人力資源管理課程要求專心聽講記筆記準備好隨堂作業所需要紙張課后認真看書，完成作業積極思考，發現存在的HRM問題并分析之成績評定：平時成績、期末各占50%。

為什么當今的中國人活得很累、很努力，但是工作效率并不高？

原因是……請講講你的經歷或見聞……關于HRM宏觀：人力資源管理關于計劃生育、教育、文化（價值理念）……柏拉圖曾說過：“教育是最廉價的國防”

，而這句話一直深深地影響著日本。眾所周知，如今的日本已然成為了一個教育大國。日本對孩子的教育.docx微觀：企業(組織)、家庭、個人…..

請思考：例舉你所關注的---重要的HRM問題

小組討論：

四種組織對人的的管理有怎樣的不同？1、軍隊2、企業3、政府機關4、學生團體、班級怎樣管理？事業單位：

學校：行政人員、教師和科研人員醫院：行政人員、醫生企業：技術人員、一線員工、業務人員、職業經理人員、倉庫人員人力資源管理是一門博大精深的學問，它不僅涵蓋各式各樣的管理理論、管理模型、管理工具，最重要的是還需將其付諸于管理實踐。就是將這些零散的人力資源管理相關的理論知識與實戰方案匯聚起來，為中國HR提供最豐富、完備的人力資源管理知識和資源。教材：《人力資源管理概論》(第二版)，彭劍鋒主編，復旦大學出版社參考書：1、《人力資源管理》，約翰M.伊萬切維奇趙曙明著，機械工業出版社

20112、《人力資源開發與管理》（第二版），姚裕群主編，高等教育出版社3、《人力資源管理概論》陳維政等高等教育出版社4、《人力資源管理－－獲取競爭優勢的工具》，勞倫斯?S?克雷曼，機械工業出版社，2003年5、《現代企業力資源管理導論》，鄭曉明，機械工業出版社，6、《人力資源管理實務－－方法、工具、軟件》，戴良鐵，暨南大學出版社，2003年7、《職業生涯管理教程》，耶胡迪?巴魯，經濟管理出版社，2005年

曲慶編，人力資源管理閱讀資料（英文），清華大學教務處教材發行組曲慶編，人力資源管理案例與資料，清華大學教務處教材發行組張德主編，人力資源開發與管理，清華大學出版社，加里德斯勒，人力資源管理（第十版），中國人民大學出版社，2006年6月雷蒙德·A·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優勢，中國人民大學出版社，2009年4月彭劍鋒、付亞和、許玉林等編著，“現代管理制度、程序、方法范例全集”之勞動人事管理實務卷、工資管理卷、招聘與培訓卷、考核卷，中國人民大學出版社袁樂樂、周春彥、張作華等編，“管理表格、原理制度”之人事組織結構管理制度、管理表格，辦公事務管理制度、管理表格，伊犁人民出版社GaryDessler，HUMANRESOURCEMANAGEMENT，清華大學出版社Prentice-HallInternational,Inc.，1997年10月第一版中國人力資源開發（雜志）中國勞動（雜志）網站中國人力資源與社會保障網中國人力資源網世界經理人網FT中文網華爾街日報中文網福布斯中文網中國企業家網一財網財新網網易商業頻道課程內容1、人力資源管理與企業核心能力2、人力資源管理的系統設計與構建

