白酒行業研究報告一、渠道雙向性：高端牽引團購，大眾推動流通1.1、次高端規模——商務需求受高端酒拉動，居民消費需求受人均收入推動（1）高端白酒引領次高端商務消費需求長期以來中國白酒市場都是高端酒主導，高端白酒引領了中國白酒市場的商務消費需求。茅五瀘作為全國龍頭白酒企業，形成行業的主要評價標準，引領了市場發展方向。本輪次高端復蘇也滯后于茅五瀘完成向商務消費需求的全面轉型。高端白酒市場拉動次高端團購市場。高端白酒拉動了當地白酒市場整體的消費氛圍和價格表現，反應了當地市場對于

高價位白酒的消費熱度。高端白酒對于當地消費者的教育進一步外溢，拉動了消費者對于次高端白酒，尤其是高價位次高端白酒的消費需求。對于次高端高價格帶結構，高端白酒的規模比經濟水平及人口具有更強的解釋

力。（2）經濟發展決定大眾流通市場主力價格帶經濟發展水平推動了次高端白酒行業的量價成長，是次高端增長的主要推動力。經濟發展水平驅動了當地市場量價不

斷提升，不斷抬升核心白酒消費價位段。我們的草根調研顯示區域經濟人均

GDP與當地流通市場主力價格帶關聯性較強，與當地團購市場關聯性相對較弱。1.2、橫跨商務團購和大眾流通渠道，核心訴求有所不同由于次高端橫跨商務消費和居民消費兩類不同的需求，因此渠道上也橫跨兩類渠道，商務團購渠道與居民消費渠道。

基于目標消費群體的不同，消費渠道的不同以及場景的不同，兩種模式對于企業和經銷商的要求也不同。高端商務與送禮需求消費，由于消費者高頻，相對集中且價格敏感度相對較低，渠道核心在于客戶關系建設。高端商務與送禮需求消費主要消費者

2012

年以前主要是政府和企業主，2012

年以后基本是企業主，由于其消費者高度集中，

價格敏感度相對較低但對消費體驗有較高的要求，因此圍繞個體服務的團購模式更適用該渠道。團購經銷商工作重心

在于與客戶緊密關系的建立，客戶關系的強弱決定了經銷商在消費者決策中的影響力。對于白酒企業，要想獲得經銷商的客戶資源，需要在品鑒，贈禮等環節大力投入，降低經銷商的用戶開發成本，同時給予足夠的渠道利潤來吸引優

質經銷商。伴隨著價格帶的攀升，白酒消費群體的集中度會愈發提升，客戶資源的價格越高。因此越是高價位市場，

經銷商的支持和用戶資源越重要，企業越是需要當地實力大商支持。居民大眾消費市場消費，由于消費者低頻，高度分散且價格敏感度高，渠道核心在于高效管理。對于企業而言，流通渠道的投入主要集中在終端網點建設以及市場整體消費氛圍的拉動，同時維持價盤穩定，保證各個流通環節的合理收益。而渠道型經銷商的工作重心在于保證貨物流通的順暢以及支持企業對于終端環節的管理，可替代性較強。對于精細化管理的企業，渠道已經建立后，經銷商可替代性就相對較強，同時相對較小的經銷商也利于企業管理，因此在該

需求下小商制更具優勢。二、教育成本天然存異，渠道模式因而不同2.1、如何完成消費者教育是次高端行業的核心挑戰白酒行業的核心在于用戶的教育，而高端白酒已經完成了用戶教育。白酒行業財務特點是高毛利，高銷售費用率，營銷成本是企業的核心成本。作為一種成癮性和多樣性

的飲品，白酒消費需要大量且長期的教育投入。高端白酒作為中國白酒市場多年的引領者，尤其是茅臺五糧液已經通過多年的品牌和消費者教育投入，依托自身的優質產能，將自身的產品和品牌價值體系有效地傳達給了消費者，并形成了行業標準。次高端白酒相比于高端白酒，核心區別在于未完成全面的消費者教育。次高端白酒消費者教育的未完成主要是用戶端

