TSTD臺(tái)灣新世紀(jì)人才培訓(xùn)協(xié)會(huì)（）理事長&：(02)8771-8711070163主講者:張博堯先生直線管理者的人力資源管理0TSTD臺(tái)灣新世紀(jì)人才培訓(xùn)協(xié)會(huì)（）理事長：(02)877張博堯講師簡歷：臺(tái)灣新世紀(jì)人才培訓(xùn)協(xié)會(huì)理事長中華採購管理協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長育碁數(shù)位科技公司知識(shí)顧問美國ASTD臺(tái)灣學(xué)習(xí)團(tuán)召集人美國ASTD,SHRM,ISM會(huì)員宏碁電腦集團(tuán)全球教育訓(xùn)練中心處長宏碁電腦集團(tuán)統(tǒng)合採購處協(xié)理美商德州儀器公司（T.I.）製造部主任美國杜蘭大學(xué)高階主管企管碩士國立政治大學(xué)企管研究所碩士國立臺(tái)灣大學(xué)電機(jī)工程系學(xué)士現(xiàn)任

曾任學(xué)歷1張博堯講師簡歷：臺(tái)灣新世紀(jì)人才培訓(xùn)協(xié)會(huì)理事長現(xiàn)任1大綱1.對(duì)人力資源管理的正確認(rèn)知與重視1-1人力資源之意義1-2爲(wèi)什麼愈來愈重視人力資源管理？1-3人事管理與人力資源管理的差異1-4對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的價(jià)值1-5國際間人力資源管理之發(fā)展與趨勢1-6直線管理者必須重視人才管理2.人力資源管理之系統(tǒng)思考2-1人力資源管理五大功能2-2區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任2-3直線主管的四個(gè)角色與任務(wù)2-4直線主管如何運(yùn)用人力資源部門的專業(yè)能力2-5策略性人力資源管理2-6人力資源管理的系統(tǒng)思考2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才2大綱1.對(duì)人力資源管理的正確認(rèn)知與重視2大綱3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作3-1人力資源規(guī)劃3-2召聘人才流程3-3如何搜尋人才3-4吸引人才方法3-5選才面談技巧3-6甄選人才方法3-7案例研討～如何選聘合適人才4.用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作4-1崗位說明書4-2工作規(guī)範(fàn)4-3授權(quán)技巧4-4目標(biāo)管理4-5績效考核4-6績效發(fā)展4-7案例研討～如何運(yùn)用人才創(chuàng)造績效3大綱3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作3大綱5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作5-1培訓(xùn)需求診斷5-2培訓(xùn)計(jì)劃擬訂5-3培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)5-4部屬指導(dǎo)技巧()5-5個(gè)人發(fā)展計(jì)劃()5-6學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)5-7案例研討～如何提昇培訓(xùn)績效6.留才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作6-1有效溝通技巧6-2如何激勵(lì)部屬6-3培養(yǎng)積極心態(tài)6-4員工問題輔導(dǎo)6-5團(tuán)隊(duì)協(xié)作共識(shí)6-6案例研討～如何留住優(yōu)秀人才4大綱5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作4大綱7.展才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作7-1職涯規(guī)劃技巧7-2核心能力發(fā)展7-3生涯晤談指導(dǎo)7-4生涯觀念突破7-5創(chuàng)造人生志業(yè)7-6案例研討～如何做好員工職涯規(guī)劃8.五才管理實(shí)務(wù)問題與對(duì)策5大綱7.展才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作5?

為什麼今天來到這裡?

6?

為什麼今天來到這裡?

6為什麼今天來到這裡？觀念突破WHY自我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)7為什麼今天來到這裡？觀念突破WHY自我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)7從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人再?zèng)Q定做甚麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)飛輪飛輪逐漸累積動(dòng)能績效激勵(lì)人心,促進(jìn)團(tuán)結(jié)累積看得見的實(shí)際績效堅(jiān)守刺蝟原則向前邁進(jìn)1+1=4調(diào)和一致持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)持久不墜A

8從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考第五案例:劉課長的茫然劉課長來公司已12年多了，當(dāng)初從學(xué)校畢業(yè)就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學(xué)也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進(jìn)修或參加培訓(xùn)，公司上級(jí)主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機(jī)會(huì)參加大學(xué)同學(xué)聚會(huì)，他才發(fā)現(xiàn)自己過去多年來能力及知識(shí)停留在某種階段，沒有成長，同時(shí)，面對(duì)未來也沒什麼目標(biāo)或願(yuàn)景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？9案例:劉課長的茫然劉課長來公司已12年多了，當(dāng)初從學(xué)校畢業(yè)就思考下列問題1.為什麼劉課長會(huì)覺得茫然?2.每天在工作上努力做事也沒錯(cuò)，但似乎欠缺了什麼？3.從公司立場可以做那些努力？10思考下列問題1.為什麼劉課長會(huì)覺得茫然?10解析1Q.為什麼劉課長會(huì)覺得茫然?*劉課長只侷限於某些既有知識(shí)與能力，自己並沒有成長進(jìn)步*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業(yè)生涯的前景也需要考慮11解析1Q.為什麼劉課長會(huì)覺得茫然?11解析2Q.每天在工作上努力做事也沒錯(cuò)，但似乎缺乏了什麼？*自己會(huì)覺得個(gè)人競爭力沒有增加*對(duì)自己的未來感到模糊12解析2Q.每天在工作上努力做事也沒錯(cuò)，但似乎缺乏了什麼？12解析3Q.從公司立場來看可以做哪些努力?*公司對(duì)員工的能力成長必須關(guān)注*公司必須關(guān)注員工的績效與價(jià)值*公司對(duì)員工的未來發(fā)展需要關(guān)注13解析3Q.從公司立場來看可以做哪些努力?13把員工當(dāng)工具?把員工當(dāng)資產(chǎn)?把員工當(dāng)人力資源?思考：公司究竟如何看待員工?14把員工當(dāng)工具?思考：公司究竟如何看待員工?14員工是公司最寶貴15員工是公司最寶貴15人力資源是什麼？16人力資源是什麼？16人力資源()把員工當(dāng)成企業(yè)就是17人力資源()把員工當(dāng)成企業(yè)就是17企業(yè)的決戰(zhàn)在未來，18企業(yè)的決戰(zhàn)在未來，18人力資源是什麼？人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能及工作意願(yuàn)人力資源是變動(dòng)的觀念，例如每個(gè)人的能力、知識(shí)具備有效期限，過期失效人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的19人力資源是什麼？人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能管理上觀念的突破!人事導(dǎo)向人力資源導(dǎo)向20管理上觀念的突破!人事導(dǎo)向人力資源20人事管理與人力資源管理之差異以工作為中心視員工為成本支出操作性視員工為工具只重員工表現(xiàn)重視稽核控制注重眼前需求能力以人才為中心視員工價(jià)值資源策略性視員工為伙伴重視未來績效重視協(xié)助服務(wù)注重培訓(xùn)發(fā)展員工人事管理人力資源管理21人事管理與人力資源管理之差異以工作為中心以人才為中心人事管理管理思維的轉(zhuǎn)變愈來愈重視人力資源1生產(chǎn)導(dǎo)向2行銷導(dǎo)向3財(cái)務(wù)導(dǎo)向4資訊導(dǎo)向5人力資源導(dǎo)向22管理思維的轉(zhuǎn)變愈來愈重視人力資源1生產(chǎn)導(dǎo)向2行銷導(dǎo)向3財(cái)務(wù)導(dǎo)為什麼愈來愈重視人力資源工作的複雜性與挑戰(zhàn)性，需要更有能力的員工第一線員工要有主動(dòng)解決問題的能力與權(quán)力與顧客服務(wù)接觸時(shí)，員工代表著公司形象組織發(fā)展要考慮員工職涯發(fā)展之結(jié)合組織重視員工創(chuàng)造績效與能力成長23為什麼愈來愈重視人力資源工作的複雜性與挑戰(zhàn)性，需要更有能力的情境案例：來公司的新人感到後悔孫英傑來公司不到兩個(gè)月，他剛從學(xué)校畢業(yè)，對(duì)工作懷抱著熱情，也因?yàn)樗贻p又好學(xué)，所以他常主動(dòng)向同事請教問題。然而在來公司一個(gè)多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經(jīng)理又因工作忙碌常開會(huì)，沒有關(guān)心及指導(dǎo)，孫英傑開始後悔到了這間公司環(huán)境不是他想要的……24情境案例：來公司的新人感到後悔孫英傑來公司不到兩個(gè)月，他剛案例分析為什麼孫英傑會(huì)抱怨對(duì)公司不滿意？<原因分析>對(duì)新進(jìn)員工缺乏系統(tǒng)式的培訓(xùn)對(duì)新進(jìn)員工沒有專人工作現(xiàn)場指導(dǎo)上司不夠關(guān)心且缺乏溝通25案例分析為什麼孫英傑會(huì)抱怨對(duì)公司不滿意？25案例教訓(xùn)真正需要的解決之道是什麼？對(duì)人力資源要有正確認(rèn)知，從選才、用才、育才、留才、展才，應(yīng)有系統(tǒng)思考及作法。主管要改變以往觀念，認(rèn)為新來的員工在工作上自己歷練就會(huì)提昇能力，其實(shí)，常會(huì)浪費(fèi)不必要的時(shí)間，且新員工心理挫折很大。26案例教訓(xùn)真正需要的解決之道是什麼？26對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型組織價(jià)值提昇核心人才掌握*塑造創(chuàng)新的文化*HR與公司策略結(jié)合*推動(dòng)變革及流程再造*人力資本投資報(bào)酬率．提供HR科技服務(wù)．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型工作環(huán)境．組織發(fā)展與顧問諮詢召募遴選績效管理薪酬獎(jiǎng)勵(lì)員工服務(wù)留才解職BusinessTransformationOrganizationValue-AddedCorePeople27對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型組織價(jià)值提昇核心人才掌握*塑造創(chuàng)新國際間人力資源管理的發(fā)展與趨勢＃1.企業(yè)競爭激烈，人力資源策略愈見重要＃2.從人力資源（）走向人才資本（）＃3.人力資源發(fā)展走向策略性角色＃4.帶來培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變＃5.平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)＃6.企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才＃7.人力資源工作者扮演多重角色＃8.學(xué)習(xí)策略有助於績效創(chuàng)造＃9.人力資源管理是部門與直線部門的共同責(zé)任28國際間人力資源管理的發(fā)展與趨勢＃1.企業(yè)競爭激烈，人力資源＃1.企業(yè)競爭激烈，

