績效考核基礎理論

1/6/20231績效考核基礎理論12/25/20221第一節績效考核概述你知道嗎？

由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。1/6/20232第一節績效考核概述你知道嗎？12/25/20222

一、績效考核含義與性質

1、績效的含義

員工在一定時間、空間等條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果。績效=結果+過程（即行為和素質）“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程（行為和素質）。1/6/20233一、績效考核含義與性質12/25/20223（）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。A、能力考核B、態度考核C、業績考核D、績效考核1/6/20234（）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。12/25/2、績效性質1）績效的多因素性：激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數1/6/202352、績效性質激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）（主觀性我們所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們做的更好吧1/6/20236我們所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們我們所處的環境優勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！不同情弱者！1/6/20237我們所處的環境優勝劣汰、適者生存！12/25/20227我們要時刻提醒自己：誰是我們的客戶？他們需要我們提供那些服務？他們的評估標準與期望是什么？目前我們的產品或服務可以滿足客戶的需求嗎？哪些應算是附加價值？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們可以發展其他產品或服務嗎？1/6/20238我們要時刻提醒自己：誰是我們的客戶？12/25/202282）績效的多維性:

除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3）績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。1/6/202392）績效的多維性:12/25/20229考評內容指標類型具體指標分值考核者依據來源工作成果(45%)業務處理成果信息技術的培訓效果和次數15上級主管上級主管數據信息平臺的建立效果和有關應用程序的開發合理性10上級主管上級主管電子商務的效果，網頁的點擊率10上級主管促銷主管創新成果自動改進工作方法或提出建議，成效良好（9—10）10上級主管主管的感受/記錄能擬訂工作方法或提出建議，成效普通（6—8）滿足現狀，份內工作少有改進，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知識與技能有豐富的學識和技能，善于學習，足以完成本身工作（14—15）15知識和技能均為一般水準，尚能完成本身工作（9—13）知識與技能稍感不足，執行職務需詳細提示（0—8）計劃性有優越的企劃力、計劃力而完全達成目標55對例行工作有計劃完成3缺乏計劃性，未達成目標1協調能力能與有關單位協調良好，順利完成工作（9—10）10無特別有缺少交涉協調的行為（6—8）本位主義濃厚，缺乏與人交涉協調（0—5）工作態度(15%)責任感極有責任感，遇到困難均有突破難關（4—5）5對所交代的工作，均有負責任去完成（2—3）經常推委責任，無責任感（0—1）其他（10%）出勤率實際出勤天數/應出勤天數10人事主管人事主管主管評語1/6/202310考評內容指標類型具體指標分值考核者依據來源工作成果(45%)3、績效考核

績效考核是指企業的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。績效考核無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優異績效進程中行為和素質。1/6/2023113、績效考核12/25/202211績效考核的意義1、有助于提升企業的績效。2、有助于保證員工行為和企業目標的一致。3、有助于提高員工的滿意度。4、有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理。1/6/202312績效考核的意義12/25/202212通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示，如圖5-1所示。Ⅲ，業績不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ價值觀沒被認同，不受歡迎紅專1/6/202313通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專考核項目考核指標分數工作能力總分201.專業產品知識對行業、對產品深入全面的了解82.服務和計算能力技術熟練63.語言與人際能力語言流暢、有說服能力6業績情況總分551.營業數量金額達到基本定額、完成銷售額352.市場開拓情況有進展53.退貨率退貨率低24.上門服務情況上門服務及時、解決問題快35.主管評價對綜合情況及關鍵事件評價10品行總分101.遵守法律制度遵守國家法律法規、公司規章制度62.有職業道德對公司負責4工作態度總分151.工作熱情努力工作、對客戶熱心62.顧客反映顧客口頭、書面、申訴等53.出勤率出勤數據4某公司營銷員考核表1/6/202314考核項目考核指標分數工作總分2案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業績考核突出銷售獎，兼顧其他獎新昌電器商場主要經營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據考核結果來發放獎金。由于各單項所占的權數并沒有進行細化，這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴得影響了員工的積極性，結果導致商場銷售下滑，效益下降。1/6/202315案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業績考核12/25/202為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。具體細則如下：（1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔……依次類推。（2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。（3）拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。（4）剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、帳冊綜合考核。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情服務。1/6/202316為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。12/二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內容結果結果與過程著眼點監督、控制激勵、發展重心考核表格的設計與戰略的關聯上司角色警察、裁判教練流程一次性的考核持續評估和溝通溝通模式