更為復雜，同時供給端優勢和投入不足。從需求端的角度，次高端行業用戶面更廣，消費場景更加復雜。從供給端的

角度，企業產能優勢更小，產品之間優劣更加模糊，教育難度比高端白酒更大，從品牌投入的角度，次高端白酒收入規模，投入時間，資源無法與高端白酒相比。正因為消費者教育的未完成，次高端需要在渠道上完成最終的消費者教育。2.2、高端白酒教育的外溢影響了次高端白酒的教育成本高端白酒對于當地消費者的教育進一步外溢，降低了川貴酒的教育成本。伴隨著茅五高端白酒的發展，川，貴酒的產品價值體系被消費者所學習和接受。茅五搭建的產品價值體系，大大降低了同一產品價值體系下，次高端川酒貴酒的用戶教育成本。同時利用茅五大商已經建立的渠道和客戶資源，川貴酒可以順利的導入當地市場，形成用戶規模，進一步降低了次高端的渠道成本。2.3、消費者教育成本的不同，使得次高端走向不同的渠道發展模式追隨高端白酒建立的產品價值體系和獨立建設自身的產品價值體系成為次高端發展的重要分歧點。川貴酒從產品的角度與高端白酒更為接近，在消費者教育上具有天然的優勢，天然享受來自高端白酒的教育溢出。通過成為高端白酒的下位替代品，企業無需投入大量的人員，資金即可因此在各個地區的市場都能獲取一批低成本的用戶。而區域性白酒企業由于在生產工藝，產能資源上與川貴酒差異顯著，無法從茅五的產品價值體系下走出來，因此企業需要投入大量人力，物力打造獨立的產品價值體系。因此從市場分布來看川貴酒市場分布更分散，區域性白酒則圍繞核心市場層層向外布局。受茅五消費者教育外溢的原因，川貴酒和區域白酒自然動銷規模差異較大。川貴酒受益于茅五的消費溢出，其教育成本遠低于區域性白酒企業，因此其自然動銷體量遠遠大于區域性白酒企業。基于自然動銷量的差異，次高端白酒形成不同的渠道模式。川貴酒由于本身自然銷量規模較大，基本采用的是在區域

內尋找大商，通過返利的模式來激勵經銷商完成銷售任務。這種模式的優點在于市場布局快，成本低，但問題在于企業不具備深度開發市場的能力，遇到市場阻力增長就基本停滯。而區域性白酒由于市場基礎相對較差，產品經營阻力更大，很難吸引優質經銷商的加入，產品依托自然動銷規模極小。因此只能建立自己龐大銷售團隊，投入大量的銷售費用，在終端和消費者端投入大量費用做用戶培育。這種模式雖然成本高，時間長，但最終動銷極限更大。當教育成本足夠低的時候，即使大商模式也可以形成領導品牌。對于川貴酒等品牌教育成本低的品牌，在理想的情況下，受益于當地市場的良好基礎與極強的品牌和產品勢能，即使采取大商模式，也能夠完成消費圈層教育，成為區域市場的壟斷品牌。三、2012

前：核心領袖集中，團購流通割裂，優質企業各個突破3.1、團購、流通分隔，次高端渠道模式分化2012

年以前商務和贈禮需求與居民消費高度分化，造就次高端企業高度分化的發展模式。2012

年以前受政商務需求強勁增長的拉動，商務和贈禮白酒市場量價快速增長，遠超居民消費增速，二者之間從消費群體，價格帶和渠道上都

有比較顯著的差異，因此這一時期川貴酒和區域白酒發展路線分歧度較高。川貴酒緊跟茅五瀘價格，發力高端商務與贈禮需求而區域性品牌不斷深化區域市場渠道建設，專注居民消費需求。高價位市場，以政商務團購和公司采購為核心，重在核心意見領袖公關。2012

年以前中國高價位白酒市場政商務團購和公司采購為核心。該模式下，政府和企業的意見領袖對于產品的選擇有著極大的話語權。意見領袖的采購行為受渠道關系的影響較大，但對價格的敏感度相對較低。在這樣的背景下，通過與擁有強大政商資源的經銷商合作，開發

高價位白酒市場成為次高端白酒主流選擇。由于川貴酒均以高價位市場開發為核心，因此大商模式成為川貴酒的主流

選擇。大眾消費市場，以流通渠道為核心，重在核心渠道建設。細密復雜的渠道結構，區域企業之間的激勵競爭，使得大眾消費市場企業和渠

道利潤均維持在相對較低水平。在這樣的背景下，通過自建團隊，精細化的控制渠道價格體系，占據核心終端，成為

區域白酒的主流選擇。3.2、川貴酒與大商合作開發意見領袖和核心渠道利用大商快速打開局面是川貴酒的

2012

前主流市場開發模式。2012

年以前中國白酒市場以高端酒為主體，大商掌握了市場的主要客戶和渠道資源，因此通過跟大商合作，企業可以很快完成市場的布局。該模式下，企業渠道成本僅限于少量銷售人員成本和

10%左右的渠道返利即可。川貴酒通過大單品加定制產品的組合，滿足經銷商的利益訴求。對于經銷商而言，經營名酒的優勢主要來自于較高的

流轉率和大體量，經銷商采取低利潤高周轉的模式將產品層層分銷，通過高流轉來獲取收益。定制品牌雖然銷售難度相對較大，但由于企業對于產品價格控制力強，因此企業利潤空間非常大。川系品牌往往不僅可以提供大單品，同時也可以滿足經銷商的定制化產品需求，加之產品教育成本有限，因此成為大商的首選。次高端川酒利用大商開發核心渠道的同時，專攻特定市場&場景，形成核心場景。除了利用大商快速完成渠道布局，

