HRPRSAMWO人力資源管理系統(tǒng)重組

咨詢服務(wù)建議書

“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。”比爾?蓋茨微軟公司CEOHR的重要性HR角色演變過(guò)程卓越績(jī)效中心行政服務(wù)中心面試招聘培訓(xùn)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略決策中心日常事務(wù)企業(yè)的“謀略家”員工的“領(lǐng)路人”變革的“發(fā)起者”為不同的系統(tǒng)用戶提供適合的工具人力資源管理策略和服務(wù)遞送全球化人力資源管理勞力概念的變化–從人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本人力資源人力資本對(duì)人力資源管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)獎(jiǎng)酬理念公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 內(nèi)部公平、忠誠(chéng)度、

培訓(xùn)能力演變、業(yè)績(jī)、升職質(zhì)量和服務(wù)外部公平、承諾、留才、學(xué)習(xí)貢獻(xiàn)、核心技能、股票期權(quán)雙軌職業(yè)生涯創(chuàng)新勞動(dòng)力成本、紀(jì)律、工會(huì)“馬前胡蘿卜”產(chǎn)品與價(jià)格成功企業(yè)：三個(gè)“滿意”雇員滿意企業(yè)戰(zhàn)略室股東滿意客戶滿意人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵(lì)培訓(xùn)承認(rèn)溝通工作環(huán)境績(jī)效管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績(jī)效事務(wù)性工作“三角”到“菱形”重新設(shè)定HR管理人員的角色和目標(biāo)管理咨詢策略制訂提供共享服務(wù)的合作方支持

客戶服務(wù)事件處理項(xiàng)目操作/管理機(jī)密信息處理統(tǒng)一供應(yīng)/供應(yīng)商協(xié)調(diào)評(píng)估分析技術(shù)支持

過(guò)程整合工作流程管理經(jīng)營(yíng)規(guī)定數(shù)據(jù)整合“供應(yīng)商”整合評(píng)估/診斷通知用戶自我管理支持

員工和部門經(jīng)理-獲取信息-制訂決策-采取行動(dòng)行政事務(wù)管理咨詢策略制訂行政事務(wù)組織結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)信息業(yè)務(wù)流程面向工作流的人力資源管理

HRPR將BPR理念運(yùn)用于人力資源管理人力資源管理服務(wù)系統(tǒng)流程重組

DoThingsBetterDoBetterThings縮短管理周期，減少HR工作流程重復(fù)操作工作流程自動(dòng)化，消除不必要的人為干擾因素最終用戶(員工)自主選擇HR信息和服務(wù)事務(wù)性工作和日常服務(wù)的外包從提供簡(jiǎn)單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識(shí)和解決方案隨時(shí)隨地向管理層提供決策支持向HR專家提供分析工具和建議建立支持HR部門積累知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的體系人力資源管理服務(wù)是管理理理念的革革新—而而非管理理方式改改進(jìn)信息管理過(guò)程自動(dòng)動(dòng)化管理革新新一般內(nèi)容日常交流流處理工作流程自動(dòng)動(dòng)化供應(yīng)鏈整合1:1關(guān)關(guān)系管理您的公司現(xiàn)現(xiàn)在的位位置？您的公司司在18個(gè)月后后的位置置？自定義內(nèi)容容合作伙伴員工日常事務(wù)務(wù)處理人力資源優(yōu)化化管理階段一階段二階段三HR服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商(外包服服務(wù)專家家)HRPR服務(wù)商商的價(jià)值值HR管理專家家HR過(guò)程管理理技術(shù)專家家薪資/待待遇學(xué)習(xí)&發(fā)展展策略工作環(huán)境境福利技能和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力薪資管理理薪資計(jì)算算福利管理理（個(gè)人家家庭）職業(yè)計(jì)劃劃績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)和反饋系統(tǒng)統(tǒng)HRPR管理焦焦點(diǎn)1：：全面的的薪酬管管理“硬件””和“軟軟件”HRPR管理焦焦點(diǎn)2：：競(jìng)爭(zhēng)力力管理工作設(shè)計(jì)計(jì)&評(píng)價(jià)價(jià)職業(yè)計(jì)劃劃招募&甄選選工作績(jī)效效評(píng)價(jià)系統(tǒng)接班計(jì)劃劃培訓(xùn)&開發(fā)發(fā)潛力評(píng)估估獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃劃組織管理理基本信息息競(jìng)爭(zhēng)力技能/資資格工作內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)力概概括人競(jìng)爭(zhēng)力工作調(diào)配配和評(píng)估估連接：“知道者”和“需要知道者”轉(zhuǎn)化：“個(gè)人知識(shí)”為“組織知識(shí)”提供：“合適的人”“合適的知識(shí)”“合適的時(shí)機(jī)”HRPR管理焦焦點(diǎn)3：：知識(shí)管管理溝通誰(shuí)給我發(fā)發(fā)的電子子郵件?‘日程安排排‘有空嗎?‘‘他/她啥啥模樣?‘組織圖‘是合適的的人嗎?‘相片工作流‘誰(shuí)批準(zhǔn)？？‘給他/她她電話電話知識(shí)管理理：連接接技能檔案Skills/RequirementsProfile培訓(xùn)記錄Training112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3知識(shí)識(shí)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)組織架構(gòu)構(gòu)知識(shí)管理理：轉(zhuǎn)化化知識(shí)傳播“推”

