天麟公司人事制度方案

——天麟公司管理咨詢報告之三天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產開發有限公司二零零一年十月四日V2版1天麟公司人事制度方案

——天麟公司管理咨詢報告之三天圖投資管前言人事管理制度是天麟公司管理的基石，鑒于天麟公司剛剛由中遠房地產的全資子企業轉型為中外合資企業，人事管理應在原中遠房地產的管理體系上進行全面的設計與定位。2前言人事管理制度是天麟公司管理的基石，鑒于天麟公司剛剛由中遠對天麟人事制度的建議建立完整的現代化的人力資源管理系統迅速理順現有員工的勞動合同關系，建立正常的勞動管理機制根據三年業務規劃，進行人力資源需求規劃形成專業的人力招聘/培養程序，補充人力全面進行嚴格的員工/干部審核，進行優化配置調整員工/干部晉升、辭退制度加強員工培訓、發展機制3對天麟人事制度的建議建立完整的現代化的人力資源管理系統3健全的公司人事制度應包括以下模塊自我評估經理評估內部簡歷與員工交流員工發展360度評估員工評估晉升挑戰型任務培訓獎懲與辭退降級辭退業績評估理順現有員工勞動關系新員工招聘計劃員工配置獎勵4健全的公司人事制度應包括以下模塊自我評估經理評估內部簡歷迅速理順現有員工勞動合同關系，是天麟公司進行現代化人事管理的起點天麟公司現狀現有人員完全與天麟公司簽訂勞動合同52％（16人）勞動人事關系在中遠房地產39％（12人）勞動人事關系在天麟公司10％（3人）勞動人事關系在其他其他：1人為從中遠房地產借調；2人為退休反聘原則保證所有員工均與天麟公司簽訂勞動合同將在中遠房地產的勞動關系遷到中遠人才交流中心（待議）不能使員工的關系、責任、利益跨公司管理資料來源：天麟公司人力資源統計數據5迅速理順現有員工勞動合同關系，是天麟公司進行現代化人事管理的根據未來三年的業務發展戰略加強公司的人力資源2001年2002年2003年業務發展指標新技能的要求新人力資源要求一個項目開發面積14萬平方米兩個項目開發面積30萬平方米兩個項目開發面積30萬平方米財務管理業務發展工程技能加強人力資源管理合同預算（委托）投融資人力資源管理財務總監工程人員客戶服務經理業務發展人員人力資源人員內部技能提高內部人員崗位調整退休人員補充6根據未來三年的業務發展戰略加強公司的人力資源2001年天麟公司下三年詳細的人力發展計劃2001年新增2002年新增2003年新增CXO部門經理3人骨干總數7人10人31人2001年現有員工11人0人2人：客戶服務部1人工程部1人2人：工程部（電氣）1人財務部（預算）1人35人0人2002年減員1人：財務總監（或2001年新增）4人：總經理助理1人經營部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力資源管理1人管理會計1人（或由財務部經理兼任）43人3人：客戶服務部1人綜合部企業管理員1人綜合部系統管理員1人2人：返聘人員基本到位注：骨干指專職秘書、各專業工程技術人員、會計7天麟公司下三年詳細的人力發展計劃2001年新增2002年新增制定天麟公司三年詳細的人力發展計劃2001年2002年2003年CXO部門經理財務總監總經理助理業務發展部經理員工總數客戶服務部經理工程部副經理工程部增加一人4人7人工程部增加兩人經營部增加兩人人力資源部一人根據退休情況進行相應的補充8制定天麟公司三年詳細的人力發展計劃2001年2002年200招聘的形式有內部培養和外部招聘，兩種形式各有優缺點,建議天麟公司適當選擇完成人力資源的加強工作內部招聘?可提高被提升者的士氣?對員工能力可更準確地判斷?在有些方面可節省花費?可調動員工的工作積極性?可促成連續的提升?一般只需雇用從最低級別的員工中選拔優點缺點“近親繁殖”（企業的視野會逐漸狹窄）未被提升的人或許士氣低落“政治的”鉤心斗角必須制定管理與培養計劃外部招聘可能引來企業窺察者可能未選到“適應”該職務或企業需要的人可能會影響內部未被選拔的候選小集團人的士氣新員工需要較長的“調整期”或熟悉時間?“新鮮血液”有助于拓寬企業的視野?比培訓專業人員要廉價和快速?在企業內沒有業已形成的政治支持者部門經理以上員工來自內部提升骨干及普通員工可以從外部招聘9招聘的形式有內部培養和外部招聘，兩種形式各有優缺點,建議天麟天麟公司下三年招聘計劃（視業務而定）2001年2002年內部外部中遠房地產系統內選拔客戶服務部經理1人天麟公司內部提拔工程部副經理1人招聘客戶服務部員工1人招聘土建工程師、電氣工程師、預算工程師各1人提拔或對外招聘總經理助理1人房地產公司系統內挑選管理會計1人（或視公司業務量，仍由舊核算會計與財務經理兼任）合資方派財務總監1人（或2001年）經營部招聘投資經濟或相關專業員工1人工程部招聘暖通、土建專業工程師各1人綜合部對外招聘人力資源管理、企業管理、計算機專業員工各1人客戶服務部招聘1人，物業管理、房地產開發管理活相關專業1人注：在現有員工保持穩定的情況下，發展計劃可視為招聘計劃10天麟公司下三年招聘計劃（視業務而定）2001年2002年內部天麟公司下三年招聘計劃2001年2002年2003年內部外部股東委派或內部提升財務總監內部提升客戶服務部經理內部提升工程部副經理招聘工程部人員一名內部培養提升總經理助理一名內部培養提升業務發展部經理一名招聘工程部人員兩名招聘經營部人員兩名招聘人力資源部人員一名根據退休情況進行相應的內培養或外部招聘補充人員11天麟公司下三年招聘計劃2001年2002年2003年內部外部天麟公司應對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模板一：內部簡歷教育背景培訓記錄專業技能其它證書和獎勵語言能力模板二：業績評估職位名稱既定目標與業績用精練的語言用動詞和結果來表達多用量化的數據自我評估的模板和填寫基本要求12天麟公司應對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模員工評估表EMS2&3員工使用指南個人經驗檔案姓名： 姓

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身份證號碼：

000-00-000 在天麟服務：1/3/83

教育背景學校&地點

專業

時間