3、人力資源戰略規劃4、職位分析與職位評價5、勝任力模型的建立與應用6、人力資源獲取與再配置7、企業績效管理體系8、薪酬設計與管理9、人力資源開發與員工培訓10、人力資源外包11、福利管理12、職業生涯規劃13、勞動關系14、勞動保護一個企業要獲得成功的要素有哪些？并按重要性排序請各位寫在紙上優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創建人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——（美）鋼鐵大王卡內基我最大的成就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業管理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見怎樣用最少數量的員工，實現企業最大的績效?怎樣使員工積極主動、快樂地工作？怎樣使工資制度是股東、員工都滿意的？績效考核：為什么不考就差，一考就死？90后員工怎樣管理？網絡經濟、零工經濟、智能時代，人力資源怎樣管理？問題的癥結在哪？機關、事業單位中普遍是：人浮于事部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的職業白領：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔心同樣存在美國學者的調查表明：絕大多數人在工作中僅發揮了30%左右的能力。美國芝加哥、紐約的人力資源管理的差別學者的發現人力資源管理超過平均水平1個標準差的企業，其績效超過平均水平5個標準差。----Huselid,1994,DocumentingHR'seffectonCompanyPerformance,HRMagazine,January,79-85學者的發現具有健全人力資源管理實踐的組織，與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。----Terpstra,D.E,andRozelle,E.J.,1993.TheRelationshipofstaffingpracticestoorganizationallevelmeasuresofperformance,PersonnelPsychology,46(1)，27-48

管理者的口頭語：之所以這樣規定，是因為……

過去從來都是這樣的。我說的，就是法律；想在這兒干，就老老實實聽我的；不想聽，就別在這兒干。你的看法，我無法考慮。這是公司的意見。中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲您所在的公司或單位還能存活50年嗎?

100年嗎?長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861

龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954

排行公司名稱 創始人 創立時間

排行公司名稱 創始人 創立時間為他們做得好？

長壽公司對自己周圍的環境都非常敏感。長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。長壽公司是寬容的。長壽公司在財政上是比較保守的。您是人才嗎?將來在你的工作單位中你會是一個怎樣的角色？第一節人力資源管理的定義人力資源：人力資源是指一定范圍內的人所具備的勞動能力的總和（數量和質量）。這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件。

可選擇一個自己認為合適的定義。P3-4HumanResourceManagement

第一章人力資源管理概述人力資源及其相關概念人力資源的質量構成：HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述體質智質品德能力素養情商……

包含關系 人口資源人力資源人才資源天才資源動力資源勞HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節人力資源管理的定義一個社會的人力資源，由下列8個部分構成：（1）“適齡就業人口”。（2）“未成年勞動者”或“未成年就業人口”。（3）“老年勞動者”或“老年就業人口”。這三部分人，構成“就業人口”總體。（4）“求業人口”。它與前三部分一起，構成“經濟活動人口”。（5）勞動年齡內的“就學人口”。（6）勞動年齡內的“家務勞動人口”。（7）“軍隊服役人口”。（8）勞動年齡內的“其他人口”。天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節人力資源管理的定義比例關系 正常狀態下的比例關系天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源白色狀態人才資源人力資源勞動力資源人口資源黑色狀態HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述比例關系 極端狀態下的比例關系第一節人力資源管理的定義比例關系 中間狀態下的比例關系

人才資源人力資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源（1）（2）HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節人力資源管理的定義比例關系 中間狀態下的比例關系

人才資源人力資源勞動力資源人口資源（3）（4）人才資源人力資源勞動力資源人口資源HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第一節人力資源管理的定義

人才資源人力資源勞動力資源人口資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述未來的社會將是怎樣的？？？請畫出來……

二、人力資源的特點

（一）人力資源的基本特點包括生物性和社會性兩個方面。生物性是人力資源最基本的特點。（二）人力資源的資源特點

包括智能性、個體差異性、時效性、再生性和資本性。P6-7

（三）人力資源的主體特點包括動力性、自我選擇性和非經濟性。P7-8

三、人力資源運動

人力資源運動有個四環節，包括生產（形成）、發掘（開發）、配置、使用環節。三、人力資源結構中心內容：人力資源的自然結構、社會結構及經濟結構（一）人力資源的自然結構1.人力資源的年齡結構。由人口的年齡構成特別是勞動適齡人口的年齡構成所決定的。不同年齡人力資源的效用不同。2.人力資源的性別結構。性別結構不同，必然影響社會人力資源供給與使用狀況。人力資源的自然結構對經濟發展有什么影響?人口紅利理論（二）人力資源的社會結構1.人力資源的教育結構人力資源教育結構是以文化程度劃分的文盲、小學程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學以及大學以上程度各個等級勞動力人口的比例。此外，社會勞動者不同職業技能等級的比例，也是人力資源教育結構的一個方面。2.人力資源的職業結構