上級主動、單向上下級都主動雙向/多向1/6/202317二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內容結果結果與過程三、績效考核的原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規定的考核標準，一視同仁地進行考核。科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

1/6/202318三、績效考核的原則12/25/2022182、注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績為根本依據。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數量關系和構成績的數量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。

1/6/2023192、注重實績的原則12/25/2022193、多途徑分能級的原則

在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

1/6/2023203、多途徑分能級的原則12/25/2022204、階段性和連續性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數據的積累。考核的連續性要求對歷次積累的數據進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續進行。1/6/2023214、階段性和連續性相結合的原則12/25/202221四、績效考核的分類1、按時間劃分可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內容劃分可分工作態度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。3、按目的劃分可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。1/6/202322四、績效考核的分類12/25/2022224、按考核對象劃分可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干部、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。1/6/2023234、按考核對象劃分12/25/202223績效考核的流程通常按照以下環節進行。1、制定考核計劃、建立考核標準2、選拔考核人才3、分配考核責任4、收集信息資料5、考核分析評價6、考核結果反饋和考核結果運用1/6/202324績效考核的流程通常按照以下環節進行。12/25/2022244、績效管理（Performancemanagement）績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。1/6/2023254、績效管理（Performancemanagement組織目標分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導實施：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓績效管理工作流程圖1/6/202326組織目標分解KPI與績效計劃：績效評估：績效輔導實施：績效反1/6/20232712/25/202227有效的績效評價體系的標準敏感性（區分員工的績效差別）信度，即評價的一致性和可靠性效度（考評結果與員工實際績效相符程度）可接受性經濟性（收益與成本）1/6/202328有效的績效評價體系的標準敏感性（區分員工的績效差別）12/21/6/20232912/25/202229第二節績效考核的方法1/6/202330第二節績效考核的方法12/25/202230二、一些常用的績效評估方法1、分級法實際上，分級法屬于相對考核法的具體技術，主要有：1）簡單分級法：這是將所有被考核者進行相互比較，選出最好的一個排在第一名，找出次優的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2）交替分級法：與上一個分級方法不同，首先找出最優者，其次找出最差者，接著找出次優者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。1/6/202331二、一些常用的績效評估方法1、分級法12/25/2022311/6/20233212/25/2022321/6/20233312/25/2022333）對偶比較法（也稱成對比較法）：

將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優記錄下來，然后統計每一個被考核者“勝出”的次數，根據“勝出次數”排列被考核者的等次。這種方法通常進行綜合比較，比較的次數可以運用數學上的排列組合求得。當被考核者達10人以上時，由于對偶比較次數太多，運用起來比較麻煩。1/6/2023343）對偶比較法（也稱成對比較法）：12/25/202234張三李四王五趙六劉七被比較者2得分總數張三

11013李四0

1012王五00

011趙六111

14劉七0000

0被比較者2得分被比較者2被比較者11/6/202335張三李四王五趙六劉七被比較者2張三

11013李四0

1014）強制正態分配法：

這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數在總數中所占比例。例如：若劃分成優、中、劣三等，則分別占總數的30%，40%和30%；若分成優、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。1/6/2023364）強制正態分配法：12/25/202236等級SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結果為五級制

考核結果強制分布

等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例1/6/202337等級SABCD分值90-10080-8970

2、圖尺表評價法（量化等級評價法）1/6/2023382、圖尺表評價法（量化等級評價法）12/25/2022工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結束其他員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異的多1/6/202339工作績效評價表12/25/2022393、關鍵事件法觀察極為成功極為失敗事件行為和表現關鍵事件……非關鍵事件判定1/6/2023403、關鍵事件法觀察極為成功事行為和表現判定12/25/20它的基本方法是每人都以一定的分數(如70分)為基本分，然后根據一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時間(比如，6個月)里，根據所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。

