出出的杠桿桿21麥肯錫認認為，組組織架構構、業績績考核/激勵和和管理流流程是企企業管理理三個互互動而緊緊密掛鉤鉤的關鍵鍵環節1.組織織架構1.1建建立職職責明確確而相互互配合的的總部組組織架構構1.2明明確定定義總部部新組織織架構中中關鍵崗崗位的職職能1.3通通過董董事會運運作加強強對下屬屬子公司司的戰略略管控2.業績績考核/激勵2.1設立關鍵鍵崗位的的關鍵業業績指標標，并以以此考核核管理層層業績2.2根根據業業績實行行有效的的薪酬和和機會激激勵3.管理理流程3.1進進行規規范的戰戰略規劃劃工作3.2以以關鍵鍵業績指指標為依依據進行行嚴格的的經營業業績考核核3.3 建立立以個人業績績考核為基礎礎的人力資源源管理改革22麥肯錫對招商商局的組織架架構提出如下下建議建立業績考核核部，強化業業績管理的推推行和實施明確并充實目目前的研究部部和企業規劃劃部在職能上上分工下屬公司管控控總部部門職能能副總裁設置職能副總裁設設置應專門化化，以分擔集集團總部管理理工作充分運用董事事會來加強對對下屬上市控控股公司和聯營公司的管管控，而對非非上市控股公公司則應通過關鍵管理流流程進行管控控23麥肯錫對招商商局業績考核核/激勵的建建議不同類別業務務的關鍵業績績指標和權重重要有所不同同。第一類業業務著重考核核其增長和/或盈利目標標。同時監控控、跟蹤一些些重要的信息息指標。第二二類業務要強強調其盈利指指標。而第三三類業務則更更側重其經營營指標。大幅提高薪酬酬激勵中的浮浮動薪酬部分分。管理層的的收入應由固固定工資、業業績獎金和股股票期權三部部分組成?？伎紤]到目前集集團和大部分分業務尚未上上市，短期可可以超額獎金金暫時取代股股票期權，但但獎金不應封封頂，以使特特別優異者的的總體薪酬達達到香港市場場同類水平，，但業績低劣劣者的收入會會遠低于目前前水平。這樣樣的薪酬制度度既可真正起起到激勵先進進的作用，也也考慮到了招招商局的現實實情況。在業績考核/激勵方面，，麥肯錫建議議招商局對關關鍵部門和崗崗位根據其工工作重點制訂訂關鍵業績指指標，作為衡衡量并獎懲業業績好壞的根根本依據。24麥肯錫對招商商局管理流程程的建議戰略規劃是企企業管理程序序中的關鍵連連接和起始點點。招商局不不同層面的戰戰略規劃重點點各有不同。。集團總體戰戰略規劃主要要包括發展目目標和資源要要求，而一級級公司和運作作公司的戰略略規劃則注重重具體的競爭爭手段。戰略略規劃的制定定是一項跨部部門、跨職能能的工作，戰戰略與企業規規劃部應配合合總裁在其中中起到主導作作用。經營業績管理理流程分四步步。第一步是是根據價值樹樹和各業務的的經營重點分分解和明確各各崗位、各層層面的關鍵業業績指標。第第二步是制定定具體指標高高低并簽訂業業績合同。第第三步是根據據經營結果進進行經營業績績審核。最后后是及時找出出經營問題并并明確下一步步行動計劃。。每季度的經經營業績審核核應由總裁主主導，業績考考核部具體負負責。人力資源考核核要全面考核核人員各方面面技能，總裁裁和其他高層層領導都應充充分介入。考考核還應充分分重視員工發發展機會，并并根據考核結結果嚴格執行行獎懲。為建建立嚴謹的業業績考核流程程，招商局各各層面都應建建立“指導員員”考核機制制，總裁應親親自擔任集團團前30-40個關鍵崗崗位的指導員員。業績考核核部具體負責責考核工作和和材料的匯總總。戰略規劃流流程業績考核流流程人力資源考核流程25目錄一.麥肯肯錫公司及及項目工作作小組簡況況二.項項目的主主要內容與與麥肯錫的的建議三.參參與項目目工作的收收獲與啟示示26我們向麥肯肯錫學到了了什么？