如何開展對(duì)標(biāo)管理工作？企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的六個(gè)步驟導(dǎo)讀：如何開展對(duì)標(biāo)管理工作？企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的步驟是什么？實(shí)施對(duì)標(biāo)管理工作的具體六個(gè)具體步驟，分別是篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)，到析標(biāo)、達(dá)標(biāo)以及航標(biāo)的PDCA循環(huán)。“篩標(biāo)”為篩選對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系；“尋標(biāo)”為尋找、確定標(biāo)桿；“定標(biāo)”為確定對(duì)標(biāo)改善工程；“析標(biāo)”為分析標(biāo)桿具有優(yōu)秀績效背后的原因；“達(dá)標(biāo)”為通過改進(jìn)到達(dá)標(biāo)桿水平;“航標(biāo)”為持續(xù)改進(jìn)，超越標(biāo)桿水平。對(duì)標(biāo)管理是在全球化經(jīng)濟(jì)背景下快速開展成長起來的有效管理工具，全世界500強(qiáng)90%以上都采用了對(duì)標(biāo)管理。對(duì)標(biāo)管理體系及模式的推廣對(duì)當(dāng)前企業(yè)融入全球經(jīng)濟(jì)的一體化具有非常大的現(xiàn)實(shí)意義,對(duì)標(biāo)管理為企業(yè)的開展開拓了更為廣闊的機(jī)遇和開展空間，可以說,任何有志向的企業(yè)只要用好了對(duì)標(biāo)管理都是大有可為的。對(duì)標(biāo)管理一、開展企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的六個(gè)步驟實(shí)施對(duì)標(biāo)管理工作的具體六個(gè)具體步驟，分別是篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)，到析標(biāo)、達(dá)標(biāo)以及航標(biāo)的PDCA循環(huán)。內(nèi)部信息的快速傳遞和研討溝通。競爭情報(bào)系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經(jīng)普遍使用。信息平臺(tái)的開發(fā)與應(yīng)用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了企業(yè)對(duì)標(biāo)管理信息共享與研討決策。以上就是關(guān)于開展對(duì)標(biāo)管理工作的相關(guān)介紹。對(duì)標(biāo)管理的六個(gè)步驟中“標(biāo)”字的含義各不相同。“篩標(biāo)”為篩選對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系；“尋標(biāo)”為尋找、確定標(biāo)桿；“定標(biāo)”為確定對(duì)標(biāo)改善工程；“析標(biāo)”為分析標(biāo)桿具有優(yōu)秀績效背后的原因；“達(dá)標(biāo)”為通過改進(jìn)到達(dá)標(biāo)桿水平；“航標(biāo)”為持續(xù)改進(jìn)，超越標(biāo)桿水平。1、篩標(biāo)。確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系對(duì)標(biāo)的起點(diǎn)是清晰的戰(zhàn)略，篩標(biāo)就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關(guān)鍵成功要素，并分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系。關(guān)鍵成功要素確實(shí)定是篩標(biāo)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜也最重要的。所謂關(guān)鍵成功要素，就是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所必須擁有的特性,主要包括結(jié)果類、資源類和能力類要素。其中，結(jié)果類要素（如盈利水平）是企業(yè)績效的最終表達(dá)，資源類和能力類要素用以支撐結(jié)果類要素實(shí)現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強(qiáng)，因此關(guān)鍵成功要素應(yīng)重點(diǎn)著力于能力類。如何識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵成功要素呢?可借助“團(tuán)隊(duì)列名法”。該方法由國家行政學(xué)院研究提出，是一種結(jié)構(gòu)化了的頭腦風(fēng)暴式研討方法。需要聚合公司內(nèi)相關(guān)部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時(shí)，是什么原因使它做得這么好？”“公司業(yè)績處于低水平時(shí)，是什么原因讓它這么糟糕？”首先多維度解剖本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識(shí)的本公司關(guān)鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標(biāo)體系。2、尋4y^o確定標(biāo)桿對(duì)象對(duì)標(biāo)要找到自身缺乏，有針對(duì)性地對(duì)標(biāo)。尋標(biāo)就是針對(duì)篩標(biāo)環(huán)節(jié)確定的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行比照后圍繞主要差距確定最正確實(shí)踐開展對(duì)標(biāo)。領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息是該步驟中的一大難點(diǎn)，信息來源主要有一手信息（如上市公司年報(bào)、非上市公司可持續(xù)開展報(bào)告、面對(duì)面交流、市場調(diào)研等）、二手信息（如行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告、行業(yè)研討會(huì)信息等）。對(duì)于有直接競爭關(guān)系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調(diào)查等方式,從客戶方面了解競爭對(duì)手的相關(guān)信息。當(dāng)重要的數(shù)據(jù)信息實(shí)在難以獲取時(shí)，那么涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行推導(dǎo)，因此數(shù)據(jù)工作需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來開展。獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標(biāo)桿指標(biāo)比照?qǐng)D”予以分析，找出各項(xiàng)指標(biāo)與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負(fù)差距”“無差距”“行業(yè)最正確”等比照結(jié)果，將“行業(yè)最正確”作為標(biāo)桿。尋標(biāo)需要注意兩個(gè)要點(diǎn)：⑴謹(jǐn)慎確定標(biāo)桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標(biāo)數(shù)據(jù)，不能因一時(shí)的指標(biāo)優(yōu)異而貿(mào)然定為標(biāo)桿。（2）可跨界對(duì)標(biāo)。在一些共性要素方面，如供應(yīng)商管理、庫存管理等，假設(shè)本行業(yè)內(nèi)沒有最正確實(shí)踐，可跨界尋找。因此“和誰對(duì)”與“對(duì)什么”要結(jié)合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對(duì)，關(guān)鍵看“對(duì)什么”。3、定標(biāo)。確定對(duì)標(biāo)改善工程對(duì)標(biāo)管理要以工程化方式開展，定標(biāo)就是根據(jù)尋標(biāo)中確定的主要差距設(shè)立對(duì)標(biāo)工程。定標(biāo)是對(duì)企業(yè)而言牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)鍵工程，會(huì)對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營開展產(chǎn)生重大影響。在工程目標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)以標(biāo)桿為參照，而非以歷史水平或預(yù)算目標(biāo)為參照。過程中還要保持對(duì)標(biāo)桿的持續(xù)關(guān)注，及時(shí)對(duì)工程目標(biāo)做動(dòng)態(tài)調(diào)整，以逐步縮小與標(biāo)桿之間的差距。在工程團(tuán)隊(duì)成員上，因涉及對(duì)標(biāo)桿的深入分析以及確定未來改善方向，應(yīng)選擇在工程相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家，還需對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)，使其充分了解并掌握對(duì)標(biāo)管理的相關(guān)概念與方法。同時(shí)，應(yīng)保持對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，防止團(tuán)隊(duì)成員頻繁更換。4、析標(biāo)。分析與標(biāo)桿的差距及背后原因在對(duì)標(biāo)工程確定后，就要有針對(duì)性地補(bǔ)充與對(duì)標(biāo)工程相關(guān)的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關(guān)的各方面因素，深入剖析背后原因。析標(biāo)需要注意三個(gè)要點(diǎn)：⑴要以對(duì)標(biāo)管理為契機(jī)，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，并長期跟蹤標(biāo)桿，對(duì)數(shù)據(jù)庫做動(dòng)態(tài)更新。企業(yè)的開展是一個(gè)漸進(jìn)過程，只有保持對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的長期關(guān)注，才能了解其變化背后的真實(shí)意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。⑵差距分析要客觀。不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡單判斷優(yōu)劣，對(duì)標(biāo)要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。⑶原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機(jī)制等深層次原因。5、達(dá)標(biāo)。實(shí)施改進(jìn)舉措并到達(dá)標(biāo)桿水平析標(biāo)之后，就要針對(duì)分析出的根本原因，制定和實(shí)施改進(jìn)舉措，并定期評(píng)估工程成效，最終到達(dá)標(biāo)桿的水平。達(dá)標(biāo)需要注意三個(gè)要點(diǎn)：⑴對(duì)標(biāo)桿實(shí)踐的學(xué)習(xí)要分類看待。并非所有標(biāo)桿實(shí)踐都能學(xué)得來，有些實(shí)踐囿于企業(yè)當(dāng)前各方面限制，學(xué)不來只能放棄;有些實(shí)踐推進(jìn)難度很大但對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，那么要長期持續(xù)推進(jìn)。⑵層層分解，強(qiáng)力推進(jìn)。對(duì)標(biāo)工程都是對(duì)企業(yè)未來開展至關(guān)重要的工程，工程目標(biāo)需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。止匕外，改進(jìn)舉措實(shí)施過程中需要設(shè)定里程碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并由公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力推進(jìn)。(3)評(píng)估工程成效要以企業(yè)整體績效是否有預(yù)期改善為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)的目的并非是單純提升某工程的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評(píng)估對(duì)標(biāo)效果。假設(shè)對(duì)標(biāo)工程實(shí)施后，并未實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升，那么要復(fù)盤分析，是對(duì)標(biāo)工程選取上出了問題,還是外部環(huán)境變化所致。6、航標(biāo)。持續(xù)改進(jìn)以超越標(biāo)桿水平“航”字意為遠(yuǎn)航、超越。外部競爭環(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化中，一時(shí)的領(lǐng)先并不代表能夠一直領(lǐng)先。因此達(dá)標(biāo)之后，還要持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿動(dòng)態(tài)，持續(xù)改進(jìn)，以求保持領(lǐng)先地位。曾有研究說明，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理后，沒有持續(xù)關(guān)注或動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)桿,高績效的水平難以持久。