“拉”工作站提供知識(shí)識(shí)分配知識(shí)識(shí)知識(shí)管理理：提供供基準(zhǔn)數(shù)據(jù)據(jù)外部信息息政策OrganisaztionalstructureSkillsprofileSkills/requirementsProfileTraininghistoryTraining112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3基于角色色的菜單技能/競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力過(guò)程培訓(xùn)內(nèi)容容專家查找找Ad-hoc查查詢HRPR管理焦焦點(diǎn)4：：溝通交流流人力資源源內(nèi)部的的辦公信信息交流流信息交流流Mail報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)信件件ArchivingPresentationgraphics文字處理理圖表歸檔?????科特勒咨咨詢服務(wù)務(wù)之目的的科特勒運(yùn)運(yùn)用其豐豐富的企企業(yè)管理理技術(shù)及及優(yōu)秀的的輔導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)、資資源，協(xié)協(xié)助SAMWO厘清人人力資源源管理改改善的主主要需求求，協(xié)助助SAMWO推推動(dòng)人力力資源管管理改善善之企業(yè)業(yè)策略規(guī)規(guī)劃。需求確認(rèn)認(rèn)后須導(dǎo)導(dǎo)入的全全新人力力資源管管理模式式及應(yīng)用用系統(tǒng)，，SAMWO承承諾將有有關(guān)專案案交與科科特勒承承辦，至至于各項(xiàng)項(xiàng)專案的的規(guī)范、、內(nèi)容細(xì)細(xì)節(jié)、以以及專案案的合約約金額，，將另行行協(xié)議并并簽訂合合約。科特勒服服務(wù)提供供基于對(duì)SAMWO及行行業(yè)的了了解和診診斷，對(duì)對(duì)SAMWOHR管理變變革成功功的關(guān)鍵鍵要素進(jìn)進(jìn)行定義義，進(jìn)一一步對(duì)商商業(yè)模式式進(jìn)行診診斷研究究并對(duì)HR管理理改善的的需求進(jìn)進(jìn)行分析析，同時(shí)時(shí)按照上上述模式式重組、、優(yōu)化管管理改善善需求框框架。科特勒服服務(wù)提供供科特勒針針對(duì)SAMWO現(xiàn)行的的HR管管理狀況況前期的的盡職調(diào)調(diào)查和可可行性研研究科特勒將將為SAMWO的人力力資源作作業(yè)提供供定性/定量決決策依據(jù)據(jù)職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)和評(píng)估估員工職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃招聘和應(yīng)應(yīng)聘人員員篩選考評(píng)系統(tǒng)統(tǒng)職位接替替計(jì)劃人才選拔拔培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展?jié)摿υu(píng)估估薪酬政策策管理組織管理理任職資格格Competency職務(wù)/職職位描述述職位組織單位位職務(wù)人員配備備情況工資定位位與其他組組織要素素的關(guān)系系其他特性性職位分析析招聘新設(shè)職位位與外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)制定與業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)一致的的角色職位評(píng)估估及級(jí)別別識(shí)別各獨(dú)獨(dú)立職位位價(jià)值的的基礎(chǔ)框框架績(jī)效管理理是發(fā)展績(jī)績(jī)效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)繼任計(jì)劃、培培訓(xùn)和發(fā)展了解機(jī)構(gòu)要求求的技巧和能能力組織發(fā)展優(yōu)化程序、結(jié)結(jié)構(gòu)以支持組組織變化職位分析24