學位 大學預科 1975-1979 文憑 金融 1979-1982 本科在天麟參加的主要課程和培訓：（寫明正規的培訓課程，例如：工程學課程，TLP等，以及類似“詳細的6Sigma培訓”、工程學，AMMS、MDC、BMC、和EDC等課程）領導才能交換(Interchange)（1993）CAP培訓（1998）財務管理課程（1/83-6/85）高級財務管理課程（1990）職業(Professional)經驗概述：闡明特殊才能，如：職能，生產，營銷，客戶關系，技術等）財務分析技能對資本結構，投資戰略和金融運作有深刻理解設計以各層經理為聽眾的演說的技能對合資企業有豐富深刻的經驗其他資格：（6-Sigma認證，流程許可證，所獲榮譽、專利、獎項，特殊褒獎，社區經驗等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有課程最高榮譽畢業生，芝加哥大學（1982）東部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）電腦能力：嚴格保密13員工評估表EMS2&3員工使用指南個人經驗檔案嚴格保密對待核心人員，天麟公司應采用領導能力的評估來逐一評定特點行為標準（見后）經理同事下屬其他對公司遠景的理解關注客戶/質量正直責任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設/授權知識/專業技能/智力主動性/速度時間分配能力14對待核心人員，天麟公司應采用領導能力的評估來逐一評定特點行領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他遠景關注客戶/質量正直能夠為所在組織規劃并傳達一個清晰、簡潔、關注于客戶的遠景/方向事先考慮周全、挑戰想象力激發和激勵他人實現遠景，捕獲靈感，用事例領導在適當的時候更新調整遠景，以反映對業務產生影響的持續的、加速的變化傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優先級，包括集團內部客戶激發并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情力爭在所有開發的項目中中滿足對質量的承諾經歷客戶服務并在整個組織中建立服務意識在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實/真摯敢于承擔責任，能夠為自己的錯誤負責完全順應、遵守公司政策中的倫理義務言行一致；深得他人信任設置并承擔進取性的承諾以實現業務目標顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法在做艱難的決定時，依然保持公正和同情心在防止對環境造成危害時，顯示絕不妥協的責任責任/承諾15領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他遠領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通—允許他人的回應和異議有效的傾聽并探索新的想法運用事實和理性的討論來影響和說服他人打破界限，并培養跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關系溝通能力/影響力共享/無邊界自信，能夠跨越傳統上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態激勵/促進團隊共享遠景和目標信任他人，鼓勵承擔風險和無邊界行為采取團隊解決問題的方法，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態挑選有才干的人；提供培訓和反饋，使得團隊成員能夠充分發揮潛力對所有的任務進行授權；授權給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一能夠確認并獎勵團隊的成就；創造積極的，令人愉快的工作環境充分利用團隊成員的多樣化（文化、種族、性別）以實現業務成功團隊締造者/授權16領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他以領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他擁有并樂意分享房地產開發的技術知識和專業技能。對學習有持續的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業務知識/見解在有限數據支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關的信息中得出相關的結果，抓住事物的本質并付諸行動知識/專業技能/智力主動性/速度時間分配能力創造真正的、積極的變革，將變革視為機會預見問題并尋找新的更好的做事方法憎惡/避免/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰理解速度的重要性，并將其作為競爭優勢之一準確的把握最重要的事和最緊迫的事強有力的計劃能力有效的分配自己的時間17領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他擁評估的目的是為了合理的配置、激勵和發展員工合理配置員工明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最合適的員工擔任合理激勵員工確認是否有哪些表現出色的員工沒有受到充分的獎勵確認是否有哪些表現不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應地調整獎勵計劃合理發展員工選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應的培訓，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位18評估的目的是為了合理的配置、激勵和發展員工合理配置員工明確員在對員工進行客觀評估后，應對員工進行分類管理，以確保優秀的員工得到有效的使用和管理模范人物優秀業績者High-Valued邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無激勵措施A類型B類型C