人力資源策略愈見重要塑造願(yuàn)景文化轉(zhuǎn)變核心專長組織轉(zhuǎn)型流程改造29＃1.企業(yè)競爭激烈，

人力資源策略愈見重要塑造＃2.從人力資源（）走向人才資本（）智慧資本（）腦力資本結(jié)構(gòu)資本顧客資本→30＃2.從人力資源（）走向人才資本（）智慧資本（）→＃3.人力資源管理走向策略性角色成為策略性伙伴接班人培育策略,,企業(yè)大學(xué)（）策略性的訓(xùn)練發(fā)展31＃3.人力資源管理走向策略性角色成為策略性伙伴31＃4帶來培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變訓(xùn)練策略課程設(shè)計(jì)教材開發(fā)講師培育科技應(yīng)用32＃4帶來培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變訓(xùn)練策略32＃5.平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)財(cái)務(wù)績效顧客績效流程績效學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績效33＃5.平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)財(cái)務(wù)績效33策略性績效管理願(yuàn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭力分析策略導(dǎo)入分析價(jià)值鏈?機(jī)能管理內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長財(cái)務(wù)顧客方針管理與日常管理企業(yè)e化企業(yè)流程再造職涯規(guī)劃職能庫教育訓(xùn)練職訓(xùn)制度人力資本股東權(quán)益與獲利財(cái)務(wù)績效集資計(jì)劃產(chǎn)銷通路網(wǎng)路行銷策略聯(lián)盟客戶關(guān)係管理客戶服務(wù)中心34策略性績效管理願(yuàn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭力分析策略導(dǎo)入分析價(jià)平衡計(jì)分卡架構(gòu)願(yuàn)景策略目標(biāo)員工學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程顧客財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)員工學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程顧客財(cái)務(wù)性任務(wù)與價(jià)值核心我們渴望未來的陳述活動(dòng)差異什麼是我們必須做好來完成我的策略策略的成功是如何衡量和追蹤35平衡計(jì)分卡架構(gòu)願(yuàn)景策略目標(biāo)員工學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程顧客財(cái)常用的財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)每位員工平均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率淨(jìng)資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率收入/總資產(chǎn)毛利淨(jìng)收入銷售獲利比率員工平均利潤收益新產(chǎn)品的收益平均每位員工的收益股票報(bào)酬率資本報(bào)酬率投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值市場附加價(jià)值平均每位員工的附加價(jià)值複合成長率紅利市場價(jià)值共同成本股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用評(píng)等借款股票借款定存利息可收回的日銷售量應(yīng)收帳款流動(dòng)率應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)存貨天數(shù)存貨週轉(zhuǎn)率36常用的財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)平均每位員工的附加價(jià)值36顧客衡量指標(biāo)的範(fàn)例顧客滿意度顧客忠誠度市場佔(zhàn)有率顧客抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回覆時(shí)間直接價(jià)格競爭價(jià)格顧客總價(jià)格顧客平均停留時(shí)間顧客的流失顧客保留率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率(銷售結(jié)束/銷售接觸)參觀公司顧客數(shù)花費(fèi)在顧客的時(shí)間行銷成本佔(zhàn)銷售額的百分比廣告數(shù)提案數(shù)品牌認(rèn)同回應(yīng)比例參展的次數(shù)銷售量花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比例每個(gè)通路的銷售額平均顧客規(guī)模每個(gè)員工平均的顧客數(shù)每位顧客平均的客服成本顧客獲利率頻率(銷售交易數(shù))37顧客衡量指標(biāo)的範(fàn)例顧客滿意度獲勝率(銷售結(jié)束/銷售接觸)37供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送達(dá)收據(jù)訂單週期訂單週期變化回覆時(shí)間預(yù)測/計(jì)劃週期計(jì)劃週期變化佳品質(zhì)整體顧客滿意度流程精確度完善的訂單履行準(zhǔn)時(shí)送達(dá)完整訂單正確的產(chǎn)品選擇無損失正確的發(fā)票預(yù)測準(zhǔn)確性計(jì)劃準(zhǔn)確性排程遵守成本成品存貨週轉(zhuǎn)未完成的銷貨天數(shù)服務(wù)成本現(xiàn)金支付成本總運(yùn)送成本銷貨成本運(yùn)送成本存貨運(yùn)送成本人工運(yùn)送成本其他所有成本資訊系統(tǒng)行政管理過剩產(chǎn)能的成本不足產(chǎn)能的成本其它/支持核準(zhǔn)的例外最低訂單數(shù)量改變訂單時(shí)間資訊可及性38供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送達(dá)收據(jù)品質(zhì)整體顧客滿意度成本成品學(xué)習(xí)和成長的衡量指標(biāo)參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)每位員工的平均訓(xùn)練投資平均的服務(wù)年資員工擁有高等學(xué)歷的比例交叉訓(xùn)練的員工數(shù)曠職率員工流動(dòng)率員工建議員工滿意度分紅入股計(jì)劃意外損失時(shí)間每位員工的付加價(jià)值動(dòng)機(jī)指數(shù)傑出的應(yīng)徵人選多樣率授權(quán)指數(shù)(管理者的人數(shù))工作環(huán)境的品質(zhì)內(nèi)部的溝通評(píng)等員工生產(chǎn)力計(jì)分卡產(chǎn)生數(shù)健康提昇訓(xùn)練時(shí)數(shù)職能覆概率個(gè)人目標(biāo)達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展溝通計(jì)劃可報(bào)告的意外數(shù)員工擁有電腦的比例策略性資訊比例跨功能的任務(wù)指派知識(shí)管理違反道德行為39學(xué)習(xí)和成長的衡量指標(biāo)參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)內(nèi)部的溝通評(píng)等＃6.企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才全球化人才培育建立全球化通識(shí)（）跨文化溝通與談判跨文化團(tuán)隊(duì)之建立40＃6.企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才全球化人才培育40＃7.人力資源工作者扮演多重角色策略性伙伴（）變革催化者（）員工前導(dǎo)者（）行政服務(wù)專家（）41＃7.人力資源工作者扮演多重角色策略性伙伴（）41人力資源主管()的四種新角色定位人員導(dǎo)向Source：Hewlett-Packard1.策略性伙伴(StrategicPartner)．任務(wù)：策略性的人力資源管理功能：對(duì)準(zhǔn)策略方向流程導(dǎo)向作業(yè)面(日常運(yùn)作)策略面(長期思考)2.變革催化者(ChangeAgent)．任務(wù)：管理公司轉(zhuǎn)型及變革功能：提昇組織效能3.員工的前導(dǎo)者(EmployeeChampion)．任務(wù)：激發(fā)員工的貢獻(xiàn)功能：提供資源給員工4.行政服務(wù)專家(AdministrativeExpert)．任務(wù)：架構(gòu)HR服務(wù)平臺(tái)功能：提供HR各項(xiàng)服務(wù)42人力資源主管()的四種新角色定位人員導(dǎo)向Source：HewＨＲ新角色所要具備的專長能力策略面1.策略性伙伴事業(yè)經(jīng)營知識(shí)HR策略制度影響力技巧2.變革催化者變革管理技巧顧問／引導(dǎo)/教導(dǎo)系統(tǒng)分析技巧專業(yè)內(nèi)容知識(shí)流程改善技巧資訊科技能力顧客關(guān)係技能服務(wù)需求評(píng)量3.員工的前導(dǎo)者工作環(huán)境評(píng)量管理／員工發(fā)展績效管理人員導(dǎo)向流程導(dǎo)向作業(yè)面4.行政服務(wù)專家43ＨＲ新角色所要具備的專長能力策略面1.策略性伙伴事業(yè)經(jīng)營知識(shí)＃8.學(xué)習(xí)策略有助於績效創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)個(gè)人學(xué)習(xí)用時(shí)學(xué)習(xí)（）44＃8.學(xué)習(xí)策略有助於績效創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)44＃9.人力資源管理是部門