職業因其不同的勞動內容、不同的勞動方法、不同的勞動對象和不同的勞動條件和環境而存在著很大差異，因而就有了職業的分類，也有了人們的社會職業評價和對職業的不同選擇。

我國的職業大典中職業分為大類、中類、小類三個層次，下屬還有細類（即工種）。P12從社會地位和社會關系的角度，職業可以分為7個部分：A.專門職業人員、政府官員、高級經理階層；B.雇主、一般經理與管理人員；C.白領人員；D.熟練工人，即技術性較強的工人與領班；E.半熟練工人，即技術程度略差的機器操作工人、司機等F.農民、商業服務業人員一般也屬于這個類型；G.非熟練工人，即一般從事無技術工作、尤其是重體力勞動和臟差環境工作的人員；H.家庭服務與個人服務人員。（三）人力資源的經濟結構

1.人力資源的產業結構。

2.人力資源的地區結構。

3.人力資源的城鄉結構。人力資源開發－－國家或地區、企業、家庭、個 人，教育等啟智活動，培養人 才、開發潛能、提升質量。貫 穿人的一生人力資源管理－－采用一系列的管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。(也可以選擇其他自己認為合適的觀點)HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第二節人力資源的開發和管理人力資源開發和管理的概念及其關系概念輸入階段（受教育階段）輸出階段淡出階段（從業階段）（離退休階段）人力資源管理人力資源開發HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源開發和管理的概念及其關系HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理的基本原理（1）系統優化原理－－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優 的原則激勵強化原理－－對企業有利的行為進行激勵，以使該行為繼續出現的原理EADCB＋＋＋＋＋優秀領導人數杰出人才中被重用的人數生產力教育投資杰出人才數例：選用優秀領導者的正反饋環HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理的基本原理（2）反饋控制原理－－通過反饋對人力資源需求進行控制HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述彈性原理－－人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性 （確定編制員工使用企業目標解雇或辭退員工員工晉升）互補增值原理－－建設團隊時，員工各方面因素互補，增值效應 （共同理想首先品質合作態度動態平衡）利益相容原理－－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

（利益有相容可能讓步雙方到場原則性與靈活性統一）人力資源管理的基本原理（3）如何對人力資源進行管理?硬功能－－剛性，彈性小軟功能－－柔性，彈性大軟、硬功能的管理內容上有一些交叉和滲透硬功能軟功能人員福利人事檔案績效考核薪酬管理紀律要求獎懲條例勞動保護

