組織架構是促成同心協力的利器附解決績效低落難題思考管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環某個夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好伙伴，想再找兩個人配對。我欣然接受邀約，然后，花了一分鐘時間和他討論該找誰當第四名球友。不過，我們并未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個人。第二天我遇到同俱樂部另一名會員。他容許加入我們，于是，我馬上打告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人，這么一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可防止的事。當初我們在第一通里，只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原那么：決定誰該做什么。用更專業的術語來說，我們應該將找到第四名球友的責任交派給其中一人，并授權由他執行。良好組織架構的重要性可惜的是，即使在規模最龐大，管理最完善的企業當中，每天都會發生好幾百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明訂誰該做什么，誰有何職權，以及誰該向誰報告。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經心，把工作全推給別人。附帶說明，如果企業哲學中包含了客觀的事實本位問題解決法，將可在業務性與功能性職權間發揮最正確的制衡效果。在這類公司哲學之下，大家會對事不對人，致力于作出正確的判斷。根據事實進行說服，往往更為有效。面對新事實出現的時候，大家可以在比擬不損及自尊的狀況下改變立場，而問題也可以在就事論事的氣氛中解決，比擬不傷感情，比擬不會有「給那個家伙好看」，也比擬少「我早就說過」這類事后諸葛的狀況出現。大多數功能主管也具有業務性職權。例如，會計主管以及采購、人事管理與公關主管，都具有對其自己部門人事的業務性職權。許多行業競爭激烈，只有靠創意及有效管理，才可能取得競爭優勢。我們已經目睹許多功能性職權提高管理效率的實例。它同時有助于激發創意，強大的功能性部門有助于吸引創意人才，而在功能性職權充當后盾之下，他們可以使自己的創意，轉化為獨特而貼近原意的政策，直接注入公司的命脈當中。我之所以如此不厭其煩詳述功能性職權，乃是因為我相信，此一概念能對所有愿意投注努力，付出時間，將之納入管理體系的公司，提供真正的競爭優勢?，F在讓我們轉移焦點，簡短討論一下幕僚作業，為我們對于功能性職權概念的了解作個總結。正確說來，幕僚作業就是找出事實、分析以及研擬意見與建議。幕僚單位，亦即市場研究、工程、法務單位，有別于功能性部門，其本身并無職權，純粹只有珞詢作用。無論其提出的建議價值有多高，幕僚單位無法自己執行。幕僚人員只能建議與說服，聽取其建言的業務或功能部門可以自行選擇付諸實施，或置之不理。「幕僚」一詞通常用來泛指所有顯非第一線業務性質工作的作業，因此使功能性職權的概念模糊化，或無用武之地。這種曖昧不明的現象，使公司徒然錯失提高競爭優勢的機會，實在非?？上АＲ虼?，幕僚單位人員的說服力乃成為該單位能否成功的重要因素。但是，如果公司確實遵守事實本位的企業哲學，那么因事實所占的份量加重，對個人說服力高低的仰賴程度將會減輕。而且，在一家管理完善的公司中，當上級主管接受幕僚人員建議時，他同時也明白昭示大家都應效法。幕僚部門與功能部門的差異在于其工作性質不同。有些工作必須訴諸技術性職權，不能只靠忠告或建議。某一部門是否具有功能性職權，應由執行長決定。而當公司備有工作內容說明書時，決定起來就很容易。很多公司確實都怠于著手建立組織架構。然而，那些卓然有成的公司都懂得將組織規劃視為攸關公司成功與否，具有高度專業性的任務。盡管組織規劃經常遭到忽略，但是，它確實是每家公司欲追求成功時，其軍火庫中不可或缺的另一種「秘密武器」。解決績效低落的難題面對錯綜復雜的問題，未了解其相互關系及真正原因之前，切勿輕舉妄動許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果執行長愿意指派高階經理或績優部屬組成一個負責找答案的專案小組,該小組應該很快就可直指問題核心——有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能發覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經專案小組揭露，執行長多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即厘清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團里已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。假設是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，假設以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其他問題的關系、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業可效法ManufactCo(某公司化名)的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖開掘組織績效不彰背后種種的復雜原因。集體探索ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率(R0CE)曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準——雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。ManufactCo的高階主管不明白為何公司喪失了績效優勢——產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初,總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位那么每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和最新的年度財務預測。執行長在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，并測試各主管對所處競爭環境的了解有多少切都是為了衡量公司是否還可以到達更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。盡管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落后既定目標。走下坡一名新上任的業務部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定采取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成一一他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星——由他們負責確認問題癥結所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工——一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對于訪談結果并未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在于開掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：「你認為提升營運績效的障礙為何？」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？」、「團隊合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優點值得保持？」進行了五、六場訪談后，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識,但對解決方案的看法那么莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不假設以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認了影響績效的問題后——許多和績效管理制度有關——診斷工作小組確實一度急于立即著手研擬解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續追究問題的根源何在。跌至谷底尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾,邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問「為什么會這樣？」