與直線部門的共同責(zé)任45＃9.人力資源管理是部門

人力資源管理之系統(tǒng)思考單元246人力資源管理之系統(tǒng)思考單元246人力資源管理五大功能獲取整合獎(jiǎng)酬調(diào)控開發(fā)47人力資源管理五大功能獲取47功能（1）～獲取包括：人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。為達(dá)成組織策略目標(biāo)，部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定職務(wù)說明書與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)且何的人力資源需求與供給計(jì)劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。48功能（1）～獲取包括：人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。為達(dá)功能（2）～整合使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事，取得團(tuán)體認(rèn)同。員工與組織間的認(rèn)知及理念可取得一致。主要的工作包括：對(duì)組織之認(rèn)同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通衝突矛盾之調(diào)解與化解49功能（2）～整合使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事，取得團(tuán)體功能（3）～獎(jiǎng)酬針對(duì)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)酬之過程。主要工作為依員工績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)墓べY、獎(jiǎng)勵(lì)、福利。藉以增進(jìn)員工滿意度，提高工作積極性與生產(chǎn)力。50功能（3）～獎(jiǎng)酬針對(duì)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)酬之過程。功能（4）～調(diào)控對(duì)員工進(jìn)行公平、合理的動(dòng)態(tài)調(diào)整與控制。包括：有效的員工績效考核與素質(zhì)評(píng)估，依據(jù)考績結(jié)果，進(jìn)行員工的晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解僱等。51功能（4）～調(diào)控對(duì)員工進(jìn)行公平、合理的動(dòng)態(tài)調(diào)整與控制功能（5）～開發(fā)人力資源品質(zhì)與能力的提昇，包括對(duì)員工的教育、訓(xùn)練、發(fā)展、學(xué)習(xí)、歷練等。人力資源品質(zhì)是指增進(jìn)員工的知識(shí)、技能、態(tài)度。52功能（5）～開發(fā)人力資源品質(zhì)與能力的提昇，包括對(duì)員工區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任依據(jù)美國學(xué)者對(duì)336名人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查研究，得到下列結(jié)論：直線經(jīng)理希望經(jīng)理提供更多服務(wù)與諮詢直線經(jīng)理希望經(jīng)理減少對(duì)部門之控制直線經(jīng)理希望經(jīng)理給予更多人事權(quán)力，以便他們更有效、直接地進(jìn)行員工的管理直線經(jīng)理希望有機(jī)會(huì)與經(jīng)理共同參與人力資源政策之?dāng)M定53區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任依據(jù)美國學(xué)者對(duì)336區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員獲取提供職務(wù)分析的相關(guān)資訊組織策略與人力資源計(jì)劃之協(xié)調(diào)配合直接參與人員面試決定人員之錄用與配置撰寫職務(wù)分析書擬定人力資源規(guī)劃提供招聘服務(wù)提供諮詢54區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員獲取提供職務(wù)分析區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員整合組織與員工溝通指導(dǎo)員工的合作與協(xié)調(diào)衝突處理資訊收集與反饋運(yùn)用資訊系統(tǒng)擬定內(nèi)部溝通制度確保溝通渠道暢通進(jìn)行內(nèi)部間協(xié)調(diào)資訊系統(tǒng)之建立企業(yè)文化的傳播員工對(duì)組織認(rèn)同之宣導(dǎo)溝通55區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員整合組織與員工溝區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員獎(jiǎng)酬直接進(jìn)行員工績效評(píng)估直接對(duì)員工作獎(jiǎng)懲能運(yùn)用各種激勵(lì)措施建立績效考評(píng)制度與績效考核方法制定工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督各項(xiàng)獎(jiǎng)酬制度規(guī)劃有效的激勵(lì)措施56區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員獎(jiǎng)酬直接進(jìn)行員工區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員調(diào)控監(jiān)督執(zhí)行工作紀(jì)律員工晉升、調(diào)動(dòng)、解僱、辭職之決策制定員工調(diào)控政策審核直線經(jīng)理調(diào)控決策對(duì)直線經(jīng)理執(zhí)行調(diào)控提供服務(wù)與諮詢給離退員工57區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員調(diào)控監(jiān)督執(zhí)行工作區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員開發(fā)對(duì)員工直接培訓(xùn)工作豐富化反饋工作資訊予部屬協(xié)助員工擬定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定員工培訓(xùn)計(jì)劃提供各項(xiàng)培訓(xùn)服務(wù)協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃安排主管的培訓(xùn)58區(qū)分直線經(jīng)理與專業(yè)人員之責(zé)任直線經(jīng)理專業(yè)人員開發(fā)對(duì)員工直接培人力資源經(jīng)理與部門經(jīng)理之合作分工FieldHR50%ExternalConsultant30%LineManagers40%LineManagers60%Outsource30%InformationTechnology20%Employees20%FUTURE/STRATEGICFOCUSDAY-TODAY/OPERATIONALFOCUSPROCESSPEOPLEHR30%HR20%LineManagers50%CorporateHR50%59人力資源經(jīng)理與部門經(jīng)理之合作分工FieldHRExtern小組研討：列出直線經(jīng)理對(duì)經(jīng)理之期望目前現(xiàn)況對(duì)之期望為什麼？60小組研討：列出直線經(jīng)理對(duì)經(jīng)理之期望目前現(xiàn)況對(duì)之期望為什麼？6直線主管的四種角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵(lì)教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者對(duì)事對(duì)人61直線主管的四種角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵(lì)教績效創(chuàng)造者

（）任務(wù)成果品質(zhì)、時(shí)效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作62績效創(chuàng)造者

（）任務(wù)成果62案例：主管扮演的績效創(chuàng)造者李經(jīng)理擔(dān)任公司的採購經(jīng)理，他很清楚了解到身為採購在公司的重要性，他所關(guān)注的績效創(chuàng)造包括四方面，即：品質(zhì)（Q）、成本（C）、時(shí)效（D）、服務(wù)（S）首先要確保供應(yīng)商所進(jìn)貨之材料或設(shè)備之品質(zhì)，並符合各種規(guī)格要求（Q）由於進(jìn)料成本對(duì)公司之利潤影響極大，採購必須盡一切努力降低成本取的優(yōu)勢（C）時(shí)效包括交期準(zhǔn)確，以及縮短交貨的前置時(shí)間（D）對(duì)供應(yīng)要求各種服務(wù)很重要，包括提供各種資訊、訓(xùn)練、以及快速解決問題之承諾（S）63案例：主管扮演的績效創(chuàng)造者李經(jīng)理擔(dān)任公司的採購經(jīng)理，他激勵(lì)教導(dǎo)者

（&）激勵(lì)工作態(tài)度主動(dòng)積極心態(tài)勇於面對(duì)問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)64激勵(lì)教導(dǎo)者

（&）激勵(lì)工作態(tài)度64案例：主管扮演的激勵(lì)教導(dǎo)者業(yè)務(wù)部門的王經(jīng)理對(duì)下屬的心態(tài)與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會(huì)帶來滿意的顧客，因此每週定期對(duì)部屬指導(dǎo)與經(jīng)驗(yàn)分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時(shí)，也不定期與部屬面對(duì)面溝通，了解工作困難與挫折，經(jīng)常給員工打氣，並對(duì)表現(xiàn)好的員工立即肯定獎(jiǎng)勵(lì)。因此，業(yè)務(wù)部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提昇。65案例：主管扮演的激勵(lì)教導(dǎo)者業(yè)務(wù)部門的王經(jīng)理對(duì)下屬的心態(tài)與文化塑造者

（）創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同願(yuàn)景66文化塑造者

（）創(chuàng)新組織文化66案例：主管扮演的文化塑造者企業(yè)改造是為了提昇對(duì)客戶服務(wù)及滿意度，某資訊公司曾進(jìn)行長達(dá)兩年多的流程改造，並引進(jìn)知名顧問公司指導(dǎo)。負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部門的陳協(xié)理在企業(yè)改造後，得知文化的轉(zhuǎn)型十分重要，員工不能再照以往的心態(tài)與習(xí)慣做事，他首要工作是推動(dòng)部門的績效導(dǎo)向思維，把客戶需求放在中心位置並時(shí)時(shí)鼓勵(lì)員工加速學(xué)習(xí)，讓每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己如何具有創(chuàng)造價(jià)值的能力。67案例：主管扮演的文化塑造者企業(yè)改造是為了提昇對(duì)客戶服務(wù)及變革管理者

（）外在變動(dòng)管理對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)積極化變動(dòng)為機(jī)會(huì)內(nèi)在變動(dòng)管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變員工職涯發(fā)展創(chuàng)新68變革管理者

（）外在變動(dòng)管理68案例：主管扮演的變革管理者變革是唯一不變的真理，孫經(jīng)理身為ＯＥＭ客戶部門之主管，非常重視員工對(duì)變動(dòng)的反應(yīng)速度與創(chuàng)新作法，他日常工作上也在留意員工面對(duì)變動(dòng)的反應(yīng)與心態(tài)，他深知公司在面對(duì)不確定的未來變動(dòng)，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。69案例：主管扮演的變革管理者變革是唯一不變的真理，孫經(jīng)理身為主管所需具備的能力策略思考變革創(chuàng)新決策技巧目標(biāo)管理績效考核問題解決願(yuàn)景溝通團(tuán)隊(duì)建立衝突管理激勵(lì)技巧教導(dǎo)技巧溝通技巧短期長期對(duì)事對(duì)人變革管理者文化塑造者績效創(chuàng)造者激勵(lì)教導(dǎo)者70主管所需具備的能力策略思考目標(biāo)管理願(yuàn)景溝通激勵(lì)技巧短期長期對(duì)直線經(jīng)理如何運(yùn)用