…培訓與指導薪酬與激勵企業文化建設招聘選拔社會保障

…職業規劃與指導協調、溝通、激勵彈性工作時間文化與團隊建設心理咨詢與輔導個性化管理

…HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理的硬功能和軟功能☆行為向受鼓勵方向發展☆在尊敬和喜歡的人面前表現更好☆在和諧高尚的氣氛中更注意完善自己☆人的需求動態開放，有個性差異HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述軟功能管理的若干法則傳統人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象重視硬管理為組織創造財富服務于戰略管理單一、規范的管理報酬與資歷、級別相關度大軟報酬主要表現為表揚和精神鼓勵…重在開發以人為本人是開發的主體重視軟管理為組織創造財富的同時發展個人是戰略管理的伙伴重視個性化管理報酬與業績、能力相關度大軟報酬包含發展空間、自我實現、和諧融洽的人際關系等…HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述不同人事管理與人力資源管理的異同第三節企業核心能力與人力資源企業核心能力(核心競爭力)：是組織內部一系列互補的知識和技能的組合，它具有使企業的一項或多項業務達到世界一流水平的能力。它由洞察預見能力和一線執行能力構成。你也可以用另一種觀點。核心競爭力的源泉：組織資本和人力資本人力資源管理如何為企業創造價值企業人力資源開發與管理企業人力資源產品和服務員工需求得到滿足、個人價值得以實現員工滿意度高優質的產品和服務員工生產效率高為顧客創造價值顧客滿意顧客忠誠企業可持續發展人力資源如何為企業創造價值企業人力資源開發企業人力資源產品和服務員工需求得到滿足、個人價值得以實現員工滿意度高優質的產品和服務員工生產效率高為顧客創造價值顧客滿意顧客忠誠企業可持續發展18世紀中葉至19世紀中葉－－人事管理初始階段特點：（1）物質人、經濟人，金錢衡量一切，工人做機械勞動（2）雇傭管理，招錄和雇傭工人，以“事”為管理中心，以“目的”為指導，忽視人的其他需求（3）確立工資支付制度和勞動分工（4）管理者與生產者的初步區分（5）職業經理人雛形HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述第三節人力資源管理的歷史、現狀及未來人力資源管理職能的演進（1）1一、發展歷史自己可選擇某一種自己認同的觀點HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（2）219世紀末至20世紀初－－科學管理階段特點：（1）勞動方法標準化（2）有目的的培訓（3）明確劃分管理職能與作業職能（4）組織起各級指揮體系（5）注意處理低效率問題HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（3）320世紀初至第二次世界大戰－－工業心理學階段產生專門的人事工作部門特點：（1）社會人，多種需求（2）非正式組織、權威人物（3）領導是藝術，重視工會和民間團體利益，以人為核心，改善管理方法（4）重視個體的心理和行為、群體的心理和行為HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（4）4二戰后至20世紀70年代－－人際關系管理階段美國《民權法案》、嚴格、規范、系統特點：（1）就業機會均等（2）人事管理規范化（3）美國人力資源法律日趨完善，較大程度開發人力資源（4）彈性管理開始出現HumanResourceManagement第一章人力資源管理概述人力資源管理職能的演進（5）520世紀70年代以來－－人事管理讓位于人力資源管理特點：（1）管理轉為以“人”為中心，重視個體需要，尊重隱私權（2）以管理為主以開發為主，培訓技能和自覺性，職業道德和職業發展（3）管理剛性柔性，個性化管理，人性化管理（4）重視團隊建設，協作和溝通，員工參與管理二、現狀：存在的問題P53-55三個論述題(P68)選兩個，作為期中考試成績評定。中國人力資源管理的發展1949-1978年“統包統配”，企業沒有用人的自主權，人員只進不出。工資與工作業績、工作崗位沒有任何關系。1979年后，企業開始有用人的自主權1988年以后，人力資源管理的概念開始傳播，1992年，中國人大開始了人力資源管理的研究，1993年招收人力資源管理本科生。1995年以后，隨MBA教育的推廣，人力資源管理的概念得到快速傳播?，F狀：人力資源管理專業人才仍然很缺乏。沒有自己的理論與方法。三、人力資源管理的未來發展趨勢人力資源管理的全球化人力資源管理的虛擬化人力資源管理的職業化人力資源價值鏈管理人力資源管理的重心：知識型員工戰略勞動關系管理人力資源管理的客戶價值導向職位和能力的復合式人力資源管理模式流程化人力資源管理第四節人力資源管理的角色及勝任力角色定位與職責分擔P34兩個四角色理論、六角色理論……請畫出P37-38兩個案例的示意圖美國企業人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產品開發1914戰略經營伙伴2211現代企業人力資源管理者的角色筆者在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業中扮演的四種主要角色。