因此在航標(biāo)階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略開展目標(biāo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿對(duì)象，設(shè)立新目標(biāo)，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次開展。需要指出的是，以上對(duì)標(biāo)管理六個(gè)步驟并非一定要在前一步結(jié)束后才可進(jìn)入下一步，六個(gè)步驟也并非一定是嚴(yán)格的單向前行。比方在達(dá)標(biāo)環(huán)節(jié)，假設(shè)舉措實(shí)施之后未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可能還會(huì)反向來做析標(biāo)的工作。不同企業(yè)在應(yīng)用以上六步法時(shí)，詳略程度上會(huì)有所不同。對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃明確且已有翔實(shí)分析的，在篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)環(huán)節(jié)可適當(dāng)簡化;對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業(yè)，篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)三步的開展那么至關(guān)重要,需要投入大量時(shí)間與精力。二、強(qiáng)化企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的三個(gè)保障1、規(guī)范對(duì)標(biāo)管理的組織建設(shè)。對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理需要關(guān)注兩個(gè)方面的組織建設(shè)工作。一是擁有職責(zé)明確的對(duì)標(biāo)管理團(tuán)隊(duì);二是強(qiáng)化一把手在對(duì)標(biāo)管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用。加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理的組織實(shí)施，圍繞“為什么對(duì)、對(duì)什么、怎么對(duì)、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責(zé)分工的常態(tài)運(yùn)行管理機(jī)制，成立對(duì)標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可以是實(shí)體組織，也可以是虛擬組織;團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成除了企業(yè)內(nèi)部人員外，還可以銜接外部對(duì)標(biāo)管理服務(wù)資源。對(duì)標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)人員應(yīng)明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對(duì)標(biāo)分析、專家顧問等角色。隨著對(duì)標(biāo)分析的逐步深化，對(duì)標(biāo)專家團(tuán)隊(duì)的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對(duì)標(biāo)解讀和對(duì)策建議。一把手的重視程度和參與程度，在對(duì)標(biāo)管理中尤為必要。將對(duì)標(biāo)管理定位為一把手工程，可以促使對(duì)標(biāo)管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關(guān)資源的高效配置，改變現(xiàn)有企業(yè)對(duì)標(biāo)管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。同時(shí)，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級(jí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度參與，能夠有效推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理成效。2、將對(duì)標(biāo)管理與關(guān)鍵流程相融合。對(duì)標(biāo)管理服務(wù)于企業(yè)的管理提升。因此，在對(duì)標(biāo)管理實(shí)施過程中,應(yīng)強(qiáng)化對(duì)標(biāo)實(shí)施與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的融合。對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)容界定，來源于各個(gè)環(huán)節(jié)的管理需求;對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施，服務(wù)于相應(yīng)環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)。其中，戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略管理有機(jī)融合;組織對(duì)標(biāo)應(yīng)與組織調(diào)整緊密結(jié)合;市場對(duì)標(biāo)需要與市場開展和競爭力提升工作銜接;運(yùn)營對(duì)標(biāo)要與生產(chǎn)運(yùn)行工作合為一體;創(chuàng)新對(duì)標(biāo)支撐企業(yè)的變革開展。這樣的對(duì)標(biāo)管理才能切實(shí)解決企業(yè)面臨的實(shí)際問題。殼牌集團(tuán)在早期開展對(duì)標(biāo)管理的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過對(duì)標(biāo)服務(wù)與管理需求銜接不上的問題。一方面，提供對(duì)標(biāo)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)對(duì)對(duì)標(biāo)工作需求不了解，對(duì)標(biāo)工作過程中存在諸多障礙，難以到達(dá)預(yù)期效果；另一方面，管理者認(rèn)為對(duì)標(biāo)信息時(shí)效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內(nèi)部提出了全面改革對(duì)標(biāo)工作流程。將對(duì)標(biāo)操作與戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，促進(jìn)了對(duì)標(biāo)工作與管理需求的緊密銜接，提高