向麥肯錫學學到的是———還沒有學到到的是———價值理念和和以價值為為基礎的管管理如何融入企企業文化系統的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉移大量的信息息占有和充充分的數據據基礎如何獲取內內外信息現有業務的的分析與判判斷如何尋求創創新業務嚴謹的流程程與嚴格的的標準如何進入操操作層次27企業的價值值就是其為為股東所創創造的財富富國家組織機構私人企業$$$28企業價值的的創造來源源于生產和和資本經營營*ROIC為投資資本本回報率生產制造市場營銷銷售開發/研究究生產經營資本經營投資者債務人：貸款債券股權人：優先股普通股公司經營能能力，技術術、管理水水平企業的經營營利潤投資資本=ROIC*加權平均的的資本成本本(WACC)–經濟利潤=投資資資本*(ROIC-WACC)經濟利潤是是企業在一一年中創造造價值的度度量，其于于凈利潤的的區別在于于考慮了股股東權益的的機會成本本29現金流量是是衡量企業業價值的標標準未含利息收收支的稅前前經營利潤潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益益表)-順延稅款款變化(資產負債債表)=扣除調整整稅后的凈凈經營利潤潤(NOPLAT)+折舊=毛現金流流量(GrossCashflow)+凈資本開支支(流動資資本、固定定資本)(資資產負債表表)=自由現金金流量(FreeCashflow)* 詳細定定義參見《《價值評估估》一書現金流量定定義*30……然而，傳統統的企業業業績衡量方方法并不完完善不能提供財財務業績方方面的信息息可能會產生生誤導；在在虧損的情情況下增加加產量和市市場份額反反而會破壞壞價值凈利潤銷售回報率率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生生誤導，只只注重利潤潤忽略了資本本需求和資資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產產成本，銷銷售費用及及其它管理理費用31中國企業的的一些特點點在持續發展展的經濟/行業中有有高增長的的目標有限的管理理資源和技技能專注于銷售售收入，市市場地位及及利潤需大量籌集集資金以供供增長需求求市場開放后后，面臨來來自跨國公公司和國內內其他企業業的日益激激烈的競爭爭32股東價值優優先被認為為是美國企企業

與歐歐洲、日本本企業相區區別的一個個主要特征征公司價值在這種背景景下，美國國理所當然然地成為股股東價值優優先論的主主要產地。。持有股票或或共同基金金的美國家家庭已達總總數的60%，通過過養老金間間接持有股股票的不計其其數。美國國的養老基基金、共同同基金目前前持有美國國最大的1000家家公司股份總總數的57%，持有有美國股市市總市值的的47%。。德國公司發發展了分別別由所有者-股股東和雇員員等組成的雙重重董事會的的是、治理架構構來平衡雙雙方的利益。日本發展了了終身雇傭傭制、由上下游公公司組成的的企業系列制以以及銀行等等關聯企業相互互持股的體體制。歐日企業更更強調相關關利益者，，包括雇員員、供應商商、主要客客戶等群體體的價值。。33管理股東價值企業經營的的目的歸根根結底是股股東價值的的最大化股東關心以以下兩大內內容持續而強勁勁的戰略發發展優良的業績績現代化的公公司必須集集中于創造造價值以凈現值的的角度來推推動各項重重大投資以經濟利潤潤或投資資資本回報率率作為內部部管理的指指標手段要點企業應如何何向投資者者顯示其強強勁的戰略略發展情況況？企業業每每一一項項主主要要業業務務的的經經濟濟利利潤潤（（或或投投資資資資本本回回報報率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投資資資資本本回回報報率率最最有有效效的的手手段段？？