選擇標(biāo)準(zhǔn)職位設(shè)計(jì)職位分析問(wèn)卷與標(biāo)準(zhǔn)職位的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談在職人員填寫職位分析問(wèn)卷職位評(píng)估25資格/要求要求資格QQQQQQQQQQ職位職務(wù)工作地點(diǎn)任務(wù)所有要求所有資格匹配配資質(zhì)模型績(jī)效管理績(jī)效管理流程程人力資源部跟跟蹤全過(guò)程并并提供各部門門所需幫助總經(jīng)理向全體體員工溝通來(lái)來(lái)年公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)理準(zhǔn)備部門門往年業(yè)績(jī)回回顧與來(lái)年的的業(yè)績(jī)計(jì)劃經(jīng)理向部門員員工溝通來(lái)年年目標(biāo)，員工工回顧往年業(yè)業(yè)績(jī)與來(lái)年的的業(yè)績(jī)計(jì)劃經(jīng)理與員工舉舉行一對(duì)一會(huì)會(huì)談，溝通員員工所應(yīng)得到到的認(rèn)可、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理向所有有員工發(fā)出關(guān)關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估與業(yè)績(jī)計(jì)劃劃的通知部門經(jīng)理發(fā)出出關(guān)于季度跟跟蹤面談會(huì)議議的通知一對(duì)一面談，，總結(jié)往年業(yè)業(yè)績(jī)并確定來(lái)來(lái)年業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃劃無(wú)需糾正行動(dòng)動(dòng)需糾正行動(dòng)經(jīng)理與員工舉舉行每季度一一次的跟蹤會(huì)會(huì)議平衡計(jì)分卡（（BSC）公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度平衡計(jì)分卡（（BSC）方向性目標(biāo)(Objectives)測(cè)量?jī)?nèi)容(Measures)具體進(jìn)度(Targets)行動(dòng)方案(Initiatives)顧客維度HRPR關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KPI員工結(jié)構(gòu)缺勤人員流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)招聘人員配置薪酬培訓(xùn)資格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/