≥80分晉升

<

70分辭退

1/6/202341它的基本方法是每人都以一定的分數(如70分)為基本分優點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦HumanResourceManagement1/6/202342優點缺點HumanResourceManagement負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監督機器的維修保養不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統；由于及時發現機器故障而阻止了機器的損壞關鍵事件法舉例：對工廠生產助理的績效考核(部分)1/6/202343負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充4、行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、兩種方法的結合1/6/2023444、行為錨定等級評價法是2、3、兩種方法的結合12/25/2優點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement1/6/202345優點缺點確定工作對每個工作維度確定每一個錨定步驟Human1/6/20234612/25/202246行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產生興趣的能力；辦理手續的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業進行辯護981/6/202347行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優良5、目標管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)

1/6/2023485、目標管理法（MBO）MBO(ManagerBuy-Ou1/6/20234912/25/202249MBO步驟：（1）確定組織目標（2）確定部門目標（3）討論部門目標（4）確定個人目標（5）工作績效評估（6）提供反饋1/6/20235012/25/2022501/6/20235112/25/2022511/6/20235212/25/2022521/6/20235312/25/2022536、360度反饋方法

(360DegreeFeedback)

1/6/2023546、360度反饋方法

(360DegreeFeedbac什么是360度反饋方法一種從經理人員、客戶、合作者、供應商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。1/6/202355什么是360度反饋方法一種從經理人員、客360°績效評估個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評價評價評價評價努力程度工作態度行為結果HumanResourceManagement1/6/202356360°績效評估個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評優點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現小團體主義傾向1/6/202357優點缺點12/25/2022577、平衡記分卡（BSC）

BalancedScoreCard1/6/2023587、平衡記分卡（BSC）

BalancedScore什么是平衡記分卡？

羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《綜合記分卡》中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，平衡記分卡必須從企業戰略管理出發，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業得到廣泛的運用。

1/6/202359什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《

平衡記分卡的內容四大組成部分：財務指標資產回報率；現金流；市場占有率；內部流程績效工作流程的效率；崗位設計的合理性；客戶指標客戶滿意度；客戶留存率；創新與學習指標新產品的利潤貢獻率；員工的建議數量；員工技能的提高；1/6/202360平衡記分卡的內容四大組成部分：財務指標內部流程績效客戶指BSC與各考核指標間的因果關系鏈

員工技能財務客戶內部流程學習與成長作業周期作業質量準時交貨率客戶滿意度凈資產收益率1/6/202361BSC與各考核指標間的因果關系鏈員工技能財務客戶心橋食品目標分解表關鍵結果領域總經理高麥格物流經理李奇營銷總監普新財務營收:2.5億利潤:1億控制采購及物流成本:7000萬控制運輸成本:800萬新產品收入占:25%營業費用下降:15%客戶市占率:5％消費者投訴:3次/100噸提高常規產品可得率：95％訂單處理準確率:99％新客戶營收占:15％客戶維持率:85％機構客戶收入:15%內部流程完善主要管理流程完善采購和儲運SOP降低庫存量:平均天數2周完善客戶管理流程學習成長實施績效管理實施員工發展績效管理崗位覆蓋率:80%員工培訓時間:30hrs/人績效管理崗位覆蓋率:100％員工培訓時間:40hrs/人StandardOperationProcedure三個單詞中首字母的大寫,即標準作業程序1/6/202362心橋食品目標分解表關鍵結果領域總經理1/6/20236312/25/2022631/6/20236412/25/2022641/6/20236512/25/2022651/6/20236612/25/202266建立有效的績效考核體系的措施（1）采用客觀性考核標準；（2）選擇合適的考核辦法；（3）由了解情況者進行考核；（4）培訓合格的考核人員；（5）以事實材料為依據；（6）公開考核過程和考核結果；（7）進行考核面談；（8）設置考核申訴程序；（9）完善制度、轉變觀念。1/6/202367建立有效的績效考核體系的措施（1）采用客觀性考核標準；12/第三節績效管理工作程序