部門之專長71直線經(jīng)理如何運(yùn)用部門之專長與服務(wù)激勵(lì)員工之技巧與工具員工訓(xùn)練之技巧與服務(wù)外界培訓(xùn)資訊與講師人才庫員工生涯諮商技巧與服務(wù)提供員工輔導(dǎo)與協(xié)助方案績效考核與面談技巧諮詢72部門之專長與服務(wù)激勵(lì)員工之技巧與工具72人力資源管理之系統(tǒng)思考展才留才育才用才選才73人力資源管理之系統(tǒng)思考展才留才育才用才選才73人力資源的五才管理用才選才育才留才展才74人力資源的五才管理用才選才育才留才展才74探討：人力資源管理之問題與挑戰(zhàn)人力資源管理問題育才用才選才留才展才策略1.沒有系統(tǒng)性訓(xùn)練2.欠缺資深者教導(dǎo)3.沒有時(shí)間受訓(xùn)1.缺乏前瞻性人力資源規(guī)劃2.未建立核心競爭力3.上級(jí)之支持不夠1.未能適才適所2.未定位人才3.工作指派不當(dāng)1.無生涯路徑2.無適合技術(shù)人員之生涯規(guī)劃3.沒有出路1.遴選技巧不足2.面談未能深入了解對(duì)方3.找不到人才1.核心人才流失2.缺乏留才之有效方法3.沒有激勵(lì)措施75探討：人力資源管理之問題與挑戰(zhàn)人力資源管理問題育才用才選才留單元3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作人力資源規(guī)劃招聘人員流程如果搜尋人才吸引人才方法選材面談技巧甄選人才方法76單元3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作人力資源規(guī)劃76人力資源規(guī)劃量的規(guī)劃～人力盤點(diǎn)質(zhì)的規(guī)劃～能力盤點(diǎn)人力資源淨(jìng)需求評(píng)估表業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃77人力資源規(guī)劃量的規(guī)劃～人力盤點(diǎn)77部門人力盤點(diǎn)表工作職務(wù)原有人數(shù)增減人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)計(jì)劃增減備註78部門人力盤點(diǎn)表工作職務(wù)原有人數(shù)增減人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)計(jì)劃增減備註7部門能力盤點(diǎn)表1234567統(tǒng)計(jì)工作需求能力姓名79部門能力盤點(diǎn)表1234567統(tǒng)計(jì)工作需求能力姓名79人力資源淨(jìng)需求評(píng)估表第1年2345需求年初人力資源需求量預(yù)測年內(nèi)需求之增加年底總需求內(nèi)部供給年初已有人數(shù)招聘人數(shù)人員進(jìn)出退休調(diào)遷辭職辭退年底擁有人數(shù)淨(jìng)需求不足或過剩述新進(jìn)人員損耗統(tǒng)計(jì)當(dāng)年人力資源淨(jìng)需求量80人力資源淨(jìng)需求評(píng)估表第1年2345需求年初人力資源需求量內(nèi)部業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃招聘計(jì)劃升遷計(jì)劃人員裁減計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃組織發(fā)展計(jì)劃人力資源確保計(jì)劃生產(chǎn)力提昇計(jì)劃81業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃招聘計(jì)劃81人員招聘流程圖人力淨(jìng)需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審核公開招聘訊息應(yīng)徵者申請初審、發(fā)面談通知面談與考試甄試分發(fā)試用正式錄用82人員招聘流程圖人力淨(jìng)需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審核公開招聘訊息人員招聘時(shí)主管之工作填寫用人申請單對(duì)新進(jìn)人員之工作任務(wù)說明訂出甄選之標(biāo)準(zhǔn)實(shí)地有效的面談83人員招聘時(shí)主管之工作填寫用人申請單83如何搜尋人才1.媒體信息2.校園3.專業(yè)組織4.人脈介紹5.網(wǎng)路6.參加培訓(xùn)84如何搜尋人才1.媒體信息84吸引人才方法1.企業(yè)文化，發(fā)展願(yuàn)景2.公司制度，福利待遇3.工作挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)環(huán)境4.技術(shù)創(chuàng)新，投資未來5.卓越管理，績效導(dǎo)向6.鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，善於激勵(lì)85吸引人才方法1.企業(yè)文化，發(fā)展願(yuàn)景85選才的原則要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人要選擇最適合的人，而非最想要工作的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)鬥的人避免選擇太多相似的人，以免組織同質(zhì)性過高選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?6選才的原則要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人86訂出選才的標(biāo)準(zhǔn)人格特質(zhì)專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能人際技能工作興趣工作態(tài)度其他87訂出選才的標(biāo)準(zhǔn)人格特質(zhì)87面談前的準(zhǔn)備深入了解任用職位之需求與任用標(biāo)準(zhǔn)詳讀應(yīng)徵者的相關(guān)資料針對(duì)應(yīng)徵者進(jìn)行初步篩選工作做好面談場地與時(shí)間安排決定面談方式準(zhǔn)備面談內(nèi)容與主題88面談前的準(zhǔn)備深入了解任用職位之需求與任用標(biāo)準(zhǔn)88如何進(jìn)行面談寒暄並歡迎應(yīng)徵者面談?wù)吆唵蔚淖晕医榻B導(dǎo)入正題前導(dǎo)問題簡單的介紹應(yīng)徵工作與本次面談的目的閒話家常說明本次面談的計(jì)畫與程序89如何進(jìn)行面談寒面導(dǎo)入正題前導(dǎo)問題簡單的介紹應(yīng)徵工作閒說明本次面談應(yīng)達(dá)到的目的蒐集並評(píng)估關(guān)於應(yīng)徵者的各項(xiàng)訊息。了解應(yīng)徵者的工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度等，以決定應(yīng)徵者是否適合本公司。幫助應(yīng)徵者了解工作與公司的現(xiàn)況與發(fā)展。讓應(yīng)徵者度公司留下良好印象，以建立企業(yè)形象。90面談應(yīng)達(dá)到的目的蒐集並評(píng)估關(guān)於應(yīng)徵者的各項(xiàng)訊息。90如何結(jié)束面談？在一次清查是否有遺漏重要問題或資料鼓勵(lì)應(yīng)徵者發(fā)問或表達(dá)自己意見對(duì)可能之合適人選，可多加強(qiáng)對(duì)公司之印象告訴應(yīng)徵者下一步將做什麼以及通知其是否錄取之方式日期表達(dá)前來參加的謝意91如何結(jié)束面談？在一次清查是否有遺漏重要問題或資料91選才面談的提問方式探索性的問題行為事例的問題測試性的問題假設(shè)性的問題比較性的問題自我評(píng)估的問題反應(yīng)式的問題解決難題式的問題詳細(xì)查證的問題92選才面談的提問方式探索性的問題92面談提問（1）～探索性的問題提問方式問題舉例針對(duì)應(yīng)徵者的資料使用探索性的問題，可以引發(fā)其主動(dòng)談話，進(jìn)而達(dá)到資料蒐集的目的；此外，當(dāng)應(yīng)徵者的回答不夠完整時(shí)，面談主管即可根據(jù)上述所分類的三個(gè)面向，就其欠缺的部分予以進(jìn)一步的澄清，或單純要求應(yīng)徵者再次詳細(xì)說明其先前的回答。如：能否請您將當(dāng)時(shí)的作法說得再詳細(xì)一些？93面談提問（1）～探索性的問題提問方式問題舉例針對(duì)應(yīng)徵者的資料面談提問（2）～行為事例的問題提問方式問題舉例一般來說，我們相信人的行為是會(huì)重複的，因此，藉由了解應(yīng)徵者過去的行為往往可以有助於正確評(píng)估其日後在工作上的表現(xiàn)。此外，在詢問此類問題時(shí)，面談主管應(yīng)注意：應(yīng)徵者處於蛇模樣的情況或任務(wù)下，以致於引導(dǎo)出其行為？應(yīng)徵者採取了什麼行動(dòng)？上述行為所帶來的結(jié)果或轉(zhuǎn)變?yōu)楹危咳纾嚎煞裾埬憔瓦^去的經(jīng)驗(yàn)舉出一個(gè)由您所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃？94面談提問（2）～行為事例的問題提問方式問題舉例一般來說，我們面談提問（3）～測試性的問題提問方式問題舉例常用於檢查應(yīng)徵者在專業(yè)知識(shí)或技能上的表現(xiàn)。如：請問你如何操作設(shè)備工具來幫助你的工作？95面談提問（3）～測試性的問題提問方式問題舉例常用於檢查應(yīng)徵者面談提問（4）～假設(shè)性的問題提問方式問題舉例此類問題的特徵在於提供應(yīng)徵者一個(gè)假設(shè)的情境或職位，以了解其對(duì)此職位或情境的規(guī)劃為何。此外，假設(shè)性的問題很容易讓應(yīng)徵者將其想法及能力發(fā)揮出來，引發(fā)應(yīng)徵者思考的話題。假如我們公司給你這個(gè)銷售經(jīng)理的職位，請問你能為公司創(chuàng)造什麼價(jià)值？96面談提問（4）～假設(shè)性的問題提問方式問題舉例此類問題的特徵在面談提問（5）～比較性的問題提問方式問題舉例此類問題的特徵在於提供應(yīng)徵者幾個(gè)選項(xiàng)，要求其選出最喜愛的一個(gè)（或數(shù)個(gè)），並詢問其原因。透過此類問題，面談主管通常可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)徵者在思考、表達(dá)、創(chuàng)意及溝通方面的能力。如：你覺得擔(dān)任直線工作與擔(dān)任幕僚工作的差異在哪裡？97面談提問（5）～比較性的問題提問方式問題舉例此類問題的特徵在面談提問（6）～自我評(píng)估的問題提問方式問題舉例其特徵在於要求應(yīng)徵者評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)為何，或是判斷其個(gè)人成功的原因?yàn)楹巍＠么祟悊栴}面談主管可得知應(yīng)徵者對(duì)其自我了解的程度，但也需注意應(yīng)徵者將有隱藏本身弱點(diǎn)，突顯本身優(yōu)點(diǎn)的傾向。如：您認(rèn)為自己最大的優(yōu)點(diǎn)在哪裡？98面談提問（6）～自我評(píng)估的問題提問方式問題舉例其特徵在於要求面談提問（7）～反應(yīng)式的問題提問方式問題舉例針對(duì)應(yīng)徵者提供的回答就其不明白或不確定之處再次予以詢問，並要求說明原因。通常，使用此類問題可以使應(yīng)徵者確認(rèn)或更正面談主管的對(duì)其了解，並協(xié)助面談主管驗(yàn)證其針對(duì)應(yīng)徵者的假設(shè)，避免錯(cuò)誤或過早的結(jié)論。如：如果我沒聽錯(cuò)的話，您似乎較喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作？