類型留住他們，提升他們，獎勵他們培養他們，期望他們有一天成長為A類的經理解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類員工分類曲線19在對員工進行客觀評估后，應對員工進行分類管理，以確保優秀的員根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總經理職責技能要求總經理現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退20根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總經理職根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營副總職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退21根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營副總根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總工程師職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退22根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總工程師根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：營銷副總職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退23根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：營銷副總根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：財務總監職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退24根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：財務總監根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政總監職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退25根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政總監根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退26根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營部經根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：客戶服務部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退27根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：客戶服務根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：工程部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退28根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：工程部經根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：人事經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退29根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：人事經理根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退30根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政經理天麟公司應考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩定從內部培養而不是從外部招聘不用漲工資而實現對員工的極大激勵候選制定有利于企業發展的穩定把員工工作和自我發展相結合定義繼任計劃表是一種系統的員工發展方法，它通過為每一個崗位設置繼任人員，實現了員工，特別是領導層員工的內部培養與發展特點31天麟公司應考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩定從內部培養而不是繼任計劃表職位總經理名稱職位名稱職位職責候選一到兩年候選候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年一到兩年最佳的繼任者32繼任計劃表職位總經理名稱職位名稱職位職責候選一到兩年候選候選結合繼任表形成晉升機制員工的晉升是Pipeline的軌道建立繼任候補機制，形成繼任計劃表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產生就兌現晉升公司內部形成允許人員流動的原則挑戰型任務的出色完成可以帶來晉升33結合繼任表形成晉升機制員工的晉升是Pipeline的軌道33晉升的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施崗位等級實行動態管理，綜合考核按工作需要進行原則不變，考核程序進一步量化房地產公司派出員工：員工所在部門及主管領導提出調整意見，報請房地產公司人事部，總經理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領導提出調整意見，報請公司總經理辦公室討論決定由公司綜合部負責落實級別調整后的各項具體工作勞動關系理順后，員工及部門經