企業業的的回回應應34麥肯肯錫錫的的價價值值理理念念————資資本本市市場場要要求求公公司司轉轉變變對對價價值值創創造造的的傳傳統統觀觀念從只只關關注注：：到關關注注更更多多指指標標，，包包括括：：產量量市場場占占有有率率銷售售收收入入凈利利潤潤每股股收收益益投資資資資本本回回報報差幅幅經濟濟利利潤潤折現現現現金金流流量量價價值值股票票市市值值(適適用用于于上上市市公公司司)價值值是是最最佳佳標標準準股東東增增加加各各利利益益方方要要求求的的價價值值（（股股東東要要求求完完整整的的信信息息））趨向向利利潤潤的的資資本本流流動動35N/A港口口招商商局局業業務務因此此，，麥麥肯肯錫錫認認為為招招商商局局的的大大多多數數業業務務不不能能實實現現高高于于資資本本成成本本的的價價值值回回報報，，因因而而都都不不創創造造價價值值投資資資資本本回回報報率率(ROIC)*百分分比比，，1999行業業對對比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地產產集裝裝箱箱制制造造收費費公公路路石化化貿貿易易銀行行證券券保險險油輪輪散貨貨運運輸輸內地地房房產產旅行行社社修船船海事事貿貿易易油漆漆集團團平平均均集團團平平均均資資本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局現現有有的的大大多多數數業業務務都都不不創創造造價價值值凈資資產產總總額額單位位：：百百萬萬港港幣幣*銀銀行行、、證證券券為為ROA36麥肯肯錫錫倡倡導導以以價價值值為為基基礎礎的的管管理理(VBM)———一個個公公司司的的價價值值源源于于它它產產生生現現金金流流量量和和基基于于現現金金流流量量的的投投資資回回報報的的能能力力將管管理理者者的的決決策策重重點點放放在在價價值值的的趨趨動動因因素素上上適用用于于大大型型戰戰略略及及日日常常經經營營決決策策將總總體體遠遠景景目目標標、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序協協調調起起來來價值管理的方方法由其未來現金金流量的折現現值決定當回報大于資資本成本時即即創造了價值值一個公司的價價值股東價值最大大化管理者的目標標37價值管理的內內容股東價值最大大化制定戰略確定指標工作計劃/預預算績效測定/獎獎懲重視價值創造造的企業文化化38價值管理的關關鍵驅動因素帳面價值+市場增值年經濟利潤(EP)分解落實折現現金流量值用于衡量各業業務的短期總總體效益戰略的評估和和比較：用于于衡量、權衡衡長期性項目目股東價值=生產周期時間間銷售回報單位成本廢品率勞動生產率關鍵價值驅動動因素公司各級用來來制訂目標和和衡量績效39價值管理的支支柱制定戰略確定指標工作計劃/預預算成績測定/獎獎懲措施立足于價值最最大化，評估估各種備選戰戰略，決定開開展哪些業務務，如何利用用各經營單位位之間的協同同作用，以及及如何分配業業務資源將價值最大化化戰略轉化為為具體的長期期和短期指標標，以在組織織內部傳達管管理部門的期期待目標經營單位通過過制定工作計計劃及預算以以確定在未來來12個月內內為實現其指指標應采取的的具體步驟，，確保有條不不紊地實現目目標通過成績測定定和相應的獎獎懲措施追蹤蹤指標的實現現進度，激勵勵經理和其他他雇員努力實實現指標40價值是進行資資源配置的較較好尺度可較快地計算算出來易于理解可較容易地將將潛在的項目目進行評級可非常方便地地用作其它兩兩個指標的輔輔助性工具利于不同項目目的對比相對于基準投投資回報率較較容易理解考慮了貸幣的的時間價值用一個數字即即可表示出項項目所創造的的價值考慮了貸幣的的時間價值相應現金的風風險性做出調調整是衡量相互排排斥的項目適適宜方法回收期IRR(內部報酬率)價值=凈現值值(NPV)標準優點缺點忽略了貸幣的的時間價值沒有顧及達到到回收以后的的現金流量沒有考慮不同同項目的風險險性潛在假定投資資所產生的現現金仍以內部部收益率的比比例進行再投投資沒有考慮不同同項目的風險險性只明確了回報報率并未強調調