角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程企業中人力資源管理的職責分擔人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作一、斯多利管理功能模型（一）顧問人力資源管理人員的操作處于企業的戰略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當然就由直線經理從事。（二）管家人力資源管理在這里屬于戰術性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”——直線經理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設。（三）監控者人力資源管理人員的操作，還會在戰術層面上充當監督和干預者的角色。他們與工會代表合作密切，共同處理問題，并且到現場解決問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。（四）變革者他們致力于在新的基礎上與雇員建立關系，設法引導雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進一步”。在20世紀80年代以來的管理改革中，人力資源開發的戰略角色受到了廣泛的關注。斯多利認為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發所作出的貢獻，后者則通過經營管理的方法說明了他們的價值。二、史戴斯和頓菲變革模型因組織變革的程度不同而采取以下四種戰略，即：（一）家長式戰略家長式戰略主要運用于避免變革式的企業，采取這種戰略是為了提高組織的穩定性，強調良好的秩序和行動的一致性。在這一戰略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規定的職位任免制度，重視操作規程與監督，注重規范的組織結構與管理方法。人力資源管理工作的基礎是獎懲結合與協議合同。（二）發展式戰略為適應環境的變化，有的企業采用漸進式變革的模式，其主要特點是：注重發展個人潛力和培養團隊協作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內在激勵”而少“外在激勵”，通過強調組織的整體文化建設實現企業的總體發展目標。對員工的招聘大多來自企業內部，通過培訓計劃來幫助員工實現職業生涯的發展。（三）任務式戰略組織面對局部性變革，多采用任務式戰略。其管理是通過自上而下的指令發布任務，依賴有效的制度來實施。任務式戰略非常注重業績和績效管理，強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查，注重物質獎勵，招聘采取內外結合的方法，開展正規的技能培訓，有正規程序處理勞動關系問題，重視組織文化的建設。（四）轉型式戰略有的組織完全不能適應環境而陷入危機，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉型式戰略。實施轉型戰略，要對職位進行全面調整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進行團隊訓練來建立新的企業文化，建立適應環境的新的人力資源系統和機制。三、泰森－費爾斯建筑現場模型泰森和費爾斯根據人力資源管理的角色，總結出“建筑現場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：（一）行政工作人員模式在這種模式下，人力資源管理人員的權限最小，人力資源有關工作的權力基本上都歸直線經理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關記錄和存檔、福利待遇、應聘者的初試工作和發布工資信息等，也不大需要專業性人員干。（二）合同經理模式合同經理在擁有大型工會的行業中較多，因為那里的勞資關系已經高度規范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。在這種模式中，直線經理和人力資源管理人員之間有著緊密的關系，以確保政策與實際做法的一致性。在該模式下，直線經理仍然負責許多基本的人事管理職能。（三）建筑師模式這一模式是人力資源部門擔任組織高層面的設計，通過創造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業計劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認為領導者期望去創造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業務經理，也被當作人力資源管理的專業人員。四、生命周期職能模型許多美國的戰略研究專家很早就把企業和產品生命周期戰略模型應用到人力資源管理上。采用四階段劃分法：（一）導入期在企業成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵雇員努力工作和自我開發。雇主的目標是使雇員忠誠于企業。（二）成長期