全國性川酒根據自身的產品和品牌特點專攻特定市場和場景，形成基地市場。劍南春主攻婚宴渠道，企業圍繞核心酒店，通過婚宴贈酒，活動拉動等手法，成為婚宴第一品牌。婚宴市場作為居民消費最高價位帶產品，對于整體流通市

場具有很強的輻射度，支撐劍南春成為次高端第一大單品和

400

元價格帶標桿。水井坊則強化自身商務屬性，利用大

型高端品鑒會的模式，從川酒影響力較弱的廣東起步，發展江蘇，浙江等商務消費比重更大的市場，打造自身高端商務品牌屬性。大商模式下，企業對于終端把控力較弱，很難深度開發市場。大商模式下，企業對于終端的渠道乃至部分經銷商都缺

乏掌控力，同時由于企業底價銷售模式，使得品牌價格體系高度透明。價格體系透明疊加區域串貨現象，使得企業在市場開發政策上很難做到一地一策。最終結果是經銷商和渠道利潤均相對較低，大幅依賴于自然動銷。企業在銷售費

用投放上也只能以廣告投入為主，很難落地到直接消費者教育。增量邏輯下的高打款，高目標，高壓貨的增長戰略成為主流的發展模式。企業與經銷商，終端渠道之間存在一定的利益沖突，企業希望經銷商投入大量資源開拓渠道，實現快速增長，而經銷商則抗拒過多的渠道開拓投入并希望有較高的渠道利潤。作為強勢方的企業，通過高目標高打款高壓貨來驅動經銷商將資源投入到自己的品牌，激勵經銷商不斷開拓新市場將市占率做高。這種模式在高增長期問題相對較小，但如果行業進入調整期，則會進一步放大需求波動，

帶來行業大幅震蕩。3.3、區域性品牌通過渠道直控實現渠道下沉區域性品牌由于高教育成本，省外招商難度較大，因此都是通過招區域小商，由企業組織銷售團隊，主導地區市場開

發。該模式下企業費用率相對較高，舉例而言，洋河

2008

年-2012

年在東北地區銷售費用率達到

40%左右，后期才

緩慢下降到

30%。在品牌建設上，不同于川貴酒由主產品向下輻射定制產品，區域性白酒依托區域，層層向上升級。

比如洋河早期經銷商以小商為主，缺乏政商資源，加上省外品牌認知度相對較低，開拓省外高價位市場存在較大困難。

洋河從中低端市場流通渠道開始發力，瞄準當時地產酒與全國性次高端白酒中間價格帶發力，首先推出海之藍，并伴

隨著市場發展，逐步向上升級，推出天系列和夢系列產品。強渠道控制力支撐企業克服市場阻力，擴張增長極限。強渠控制力帶來的優勢在于，即使銷售體量持續擴張，終端渠

道利潤依然可以保持在較高水平。2011

年洋河海之藍渠道利潤

20%，同期川酒基本在

10%左右。同時，強渠道力使

得企業可以有效將費用投入到終端渠道和用戶。區域白酒產酒一方面通過人海戰術，投入大量的終端建設費用，占領

核心終端，另一方面通過產品推廣，文宣廣告以及當地的大型賽制拉動動銷。最終古井，口子窖等區域品牌則逐步形成了以終端渠道壟斷為核心的打法。企業通過在陳列，品鑒，堆頭和區域廣告

的大量投入，牢牢占據區域市場。通過多產品，多渠道實現全市場深度覆蓋，阻斷競爭對手的購買渠道，實現區域壟斷。3.4、洋河利用直控模式，直接開發核心意見領袖，引領行業成長洋河則在區域白酒渠道盤中盤的基礎上進一步升級形成消費者盤中盤。以餐飲酒店渠道為核心，利用餐飲和酒店渠道覆蓋消費者。但后期伴隨著酒店渠道成本的不斷提升，洋河創新提出了以“消費者盤中盤”為核心的新思路，構造了以“團購公關”為核心思想的“啟動小盤”模式。洋河在

2011

年以后把團購市場列為首位，強化意見領袖直接開發。2011

年提出“5382”營銷策略，將團購渠道的重要性調整至酒店、名煙名酒店之前，所有工作重心以團購公關（核心消費者）為核心。這一時期洋河重點開發社會

資源型客戶，在省內市場尋求與政府部門及重點企業的合作作業，在省外市場也將發展社會關系的經銷商作為重要標

準。在省外市場，除了與具有社會關系的經銷商合作，洋河還以在當地具有一定社會地位的江蘇籍人士為突破口，通

過贈禮品鑒的方式，開發對應客戶，建立消費氛圍。洋河利用其

1+1

模式帶來的強勢渠道控制力，通過對消費者的高

效投入，使得洋河的高端產品能克服區域市場用戶基礎薄弱，產品認知度低的問題。在品牌上洋河持續升級，推高品牌價值。不同于當時大部分區域品牌受制于當地經濟發展水平以及公司戰略規劃的局