99面談提問（7）～反應(yīng)式的問題提問方式問題舉例針對(duì)應(yīng)徵者提供的面談提問（8）～解決難題式的問題提問方式問題舉例通常此類的問題是透過一個(gè)典型的工作相關(guān)問題，評(píng)估應(yīng)徵者的邏輯思考能力。如：若您的業(yè)績未達(dá)原訂目標(biāo)，您將如何處理？100面談提問（8）～解決難題式的問題提問方式問題舉例通常此類的問面談提問（9）～詳細(xì)查證的問題提問方式問題舉例詳細(xì)查證的問題其使用的策略為循序漸進(jìn)地詢問許多有關(guān)於某依特定議題的問題，並要求應(yīng)徵者提出細(xì)節(jié)、例證或澄清，一般來說，其問題的使用順序?yàn)椋合葐栆话阈浴㈤_放性的問題；接著，就應(yīng)徵者的回答詢問其特定的、開放式的問題；最後，再以封閉式的問題作最後的確認(rèn)。如：請談?wù)勀膶０附?jīng)驗(yàn)？您在專案中擔(dān)任何種職務(wù)？所以，您是負(fù)責(zé)研發(fā)的嗎？101面談提問（9）～詳細(xì)查證的問題提問方式問題舉例詳細(xì)查證的問題面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（1）第一印象刻板印象月暈效果弦月效果對(duì)比效應(yīng)相似效應(yīng)102面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（1）第一印象102面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（2）初始效應(yīng)趨中效應(yīng)勿促?zèng)Q定疏於準(zhǔn)備既有成見自己說太多103面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（2）初始效應(yīng)103單元4.用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作崗位說明書工作規(guī)範(fàn)授權(quán)技巧目標(biāo)管理績效考核績效發(fā)展104單元4.用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作崗位說明書104崗位說明書主要目的在於列舉員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的事物而不是描述員工所執(zhí)行的任務(wù)他是崗位責(zé)任的陳述，而不是工作活動(dòng)的說明職責(zé)才是崗位說明書之基礎(chǔ)105崗位說明書主要目的在於列舉員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的事物而不是描述員工所崗位說明書（格式）職稱基本職務(wù)功能工作關(guān)係職責(zé)權(quán)力績效標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任106崗位說明書（格式）職稱106職稱組織圖及人事資料中所在之名稱例：收發(fā)室主任、生產(chǎn)領(lǐng)班、地區(qū)銷售代表、採購工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師107職稱組織圖及人事資料中所在之名稱107基本職務(wù)功能（例）生產(chǎn)領(lǐng)班接受生產(chǎn)經(jīng)理的指揮，在指定範(fàn)圍內(nèi)執(zhí)行監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)完成有效率、安全及獲利之作業(yè)物料經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)批量採購、運(yùn)送、儲(chǔ)存，並供應(yīng)生產(chǎn)線索須之所有物料檔案員根據(jù)公司既定程序，負(fù)責(zé)適時(shí)正確地將所有文件歸檔108基本職務(wù)功能（例）生產(chǎn)領(lǐng)班108工作關(guān)係明確界定員工報(bào)告管道、溝通網(wǎng)路，以及與他人接觸的各種關(guān)係。並且包括組織圖中的虛線關(guān)係列出：直接上司、下屬、平行關(guān)係、公司外部109工作關(guān)係明確界定員工報(bào)告管道、溝通網(wǎng)路，以及與他人接觸的各種職責(zé)是指員工成就可以衡量的領(lǐng)域例：準(zhǔn)時(shí)提出部門工作報(bào)告及時(shí)合理地答覆顧客訴怨修理生產(chǎn)線工具及設(shè)備維持所有設(shè)備之安全作業(yè)保持存貨平衡並控制進(jìn)料查核應(yīng)收款項(xiàng)並改正錯(cuò)誤110職責(zé)是指員工成就可以衡量的領(lǐng)域110權(quán)力界定你授予部屬的權(quán)限，包括：決策制定的極限、預(yù)算支用的範(fàn)圍以及其他員工的直接監(jiān)督權(quán)限例：核準(zhǔn)請假或早退核準(zhǔn)六百元以下的採購申請部門人事之懲處及獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)加薪、晉升及調(diào)職之建議111權(quán)力界定你授予部屬的權(quán)限，包括：決策制定的極限、預(yù)算支用的範(fàn)績效標(biāo)準(zhǔn)意指員工達(dá)成工作說明書中主要職責(zé)之程度，也是指員工表現(xiàn)符合上級(jí)要求之程度包括：達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度、頻率、時(shí)限、準(zhǔn)確度、數(shù)量及容忍犯錯(cuò)範(fàn)圍例：符合每日生產(chǎn)計(jì)劃之績效標(biāo)準(zhǔn)每日生產(chǎn)件數(shù)不得少於320件平均損壞率不得高於2%在必須完工條件下，平均每週加班時(shí)數(shù)不得高於5%112績效標(biāo)準(zhǔn)意指員工達(dá)成工作說明書中主要職責(zé)之程度，也是指員工表責(zé)任界定員工應(yīng)負(fù)責(zé)任之範(fàn)圍例：生產(chǎn)領(lǐng)班應(yīng)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、員工勤惰、員工流動(dòng)率、成本控制、安全、意外事件等事項(xiàng)向生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)113責(zé)任界定員工應(yīng)負(fù)責(zé)任之範(fàn)圍113工作規(guī)範(fàn)工作紀(jì)律工作倫理作業(yè)流程管理制度品格操守114工作規(guī)範(fàn)工作紀(jì)律114授權(quán)技巧認(rèn)識(shí)授權(quán)的意義正確授權(quán)的三個(gè)準(zhǔn)備工作的四種類型主管有效授權(quán)的技巧115授權(quán)技巧認(rèn)識(shí)授權(quán)的意義115認(rèn)識(shí)授權(quán)的真正意義授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限委派部屬職責(zé)建立正確的工作責(zé)任意識(shí)116認(rèn)識(shí)授權(quán)的真正意義授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限116授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關(guān)係權(quán)限資訊權(quán)限117授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限117委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度118委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計(jì)畫進(jìn)度11正確授權(quán)的三個(gè)準(zhǔn)備認(rèn)知心態(tài)授權(quán)準(zhǔn)備情緒119正確授權(quán)的三個(gè)準(zhǔn)備認(rèn)知心態(tài)授權(quán)準(zhǔn)備情緒119對(duì)授權(quán)的正確認(rèn)知好的管理靠團(tuán)隊(duì)合作來完成，授權(quán)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)力授權(quán)是指用對(duì)人才，發(fā)揮能力授權(quán)前對(duì)部屬要教導(dǎo)正確觀念授權(quán)因人而異且因情境而異授權(quán)是借力使力，成就更大貢獻(xiàn)120對(duì)授權(quán)的正確認(rèn)知好的管理靠團(tuán)隊(duì)合作來完成，授權(quán)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)力管理的新趨勢『權(quán)力在組織中有向下分散的趨勢，而責(zé)任卻有向上集中的傾向』121管理的新趨勢『權(quán)力在組織中有向下分散的趨勢，而責(zé)任卻有向上集對(duì)授權(quán)的情緒準(zhǔn)備不要在壓力太大的狀況下授權(quán)授權(quán)時(shí)要激勵(lì)部屬充滿幹勁管理負(fù)面情緒122對(duì)授權(quán)的情緒準(zhǔn)備不要在壓力太大的狀況下授權(quán)122對(duì)授權(quán)的正確心態(tài)開放心胸，分享權(quán)力授權(quán)並不授責(zé)，本身擔(dān)負(fù)責(zé)任感勇於嚐試之心態(tài)，力求創(chuàng)新敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，負(fù)起成敗責(zé)任做最好打算，最壞的準(zhǔn)備123對(duì)授權(quán)的正確心態(tài)開放心胸，分享權(quán)力123為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動(dòng)因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動(dòng)快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯(cuò)1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳124為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理工作的四種類型必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不能授權(quán)的工作125工作的四種類型必須授權(quán)的工作125掌握授權(quán)的六個(gè)層級(jí)1.由主管指揮，僅分派部屬工作2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告6.對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作126掌握授權(quán)的六個(gè)層級(jí)1.由主管指揮，僅分派部屬工作126主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對(duì)一面談部屬給予回饋127主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙127有效授權(quán)～委派部屬職責(zé)的六步驟掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助128有效授權(quán)～委派部屬職責(zé)的六步驟掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫12探討：