理的晉升由天麟公司總經理辦公室決定，不再報請房地產公司批準由公司綜合部負責落實級別調整后的各項具體工作34晉升的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施崗位等級實行動態管懲罰的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施以公司規章制度為依據，以維護公司和員工整體利益出發，適度懲罰原則不變降級、解除勞動關系兩種處罰方式對崗位級別實施動態管理，房地產公司派出員工之中，經考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀律等不符合公司章程制度行為的員工，經部門、主管領導建議，報請房地產公司總經理辦公室研究進行降級直至解除勞動關系的處理公司招聘員工經天麟公司總經理辦公室研究決定處理意見由天麟公司綜合部負責落實各項具體工作天麟公司有權對所有違反紀律或給公司造成損失的員工不必經房地產公司同意，直接進行處理不變35懲罰的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施以公司規章制度為依辭退的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施《中華人民共和國勞動法》《天麟公司勞動合同制實施辦法》原則不變《天麟公司勞動合同制實施辦法》中規定的甲方解除勞動合同的條件出現時對于房地產公司派出的員工，報請房地產公司總經理辦公室做出解除勞動關系決定公司招聘的員工，由綜合部提請天麟公司總經理辦公室研究并做出解除勞動關系的決定由公司綜合部負責落實各項具體工作勞動關系理順后，天麟公司有權對所有違紀員工做出解除合同的決定，不再報請房地產公司總經理辦公室決定不變36辭退的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施《中華人民共和國勞天麟公司培訓現狀現狀建議的調整培訓計劃培訓人培訓內容無計劃，培訓內容是中遠房地產開發公司培訓計劃的一部分制定符合天麟公司特點需要的獨立的培訓計劃由中遠房地產開發公司聯系培訓師房地產公司根據員工培訓需求確定年度培訓的重點內容，其他內容根據業務發展需求隨時報請主管領導批準后增補進培訓計劃并實施于人才公司、顧問公司等機構建立廣泛、穩定的合作關系，儲備“師資”通過對本公司員工進行培訓需求調查，確定實用性強、個性化的培訓內容培訓預算由房地產公司編制預算，支付費用根據本公司培訓計劃編制預算在崗/離崗培訓在崗培訓占多數，極個別的離崗培訓以在崗培訓為主培訓管理機制根據房地產公司有關規定，員工每年應完成規定學時的培訓，參加培訓的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一細化管理辦法，確定培訓情況在各項考核指標間的適當的權重培訓的層級培訓計劃是按照不同崗位、不同級別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對性細化培訓計劃，使之更具針對性、更加有效37天麟公司培訓現狀現狀建議的調整培訓計劃培訓人培訓內容無計劃，天麟公司應有系統的培訓種類和內容職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業的現狀與公司的地位企業的制度與組織結構開發知識，特色公務禮儀、行為規范專業性培訓就業規則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛生、福利與社會保險在職培訓管理人員培訓專業性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓公司業務培訓質量管理培訓電腦培訓技術、業務、會計等各種管理方法訓練38天麟公司應有系統的培訓種類和內容職前培訓一般性培訓公司的歷史培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段天麟應該采取專業的人力資源培訓的程序39培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準對參訓培訓需求分析分析組織分析任務分析人員分析決定組織中哪里需要培訓決定培訓內容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環境分析個人工作的業績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態度通過業績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查具體方法舉例待訪談40培訓需求分析分析組織分析任務分析人員分析決定組織中哪里需要培建議天麟公司完成一下八件事以完善公司的人事管理體系理順勞動關系完成2002年員工（內/外）招聘計劃完善晉升、懲罰和辭退機制設計員工簡歷，完成員工簡歷的填寫制作核心員工的領導能力評估表，完成能力評估完成員工培訓需求問卷，并完成填寫結合員工需求問卷和核心員工評估結果，制定2002年培訓計劃初步推行繼任計劃表41建議天麟公司完成一下八件事以完善公司的人事管理體系理順勞動關下一步行動計劃42下一步行動計劃42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！天麟公司人事制度方案

——天麟公司管理咨詢報告之三天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產開發有限公司二零零一年十月四日V2版44天麟公司人事制度方案