限，不重視次高端市場的開發以及品牌形象的投入。洋河在品牌投入力度上僅次于茅五，通過對高價位產品的不斷投入，洋河持續拉升自身品牌形象。洋河模式適應了當時的渠道需求，成為行業最高增長的白酒企業。2006-2012

年中國白酒行業依然在高速成長期，行業量價增速均保持高位，在這樣的背景下，白酒企業的渠道和用戶拓展速度決定了企業的成長速度。相比于大部分白酒企業依賴于經銷商來進行市場拓展，洋河渠道直控的高效性在團購市場和流通市場都得到了充分的體現。

面對外部經濟環境的波動，多產品多渠道的洋河也表現出更強的穩定性。四、2012-2016

年：行業調整期，次高端全面向流通渠道轉型4.1、行業深度調整，高端禮贈萎縮2012-2015

年，受限制三公消費影響，次高端白酒的高端商務與贈禮消費大幅收縮。受政府反腐的影響，政府直接消費基本消失，高端商務和送禮市場急劇萎縮，造成高端白酒的價格急劇下滑，高端白酒的下挫，進一步壓縮了次高端白酒的價格空間。需求劇烈收縮是本輪次高端調整的核心原因。4.2、需求結構轉換，粗放模式問題集中爆發大商模式三個缺點突出，1、企業對于終端渠道庫存動銷的感知力差，導致企業反應速度下降，渠

道庫存積壓，并最終引發渠道價格體系崩潰。2、企業對于終端渠道缺乏掌控力，經銷商一旦退出，企業銷售路徑徹底斷絕。3、企業對于終端消費者的培育不足，導致用戶基礎薄弱，黏性低。渠道庫存失控，引發價盤崩潰，是引發整個白酒行業劇烈調整的最重要的供給側原因。由于高端白酒及大部分次高端

白酒均采取了大商模式，使得企業對于市場終端的變化感知相對較慢，導致渠道庫存大幅積壓。積壓的渠道庫存與高端白酒不斷下滑的批價形成共振效應，導致經銷商開始大規模拋貨，退出企業銷售體系。對于終端渠道缺乏掌控力，在經銷商退出的情況下，企業銷售路徑徹底斷絕。大商模式下，企業在區域市場僅有少量的大區經理，用于監督經銷商，協調企業與經銷商之間的關系，在經銷商退出后，因此一旦經銷商退出或者拋貨，企

業對于銷售終端就失去了控制力。部分企業對于終端消費者的培育不足，導致用戶基礎薄弱，黏性低，無法下沉應對行業變化。2012

年以前，大商模式下，企業既不重視也沒有能力做消費者培育。企業高度依賴于經銷商的客戶資源，消費者對于企業的黏性極低。伴隨著經銷商的流失，公司的用戶也大量流失。企業在高價位團購市場受挫以后，由于缺乏消費者基礎，無法向流通市場下沉，因此上下擠壓之下，收入銳減。4.3、流通崛起，次高端格局變化伴隨著團購市場的急劇收縮，居民消費市場反而持續出現復蘇。供給端來看，名酒價格的下滑，使得居民消費性價比

提升。需求端來看，收入的穩步提升，使得區域白酒消費水平不斷提升。以流通渠道居民消費為核心的品牌在這一階段得以快速發展，并且迎來量價抬升。企業在流通市場的渠道控制力以及用戶基礎成為企業能否順利轉向流通市場的關鍵。次高端白酒水井坊由于渠道管理控制力弱，用戶結構上以高端商務消費為核心，產品價格帶高，缺乏流通價格帶產品，因此在本輪行業周期中調整最

為顯著。而劍南春雖然在渠道上控制力較弱，但公司長期以來在婚宴市場的布局，積累了廣泛的用戶基礎，使得其向流通渠道的下沉更為順利。而同時具備良好渠道控制力和廣泛居民消費基礎的洋河則轉向深度分銷，在省外市場很快恢復了增長。這一時期，洋河采取深度分銷模式，全面向流通市場轉型。作為橫跨團購，居民消費兩個市場的強渠道白酒企業，洋

河

2012

年以前以團購市場為企業發展重心，成立專業的團購事業部，用于意見領袖的公關工作。2012

年以后，公司開始全面轉向流通渠道建設。公司地區市場費用率從

20%一路抬升至

30%以上，費用結構上品鑒，贈禮比重從

50%-70%下降到

20%以內，而渠道費用則從

30%以內提升至

70%。公司將經銷商拆分，增加單一市場經銷商及終端渠道數量，以實現最大化的渠道覆蓋，并對渠道的業務范圍進行了嚴格限制，以保證公司對于渠道價格和產品流通的控制力。4.4、次高端全面流通化轉型，推動渠道變革2012-2016