委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……129探討：

委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，目標(biāo)管理的意義

意義：透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)績效考核設(shè)定目標(biāo)落實(shí)執(zhí)行績效改善130目標(biāo)管理的意義

意義：ACTIONPLANDOCHECK溝通對(duì)目標(biāo)管理的觀念突破1.被動(dòng)接受2.保守性目標(biāo)3.短期性4.似工作上的僕人5.硬性不變目標(biāo)6.壓迫手段7.用危機(jī)感驅(qū)動(dòng)8.照上司意思做9.有形績效10.他人給的壓力1.主動(dòng)開創(chuàng)2.挑戰(zhàn)性目標(biāo)()3.前瞻性4.做工作上的主人5.彈性變動(dòng)目標(biāo)6.激勵(lì)手段7.用成就感驅(qū)動(dòng)8.給部屬自主思考9.兼顧有形無形績效10.自主性承諾以往現(xiàn)在→未來131對(duì)目標(biāo)管理的觀念突破1.被動(dòng)接受1.主動(dòng)開創(chuàng)以往現(xiàn)在→未來1目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個(gè)人1目標(biāo)個(gè)人2目標(biāo)個(gè)人3目標(biāo)個(gè)人4目標(biāo)個(gè)人5目標(biāo)個(gè)人6目標(biāo)個(gè)人7目標(biāo)132目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1事業(yè)群2事業(yè)群3部門1部目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)願(yuàn)景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))支援目標(biāo)共同目標(biāo)主要目標(biāo)主管與部屬協(xié)議目標(biāo)定期追蹤進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)諮詢/協(xié)助績效評(píng)估部門個(gè)人組織133目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)願(yuàn)景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))設(shè)定目標(biāo)的原則S()具體明確的M()能夠衡量的A()可以達(dá)到的R()相互關(guān)連的T()設(shè)定期限的134設(shè)定目標(biāo)的原則S()具體明確的134具體明確的原則（）重點(diǎn)項(xiàng)目為什麼做何時(shí)完成誰來負(fù)責(zé)在哪裡做如何做做多少135具體明確的原則（）重點(diǎn)項(xiàng)目135能夠衡量的原則（）運(yùn)用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對(duì)象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)136能夠衡量的原則（）運(yùn)用數(shù)字加以量化136可以達(dá)到的原則（）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實(shí)施137可以達(dá)到的原則（）依照本身的能力條件137相互關(guān)連的原則（）公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不衝突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)138相互關(guān)連的原則（）公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相連結(jié)138善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)139善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)139設(shè)定期限的原則（）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)(年度、月份、週別、每日目標(biāo))140設(shè)定期限的原則（）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限140目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時(shí)間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分(Weight)+++141目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要設(shè)定KPI訂出什麼是（主要績效指標(biāo)）是之簡稱是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採購、顧客服務(wù)…等要具體描述，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動(dòng)率…等142什麼是（主要績效指標(biāo)）是之簡稱142如何訂定數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準(zhǔn)值143如何訂定數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定143定出主要績效指標(biāo)（）?開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目?達(dá)成營業(yè)收入?減少品質(zhì)不良率?改善生產(chǎn)流程?降低顧客抱怨次數(shù)?提昇顧客服務(wù)技能?減少人事流動(dòng)率?3項(xiàng)?180億元?1.0%以內(nèi)?72小時(shí)?比去年減少20%?開課100小時(shí)?5%以內(nèi)144定出主要績效指標(biāo)（）144目標(biāo)制定表(例)主要績效指標(biāo)()目標(biāo)數(shù)值重要度時(shí)間期限負(fù)責(zé)人1.提昇交期準(zhǔn)確度>95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時(shí)間72小時(shí)25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余145目標(biāo)制定表(例)主要績效指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值重要度時(shí)間期限負(fù)責(zé)人1.部門目標(biāo)展開表重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動(dòng)項(xiàng)目類別具體實(shí)施對(duì)象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採購作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM11011301輸送機(jī)傳動(dòng)鏈更換已完成已完成A超級(jí)篩選機(jī)汰換纖維分級(jí)機(jī)12月評(píng)估案呈報(bào)中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計(jì)管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM10781238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計(jì)管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計(jì)管理落實(shí)品質(zhì)管制重點(diǎn)教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每月教育自動(dòng)測試之增設(shè)A面漿游離度自動(dòng)化測試已完成已完成A漿料值之自動(dòng)化測試12月評(píng)估案呈報(bào)中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴(yán)重率58↓落實(shí)5S活動(dòng)B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計(jì)管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測不安全環(huán)境之改善12月列出各點(diǎn)部分進(jìn)行中落實(shí)安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動(dòng)化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明A.年度計(jì)劃改善案管理活動(dòng)D.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：146部門目標(biāo)展開表重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動(dòng)項(xiàng)目類別具體實(shí)施對(duì)象預(yù)定完成員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：（年月日）填表日期：部門代號(hào)：職類：職等職稱：項(xiàng)次目標(biāo)名稱達(dá)成基準(zhǔn)起訖時(shí)間上級(jí)主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期147員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：填表日期：部門代號(hào)：職類：職績效考核之目的了解員工的表現(xiàn)找出工作的問題溝通認(rèn)知的差距發(fā)覺員工的能力需求給予員工回饋及肯定148績效考核之目的了解員工的表現(xiàn)148績效考核四步驟1~整合績效記錄2~初步績效考評(píng)3~進(jìn)行績效面談4~調(diào)整績效考評(píng)149績效考核四步驟1~整合績效記錄1491~整合績效記錄現(xiàn)場觀察記錄員工之表現(xiàn)彙總期間的工作報(bào)告工作會(huì)議記錄及跟進(jìn)結(jié)果現(xiàn)場走動(dòng)了解其他工作夥伴之觀點(diǎn)員工自填目標(biāo)達(dá)成及計(jì)劃執(zhí)行報(bào)告1501~整合績效記錄現(xiàn)場觀察記錄員工之表現(xiàn)1502~初步績效考評(píng)分析員工績效表現(xiàn)(優(yōu)缺點(diǎn))採取適當(dāng)?shù)目己朔椒ū苊饪冃Э己酥?512~初步績效考評(píng)分析員工績效表現(xiàn)(優(yōu)缺點(diǎn))1513~進(jìn)行績效面談績效面談流程績效面談前之準(zhǔn)備績效面談前提示績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)1523~進(jìn)行績效面談績效面談流程1524~調(diào)整績效考評(píng)依據(jù)面談結(jié)果及上司之觀點(diǎn)做全盤考量將部門內(nèi)同仁之考評(píng)結(jié)果做整合思考依考核名額分配基準(zhǔn)做調(diào)整考量組織發(fā)展需要個(gè)人能力發(fā)展回饋告知員工考評(píng)結(jié)果及提示今後努力之方向1534~調(diào)整績效考評(píng)依據(jù)面談結(jié)果及上司之觀點(diǎn)做全盤考量15績效考核的各種方法1.尺度評(píng)量法()2.排序評(píng)量法()3.關(guān)鍵事件法()4.行為定錨法()5.目標(biāo)管理法()6.評(píng)鑑中心法()7.自我評(píng)核法()154績效考核的各種方法1.尺度評(píng)量法()1541.尺度評(píng)量法()意義評(píng)估者根據(jù)表格上的評(píng)估因素，分別用.或1.2.3.4.5.等級(jí)，對(duì)被評(píng)估者加以評(píng)分，然後將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總。★優(yōu)點(diǎn)1.設(shè)計(jì)簡便，既經(jīng)濟(jì)又易瞭解2.評(píng)分時(shí)有較明確的範(fàn)圍可遵循3.最後評(píng)定採計(jì)算方式，較公允與準(zhǔn)確★缺點(diǎn)1.評(píng)估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實(shí)意見2.各項(xiàng)因素的採用，很難完全適合受評(píng)估者的工作特性3.每個(gè)人對(duì)各項(xiàng)考績向度的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可能不同，所以評(píng)估評(píng)定上易有爭議1551.尺度評(píng)量法()意義155尺度評(píng)量法用表姓名部門職位評(píng)估期間年月日起至年月日止12345678910附加說明積極性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力判斷能力理解能力團(tuán)隊(duì)合作知識(shí)技能工作數(shù)量工作品質(zhì)績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)愈高、表示表現(xiàn)愈佳。例如：『1』代表非常差；『10』代表非常好總分考核者考核日期總評(píng)156尺度評(píng)量法用表姓名部門職位評(píng)估期間年月日起2.排序評(píng)量法()意義將全部受考核者的工作狀況依不同的評(píng)估向度，分別列出其等級(jí)，再依序位之高低訂其成績優(yōu)劣★優(yōu)點(diǎn)1.概念清楚簡單2.避免月暈偏差★缺點(diǎn)1.因?yàn)橐粋€(gè)人在比較時(shí)，很難會(huì)同時(shí)考慮到所有受評(píng)估者之間的差異情況2.評(píng)估過程中，易受接近偏差的影響1572.排序評(píng)量法()意義157排序評(píng)量法評(píng)核單位評(píng)核期間年月日起至年月日止受評(píng)估者專業(yè)知識(shí)溝通能力工作態(tài)度解決問題工作數(shù)量工作品質(zhì)等級(jí)1.張?zhí)锪?.王秀仁3.4.5.6.7.8.9.10.59110236784392468571015101283679435148910762593610217847946132105831016745892考核者考核日期總評(píng)158排序評(píng)量法評(píng)核單位評(píng)核期間年月日起至3.關(guān)鍵事件法()意義所謂關(guān)鍵事件法即由評(píng)估者將受評(píng)估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄於受評(píng)估者的資料卡上，年度評(píng)估時(shí)再以重要事例量表對(duì)照，確定員工表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法最大的作用在於工作發(fā)展。因?yàn)橥高^評(píng)估的結(jié)果，考核者與受評(píng)估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強(qiáng)★優(yōu)點(diǎn)1.給予員工與工作有關(guān)的回饋2.將具體的事實(shí)提供給主管作為輔導(dǎo)員工的參考★缺點(diǎn)1.量表的發(fā)展需要蒐集很多重要事例並判斷各個(gè)重要事例的好壞。這個(gè)工作往往需要花費(fèi)很多時(shí)間2.主管平時(shí)就要針對(duì)員工表現(xiàn)加以記錄，因此主管日常業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評(píng)估的時(shí)間可能就會(huì)提高1593.關(guān)鍵事件法()意義1594.行為定錨法()?意義行為定錨法係在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，因而間具有關(guān)鍵事件法與評(píng)估尺度法的優(yōu)點(diǎn)。行為定錨法發(fā)展的步驟有五:1.首先產(chǎn)生特殊事例2.發(fā)展績效構(gòu)面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發(fā)展最後的量表需要特別加強(qiáng)★優(yōu)點(diǎn)1.尺度更正確2.標(biāo)準(zhǔn)更明確3.可以提供具體的回饋4.有系統(tǒng)地將重要事例分成各個(gè)構(gòu)面，可使構(gòu)面彼此之間更為獨(dú)立5.使用行為定錨法時(shí)不同的評(píng)估者對(duì)同一員工的評(píng)估較能得到大致相同的結(jié)果，故行為定銢法較為一致可靠★缺點(diǎn)1.量表的發(fā)展需要蒐集很多重要事例並判斷各個(gè)重要事例的好壞。這個(gè)工作往往需要花費(fèi)很多時(shí)間2.主管平時(shí)就要針對(duì)員工表現(xiàn)加以記錄，此主管日常業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評(píng)估的時(shí)間可就會(huì)提高1604.行為定錨法()?意義160行為定錨表姓名職位名稱職等工號(hào)評(píng)估期間年月日起至年月日止評(píng)估向度行為平等尺度行為描述備註知識(shí)與判斷績效極優(yōu)10績效極差服務(wù)態(tài)度總評(píng)考核者考核日期此收銀員知道商品價(jià)格，故應(yīng)能找出未標(biāo)價(jià)或標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤的商品項(xiàng)目。此收銀員應(yīng)知道哪些商品的價(jià)格經(jīng)常變動(dòng)。此收銀員應(yīng)知道各種商品的大小編號(hào)。此收銀員在商品是否特價(jià)時(shí)，會(huì)請教其他收銀員。此收銀員對(duì)於標(biāo)價(jià)與貨品不相稱時(shí)，會(huì)在加總金額前向其他收銀員求證。在做速查時(shí)，此收銀員在燈光一閃下，可查知某一顧客所購買的十二項(xiàng)商品。此收銀員在不知道商品價(jià)格時(shí)，會(huì)直接問顧客。與顧客或其它收銀員在上班時(shí)間聊天超過十分鐘。休息時(shí)間一到，此收銀立即關(guān)閉出口，不顧成排等待的顧客。987654321161行為定錨表姓名職位名稱職等工號(hào)評(píng)估期間年5.目標(biāo)管理法()意義目標(biāo)管理法是指部屬根據(jù)上級(jí)主管所要求的工作項(xiàng)目，就本身的權(quán)責(zé)範(fàn)圍內(nèi)與上級(jí)主管以溝通方式共同訂定在一定期間內(nèi)的工作範(fàn)圍、步驟以及衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)★優(yōu)點(diǎn)1.以目標(biāo)管理激勵(lì)員工工作表現(xiàn)2.績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確，員工表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)即表現(xiàn)佳，未達(dá)目標(biāo)即表現(xiàn)皆待加強(qiáng)★缺點(diǎn)1.目標(biāo)訂定的難度掌握不易2.目標(biāo)達(dá)成有時(shí)會(huì)受到外在環(huán)境的影響1625.目標(biāo)管理法()意義162目標(biāo)管理法（）公司共同目標(biāo)績效衡量方法部門訂定目標(biāo)及衡量方法主管為部屬定目標(biāo)及衡量方法部屬自我提出目標(biāo)及衡量方法雙方同意依據(jù)目標(biāo)定期檢討成果部屬與主管雙向回饋期末評(píng)核部屬績效評(píng)核全公司績效163目標(biāo)管理法（）公司共同目標(biāo)部門訂定目標(biāo)及衡量方法主管為部屬定6.評(píng)鑑中心法()意義評(píng)鑑中心法是將很多評(píng)估中在一處辦公作業(yè)場所以外的地點(diǎn)，在一段期間內(nèi)，運(yùn)用各種方法，對(duì)每一位受評(píng)估者進(jìn)行各種不同的測驗(yàn)與活動(dòng)。藉以對(duì)受評(píng)估者未來的潛力發(fā)展做一客觀的分析，其結(jié)果對(duì)於人力規(guī)劃及升遷決策有很大的參考價(jià)值，使得每一個(gè)人都能達(dá)到其能力與責(zé)任適當(dāng)?shù)呐浜希_(dá)到組織的最大效率與效能★優(yōu)點(diǎn)1.採用多位評(píng)估者，評(píng)估的結(jié)果可以較為客觀、正確2.採用多種方法，可以從不同的角度，瞭解員工的發(fā)展?jié)摿Α锶秉c(diǎn)1.工具的選擇或活動(dòng)的設(shè)計(jì)較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力2.花費(fèi)昂貴，一些中小企業(yè)可能負(fù)擔(dān)不起1646.評(píng)鑑中心法()意義1647.自我評(píng)核法()意義自我評(píng)估法乃是讓員工對(duì)於自己能力和潛力設(shè)定未來的目標(biāo)，自我要求，自我發(fā)展的方法★優(yōu)點(diǎn)1.當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，可能會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，可以更瞭解自己的不足，而予以加補(bǔ)充，自我啟發(fā)2.決定自己要加強(qiáng)的部份，有助於個(gè)人未來目標(biāo)之改進(jìn)★缺點(diǎn)1.員工在自我評(píng)估時(shí)，易自我膨脹及有盲點(diǎn)