能力分析崗位評(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場(chǎng)比較薪酬福利系統(tǒng)薪酬福利體系系的形成29工資預(yù)算薪酬計(jì)劃管理績(jī)效考評(píng)財(cái)務(wù)成本控制過(guò)賬人事主數(shù)據(jù)基本工資工資扣減項(xiàng)/津貼薪酬管理/工資流程程人事成本計(jì)劃劃工資單報(bào)表工資核算薪酬調(diào)查結(jié)果工資政策職務(wù)職位GradesLevels工資結(jié)構(gòu)建立工資結(jié)構(gòu)構(gòu)月薪人事成本xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxcheck周薪獎(jiǎng)金UnitedStatesMARKUnitedStatesMARK當(dāng)前成本計(jì)劃人事成本計(jì)劃劃NameCurrentamountpct.ref.value"Total"1,147,969.88Hum.Res.(US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HRAdm.(US)Dev/Educ(US)Payroll(US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00組織單位成本對(duì)象成本元素進(jìn)行成本信息息的編輯:成本模擬方案勞動(dòng)時(shí)間管理理勞動(dòng)時(shí)間報(bào)表清單早班日班晚班工作計(jì)劃勞動(dòng)時(shí)間評(píng)估工資核算CCE工資核算工資報(bào)表銀行轉(zhuǎn)帳醫(yī)療保險(xiǎn)轉(zhuǎn)入FI/CO社會(huì)保險(xiǎn)其他工資核算MarchAprilMai特定國(guó)情對(duì)話各種附加可回溯核算減少的工作小小時(shí)貸款養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃劃報(bào)表工資核算當(dāng)前的人力資源市市場(chǎng)變的愈加加復(fù)雜招聘所面臨的的挑戰(zhàn)外部市場(chǎng)挑戰(zhàn)內(nèi)部客戶全球化競(jìng)爭(zhēng)自由的雇傭合約人力資源市場(chǎng)變化化人才短缺零碎的服務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)/安置成本及效率的的壓力復(fù)雜、零碎的的招聘程序多變的人才需求數(shù)據(jù)缺乏招聘程序應(yīng)聘人主數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)移員工主數(shù)據(jù)應(yīng)聘者挑選清單統(tǒng)計(jì)評(píng)估

應(yīng)聘人員管理慕名而來(lái)的應(yīng)聘人應(yīng)聘人管理庫(kù)受到應(yīng)聘信空缺內(nèi)部/外部廣告招聘過(guò)程應(yīng)聘人挑選廣告通知應(yīng)聘人暫時(shí)不予考慮招聘收到應(yīng)聘信通知應(yīng)聘人參加面試通知應(yīng)聘人落選HRPR追蹤系統(tǒng)過(guò)程管理輸入輸出 用戶招聘需求候選人標(biāo)準(zhǔn)招聘經(jīng)理/專員學(xué)校招聘行業(yè)團(tuán)體活動(dòng)內(nèi)部職位公布公司網(wǎng)站人才市場(chǎng)代理服務(wù)商人才資源自我推薦申請(qǐng)登記員工推薦員工候選人信息庫(kù)招聘崗位信息庫(kù)候選人歷史記錄候選人現(xiàn)狀信息候選人面試記錄候選人能力評(píng)估決定候選人錄取和上崗過(guò)程報(bào)告處理互聯(lián)網(wǎng)需求追蹤系統(tǒng)PeopleSoft/SAP/Other薪酬系統(tǒng)其它系統(tǒng)其它HRIS系統(tǒng)員工門戶簡(jiǎn)歷搜索引擎經(jīng)理門戶外部人才信息庫(kù)內(nèi)部人才信息庫(kù)招聘經(jīng)理招聘職位員工人力資源補(bǔ)充計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者員工發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理、HR員工招聘經(jīng)理招聘報(bào)告招聘經(jīng)理、HR管理者培訓(xùn)資源參加人員資源預(yù)訂可用資源需要資源計(jì)劃開設(shè)登記跟進(jìn)工作登記取消重新登記代替參加培訓(xùn)管理培訓(xùn)成本日常事務(wù)培訓(xùn)者類型預(yù)登記登記撤消再登記發(fā)確認(rèn)通知（（方式選擇））培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃安排排培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)事件安排排描述價(jià)格人數(shù)時(shí)間安排成本中心資源要求成本要素地點(diǎn)教室日期培訓(xùn)管理出帳單內(nèi)部成本分配配及傳輸培訓(xùn)事件評(píng)估估培訓(xùn)者評(píng)估制定比較咨詢工作階段段劃分計(jì)劃報(bào)告匯總階段導(dǎo)入階段