所創造的絕絕對價值有些人仍不熟熟悉這一概念念41價值管理用于于中國公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰略規劃經營規劃資本規劃人力資源規劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現宏圖的途徑(例如：將投資進行優選性排序)產生增長所需的部分資金澄清管理及業績差距提供機會對經營業務的深層目標進行思考(模式重點從產量/利潤轉向現金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰略規劃中選用發展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻42運用價值進行行資源配置的的決策潛在的項目交交易等1.投入了了多少現金價價值？2.產出多少少現金流量？？價值折現為現值43價值管理的實實施步驟評估價值創造潛力改進經營提高高價值創造能能力培育重視價值值創造的企業業文化制定關鍵業績績指標建立考核獎懲懲制度目的主要活動關注公司價值值狀況，充分分發掘潛力評估公司目前前價值及與市市場的差距評估公司價值值增加的潛力力，聯系內部部流程改進，，企業重組，，外部購并及及出售和財務務工程增加價價值的機會進行結構調整整，釋放公司司內蘊含的價價值根據價價值評評估結結果，，采取取相應應措施施，包包括資資產收收購，，出售售，企企業重重組，，流程程改善善等以以實現現公司司價值值創造造潛力力將價值值管理理制度度化以以鞏固固結構構調整整的勝勝利果果實在制定定公司司總部部及經經營單單位的的業務務計劃劃時，，強調調價值值創造造，把把注意意力集集中在在驅動動業務務價值值的關關鍵因因素上上，深深入分分析每每項業業務在在不同同情況況下的的價值值將預算算，重重大資資本開開支與與戰略略和經經營計計劃密密切聯聯系起起來，，以保保證切切實地地實事事求是是地評評估預預算將價值值納入入決策策和計計劃根據關關鍵的的價值值驅動動因素素制定定業績績指標標短期指指標與與長期期指標標相聯聯系財務尺尺度與與業務務尺度度相結結合獎懲考考核制制度應應激勵勵員工工關注注價值值創造造價值管管理制制度化化44價值創創造潛潛力評評估框框架15432評估價價值創創造機機會的的五角角形框框架當前市市場價價值看法的的差距距重組價價值最最大化化公司價價值現現況內部改改進后后的潛潛在價價值資產收收購和和出售售的機機會財務工工程內部和和外部部改進進后的的潛在在價值值重組后后最大大化價價值內部改改進后后可帶帶來的的潛在在價值值從企業業整體體出發發，用用以分分析企企業當當前價價值有有無提提高可可能以以及提提高程程度的評估估企業業價值值的工工具。。45改進關關鍵業業務流流程企業重重組調整結結構購并優優良資資產剝離不不良資資產財務工工程企業當當前市市值是是分析析與行行動的的起點點，股股東價價值最最大化化是分分析的的目的的和改改善的的結果果股東價價值最最大化化46計算經經濟利利潤計算加加權平平均資資本成成本(WACC)經濟利利潤的的計算算過程程計算投投資資資本回回報率率(ROIC)計算扣扣除調調整稅稅的凈凈營業業利潤潤(NOPLAT)計算投投資資資本計算資資本回回報率率計算債債務成成本計算股股本成成本計算加加權平平均資資本成成本計算經經濟利利潤47投資資資本回回報率率(ROIC)不付利利息的的流動動負債債流動資資產非營業業利潤潤稅凈利息息支出出減稅稅所得稅稅折舊銷售與與行政政管理理費售出商商品成成本銷售收收入扣除調調整稅稅的的凈營營業利利潤(NOPLAT)–––+––息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅流動資資本固定資資本無形及及遞延延資產產長期投投資–+++