常用16個數據分析模型作為一名市場人，學會運用模型進行市場分析、市場研究、市場定位、市場營銷非常重要，下面就給各位列舉市場工作中常用到的15個分析模型。模型一PEST分析PEST分析作為一種科學性的宏觀環境分析法，可以檢測企業在大環境中的各種力量，并根據公司自己的特點和經營模式,對政治(Political)、經濟(Economic)、社會(social)和技術(Technological)進行檢測。優點：1)外部因素主要包括p、e、s、t四個方面，作為戰略決策依據，PEST可以從宏觀角度全面地分析外部環境。2)利用不同的角度，從變動的因素上探求某個行業可能的發展潛能，對企業的發展前景有一個大的整體把握。3)對于各方面的變動可以及時地作出反應，制定出對應的改變策略。缺點：1)變化因素大。2)企業決策需要考慮各種因素。模型二麥肯錫7S模型7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(SharedValueds)。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。模型三商業模式畫布商業模式畫布是亞歷山大·奧斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在《商業模式新生代》中提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用語言。商業模式畫布由9個基本構造塊構成，涵蓋了客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力四個方面，可以方便地描述和使用商業模式，來構建新的戰略性替代方案。商業模式畫布是一種用來描述并可視化商業模式的重要語言，它包含客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構共九個模塊。商業模式畫布評估包含四個維度：價值主張、運營模式、界面模式和盈利模式。這個工具類似于畫家的畫布，其中預設了9個空格，你可以在上面畫上相關構造塊，來描繪現有的商業模式或設計新的商業模式。

商業模式畫布最好的用法是在大的背景上投影出來，這樣一群人便可以用便利貼(Post-itnotes)或馬克筆（boardmarker）共同繪制、討論商業模式的不同組成部分。這是一種可以促進理解、討論、創意和分析的實操工具。模型四卡諾KANO模型KANO模型是東京理工大學教授狩野紀昭(NoriakiKano)發明的對用戶需求分類和優先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關系。KANO模型是用于衡量某個事物如何影響被測試群體行為的一種工具，其本質是交叉分析—通過客戶對正向問題和反向問題的不同反饋進行交叉分析，來確定該事物大概率屬于哪一類別，進而提出應對策略。卡諾模型為不同的特性分成五個類別：1、魅力特性：如果產品沒有此特性，用戶并不關心；而產品擁有此特性時，用戶會非常滿意。2、期望特性：如果產品的此特性做得越多，用戶會越滿意；而做得越少則越不滿意。3、必備特性：如果此特性做得很好，用戶并不會有什么感覺；但沒有此特性用戶會非常不滿意。4、無差異特性：此特性不管做多做少，用戶都不會在意。5、反向特性：如果產品中有此特性，用戶會不滿意，做得越多越不滿意。模型五波特五力模型波特五力分析模型是邁克爾·波特在20世紀80年代初提出的。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的物種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。從一定意義上說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力分析模型用于競爭戰略分析，是用來確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的資本回報率。通過它可以讓你預計自身的投資期望，同時找到自身的戰略方向。波特五力分析模型中的“五力”指的是？1、供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。2、購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力。3、新進入者的威脅新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低。4、替代品的威脅兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。5、同行業競爭者的競爭程度大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，而這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。模型六SCQA結構化表達SCQA模型是一個“結構化表達”工具，是麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，即“情境、沖突、問題、答案。S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事實引入。