一、

績效管理的原則公開性原則客觀性原則反饋性原則差別性原則避免鞭打快牛原則時效性原則1/6/202368第三節績效管理工作程序12/25/202268二、績效管理的主體上級員工的同事下屬員工下屬客戶外界考核專家或顧問360度評價1/6/202369二、績效管理的主體上級12/25/202269三、績效考評的的一般程序略1/6/202370三、績效考評的的一般程序略12/25/202270三、績效考評的誤差的產生及預防措施產生誤差的原因績效考評標準不同暈輪效應趨中傾向偏松或偏緊傾向考評者的偏見第一印象外界壓力對照效應1/6/202371三、績效考評的誤差的產生及預防措施產生誤差的原因三、績效考評的誤差的產生及預防措施誤差控制確定恰當的考評標準選擇正確的考評方法選擇適當的考評時間對考評者進行相關的培訓1/6/202372三、績效考評的誤差的產生及預防措施誤差控制12/25/績效診斷的內容1、企業績效管理制度以及管理體系的診斷2、對企業組織的診斷3、對企業考評指標和標準體系的診斷4、對考評者與被考評者的全面全過程的診斷1/6/202373績效診斷的內容12/25/2022731/6/20237412/25/2022741/6/20237512/25/202275第三節績效評估結果的應用

一、

用于報酬的分配和調整

這是績效評估結果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例是不同的。

二、用于職位的變動

績效評估的結果也可以為職位的變動提供一定的信息，員工在某些方向的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。

1/6/202376第三節績效評估結果的應用12/25/2022761/6/20237712/25/202277考核等級建議比例SABC優秀良好一般合格≤5%≤10%－－≥10%當月獎金發放比例150％120％100％70％D不合格≥5%0考核分值90-10080-8970-7960-69<601/6/202378考核等級建議比例SABC優秀良好一般合格≤5%≤10%－

三、用于員工的培訓與發展的績效改進計劃

這是績效評估最重要的用途，通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得夠好的地方就是今后培訓和發展的空間。

四、作為員工選擇和培訓的效標

所謂“效標”，就是衡量某個事物有效的指標。績效評估的結果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性。

1/6/202379三、用于員工的培訓與發展1/6/20238012/25/202280演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效考核基礎理論

1/6/202382績效考核基礎理論12/25/20221第一節績效考核概述你知道嗎？

由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。1/6/202383第一節績效考核概述你知道嗎？12/25/20222

一、績效考核含義與性質

1、績效的含義

員工在一定時間、空間等條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果。績效=結果+過程（即行為和素質）“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程（行為和素質）。1/6/202384一、績效考核含義與性質12/25/20223（）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。A、能力考核B、態度考核C、業績考核D、績效考核1/6/202385（）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。12/25/2、績效性質1）績效的多因素性：激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數1/6/2023862、績效性質激勵M技能S機會O環境E績效P（客觀性）（主觀性我們所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們做的更好吧1/6/202387我們所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們我們所處的環境優勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！不同情弱者！1/6/202388我們所處的環境優勝劣汰、適者生存！12/25/20227我們要時刻提醒自己：誰是我們的客戶？他們需要我們提供那些服務？他們的評估標準與期望是什么？目前我們的產品或服務可以滿足客戶的需求嗎？哪些應算是附加價值？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們可以發展其他產品或服務嗎？1/6/202389我們要時刻提醒自己：誰是我們的客戶？12/25/202282）績效的多維性:

除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3）績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。1/6/2023902）績效的多維性:12/25/20229考評內容指標類型具體指標分值考核者依據來源工作成果(45%)業務處理成果信息技術的培訓效果和次數15上級主管上級主管數據信息平臺的建立效果和有關應用程序的開發合理性10上級主管上級主管電子商務的效果，網頁的點擊率10上級主管促銷主管創新成果自動改進工作方法或提出建議，成效良好（9—10）10上級主管主管的感受/記錄能擬訂工作方法或提出建議，成效普通（6—8）滿足現狀，份內工作少有改進，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知識與技能有豐富的學識和技能，善于學習，足以完成本身工作（14—15）15知識和技能均為一般水準，尚能完成本身工作（9—13）知識與技能稍感不足，執行職務需詳細提示（0—8）計劃性有優越的企劃力、計劃力而完全達成目標55對例行工作有計劃完成3缺乏計劃性，未達成目標1協調能力能與有關單位協調良好，順利完成工作（9—10）10無特別有缺少交涉協調的行為（6—8）本位主義濃厚，缺乏與人交涉協調（0—5）工作態度(15%)責任感極有責任感，遇到困難均有突破難關（4—5）5對所交代的工作，均有負責任去完成（2—3）經常推委責任，無責任感（0—1）其他（10%）出勤率實際出勤天數/應出勤天數10人事主管人事主管主管評語1/6/202391考評內容指標類型具體指標分值考核者依據來源工作成果(45%)3、績效考核