投資資資本投資資資本回回報率率÷48*RF為無風風險報報酬率率，Rm為平均均風險險股票票必要要報酬酬率，，為股股票的的貝他他系數數加權平平均資資本成成本(WACC)股本占占總資資本比比例股本機機會成成本*RF+(Rm-RF)債務占占總資資本比比例1-所所得稅稅率債務利利息率率XXX債務成成本股本成成本加權平平均資資本成成本+49經濟利利潤(EP)投資資資本回回報率率(ROIC)–差幅投資成成本經濟利利潤加權平平均資資本成成本(WACC)X50企業價價值(折現現現金金流量量)根據加加權平平均資資本成成本折折現計算連連續價價值預測自自由現現金流流量2,2872272022162322493,729凈現值值19989920000102以10%折折現第第1年年4.用用加加權平平均資資本成成本率率將自自由現現金流流量及及連續續價值值折算算為凈凈現值值以10%折折現第第2年年以10%折折現第第3年年以10%折折現第第4年年以10%折折現第第5年年以10%折折現第第6年年51預測自由由現金流流量計算銷售收入入經營成本本折舊息稅前利利潤對息稅前前利潤的的征稅扣除調整整稅的凈凈營業利利潤折舊毛現金流流量營運資金金的增加加資本支出出自由現金金流量–)–)–)+)–)–)損益表資產負債債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計算連續續價值連續價值值=自由現金金流量(FCF)加權平均均資本成成本(WACC)-增長率(g)說明由于企業業生命期期的無限限性，所所以可用用以上公公式估計計在預測測期之后后的企業業價值，，而無須須詳細預預測公司司在無限限期內的的現金流流量增長率g是企業自自由現金金流量的的名義長長期增長長率，一一般g在3%到到6%之之間g比加權平平均資本本成本(WACC)小g小于經濟濟增長率率53根據加權權平均資資本成本本折現* 假設設加權平平均資本本成本為為10%自由現金金流量折現因子子*折現現金金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續價值值3,729(1+0.10)51,437=凈現值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54價值管理理術語匯匯總術語解釋折現現金金流量(DCF)經濟利潤潤(EP)投資資本本回報率率(ROIC)加權平均均資本成成本(WACC)扣除調整整稅的凈凈營業利利潤(NOPLAT)自由現金金流量(FCF)投資資本本指用某一一折現率率計算的的某企業業或項目目未來所所產生的的現金收收入與開開支的現現期值投資資本本乘以投投資資本本回報率率與加權權平均資資本成本本的差值值扣除調整整稅的凈凈營業利利潤除以以投資資資本債務成本本與股本本成本的的加權平平均息稅前利利潤減去去納稅毛現金流流量減去去資本支支出及流流動資本本的增長長流動資本本加固定定資產及及遞延、、無形資資產和長長期投資資用途衡量該企企業或項項目的價價值衡量企業業在單一一年份中中創造的的價值衡量企業業/業務務單元在在一段時時間里投投入資本本的使用用效率度量企業業投資者者所要求求的最小小投資回回報率度量企業業/業務務單位的的經營業業績用加權平平均資本本成本折折現后衡衡量企業業的內在在價值度量股東東及債權權人投入入資本的的大小55中國國有有企業還還缺少形形成這種種價值觀觀的環境境，管理者對為為何及如如何創造造股東價價值似乎乎不甚了了然管理者也也是經濟濟人，他他們同樣樣以自身身利益最最大化為為目標，，當這種種目標與與所有者的利益益相沖突突時，犧犧牲股東東利益對對他們來來說顯然然是合理理的選擇擇。這種種情況在上世紀紀70年年代美國國企業界界大量存存在。