2012.9打造企業文化力，促進企業可持續發展

——企業文化建設與管理實務主講人：史德安2012.9打造企業文化力，促進企業可持續發展主講人：史德第*頁主講人介紹史德安，生于魯南，學于魯東與泉城，工作在首都北京。從事企業文化建設與管理工作7年，曾就職于外資醫藥公司，負責協助總裁開展業文化管理工作，現就職于管理咨詢公司，服務客戶包括長江三峽集團、廣西柳州東城投資、登電集團、北車大連機車研究所、陜煤化工研究院、國家電網天津電檢公司等眾多客戶。企業文化高級咨詢師北京仁達方略管理咨詢公司企業文化研究員山東師范大學企業文化研究所特約撰稿人21世紀企業文化網注冊講師中華講師網第*頁主講人介紹史德安，生于魯南，學于魯東與泉城，工作在首都第*頁特別說明本課件涉及內容既有自己的理論研究和經驗總結，個中說法、觀點也必會出現某些紕漏和謬誤，請諒解。一切皆非定論，僅供交流和探討。第*頁特別說明本課件涉及內容既有自己的理論研究和經驗總結，個第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化作用發揮五、企業文化管理六、未來我國企業文化發展方向三、企業文化形成方式第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化第*頁1、理論上說，企業文化是企業發展必不可少的條件第五級經理人：謙遜、執著。先人后事：淘汰不合適的人，找到合適的人，寧缺然后再開車，制定愿景、戰略和戰術等。直面殘酷的現實：但不喪失信心。刺猬理念：喜歡做+擅長做+經濟引擎=業務選擇訓練有素的文化：自律的人規范的行動，遵守制度而又有制度下的自由和責任，勤于思考問題，具有進取精神。技術加速器：精選符合刺猬理念的技術，而非一味技術狂熱，技術是加速器而非創造力。飛輪與厄運之輪：以量變達成質變的飛輪，而跨過量變追求質變的厄運之輪。造鐘，不是報時：不要做領袖，要做建筑師，打造組織能力。利潤之上的追求：務實的理想主義，如默克二世說，藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。保存核心，刺激進步：堅持核心價值觀，限制公司的行動和方向，樹立挑戰性的目標，追求進步驅動力，不斷行動和改變。膽大包天的目標：從事大膽，具有挑戰性而且經常具有高風險的目標和計劃，并投入諸多努力。教派般大的文化：熱烈擁護理念，篩選員工，灌輸信仰。擇強汰弱的進步：利用各種機制，不斷激勵進步自家成長的經理人：長期在公司，認可核心價值觀的人才可提拔到高層。永遠不夠好：持續改進，永遠追求更好。起點的重點：進步永無止境。構建愿景：要具有挑戰性和吸引力。《從優秀到卓越》《基業長青》第*頁1、理論上說，企業文化是企業發展必不可少的條件第五級經第*頁2、實踐中，我們也看到了很多企業文化現象，并且啟發了我們的思考我們也許記得：1937年松下制定了產業報國、光明正大、團結一致、奮斗向上、禮儀謙讓、適應形勢、感恩報德的7大精神；海爾激活了“休克魚”，武器僅為管理方法和企業文化；柳傳志強調“入模子”，在并購IBMPC后，楊元慶提出坦誠、尊重、妥協，以企業利益為第一位原則；牛根生用新思維啟迪部下，帶領蒙牛用3年實現了企業銷售額從3億到100億的跨越；馬云白手起家，帶領弟兄們打出了電子商務的一片天下，但現在卻面臨文化凝聚力危機；有人說，央企最缺乏的就是創新和文化力；IBM在巨大的成功之后陷入90年代的沉淪，去除官僚主義成為改革第一刀；雅虎新任美女CEO，新官上任就推出PB&J的新項目，以流程優化減少官僚主義；……當企業發展與企業文化相遇，我們不禁要問，企業文化是什么？它在企業業績提升中發揮怎么樣的作用？我們如何進行有效文化管理以使文化作用最大程度發揮？第*頁2、實踐中，我們也看到了很多企業文化現象，并且啟發了我第*頁3、企業文化是一個描述性概念，是對某些類似的思想、行為、活動等現象的統稱。企業文化企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。）——美國麻省理工學院教授愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的觀點企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。精神財富+物質財富價值觀企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。價值觀+行為特點：歷史性積淀與傳承（穩定性）、周期性突破與發展（發展性）、社會性激勵與約束（影響力）性質：社會性、管理性、人文性、綜合性第*頁3、企業文化是一個描述性概念，是對某些類似的思想、行為第*頁4、企業文化是企業系統的重要構成因素目標與戰略組織結構制度流程業績測評報酬獎勵企業文化解決了工作秩序與效率的問題解決了做什么、怎么做的問題解決了激勵與動力問題解決了價值意義和行為規范的問題。思考：誰在工作中更有活力，更努力，績效更好？為什么？有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在做什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：我在做養家糊口的事，混口飯吃。第二個石匠回答：我在做最棒的石匠工作。第三個石匠回答：我正在蓋一座教堂。管理寓言：三個石匠的故事第*頁4、企業文化是企業系統的重要構成因素目標與戰略組織結構第*頁經驗管理科學管理文化管理