年次高端白酒全面向流通渠道和居民消費轉型。茅臺借優勢的市場領導地位，較低的出廠價格以及小商模

式的穩定性保持高增長趨勢。次高端方面，以純居民消費為核心的古井貢酒調整幅度最小，增長恢復最快，成為期間

增速第二高的白酒品牌。而洋河

2013，2014

年完成從商務，政務消費向居民消費轉型后，也開始進入穩步增長期。

而其他次高端白酒則經歷了收入和毛利率上的顯著調整，才艱難完成向流通渠道的轉型。五、2017

年后：渠道融合，消費群體分散，企業直投引領成長5.1、行業復蘇，商務、居民消費二次分離次高端價格空間打開使得次高端商務與居民消費二次分離。伴隨著高端商務消費價格提升速度超過居民消費水平，次

高端商務與居民消費在用戶群，渠道，場景上重新分離。高端商務和贈禮消費重新向團購模式集中，具有高端市場團購能力經銷商的重要性逐漸提升。雖然相比于行業調整期，二者分離度提升，但相比于

2012

年以前，兩者重合度依

然有所提升。2017

年以后團購主力消費群體發生變化，消費者培育重要性進一步提升。相比于上一輪，本輪消費向企業主集中，

其消費理性度大幅提升。渠道關系雖然對企業主有一定的影響，但產品自身的性價比是企業主第一考量。因此雖然經銷商資源是企業與消費者之間的重要通路，但企業在消費者教育上的充分投入，才能實現對于經銷商資源的有效轉化。大眾消費市場進入穩量提價階段，提升渠道質量成為發展重心。2012

年以后，中國白酒行業產量增速大幅放緩，2019

開始行業呈現出產量持續負增長的趨勢，2020

年受疫情影響，產量增速進一步放緩。遠期來看，行業產量未來將呈現持續下降的趨勢，產品單價不斷提升的趨勢。產量下降疊加消費升級，驅動需求進一步向優質渠道集中。對于白酒

企業而言，渠道質量的重要性不斷提升。團購用戶分散流入流通渠道，渠道管理復雜性進一步提升。2012

年以后由于行業的調整，單純依托于團購渠道的經

銷商大量退出。在

2012-2017

年次高端白酒企業全面向居民消費市場轉型的過程中，次高端白酒經銷商基本變為以

流通渠道為核心的經銷商。2017

年以后伴隨著次高端白酒行業的修復，新的團購渠道大部分流入優質經銷商及終端

渠道，使得目前的白酒市場團購與流通渠道界限更加模糊。團購模式提供產品拉力而流通模式支撐放量，酒企量價控制力能力要求進一步提升。產品的發展必然伴隨著從團購渠

道向流通渠道擴散的過程，但對于企業而言由于流通渠道的渠道拉力顯著弱于團購市場，因此企業需要控制這一擴散過程，避免產品在未形成足夠的產品和品牌拉力的情況下，出現渠道力不足的問題。對于企業在量價控制方面提出了

更高的要求。混合渠道模式下，對于企業的產品布局提出了更加全面的要求。優質經銷商往往覆蓋了多重渠道，并且其用戶和渠道資源往往覆蓋了一個較寬價格帶。通過多產品的組合，企業可以降低經銷商開發的單位成本，提升終端價值，并為經銷商帶來新的收入和利潤增長點。全產品布局時代，高價位團購市場重要性不斷提升。高價位團購市場作為高價位次高端白酒的主消費場景，決定了次高端白酒在整個高價位帶的市占率。而高價位帶市場作為次高端行業高成長高利潤的板塊，是企業和經銷商重要的利潤和收入增長源。同時高價位段具有較強的向下品牌輻射能力，可以拉升白酒企業整體的品牌形象，提升公司品牌力。

白酒行業的社交和口味雙重黏性決定了，率先完成消費者教育的品牌教育成本更低，因此高價位市場對于次高端行業

有著極高的戰略意義。5.2、面對復雜渠道管理的高要求，白酒企業推動渠道直控改革為了應對新的市場環境以及解決行業調整期所暴露的渠道問題，白酒企業紛紛開始推動渠道直控改革。包括

1、引入庫存數字化管控，實現對于價盤的基本控制。2、加大對于消費者直接投入力度，夯實消費基礎。3、強化渠道直控能力，提升市場開發和管控能力。（1）企業引入渠道數字化管控，弱化周期波動2015

年以后渠道庫存的精細化控制走上歷史舞臺。由于企業大商模式下，高打款高渠道庫存的模式進一步放大，進而導致企業收入的劇烈收縮，引發市場的強烈震動。經歷了上一輪周期，

白酒企業將渠道庫存嚴格控制納入企業渠道管理的重心。2020

年疫情期間次高端白酒均在上半年就開始切換為柔性打款模式，確保渠道庫存得到有效控制。2020

年末大部分次高端白酒企業渠道庫存達到歷史低位，2021

年次高端白酒價格不斷提升的同時，銷售收入相比于

2019

年實現同比正增長。2020

年疫情不僅未對次高端帶來顯著沖擊，反而讓很多次高端白酒借機清理了過去幾年高增長帶來的庫存積壓，改善了自己的渠道鏈盈利情況。渠道庫存改革使得次高端行業價盤更加穩定，成為渠道直控的基礎。（2）企業持續加大消費者投入力度，夯實消費基礎。存量時代，企業管理重心從渠道轉向消費者。伴隨著白酒行業進入存量時代，單純渠道的建立并不能為企業創造新的用戶。從經銷商的角度，教育消費者會帶來的大量的成本，