現(xiàn)狀診斷及策略研究階段

現(xiàn)狀分析階段

項(xiàng)目啟動(dòng)清晰地定義研究方法用以指導(dǎo)SAMWO的工作定義出可行性研究的具體工作方法制定詳細(xì)工作計(jì)劃和工作規(guī)程提供操作的詳細(xì)過(guò)程并制作備份文件

建立增加和減少關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的框架

組建項(xiàng)目管理委員會(huì)提煉工作流程總結(jié)工作質(zhì)量，優(yōu)化工作方法、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和計(jì)劃

HRPR現(xiàn)狀狀診斷及可可行性研究項(xiàng)目啟動(dòng)后，，項(xiàng)目范圍內(nèi)內(nèi)的各項(xiàng)事宜宜和相關(guān)人員員進(jìn)行充分溝溝通項(xiàng)目管理委員員會(huì)召開重要會(huì)議議對(duì)可行性方案進(jìn)進(jìn)行評(píng)審針對(duì)現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：關(guān)鍵客戶全國(guó)國(guó)性的產(chǎn)品和和技術(shù)服務(wù)模模式和服務(wù)架架構(gòu)是否需要要進(jìn)行重新定定義和重組，，分析現(xiàn)行的的組織是否符符合行業(yè)發(fā)展展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)要求和公司司戰(zhàn)略。同時(shí)時(shí)，科特勒的的咨詢團(tuán)隊(duì)將將定義人力資資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略的關(guān)鍵成功功因素。對(duì)激烈的人力力資源競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)評(píng)估，包括括較高昂的一一線營(yíng)銷工程程師的訓(xùn)練成成本、激勵(lì)、、競(jìng)爭(zhēng)力保持持、能力提升升等層面進(jìn)行行深入研究，，以極具前瞻瞻性的技術(shù)構(gòu)構(gòu)建HR管理理體系的主要要框架。針對(duì)現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：3.是否需要建立立內(nèi)部人才庫(kù)庫(kù)。并引進(jìn)““導(dǎo)師制”對(duì)對(duì)內(nèi)部?jī)?chǔ)備干干部進(jìn)行周期期性強(qiáng)化輪訓(xùn)訓(xùn)，以期建立立成本受控的的人才儲(chǔ)備體體系。4.是否需要建立立內(nèi)部職業(yè)規(guī)規(guī)劃體系。該該體系通過(guò)建建立一個(gè)人力力資源評(píng)審委委員會(huì)（非專專職機(jī)構(gòu)）來(lái)來(lái)幫助員工進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃。。針對(duì)現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：5.是否根據(jù)公司司既定的發(fā)展展戰(zhàn)略設(shè)置人人員能力頻譜譜模型，此模模型為人力資資源規(guī)劃的重重要決策模型型。6.是否需要在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)導(dǎo)導(dǎo)入知識(shí)管理理體系（KMS）。該體體系將極大提提升對(duì)一線人人員的技術(shù)支支持能力，減減少訓(xùn)練成本本，同時(shí)可有有限度地將數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)部分向向關(guān)鍵客戶開開放，提升公公司的服務(wù)能能力。HRPR預(yù)期期效益1.透徹了解解企業(yè)戰(zhàn)略及及管理現(xiàn)狀的的差異，通過(guò)過(guò)詳細(xì)診斷確確認(rèn)組織人力力資源管理改改善需求差異異的關(guān)鍵因素素；2.用專業(yè)的的方法，透過(guò)過(guò)各種數(shù)據(jù)的的收集和分析析，能夠清晰晰的組成人力力資源管理改改善行動(dòng)體系系的整體需求求架構(gòu)，并且且提供后續(xù)專專案中各種變變化應(yīng)對(duì)的機(jī)機(jī)制；3.建立關(guān)鍵鍵的系統(tǒng)而不不僅是單個(gè)員員工或部門的