直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以「總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠布公」這個問題作為起點,透過上述流程，得以確認假設干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料佐證，概略性的績效檢討并缺乏以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素(nonintuitivefactors),和ManufactCo的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的局部原因，在于他們在主持會議方面所受的訓練或指導缺乏。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時,這種坦誠的態度卻不復見。隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在復雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因而被革職的例子,但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業務單位主管參加年度目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。而當ManufactCo的領導人發覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實資訊過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果,一味追高目標和要求更多資料的游戲就一直這么繼續下去，形成一個惡性循環，使得相關問題更形惡化。如此重視績效提升還有其他的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據以啟動一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優先順序，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散,便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。設計解決方案至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論后，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，那么是因為他們必須成認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的局部原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯,共同建立了深入而廣泛的認知。同時:大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一「不安的解放感」開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等于為診斷小組創造了一個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯,因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先,診斷小組詳列組織值得保存的優點以及有待解決的潛在問題——事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。只要再看一下受訪者言談間透露的問題——績效的相互討論不夠開誠布公——就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其他問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研擬一套干預行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研擬一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源——例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會,經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每一要素。廣泛應用集體探索的作法可應用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對于公司的區域開展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何——例如，公司預期該區域的盈余和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什么樣的技能才能達成上述目標,也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯后，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域開展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactC。和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織確實已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議,都有助于創造一股支持改變的強大力量,改造的規模與落實的速度遠超過以往,流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，并務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其他公司的經驗與心得。.不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現并不差——它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點并解決假設干問題即可。.仔細挑選工作小組成員。假設決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。.要兼容并蓄。假設人們的行為和互動方式是問題的一局部——通常是如此——參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題,可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓后的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。.建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義一一局部原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令一局部原因那么是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防范心態。因此，組織必須花時間去開展并散布一種單一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。.通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的開展策略。很重要的一點是，不管是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴大思考范圍，只要有助于績效由負轉正的杠桿工具都值得考慮。在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工了解眼前的挑戰，并將該認知轉化為前后一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以跳脫原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。而整個公司上下，無數的混亂與沖突結合起來，結果就是績效不彰、本錢居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯失栽培管理人才的契機。整個經濟體系中這種現象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。根據我長期密切的觀察，組織架構不完備及不健全所產生的后果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。組織架構究竟是什么建立組織架構是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規劃程序。簡而言之，組織規劃包括以下決策步驟：.