——天麟公司管理咨詢報告之三天圖投資管前言人事管理制度是天麟公司管理的基石，鑒于天麟公司剛剛由中遠房地產的全資子企業轉型為中外合資企業，人事管理應在原中遠房地產的管理體系上進行全面的設計與定位。45前言人事管理制度是天麟公司管理的基石，鑒于天麟公司剛剛由中遠對天麟人事制度的建議建立完整的現代化的人力資源管理系統迅速理順現有員工的勞動合同關系，建立正常的勞動管理機制根據三年業務規劃，進行人力資源需求規劃形成專業的人力招聘/培養程序，補充人力全面進行嚴格的員工/干部審核，進行優化配置調整員工/干部晉升、辭退制度加強員工培訓、發展機制46對天麟人事制度的建議建立完整的現代化的人力資源管理系統3健全的公司人事制度應包括以下模塊自我評估經理評估內部簡歷與員工交流員工發展360度評估員工評估晉升挑戰型任務培訓獎懲與辭退降級辭退業績評估理順現有員工勞動關系新員工招聘計劃員工配置獎勵47健全的公司人事制度應包括以下模塊自我評估經理評估內部簡歷迅速理順現有員工勞動合同關系，是天麟公司進行現代化人事管理的起點天麟公司現狀現有人員完全與天麟公司簽訂勞動合同52％（16人）勞動人事關系在中遠房地產39％（12人）勞動人事關系在天麟公司10％（3人）勞動人事關系在其他其他：1人為從中遠房地產借調；2人為退休反聘原則保證所有員工均與天麟公司簽訂勞動合同將在中遠房地產的勞動關系遷到中遠人才交流中心（待議）不能使員工的關系、責任、利益跨公司管理資料來源：天麟公司人力資源統計數據48迅速理順現有員工勞動合同關系，是天麟公司進行現代化人事管理的根據未來三年的業務發展戰略加強公司的人力資源2001年2002年2003年業務發展指標新技能的要求新人力資源要求一個項目開發面積14萬平方米兩個項目開發面積30萬平方米兩個項目開發面積30萬平方米財務管理業務發展工程技能加強人力資源管理合同預算（委托）投融資人力資源管理財務總監工程人員客戶服務經理業務發展人員人力資源人員內部技能提高內部人員崗位調整退休人員補充49根據未來三年的業務發展戰略加強公司的人力資源2001年天麟公司下三年詳細的人力發展計劃2001年新增2002年新增2003年新增CXO部門經理3人骨干總數7人10人31人2001年現有員工11人0人2人：客戶服務部1人工程部1人2人：工程部（電氣）1人財務部（預算）1人35人0人2002年減員1人：財務總監（或2001年新增）4人：總經理助理1人經營部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力資源管理1人管理會計1人（或由財務部經理兼任）43人3人：客戶服務部1人綜合部企業管理員1人綜合部系統管理員1人2人：返聘人員基本到位注：骨干指專職秘書、各專業工程技術人員、會計50天麟公司下三年詳細的人力發展計劃2001年新增2002年新增制定天麟公司三年詳細的人力發展計劃2001年2002年2003年CXO部門經理財務總監總經理助理業務發展部經理員工總數客戶服務部經理工程部副經理工程部增加一人4人7人工程部增加兩人經營部增加兩人人力資源部一人根據退休情況進行相應的補充51制定天麟公司三年詳細的人力發展計劃2001年2002年200招聘的形式有內部培養和外部招聘，兩種形式各有優缺點,建議天麟公司適當選擇完成人力資源的加強工作內部招聘?可提高被提升者的士氣?對員工能力可更準確地判斷?在有些方面可節省花費?可調動員工的工作積極性?可促成連續的提升?一般只需雇用從最低級別的員工中選拔優點缺點“近親繁殖”（企業的視野會逐漸狹窄）未被提升的人或許士氣低落“政治的”鉤心斗角必須制定管理與培養計劃外部招聘可能引來企業窺察者可能未選到“適應”該職務或企業需要的人可能會影響內部未被選拔的候選小集團人的士氣新員工需要較長的“調整期”或熟悉時間?“新鮮血液”有助于拓寬企業的視野?比培訓專業人員要廉價和快速?在企業內沒有業已形成的政治支持者部門經理以上員工來自內部提升骨干及普通員工可以從外部招聘52招聘的形式有內部培養和外部招聘，兩種形式各有優缺點,建議天麟天麟公司下三年招聘計劃（視業務而定）2001年2002年內部外部中遠房地產系統內選拔客戶服務部經理1人天麟公司內部提拔工程部副經理1人招聘客戶服務部員工1人招聘土建工程師、電氣工程師、預算工程師各1人提拔或對外招聘總經理助理1人房地產公司系統內挑選管理會計1人（或視公司業務量，仍由舊核算會計與財務經理兼任）合資方派財務總監1人（或2001年）經營部招聘投資經濟或相關專業員工1人工程部招聘暖通、土建專業工程師各1人綜合部對外招聘人力資源管理、企業管理、計算機專業員工各1人客戶服務部招聘1人，物業管理、房地產開發管理活相關專業1人注：在現有員工保持穩定的情況下，發展計劃可視為招聘計劃53天麟公司下三年招聘計劃（視業務而定）2001年2002年內部天麟公司下三年招聘計劃2001年2002年2003年內部外部股東委派或內部提升財務總監內部提升客戶服務部經理內部提升工程部副經理招聘工程部人員一名內部培養提升總經理助理一名內部培養提升業務發展部經理一名招聘工程部人員兩名招聘經營部人員兩名招聘人力資源部人員一名根據退休情況進行相應的內培養或外部招聘補充人員54天麟公司下三年招聘計劃2001年2002年2003年內部外部天麟公司應對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模板一：內部簡歷教育背景培訓記錄專業技能其它證書和獎勵語言能力模板二：業績評估職位名稱既定目標與業績用精練的語言用動詞和結果來表達多用量化的數據自我評估的模板和填寫基本要求55天麟公司應對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模員工評估表EMS2&3員工使用指南個人經驗檔案姓名： 姓

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000-00-000 在天麟服務：1/3/83

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學位 大學預科 1975-1979 文憑 金融 1979-1982 