1657.自我評(píng)核法()意義165績效考核時(shí)常見的偏差1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對(duì)比偏差4.近時(shí)偏差5.寬鬆偏差6.嚴(yán)苛偏差7.趨中偏差166績效考核時(shí)常見的偏差1.月暈偏差1661.月暈偏差狀況說明「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時(shí)最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評(píng)估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺」。而評(píng)估者以此「整體感覺」(對(duì)特定員工所抱持的整體証向或負(fù)向態(tài)度)擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。即犯「月暈偏差」的評(píng)估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度改善方法1.設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂「分析評(píng)定」。2.要徹底與評(píng)估準(zhǔn)做對(duì)比。3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並做記錄。1671.月暈偏差狀況說明1672.邏輯偏差狀況說明所謂的「邏輯偏差」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然向起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類似的評(píng)量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊改善方法1.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，不要用「自以為是」的頭腦來分析2.徹底相信「事實(shí)資料」3.瞭解人與人的行為有時(shí)不能以道理來說明。相反地，有時(shí)乍看矛盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)1682.邏輯偏差狀況說明1683.對(duì)比偏差狀況說明有些主管往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富於積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬是消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)為部屬對(duì)於專業(yè)都沒什麼概念。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平改善方法1.瞭解自己與部屬是不同的個(gè)人2.要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水準(zhǔn)3.不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)1693.對(duì)比偏差狀況說明1694.近時(shí)偏差狀況說明通常，考核的對(duì)象間平均大概是六個(gè)月，但是拿來作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)。這樣的偏差，就稱之為「近時(shí)偏差」。改善方法1.徹底地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤性的評(píng)量，在日常就要勤於收集資料。2.平常若有觀察到被評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。3.進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。1704.近時(shí)偏差狀況說明1705.寬鬆偏差狀況說明評(píng)估者在評(píng)量過程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱之為「寬鬆偏差」。寬鬆的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高於員工的實(shí)能力水準(zhǔn)。改善方法1.以具體事實(shí)為根據(jù)2.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」3.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中1715.寬鬆偏差狀況說明1716.嚴(yán)苛偏差狀況說明與「寬鬆偏差」相反，評(píng)估者在評(píng)量過程中過於嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏差」。「嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績，往往會(huì)低於員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。改善方法1.以具體事實(shí)為根據(jù)2.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」3.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中1726.嚴(yán)苛偏差狀況說明1727.趨中偏差狀況說明所謂的「趨中偏差」意指考核者不願(yuàn)意給予工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。改善方法1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並做記錄2.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比3.要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作1737.趨中偏差狀況說明173績效面談之流程1.良好氣氛開場2.進(jìn)入主題3.告知考核結(jié)果4.主管傾聽部屬自述5.探討溝通6.設(shè)定下期工作目標(biāo)7.雙方面談內(nèi)容8.結(jié)束面談9.整理面談?dòng)涗?74績效面談之流程1.良好氣氛開場174面談?dòng)涗洷砻嬲務(wù)憩F(xiàn)優(yōu)秀之工作項(xiàng)目部屬自評(píng)主管評(píng)語1.2.3.需要改進(jìn)項(xiàng)目1.2.3.＊員工意見＊主管評(píng)語約談人（簽名）：主管（簽名）：日期：175面談?dòng)涗洷肀憩F(xiàn)優(yōu)秀之工作項(xiàng)目部屬自評(píng)主管評(píng)語1.需要改進(jìn)項(xiàng)目績效面談前的準(zhǔn)備1.績效考核表事前填寫完成2.收集完備的績效或問題事實(shí)3.選擇適當(dāng)?shù)拿嬲劦攸c(diǎn)與時(shí)間4.預(yù)估部屬可能出現(xiàn)的負(fù)面情緒及因應(yīng)對(duì)策176績效面談前的準(zhǔn)備1.績效考核表事前填寫完成176如何進(jìn)行工作績效面談