在成長期，企業開始出現正式的政策和方法。這時，企業需要保持專業技能人才，并確保早期形成的雇員忠誠狀態能夠繼續維持下去。這一階段的人力資源管理任務是為企業戰略的各個方面引入更加先進的方法和體制。（三）成熟期隨著市場的逐漸成熟，企業盈余達到最高峰，這時企業就需要評價和進一步完善自己的活動了。在這一階段，企業很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業管理的每一環節。這一時期的人力資源管理，集中體現在組織對勞動成本的控制上。（四）衰退期在企業的衰退過程中，會引發一系列的問題，一些原有的問題也變得明顯起來。在這一時期，企業人力資源管理的重點轉到組織合理化和裁員增效方面。五、波士頓矩陣環境模型

波士頓矩陣是關于公司的經營、競爭性戰略的學說，由湯姆遜提出，經珀塞爾（Purcell）等人進一步發展，用于企業不同的管理環境下人力資源戰略和政策方面。

在行業中的相對市場份額位置明星問號金牛狗+200-200.50.01.0行業銷售增長率%（一）問號型這種類型的企業也稱為幼童型。該企業處于一個快速增長的產品市場中，其產品占有較小的市場份額。通常為了獲得市場份額，企業的規模較小，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動的和非正式的形式來管理企業。(大多數企業未設人力資源部門)（二）明星型這種企業在快速增長的產品市場中擁有較高的份額。它們設有人力資源職能部門從事比較規范的人力資源管理活動，人力資源部門也有較高的地位。（三）金牛型這類企業在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩定性、可預測性和正式化的特點；其組織結構可能呈現高聳的形態，組織內部人員的等級層次多。（四） 瘦狗型這類企業增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優勢。由于處于這種十分不利的經營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進行縮小規模、裁員、招聘短期員工、強化內部監督管理等。六、康乃爾大學戰略特征模型（一）誘引戰略誘引戰略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養人才，以形成一支高素質的人才隊伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業高福利等等。（二）投資戰略投資戰略是指為保證企業發展所需人才，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫。（三）參與戰略參與戰略是指企業在戰略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權力，使員工在工作中有更多的自主權。二、戰略人力資源管理主體及素質1、專業人力資源管理人員2、直線經理3、相關專家4、人力資源總監在美國，平均每100名員工就配備一個人力資源專家。（一）有關專家的類型

人力資源專職管理專家之外，擔任人力資源管理職能的有關專家可以分為四種類型(1)企業內部代理，他們只負責人力資源開發工作中一兩件上傳下達的工作，不靠執行這種政策獲取報酬。(2)企業內部的顧問，他們的咨詢工作要收費，是由企業統一向他支付。(3)是企業內部的獨立專家，這種專家不屬于人力資源開發部門,無論對內對外，一律收費。(4)是企業外部的顧問，下面專門闡述。（二）外部顧問外部顧問能夠提供本組織專家不能完成的大型、綜合性的服務，如提供一流的會計實務和管理咨詢等一整套服務。常見的外部顧問有：專門提供人力資源服務的機構，有些是功能健全、能提供人力資源開發全面服務的大公司，有些是小型的、專門化的公司，如薪酬調查公司；獨立的咨詢顧問，他們擅長某一特定領域或業務，還能對某些特殊問題提供咨詢服務；行業協會和ACAS等類組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務。20世紀90年代初以來，人力資源開發與管理方面出現了部分職責轉移的現象，即直線經理承擔了人力資源開發與管理工作的更多責任。4、人力資源總監人力資源總監：具有一定決策地位的準高層管理者。

其職能可以概括為以下幾個方面：（1）制定戰略

人力資源總監的重大職能，是對人力資源管理工作給出方向性的、前瞻性的規劃，根據企業戰略的需要制定人力資源管理的綱領性制度和文件，從而對人力資源工作起領導的作用。（2）制定政策

戰略能否實現，要靠政策來保證。政策制定也是人力資源總監的重要職責。在人力資源政策中，企業用工政策、員工分類政策、薪酬分配政策是三大政策，這三大政策是塑造企業經營機制的關鍵。（3）建立制度

政策要通過規章制度而體現，人力資源政策也要通過人力資源規章制度的建設來落實。規章制度能夠把企業內部的責任與權利安排結構化，從而為管理找到依據，保證人力資源管理有序進行。（4）協調運行

在人力資源管理制度建立之后的運行過程中，指揮與協調是人力資源總監的日常性工作。這項工作可以分為推動運行和處理問題兩個方面。（5）指導技術

人力資源總監由于具有人力資源管理專門能力，同時對企業的經營管理情況有著總體認識，因而能夠與其他部門進行工作協作，提供有關建議，對員工選拔、培訓、評估、獎酬、晉升和辭退等工作進行技術指導。（6）承擔責任

人力資源總