受制于名酒相對較低的利潤水平，投入產出比相對較低，因此需要企業投入消費者教育來拉動渠道動銷。諸多企業在

2017

年以后均大幅提升了品鑒，贈禮費用。通過品鑒費用投入，企業與消費者之間建立了更加穩健的關系。同時企業的品鑒，贈禮費用相比于給予經銷商返利可以更加直接，高效地投資于消費者

教育。（3）強化渠道直控能力，提升市場開發和管控能力針對愈發復雜的渠道結構和不斷提升的用戶深度開發要求，企業開始強化渠道直控能力。在新的市場環境下，企業需要對于渠道進行更加細密的控制，以保證渠道價格體系的穩定和用戶的持續開發服務。因此

2017

年行業恢復增長以后，白酒企業均開始強化對于終端渠道開發和管控能力。次高端白酒企業在人員上進一步擴張，以實現對于渠道的精細化管控。除了表內銷售人員的擴張，古井，汾酒，老窖還通過經銷商，平臺商雇傭銷售人員，并納入公司管理體系。

企業根據不同的市場增長目標和市場基礎形成了企業直控終端的平臺商模式與企業精細控制的經銷商模式。平臺商模式下，企業在核心市場自建銷售團隊從大經銷商手中接手市場全部管理，開發職能和人員。

將經銷商轉化為平臺商，作為公司費用結算和編外人員掛靠平臺。同時企業在下線城市也接手渠道開發和市場動銷任務。該模式最顯著的優勢在于企業可以將大量的費用直接投入到終端市場消費者教育上，快速打開市場局面，在新渠道開拓上有著顯著優勢。突出缺點是費用可控性相對較差，成本較高。廠商

1+1

模式下，企業派出區域團隊精細化的追蹤經銷商的渠道庫存，渠道管理和網點拓展，但并不包攬經銷商的渠道活動。通過變化對于經銷商的考核方式，獎勵經銷商期望動作以及懲罰經銷商不良動作等方式引導經銷商按照企業期望的方式去運作。該模式優勢在于可以充分調動經銷商的積極性和資源，費用可控性較強。但相比于前者渠道控制力有一定的局限性，對于用戶認知度相對較低的市場操作難度相對較大。目前這種模式主要是汾酒，但洋河，老窖在成熟市場逐步也向該模式過渡。對于白酒企業而言，在市場開拓期或瓶頸期，平臺商模式更具優勢，當市場逐步穩定以后市場逐步向經銷商移交有助于企業降低成本。以老窖為例，老窖在山東，河南市場

2020

年均采取平臺商模式，企業直投模式來運作市場。其中河南地區

2020

年費用率達到

30%以上，其中

20%以上用于渠道建設和品鑒宴席及贈禮，2021

年以來國窖在河南市

場逐步轉向經銷商模式，費用率持續下降。5.3、企業直投挖掘消費群體，引領成長渠道改革推動的全國化是本輪茅五以外白酒行業最核心的變化，是本輪投資最值得關注的點。渠道直控帶來的消費者

直投能力提升，使得次高端白酒市場開發效率大幅提升，推動次高端白酒全國化快速邁進。尤其是在產品消費和品牌認可基礎薄弱的市場，通過高投入打開市場格局的手法。目前汾酒作為渠道改革最為領先和徹底的次高端白酒企

業，加之

2012

年更好的全國化基礎，目前在大部分市場已經進入收獲期，進入收入高增長，費用持續收縮的階段，

渠道利潤持續抬升的階段，未來幾年有望繼續保持高增長。同時我們認為目前在非核心市場尚在高投入階段的舍得，

古井也有望在未來幾年伴隨著新市場的成熟，享受費用率持續收縮，動銷持續加速的紅利。5.4、直投三個階段，成長期最佳渠道直投模式下，市場開發會有幾個重要階段，包括投入期，成長期和成熟期，圍繞成長階段尋找投資機會，是次高端投資的重要方法。投入期：空白市場高費用投入打開市場局面。本輪渠道變革以后，企業開始具備直投能力，疊加之前多年積累的全國化品牌認知基礎，企業全國化開始快速推進。最具代表性的就是瀘州老窖和山西汾酒，兩家企業經歷了渠道改革以后，終端直控力大幅提升。企業