’s單獨(dú)面談，避免干擾良好氣氛，切入主題表達(dá)你的看法、建議實(shí)際工作，就事論事注意員工想表達(dá)內(nèi)容提供員工開放的空間177如何進(jìn)行工作績效面談

’s單獨(dú)面談，避免干擾177績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)

’s不當(dāng)或故意的幽默為考核的結(jié)果抱歉對(duì)員工做人身攻擊激動(dòng)的情緒化反映答應(yīng)你做不到的事評(píng)估面談進(jìn)行太久與其他員工做比較178績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)

’s不當(dāng)或故意的幽默178績效發(fā)展之意義從現(xiàn)在出發(fā)到未來，員工績效如何透過指導(dǎo)、激勵(lì)、學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)來達(dá)到未來期望的績效179績效發(fā)展之意義從現(xiàn)在出發(fā)到未來，員工績效如何透過指導(dǎo)、激勵(lì)、績效發(fā)展現(xiàn)在績效未來績效?指出正確之方向?提升發(fā)展之動(dòng)力180績效發(fā)展現(xiàn)在績效未來績效?指出正確之方向180績效發(fā)展?績效追踨?績效輔導(dǎo)181績效發(fā)展?績效追踨181案例研討營業(yè)部王經(jīng)理正要開始推動(dòng)客戶服務(wù)改善專案，他在期初所定目標(biāo)為達(dá)成顧客滿意度98%，目前現(xiàn)況是90%。為了針對(duì)目標(biāo)達(dá)成績效，王經(jīng)理於是在會(huì)議中與部門員工溝通，分派任務(wù)目標(biāo)，並且提示在專案進(jìn)行中，設(shè)定檢核點(diǎn)，同時(shí)也很深入地溝通此計(jì)畫中的關(guān)鍵點(diǎn)。然而，在進(jìn)行二個(gè)月後，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)外在環(huán)境變動(dòng)，可能對(duì)目標(biāo)之達(dá)成有相當(dāng)困難，部屬們也反映無信心做到，王經(jīng)理於是深入分析，發(fā)現(xiàn)績效達(dá)成的障礙在於公司內(nèi)制度流程的不合理。因此，他採取雙管齊下，一方面修正目標(biāo)的可行性，一方面向上級(jí)反映制度流程之困擾，他在對(duì)部屬的支持、溝通上盡了最大力量。182案例研討營業(yè)部王經(jīng)理正要開始推動(dòng)客戶服務(wù)改善專案，他在期績效追蹤與員工進(jìn)行目標(biāo)溝通設(shè)定中間檢核點(diǎn)目標(biāo)修正之討論績效障礙之發(fā)現(xiàn)183績效追蹤與員工進(jìn)行目標(biāo)溝通183案例研討在執(zhí)行客戶服務(wù)改善專案時(shí)，王經(jīng)理對(duì)部屬的心態(tài)與能力十分關(guān)注，因?yàn)樗钚诺谝痪€的員工必須有能裡才能促進(jìn)顧客滿意。因此他採取的下列的行動(dòng)：*針對(duì)第一線服務(wù)客戶的重點(diǎn)能力，訂出行為標(biāo)準(zhǔn)，並在現(xiàn)場示範(fàn)*讓員工實(shí)地演練操作，並指出做的不妥之處予以糾正*經(jīng)常到第一線現(xiàn)場走動(dòng)，了解員工狀況並對(duì)於表現(xiàn)優(yōu)越之處予以肯定激勵(lì)*面對(duì)難纏之客戶，王經(jīng)理也將常給員工打氣，勉勵(lì)員工要專注做好當(dāng)下工作，不用情緒受影響*對(duì)於績效瓶頸之處，王經(jīng)理會(huì)主動(dòng)調(diào)派人手來解決184案例研討在執(zhí)行客戶服務(wù)改善專案時(shí)，王經(jīng)理對(duì)部屬的心態(tài)與能績效輔導(dǎo)對(duì)員工之肯定與激勵(lì)激發(fā)員工鬥志對(duì)員工能力之指導(dǎo)對(duì)績效瓶頸之協(xié)助協(xié)助員工建立積極心態(tài)185績效輔導(dǎo)對(duì)員工之肯定與激勵(lì)185案例研討（１）有關(guān)績效之資料與數(shù)據(jù)不完整時(shí)，該怎麼辦？186案例研討（１）有關(guān)績效之資料與數(shù)據(jù)不完整時(shí)，186案例研討（２）員工與主管對(duì)績效之看法不一致，並抱怨不公平時(shí)，該怎麼辦？187案例研討（２）員工與主管對(duì)績效之看法不一致，187單元5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作培訓(xùn)需求診斷培訓(xùn)計(jì)劃擬定培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)部屬指導(dǎo)技巧()個(gè)人發(fā)展計(jì)劃()學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)188單元5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作培訓(xùn)需求診斷188企業(yè)培育人才的五個(gè)途徑教育訓(xùn)練歷練發(fā)展學(xué)習(xí)189企業(yè)培育人才的五個(gè)途徑教育訓(xùn)練歷練發(fā)展學(xué)習(xí)189五種人才培育之途徑教育() 改變一個(gè)人的思想訓(xùn)練() 改變一個(gè)人的行為(短期速效)發(fā)展() 改變一個(gè)人的未來思想及行為學(xué)習(xí)() 個(gè)人自發(fā)性的思想及行為之轉(zhuǎn)變歷練() 因工作上授權(quán)，從工作磨練中領(lǐng)悟智慧190五種人才培育之途徑教育()190從訓(xùn)練轉(zhuǎn)型為績效導(dǎo)向訓(xùn)練導(dǎo)向績效導(dǎo)向注重員工之學(xué)習(xí)需求，以訓(xùn)練為目的事件導(dǎo)向被動(dòng)因應(yīng)偏好某一對(duì)策依賴一種解決方案(學(xué)習(xí))不必考慮客戶意見較少關(guān)心工作環(huán)境之障礙因素只作LevelⅠ、Ⅱ訓(xùn)練評(píng)估注重員工需要做到之事，以訓(xùn)練為手段過程導(dǎo)向積極主動(dòng)歡迎多種對(duì)策找出多種解決方案必須與客戶共同設(shè)計(jì)課程要找出工作環(huán)境對(duì)績效之障礙進(jìn)行LevelⅢ、Ⅳ之訓(xùn)練評(píng)估191從訓(xùn)練轉(zhuǎn)型為績效導(dǎo)向訓(xùn)練導(dǎo)向績效導(dǎo)向注重員工之學(xué)習(xí)需求，以訓(xùn)教育訓(xùn)練之目的組織面提高生產(chǎn)力，降低成本提昇品質(zhì)有效解決問題貫徹紀(jì)律，溝通共識(shí)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作效能個(gè)人面增進(jìn)員工適應(yīng)能力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)力工作安全增進(jìn)向心力，降低流動(dòng)率與缺勤率協(xié)助個(gè)人生涯發(fā)展192教育訓(xùn)練之目的組織面?zhèn)€人面192建立訓(xùn)練