決定為了執行計畫，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執行的任務，即為職務。.然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，而成為他們的職責。.接著，授與每個職位職權，使居于該職位的人可自行執行職責，或命令他人執行。了解影響力與職權之間的差異，甚有助益。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒有。一個人擁有影響力的原因，可能是因為人家喜歡或畏懼他，也可能是因本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權賦予人發號施令的權力，有助于培養影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那么職權幾乎無法為他帶來什么影響力。.組織規劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權關系，亦即，決定誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與范圍為何。.最后應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。因此，套用管理學的術語，組織規劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。這種規劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。誠然，組織架構計畫具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的乃是引導大家朝著有效實現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，但凡指導準那么必然都具有限制性。欲使大家同心協力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優秀的領導之下，能力高超的人，即使受限于組織架構計畫及其他制度因素，其工作表現依然生產力十足，而且充滿熱誠。組織架構如何影響績效正如在政府機構或其他領域一樣，企業中的干才根本不愿從事職權缺乏或不明的工作。依據我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管密談數百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的熱誠，全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。而無論是偶發性的混亂，或是正式計劃的產物，組織中總是會有某種形式的架構存在。組織規劃的成果反響在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線。但是組織規劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大局部要看組織架構計畫是否妥善，以及各層級的經理能否以身作那么，以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線，象征各項計畫，這些計畫乃是管理制度的一環，其目的在于要求并激發出果斷且具有生產力的決策與行動。即使是完美無缺的組織架構計畫，也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的計畫，絕對會誘發出人性最惡劣的一面，并為組織帶來所費不贊的浩劫。企業主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內斗。而企業也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激并促進內斗與政治斗爭。建立組織架構的指導準那么由于我不是在寫技術性的專業書籍，因此不打算深入探討組織規劃的專業技巧。但是我確實有意列出一些基本的原那么或準那么。如此一來，大家可以看出這套程序其實非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易偵測出組織架構的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構完善而創造利潤的種種好處。所謂組織原那么并不像自然法那么那樣，其成效早已獲得證實，所以我覺得還是稱之為「準那么」比擬妥當，這些準那么乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現，加以歸納所得的產物。它們深植于人性及常識當中，直接源于組織規劃程序本身的特性。因此，我覺得根據組織規劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論采取各步驟所適用的準那么，由此我們將可了解應如何著手建立有效的組織架構。設立職位「圓洞中的方樁」(Asquarepeginaroundhole)這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現職。典型的例子就是明星業務員當上地區銷售經理后表現一落千丈，或優秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業蒙受損失，個人內心遭到創傷，因而對整個國家造成莫大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層了解設立職位的基本準那么，并加以遵行，往往都可以防止。建立組織架構的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規劃始于決定有哪些必要的活動，然后將工作按種類與份量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執行的任務。欲使職位「確實可行」有一些基本的準那么。原那么上，分派給每一項職位的工作（活動）種類不應太過繁瑣，難以達成；而且工作內容應具有充分的同質性，便于找到足夠人選出任或接任該項職位。由于大多數人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量防止。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，徒增不必要的改組與困擾。即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會白白浪費特殊的技能，相對的，在技術性工作上表現優異的人，不見得會是個優秀的分析師、管理者或領導人物。因此，某項職位如果必須承當多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且，某項職位所承當的工作范圍越廣，合格的人選就越少。決定應分派多少工作給某一職位的準那么，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當的職位應分派多少工作量，最好是由第一線的業務部門經理在組織分析師與工業工程師這類專家的協助之下，依據實地觀察結果加以決定。另一方面，對于類似的職位，嘗試分派不同的工作量，那么有助于找出產量與本錢之間正確的平衡點。授予職權只有當擔任某項職位的人握有執行其職務或職責所需的職權，該項職位的建制才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原那么（或準那么），這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派予某項職位，大家就必須了解，擔任該職位的人掌有執行任務所需的職權。欲使管理意志發揮效用，此一概念乃是最具威力的工具。很多公司，不管規模大小，實際采取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權范圍，例如，核準投資、核準加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。職權可分為業務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分了解，并靈活運用。以下我將花些篇幅提出一些稍具技術性的概念，企業對這兩種職權假設能加以適當運用，將可大有斬獲。業務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易了解的職權類型，業務主管主要乃透過紀律（核準或批駁），以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。業務主管的工作涉及決定采取行動的需求、時機與場所，以及對其部屬直接下達命令，以圓滿完成任務。業務性職權直接源自公司的最高執行長，經由各種不同層級的職權，下達層級最低，但尚有部屬接受其指揮的作業或業務主管。在美國軍方，身為總司令的總統享有直接的業務職權，可以下達遍布全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。以上所述十分簡單明了，而且技術性不高。但是，接著讓我