例例如，本本來股東東的投資資風險可可以通過過對其他公公司的組組合投資資得到平平衡，但但管理者者卻通過過更多的的產業進進入或投投資于更多的業業務來分分散其就就職風險險。中國股民民人數號號稱5000余余萬單就上市市公司國國有股達達股份總總數的62%這這一事實實來看，，大部分分股票為全民間間接持有有至少在在法律上上是真實實的擬議中的的國有股股減持并并變現為為社?；穑杏锌赡苁故蛊湓诮浗洕铣沙蔀槭聦崒嵵袊馁Y資本市場場如何？？中國的股股東又如如何？56如何將麥麥肯錫的的管理理理論與與中國企企業的具具體實踐踐相結合合？我在過去去的文章章中曾說說，發達達經濟中中的企業業不可能能靠同時時在許多多互不相相關的行行業中投投資獲得得優勢，，因為股股東們能能利用資資本市場場將其投投資多樣樣化。但但在發展展中國家家，資本本市場不不發達，，管理水水平低下下，也沒沒有完善善的法律律體系，，因此控控股公司司能夠發發揮一些些特殊作作用。我我們越來來越覺得得，企業業戰略與與商業環環境息息息相關，，過去許許多人認認為可以以將發達達經濟中中制定企企業戰略略的方法法直接照照搬到新新興經濟濟中去，，我認為為這是不不正確的的。哈佛商學學院教授授波特1999年7月月2日接接受中國國學者訪訪談。在在回答““關于波波特在戰戰略管理理領域發發明的許許多分析析工具在在中國如如何使用用”的問問題時，，這位權權威如是是說：57我們向麥麥肯錫學學到了什什么？向麥肯錫錫學到的的是———還沒有學學到的是是——價值理念念和以價價值為基基礎的管管理如何融入入企業文文化系統的方方法與分分析工具具的綜合合運用如何接受受技能轉轉移大量的信信息占有有和充分分的數據據基礎如何獲取取內外信信息現有業務務的分析析與判斷斷如何尋求求創新業業務嚴謹的流流程與嚴嚴格的標標準如何進入入操作層層次58麥肯錫安安排了四四項專題題培訓，，

并沒沒有為項項目小組組人員提提供專門門的培訓訓麥肯錫工工作方法法“七步成成詩法””“頭腦風風暴法””訪談技巧巧從數據到到圖表小組討論論會演講技巧巧小組工作作方式項目管理理技巧原定的項項目小組組培訓課程價值管理理人力資源源管理流程業績管理理體系戰略發展展及經營營計劃流流程培訓訓各位已經經參加的的培訓提高效率率加強合作作獲取技能能59麥肯錫的的程式看看似刻板板，卻有有其內在在的思維維邏輯善于解解決決問題題的的能力力通通常是是縝縝密而而系系統化化思思維的的產產物，，任任何一一個個有才才之之士都都能能獲得得這這種能能力力。有有序序的思思維維工作作方方式并并不不會扼扼殺殺靈感感及及創造造力力，反反而而會助助長長靈感感及及創造造力力的產產生生。60分析工具之之一：波士士頓矩陣低高高相對市場份份額市場增長低波士頓矩陣陣幫助多種種經營的公公司確定：：哪些產品品宜于投資資，宜于操操縱哪些產產品以獲取取利潤，宜宜于從業務務組合中剔剔除哪些產產品，從而而使業務組組合達到最最佳經營成成效明星金牛問題瘦狗確定某單位位精確的市市場實際占占有率。該該方法可用用于分析產產品、企業業單位或其其他要分析析的單位。。就每一個要要分析的產產品或企業業單位收集集其年銷售售額、年市市場增長率率及其競爭爭對手年銷銷售額的數數據計算相對市市場份額即即一單位的的收益除以以其最大競競爭對手的的收益將產品/企企業單位按按相對份額額和市場增增長率標于于矩陣上，，建立市場場增長份額額矩陣根據波士頓頓關于矩陣陣內現金流流動和每一一象限內產產品/企業業單位業績績的假設，，對公司業業務組合進進行評估61分析工具之之一：波士士頓矩陣（（續）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份份額高增長、高高相對份額額。處于產產品生命周周期的成長階段。。盡管現金金流動性強強，卻可能能難以滿足市場迅迅速擴張的的需要。