本科在天麟參加的主要課程和培訓：（寫明正規的培訓課程，例如：工程學課程，TLP等，以及類似“詳細的6Sigma培訓”、工程學，AMMS、MDC、BMC、和EDC等課程）領導才能交換(Interchange)（1993）CAP培訓（1998）財務管理課程（1/83-6/85）高級財務管理課程（1990）職業(Professional)經驗概述：闡明特殊才能，如：職能，生產，營銷，客戶關系，技術等）財務分析技能對資本結構，投資戰略和金融運作有深刻理解設計以各層經理為聽眾的演說的技能對合資企業有豐富深刻的經驗其他資格：（6-Sigma認證，流程許可證，所獲榮譽、專利、獎項，特殊褒獎，社區經驗等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有課程最高榮譽畢業生，芝加哥大學（1982）東部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）電腦能力：嚴格保密56員工評估表EMS2&3員工使用指南個人經驗檔案嚴格保密對待核心人員，天麟公司應采用領導能力的評估來逐一評定特點行為標準（見后）經理同事下屬其他對公司遠景的理解關注客戶/質量正直責任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設/授權知識/專業技能/智力主動性/速度時間分配能力57對待核心人員，天麟公司應采用領導能力的評估來逐一評定特點行領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他遠景關注客戶/質量正直能夠為所在組織規劃并傳達一個清晰、簡潔、關注于客戶的遠景/方向事先考慮周全、挑戰想象力激發和激勵他人實現遠景，捕獲靈感，用事例領導在適當的時候更新調整遠景，以反映對業務產生影響的持續的、加速的變化傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優先級，包括集團內部客戶激發并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情力爭在所有開發的項目中中滿足對質量的承諾經歷客戶服務并在整個組織中建立服務意識在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實/真摯敢于承擔責任，能夠為自己的錯誤負責完全順應、遵守公司政策中的倫理義務言行一致；深得他人信任設置并承擔進取性的承諾以實現業務目標顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法在做艱難的決定時，依然保持公正和同情心在防止對環境造成危害時，顯示絕不妥協的責任責任/承諾58領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他遠領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通—允許他人的回應和異議有效的傾聽并探索新的想法運用事實和理性的討論來影響和說服他人打破界限，并培養跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關系溝通能力/影響力共享/無邊界自信，能夠跨越傳統上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態激勵/促進團隊共享遠景和目標信任他人，鼓勵承擔風險和無邊界行為采取團隊解決問題的方法，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態挑選有才干的人；提供培訓和反饋，使得團隊成員能夠充分發揮潛力對所有的任務進行授權；授權給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一能夠確認并獎勵團隊的成就；創造積極的，令人愉快的工作環境充分利用團隊成員的多樣化（文化、種族、性別）以實現業務成功團隊締造者/授權59領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他以領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他擁有并樂意分享房地產開發的技術知識和專業技能。對學習有持續的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業務知識/見解在有限數據支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關的信息中得出相關的結果，抓住事物的本質并付諸行動知識/專業技能/智力主動性/速度時間分配能力創造真正的、積極的變革，將變革視為機會預見問題并尋找新的更好的做事方法憎惡/避免/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰理解速度的重要性，并將其作為競爭優勢之一準確的把握最重要的事和最緊迫的事強有力的計劃能力有效的分配自己的時間60領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經理同事下屬其他擁評估的目的是為了合理的配置、激勵和發展員工合理配置員工明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最合適的員工擔任合理激勵員工確認是否有哪些表現出色的員工沒有受到充分的獎勵確認是否有哪些表現不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應地調整獎勵計劃合理發展員工選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應的培訓，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位61評估的目的是為了合理的配置、激勵和發展員工合理配置員工明確員在對員工進行客觀評估后，應對員工進行分類管理，以確保優秀的員工得到有效的使用和管理模范人物優秀業績者High-Valued邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無激勵措施A類型B類型C類型留住他們，提升他們，獎勵他們培養他們，期望他們有一天成長為A類的經理解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類員工分類曲線62在對員工進行客觀評估后，應對員工進行分類管理，以確保優秀的員根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總經理職責技能要求總經理現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退63根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總經理職根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