一方面加大了終端開拓上的投入，在空白市場形成有效通路，一方面將消費者教育費用投入由過去的

1%-2%提升到

8%-10%，快速拉動市場消費氛圍的形成。兩種模式的配合之下，公司渠道開發效率大幅提升。老窖，汾酒核心市場

以外的銷售收入均在

2018

年突破

2012

年的最高水平，2020

分別達到

2012

年以前的

1.3

倍和

2.87

倍。成長期：伴隨市場規模擴張，企業收縮費用穩定價格。從用戶教育端來看，伴隨著企業在市場規模的持續擴張，產品

和品牌認可度不斷提升，勢能持續提升，消費者教育成本逐漸降低。從費用投入效率來看，隨著市場覆蓋率的提升，

企業開拓渠道帶來的收益逐步減弱。同時伴隨著消費者圈層的逐步形成，企業品鑒，贈禮等行為的對于市場拉動作用

逐步減弱。從渠道端來看，隨著渠道競爭的加劇和獲客成本的不斷降低，渠道端降價競爭的動力不斷加強，企業費用

投入更容易被終端和經銷商用于價格戰。因此伴隨著銷售規模的擴張，企業需要持續收縮費用，降低投入比例穩定產

品價格。成熟期：成熟市場低費用，以量價結合提升企業收入，改善渠道利潤。成熟市場企業的費用投入大幅收縮，企業的核心目標從開拓終端及用戶轉向維持渠道及終端盈利空間，避免產品價格透明化。針對體量比較大的流通市場，通過階

段性的控量，提價的模式是針對激烈的終端競爭特點下，企業唯一可以提升價格的手段。通過提前宣布提價計劃，鼓

勵經銷商提前打款的方式，不僅可以拉動公司的價格抬升，也可以變相提升經銷商渠道利潤，提升渠道動力。結合老窖開發河北市場以及汾酒開發河南市場案例中，去解構這一過程。2017

年汾酒開始推動全面深化改革，實現營銷系統市場化管理模式，開始渠道直控開發模式探索。2017

年汾酒河南市場收入約為

5

億元，當年銷售費用率為

25%。2017

年以前汾酒采用總包模式，將費用交由經銷商支配，酒企在核銷環節也非常寬松，使得大量的費用被經銷商挪用成為利潤，并被進一步用于價格戰，使得費用落地率很低。2017

年以后汾酒對于經銷商的費用投放方向，形式做了嚴格的規定，同時通過加大監管力度，使得費用落地率大幅提升，

在這樣的模式下汾酒的消費者和終端開拓速度大幅提升。汾酒同時還進一步強化經銷商的管理精細度，通過對經銷商的開瓶率，價格表現，產品結構，網點拓展，拋貨及違規情況等多種指標的考核調整經銷商的費用支持和配額，進一

步提升管理效能。伴隨著汾酒河南市場的快速發展，公司費用率持續下降。2018-2020

年期間汾酒河南地區銷售額分別為

5

億元，10

億元，13

億元及

20

億元，呈現快速增長的趨勢。同時伴隨著銷售額的持續提升，費用率反而呈現持續下降的趨勢，

從

2017

年的

25%一路下降到

20%。2021

年河南市場增速保持

40%以上，公司費用率進一步收縮到

15%左右，同時大力收縮渠道返利，推

動價格體系進入順價模式。老窖河北市場同樣經歷了費用從高到低逐步下降的過程。17

年國窖收入約為

3-4

億元，費用率保持在

20%以上，其

中渠道費用率達到

12%，消費者投入費用率

8%左右。18

年-19

年伴隨著國窖在河北地區收入的持續提升，公司不斷收縮渠道費用投入來實現整體費用的收縮。19

年河北市場國窖收入達到

10

億元，公司費用率收縮到

10%-12%，進入低費用高增長的成長期。公司在整體費用率不變的情況下，2020

年收入進一步提升至

18

億元，2021

年預計將達到

25

億元。六、論當下：名酒渠道模式與發展階段6.1、山西汾酒渠道直投改革先行，目前進入收獲期公司汾酒

2017

年開始推動渠道直控改革，實現終端深度控制。汾酒銷售人員從

2016

年

945人擴張至

2020

年

1635

人，同時公司借助經銷商，輻射數倍于公司銷售人員的地推人員，實現對于終端的有效控制。廠商

1+1

模式很好幫助公司實現成本與執行效率平衡。廠商

1+1

模式下，汾酒將過去打包給經銷商的費用按照用途進行精細化，并進行緊密的監管，避免過去費用被經銷商套用的問題，大幅改善了費用投放效率。同時廠商

1+1

模式

能夠更好利用經銷商的渠道資源，避免企業自主開發帶來的高成本和人員規模過大的問題。2020

年以前公司采取省外高投入，省內控費用的方式，利用基地市場反補省外市場。公司在省外市場一方面采取高目標高壓貨的模式驅動經銷商開拓市場，一方面通過高費用投入（25%-40%）進行終端網點建設以及消費者培育。