績效考核是指企業的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。績效考核無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優異績效進程中行為和素質。1/6/2023923、績效考核12/25/202211績效考核的意義1、有助于提升企業的績效。2、有助于保證員工行為和企業目標的一致。3、有助于提高員工的滿意度。4、有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理。1/6/202393績效考核的意義12/25/202212通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示，如圖5-1所示。Ⅲ，業績不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ價值觀沒被認同，不受歡迎紅專1/6/202394通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專考核項目考核指標分數工作能力總分201.專業產品知識對行業、對產品深入全面的了解82.服務和計算能力技術熟練63.語言與人際能力語言流暢、有說服能力6業績情況總分551.營業數量金額達到基本定額、完成銷售額352.市場開拓情況有進展53.退貨率退貨率低24.上門服務情況上門服務及時、解決問題快35.主管評價對綜合情況及關鍵事件評價10品行總分101.遵守法律制度遵守國家法律法規、公司規章制度62.有職業道德對公司負責4工作態度總分151.工作熱情努力工作、對客戶熱心62.顧客反映顧客口頭、書面、申訴等53.出勤率出勤數據4某公司營銷員考核表1/6/202395考核項目考核指標分數工作總分2案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業績考核突出銷售獎，兼顧其他獎新昌電器商場主要經營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據考核結果來發放獎金。由于各單項所占的權數并沒有進行細化，這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴得影響了員工的積極性，結果導致商場銷售下滑，效益下降。1/6/202396案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業績考核12/25/202為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。具體細則如下：（1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔……依次類推。（2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。（3）拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。（4）剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、帳冊綜合考核。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情服務。1/6/202397為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。12/二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內容結果結果與過程著眼點監督、控制激勵、發展重心考核表格的設計與戰略的關聯上司角色警察、裁判教練流程一次性的考核持續評估和溝通溝通模式

上級主動、單向上下級都主動雙向/多向1/6/202398二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內容結果結果與過程三、績效考核的原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規定的考核標準，一視同仁地進行考核。科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

1/6/202399三、績效考核的原則12/25/2022182、注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績為根本依據。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數量關系和構成績的數量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。

1/6/20231002、注重實績的原則12/25/2022193、多途徑分能級的原則

在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

1/6/20231013、多途徑分能級的原則12/25/2022204、階段性和連續性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數據的積累。考核的連續性要求對歷次積累的數據進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續進行。1/6/20231024、階段性和連續性相結合的原則12/25/202221四、績效考核的分類1、按時間劃分可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內容劃分可分工作態度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。3、按目的劃分可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。1/6/2023103四、績效考核的分類12/25/2022224、按考核對象劃分可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干部、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。1/6/20231044、按考核對象劃分12/25/202223績效考核的流程通常按照以下環節進行。1、制定考核計劃、建立考核標準2、選拔考核人才3、分配考核責任4、收集信息資料5、考核分析評價6、考核結果反饋和考核結果運用1/6/2023105績效考核的流程通常按照以下環節進行。12/25/2022244、績效管理（Performancemanagement）績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。1/6/20231064、績效管理（Performancemanagement組織目標分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導實施：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓績效管理工作流程圖1/6/2023107組織目標分解KPI與績效計劃：績效評估：績效輔導實施：績效反1/6/202310812/25/202227有效的績效評價體系的標準敏感性（區分員工的績效差別）信度，即評價的一致性和可靠性效度（考評結果與員工實際績效相符程度）可接受性經濟性（收益與成本）1/6/2023109有效的績效評價體系的標準敏感性（區分員工的績效差別）12/21/6/202311012/25/202229第二節績效考核的方法1/6/2023111第二節績效考核的方法12/25/202230二、一些常用的績效評估方法1、分級法實際上，分級法屬于相對考核法的具體技術，主要有：1）簡單分級法：這是將所有被考核者進行相互比較，選出最好的一個排在第一名，找出次優的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2）交替分級法：與上一個分級方法不同，首先找出最優者，其次找出最差者，接著找出次優者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。1/6/2023112二、一些常用的績效評估方法1、分級法12/25/2022311/6/202311312/25/2022321/6/202311412/25/2022333）對偶比較法（也稱成對比較法）：