營副總職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退64根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營副總根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總工程師職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退65根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：總工程師根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：營銷副總職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退66根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：營銷副總根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：財務總監職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退67根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：財務總監根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政總監職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退68根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政總監根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退69根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：經營部經根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：客戶服務部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退70根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：客戶服務根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：工程部經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退71根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：工程部經根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：人事經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退72根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：人事經理根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政經理職責技能要求現狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退73根據崗位責任制，逐步對現有核心員工進行優化配置崗位：行政經理天麟公司應考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩定從內部培養而不是從外部招聘不用漲工資而實現對員工的極大激勵候選制定有利于企業發展的穩定把員工工作和自我發展相結合定義繼任計劃表是一種系統的員工發展方法，它通過為每一個崗位設置繼任人員，實現了員工，特別是領導層員工的內部培養與發展特點74天麟公司應考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩定從內部培養而不是繼任計劃表職位總經理名稱職位名稱職位職責候選一到兩年候選候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年一到兩年最佳的繼任者75繼任計劃表職位總經理名稱職位名稱職位職責候選一到兩年候選候選結合繼任表形成晉升機制員工的晉升是Pipeline的軌道建立繼任候補機制，形成繼任計劃表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產生就兌現晉升公司內部形成允許人員流動的原則挑戰型任務的出色完成可以帶來晉升76結合繼任表形成晉升機制員工的晉升是Pipeline的軌道33晉升的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施崗位等級實行動態管理，綜合考核按工作需要進行原則不變，考核程序進一步量化房地產公司派出員工：員工所在部門及主管領導提出調整意見，報請房地產公司人事部，總經理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領導提出調整意見，報請公司總經理辦公室討論決定由公司綜合部負責落實級別調整后的各項具體工作勞動關系理順后，員工及部門經理的晉升由天麟公司總經理辦公室決定，不再報請房地產公司批準由公司綜合部負責落實級別調整后的各項具體工作77晉升的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施崗位等級實行動態管懲罰的制度和策略現狀建議的調整原則流程實施以公司規章制度為依據，以維護公司和員工整體利益出發，適度懲罰原則不變降級、解除勞動關系兩種處罰方式對崗位級別實施動態管理，房地產公司派出員工之中，經考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀律等不符合公司章程制度行為的員工，經部門、主管領導建議，報請房地產公司總經理辦公室研