公司在省內市場實施低費用穩增長的模式。在省內低費用情況下（10%以內），公司一方面提升經銷商管理效率挖掘空白市場，一方面通過持續提價降低增量壓力，使得公司在省內平穩增長。2021

年公司的前期高投入進入集中收獲期。公司省外第一大市場河南市場

2021

年增速達到

40%，費用率則由

17

年

25%，收縮到

15%的較低水平，呈現出強勁增長的態勢。受益于公司在環山西市場擴張帶來的認知度提升以及前期的高投入，公司長江以南多個市場增速超過

100%，市場認可度逐步形成。伴隨著環山西市場費用率持續下降以及品牌勢能的持續提升，市場開拓難度有望進一步降低，公司增長將更加多元化，驅動公司長期成長。按照消費者直投周期模型，汾酒核心產品均處于投入期和增長期。汾酒目前的核心產品中玻汾，青

20

目前都進入放量增長階段。公司產品銷售保持高增長的同時，產品批價持續抬升，渠道利潤持續擴張以及多數地區出現存貨緊張的情況。公司針對青花

20，波汾采取了包括提價，收縮費用，配額制等方式控制產品的增長速度，進一步提升了產品的渠道表現，使得產品的高速成長期進一步延長。6.2、濃香白酒渠道改革持續推進，未來幾年有望進入成長期（1）洋河省內渠道改革成功，省外期待進一步改革洋河

2018

年以來開始推動渠道改革，目前省內取得良好進展，省外仍有待進一步變化。洋河

2018

年以前由于過度深度分銷，導致渠道費用居高不下，使得公司在消費者教育方面投入不足。主要產品經歷上一輪調整期，也出現產品力不足的情況，各個產品均進入成熟期，甚至部分進入衰退期。同時在渠道上，由于深度分銷，導致具有優質客戶資

源的省外經銷商流失較大，因此需要重新吸引具有優質政商資源的優質經銷商的加入。洋河

2018

年以來對產品，品牌和渠道持續改革。洋河

2018

年以來對于渠道管控逐步放松，成熟市場逐步向經銷商

移交，同時持續收縮經銷商規模，提升經銷商質量。同時在費用投入上，大幅收窄渠道費用投入，加大品牌和消費者

投入力度。在產品上通過渠道去庫存和升級換代，洋河

M6+實現年輕化，在省內市場率先進入高速成長期。公司

M3

水晶版今年也在省內基本鋪設完畢，預計將在明年進入成長期。公司天，海系列受益于渠道去庫存和產品革新，也重

新恢復增長。目前洋河在省內市場調整進一步結束。省外來看，公司夢系列產品在省外市場規模仍然較小，仍處于投入期，而天藍系列則進入成熟期，公司下一步在省外市場夢系列的擴張速度，將成為公司能否實現高增長的關鍵。（2）古井省內進入良性循環，省外仍在投入期古井省內已經形成良性循環，省外仍在投入期。古井在省內市場目前已經進入良性循環，古

20

在省內市場已經逐步

進入成長期，古八也保持良好的增長態勢，支撐公司省內的持續增長。省外市場來看，由于公司過去在全國性品牌投

入相對較少，即使在高費用投入的基礎上，公司目前在省外市場體量仍相對較小，目前仍處于成長期，未來何時進入

放量期仍有待觀察。（3）水井坊，舍得：渠道改革持續推進，未來幾年有望迎來放量期。舍得

2017

年以來就開始推進渠道直控，但由于歷史管理問題，早期投入效率較低。作為川貴酒，水井坊，舍得過去

都采取大商模式管理，因此市場開發深度相對有限，呈現出市場覆蓋面很廣，但單市場規模較小的問題。舍得雖然在

2017

年以來推動了渠道

1+1

改革，并大幅提升了渠道費用。但由于天洋集團時期對于業績增長的不合理的高要求，

導致公司費用投入落地率極低，大量的費用被經銷商套取，未能實現對消費者的有效教育，反而導致公司價格體系出

現極大的混亂。伴隨著

2020

年復星進入，舍得費用落地率持續提升。復星入駐舍得以后，舍得各市場增長目標更加合理化，同時加

大了對于價格表現，消費者投入等多元指標的考核，使得舍得主產品的增長更加合理化。伴隨著渠道管控模式的調整，

公司費用落地率大幅提升。渠道秩序的優化也使得經銷商對于舍得的信心持續抬升，推動公司今年全國招商快速推進。

如果舍得能夠維持合理的增長目標，維護好市場的價盤體系，依托公司產品和品牌優勢，未來幾年有望迎來全國化的成長收獲期。水井坊則在今年推動了高端消費者平臺公司的組建和消費者教育部門的成立，強化渠道直控能力。2020

年以前水井坊渠道管理主要是總代模式和新總代模式。總代模式下，企業主要依托經銷商管理市場，新總代模式下，企業與經銷商共同管理市場。由于公司費用的高度透明化和標準化，公司很難對困難市場