C（Complication）沖突——實際情況往往和我們的要求有沖突。

Q（Question）疑問——怎么辦？

A（Answer）回答——我們的解決方案是什么？根據你的時間或版面安排，你可以利用一個完整的SCQA方式，也可以恰當使用

標準簡短式SCA（情境-沖突-答案）、

開門見山式ASC（答案-情境-沖突）、

吸引眼球式CSA（沖突-情境-答案）、

問題懸疑式ASCA（問題-情境-沖突-答案）等。模型七正態分布&冪律分布《鏈接》和《爆發》提到過，世界由兩個法則構成，一個是高斯法則，也就是正態分布。另一個是冪律法則，可以理解為二八法則，比如20%的人口占據了80%的社會財富。正態曲線呈鐘型，兩頭低，中間高，左右對稱因其曲線呈鐘形。正態分布是一個在數學、物理及工程等領域都非常重要的概率分布，有著重大影響力。冪律分布，是說節點具有的連線數和這樣的節點數目乘積是一個定值，在對數坐標上畫出來會得到一條斜向下的直線。它強調了重要的少數與瑣碎的多數，比如20％的人口擁有80％的財富，80％的利潤來自20％的顧客等。掌握正態分布和冪律分布，有助于理解商業世界的基本業態，并能夠在不同的業態分布中，用不同的商業邏輯順勢而為，尋求成功。模型八平衡計分卡BSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。根據解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃，平衡計分卡發展經歷三代發展。平衡計分卡，用“共贏”指標來平衡外部與內部；用“因果”指標來平衡過程與結果；用“遠近”指標來平衡短期與長期。模型九6W2H分析法6W2H法也叫八何分析法、6W2H標準化決策&評價模型，常常被運用到企業戰略的決策和制定計劃以及對工作的規劃與分析。同時對于設定有效的目標、分析客戶需求、制定工作計劃等方面，這個工具也非常實用，它能幫我們提高效率和使工作有效地執行，工具包含以下部分：1）What：研究的是什么問題？問題和哪些因素有關？條件是什么？重點是什么？與什么有關系？功能是什么？規范是什么？工作對象是什么？2）Why：為什么要研究這個問題，目的或希望的狀態是什么？為什么要用這個參數條件？為什么用這個方法，不能用別的方法替代？為什么非做不可？3）Who：決策者、行動者、客戶等關鍵干洗人是誰？對項目的影響有多大？誰被忽略了？誰會收益？4）When：何時能完成？分析的是什么時候的情況？何時驗收、安裝、銷售？需要幾天才合理？5）Where：項目范圍邊界如何？在哪里進行？環境如何？資源在什么地方？銷售、安裝在何地？6）How：如何實現目標？怎么效率更高、更快、更省力？怎樣改進？怎樣降低風險、避免失敗？怎樣讓成果的價值得以轉化？7）Howmuch：項目指標是什么？預算多少？效率多高？產品參數多少？8）Which：技術方案有幾個？如何選擇？最終選擇了哪些方案？模型十TTPPRC商業模型TTPPRC商業模型是指簡單高效的六步商業模型，簡稱TTPPRC，它們分別是：趨勢（Trend），流量（Traffic），包裝（Package），產品（Product），重復性消費（Revisit），相應成本（Cost）。這6環。環環相扣、相互影響。比如，五個元素都要考慮成本（Cost），產品強大影響口碑或品牌能導入更多流量（Traffic）、流量大到一定程度就變成了包裝（Package）、優選的產品設計和運營策略能帶來更高的重復性消費（Revisit）等等。模型十一MECE分析法MECE分析法，全稱MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。MECE主要是用來幫助問題的分析人員找到所有影響預期或者目標的關鍵因素，并找到所有可能的解決辦法。MECE的步驟，對于問題的標準動作：收集信息－>描述發現－>得出結論－>提出方案。MECE更容易通過結構化思維理清楚問題的本質邏輯，更加有利于將問題思考的更加完善、有條理，在分析事實、創建假設、證明或者證偽的分析過程中都有著很大的優勢。模型十二BCG三四規則矩陣三四規則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業的競爭地位。在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5％。在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：·在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動經驗性結論。·市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。模型十三RFM模型RFM分析是客戶關系分析中一種簡單實用客戶分析方法，他將最近一次消費、消費頻率、消費金額這三個要素構成了數據分析最好的指標，衡量客戶價值和客戶創利能力。RFM分析也就是通過這個三個指標對客戶進行觀察和分類，針對不同的特征的客戶進行相應的營銷策略。R——最后交易距離當前天數（Recency）

F——累計交易次數（Frequency）

M——累計交易金額（Monetary）在這三個制約條件下，我們把M值大，也就是貢獻金額最大的客戶作為“重要客戶”，其余則為“一般客戶"和”流失客戶“，基于此，我們產生了8種不同的客戶類型：重要價值客戶：復購率高、購買頻次高、花費金額大的客戶，是價值最大的用戶。重要保持客戶：買的多、買的貴但是不常買的客戶，我們要重點保持；重要發展客戶：經常買、花費大但是購買頻次不多的客戶，我們要發展其多購買；重要挽留客戶：愿意花錢但是不常買、購買頻次不多的客戶，我們要重點挽留；一般價值客戶：復購率高、購買頻次高，但是花費金額小的客戶，屬于一般價值；一般保持客戶：買的多但是不常買、花錢不多，屬于一般保持客戶；一般發展客戶：經常買，但是買不多、花錢也不多，屬于一般發展客戶；一般挽留客戶：不愿花錢、不常買、購買頻次不高，最沒有價值的客戶。模型十四SWOT分析法所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。簡單來說SWOT就是：S：Strengths（優勢）—內部的有利因素W：Weaknesses（劣勢）—內部的不利因素O：Opportunities（機會）——外部的有利因素T：Threats（威脅）——外部的不利因素模型十五魚骨圖分析法魚骨圖（又名因果圖、石川圖），指的是一種發現問題“根本原因”的分析方法，現代工商管理教育將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨圖等幾類。·整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理）·原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）·對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）魚骨圖分析法原理