將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優記錄下來，然后統計每一個被考核者“勝出”的次數，根據“勝出次數”排列被考核者的等次。這種方法通常進行綜合比較，比較的次數可以運用數學上的排列組合求得。當被考核者達10人以上時，由于對偶比較次數太多，運用起來比較麻煩。1/6/20231153）對偶比較法（也稱成對比較法）：12/25/202234張三李四王五趙六劉七被比較者2得分總數張三

11013李四0

1012王五00

011趙六111

14劉七0000

0被比較者2得分被比較者2被比較者11/6/2023116張三李四王五趙六劉七被比較者2張三

11013李四0

1014）強制正態分配法：

這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數在總數中所占比例。例如：若劃分成優、中、劣三等，則分別占總數的30%，40%和30%；若分成優、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。1/6/20231174）強制正態分配法：12/25/202236等級SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結果為五級制

考核結果強制分布

等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例1/6/2023118等級SABCD分值90-10080-8970

2、圖尺表評價法（量化等級評價法）1/6/20231192、圖尺表評價法（量化等級評價法）12/25/2022工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結束其他員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異的多1/6/2023120工作績效評價表12/25/2022393、關鍵事件法觀察極為成功極為失敗事件行為和表現關鍵事件……非關鍵事件判定1/6/20231213、關鍵事件法觀察極為成功事行為和表現判定12/25/20它的基本方法是每人都以一定的分數(如70分)為基本分，然后根據一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時間(比如，6個月)里，根據所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。

≥80分晉升

<

70分辭退

1/6/2023122它的基本方法是每人都以一定的分數(如70分)為基本分優點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦HumanResourceManagement1/6/2023123優點缺點HumanResourceManagement負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監督機器的維修保養不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統；由于及時發現機器故障而阻止了機器的損壞關鍵事件法舉例：對工廠生產助理的績效考核(部分)1/6/2023124負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充4、行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、兩種方法的結合1/6/20231254、行為錨定等級評價法是2、3、兩種方法的結合12/25/2優點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement1/6/2023126優點缺點確定工作對每個工作維度確定每一個錨定步驟Human1/6/202312712/25/202246行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產生興趣的能力；辦理手續的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業進行辯護981/6/2023128行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優良5、目標管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)

1/6/20231295、目標管理法（MBO）MBO(ManagerBuy-Ou1/6/202313012/25/202249MBO步驟：（1）確定組織目標（2）確定部門目標（3）討論部門目標（4）確定個人目標（5）工作績效評估（6）提供反饋1/6/202313112/25/2022501/6/202313212/25/2022511/6/202313312/25/2022521/6/202313412/25/2022536、360度反饋方法

(360DegreeFeedback)

1/6/20231356、360度反饋方法

(360DegreeFeedbac什么是360度反饋方法一種從經理人員、客戶、合作者、供應商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。1/6/2023136什么是360度反饋方法一種從經理人員、客360°績效評估個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評價評價評價評價努力程度工作態度行為結果HumanResourceManagement1/6/2023137360°績效評估個體間接上級直接上級自己下屬同級領導評價評優點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現小團體主義傾向1/6/2023138優點缺點12/25/2022577、平衡記分卡（BSC）

BalancedScoreCard1/6/20231397、平衡記分卡（BSC）

BalancedScore什么是平衡記分卡？

羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《綜合記分卡》中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，平衡記分卡必須從企業戰略管理出發，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業得到廣泛的運用。

1/6/2023140什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《

平衡記分卡的內容四大組成部分：財務指標資產回