在成熟市場場階段占主主導地位的的產品能提提供大量現金，可可用于投資資明星產品品和問題產產品若一個成長長中的市場場所占相對對份額低，，意味著現金流動動較差，需需相當數量量的現金以以維持份額。在問問題產品上上投資可能能增加相對對份額在緩慢成長長的市場上上的低相對對份額產品品。由于競爭地位位差，其現現金流動慢慢，還常常常出現負數?？梢砸钥紤]放棄棄該產品，，把資金轉轉而投向問題產品品和明星產產品62分析工具之之二：通用用電氣矩陣陣缺乏無形資資產只有一些無無形資產有關鍵無形形資產行業吸引力力中**高*憑借現有資資產的競爭爭地位AKBGJIEHLFMDC現有業務新業務63麥肯錫依據據通用電氣氣矩陣，建建議將招商商局目前業業務劃分為為三大類行業吸引力力第一類業務務行業吸引力力很大，而而且招商局局擁有相當當資產和技技能等競爭爭優勢石化貿易**蛇口房地產產*招商局集團團在行業內內的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造造修船內地房地產產**散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房房地產作為為招商地產產的核心可可逐步由深深圳向外發發展，內地地房地產業業績不佳，，應與蛇口口地產整合合以改善業業績** 石化化貿易可與與物流業務務結合起來來***銀銀行、證證券和保險險可以在低低資本投入入模式下形形成個人金金融服務的的核心業務務****交交通基建建經整合獲獲取管理權權可以與港港口合成基基礎行業***** 國家家能源船隊隊的形成將將使這一業業務的重要要性明顯提提高，但有有一定的未未來不確定定性第二類業務務市場具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面臨進進一步發展展挑戰第三類業務務剩下的吸引引力不大的的各類業務務64謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣氣矩陣進行行業務組合合管理（市場吸引引力）高高中中低低（企業競爭爭力）通用電氣矩矩陣也有其其不足按照GE的思想，同同一產業內內的企業只只有自身實實力的不同同，而不存存在外部環環境的區別別，事實上上具體企業業層次上的的外部環境境與整個產產業層次上上的外部環環境是不同同的。該矩陣考察察的因素大大為增加，，其中相當當一部分要要通過主觀觀判斷。盡管選擇的的內外部因因素較多，，但基本上上都是資源源和環境的的因素，沒沒有直接體體現關系未未來長期趨趨勢的企業業內部能力力因素和產產業發展階階段的特征征。65分析析工工具具之之三三：：市市場場吸吸引引力力矩矩陣陣成熟熟已收收獲獲困難難已毀毀壞壞高高低低銷售售增增長長率率集中中程程度度（（市市場場領領先先者者份份額額））步驟驟估測測每每一一市市場場的的銷銷售售增增長長率率估測測每每一一市市場場的的集集中中程程度度將各各市市場場標標于于矩矩陣陣上上作出出詮詮釋釋矩陣陣的的四四個個象象限限顯顯示示了了相相應應的的相相對對吸吸引引力力成熟熟————一個個增增長長率率高高而而并并不不存存在在強強大大的的主主導導公公司司市場場，，顯顯然然是是可可以以摘摘取取的的成成熟熟果果實實困難難————增長長率率低低而而集集中中程程度度低低的的市市場場可可能能易易于于進進入入，，但但要要獲獲利利卻卻會會顯顯得得困困難難收獲獲————增長長率率高高但但已已存存在在強強大大行行業業領領導導公公司司的的市市場場將將難難以以滲滲透透，，因因為為已已經經有有公公司司在在那那里里收收獲獲了了毀壞壞————增長長率率低低且且存存在在強強大大主主導導公公司司的的市市場場是是四四種種市市場場中中吸吸引引力力最最小小的的一一個個————它它已已經經被被現現有有競競爭爭者者毀毀壞壞了了果園園矩矩陣陣66分析析工工具具之之四四：：關關鍵鍵成成功功（（KSF）因素素分分析析比較