個人經驗直覺指揮

理性管理嚴格的規章制度嚴厲的監督過分重獎重罰

理性與非理性管理有機結合以人為本共同價值觀手工業經濟工業經濟知識經濟現代管理

理性管理運用科學決策關注情感需求工具人經濟人社會人主人18世紀后期－19世紀末19世紀末－20世紀40年代二戰后－20世紀80年代20世紀80年代以來5、是管理科學發展的必然趨勢企業文化（CorporateCulture）實踐始于日本，理論成于美國，80年代引入中國。企業文化是管理發展的必然趨勢，它比以往任何管理方式更加注重“人”的要素。第*頁經驗管理科學管理文化管理個人經驗理性管理第*頁企業文化競爭是最高層次的競爭。三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。企業變革，先變革文化。沒有執行力的文化，就沒有執行力。管事先管人，管人先管思想。沒有淡季的市場，只有淡季的思想。只要思想不滑坡，方法總比困難多。競爭優勢原點變化：產品、營銷、戰略、文化。國家富強靠經濟，經濟發展靠企業，企業發展靠管理，管理提升靠文化。……6、其重要性已成為企業家共識第*頁企業文化競爭是最高層次的競爭。6、其重要性已成為企業家第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化作用發揮五、企業文化管理六、未來我國企業文化發展方向三、企業文化形成方式第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化第*頁1、企業文化的層次結構精神層制度層行為層物質層信念、價值觀、承諾、誓言組織行為、員工行為、領導風格、組織氛圍布局及裝飾、語言符號、象征物、設備設施、宣傳物等戰略體系、組織結構、權責體系、制度流程、獎懲評價體系等企業文化的四個層次結構既是理解企業文化，也是判斷某種企業文化是否形成的重要判斷依據。第*頁1、企業文化的層次結構精神層制度層行為層物質層信念、價第*頁1.1、使命、愿景、價值觀、精神是企業文化精神文化的核心內容使命和愿景界定了企業發展的方向，具有文化闡釋、引導和激勵等作用。理解是指企業對自身和社會發展所作出的承諾，說明了公司存在的理由和依據，回答了企業“為什么存在”的問題，解決了企業發展動力問題。

理解是企業發展的理想和抱負，是企業遠大戰略意圖說明了企業的遠見定位和價值追求，回答了企業“應該是什么”的問題，解決了企業發展方向問題。使命和愿景影響因素股東意志——物權屬性決定必須體現股東意志；發展歷史——企業歷史階段性、社會文化思潮變遷可能使其發生變遷和突破；市場環境——企業在市場競爭中獲勝并盈利程度，決定了企業文化和價值追求自由度；企業資源與核心能力——要基于資源和能力，確保蘊含挑戰性與可能性。作用：指明企業發展方向，影響戰略目標的設定凝聚企業內部共識，影響內部整合和資源分配賦予企業未來憧憬，激發主動追求的意愿愿景使命作用：獲得社會生存的合法性，獲得更多外界理解和支持賦予工作以價值和意義，強化內在激勵激發人的崇高感，強化使命感和責任感升華發展的精神境界第*頁1.1、使命、愿景、價值觀、精神是企業文化精神文化的核第*頁

核心價值觀是企業成功的密碼，界定了企業的成功要素，回答了企業如何在市場競爭中獲勝，如何獲得更高的內部效率。企業價值觀是企業判斷價值大小有無的標準；企業核心價值觀是企業堅持的最核心和根本的價值判斷標準；這一標準形成有賴于企業成功經驗總結和未來關鍵成功要素的定義；是企業的發展智慧的表征。核心價值觀是……決定因素有……企業家的個人信奉及積極倡導社會現實和利益相關者期望公司過去成功方式和經驗總結企業未來戰略發展的成功要求預測引導作用體現為……提供工作的價值順序，利于達成內部共識提供行為判斷標準，利于形成一致的行為蘊含了成功經驗和思維，利于做出至于成功的決策固化了企業的成功思維，利于企業智慧的傳承價值觀分類目標價值觀：如卓越、幸福等終極狀態追求工具價值觀：如努力、創新等創造成功的行為原則基本價值觀：如誠信、敬業等基本的工作要求附屬價值觀：如辦公環境風格、著裝等影響性小的方面第*頁核心價值觀是企業成功的密碼，界定了企業的成功要素，回第*頁企業價值觀作為價值判斷標準，會影響企業決策和工作行為，進而對企業的市場行為、市場表現和未來發展產生重大影響。

如何在市場競爭中獲勝？穩扎穩打還是急速擴張？品牌？資金？技術？渠道？管理能力？產品差異化還是低成本優勢？

豐富優質服務，還是不提供相關服務？企業業績與競爭成敗如何凝心聚力，提高內部效率?股東第一還是員工第一？敬業？團隊？英雄個體？集權還是放權？獎勵個人還是獎勵團隊？是服務還是監管？價值判斷與行為選擇第*頁企業價值觀作為價值判斷標準，會影響企業決策和工作行為，第*頁

企業精神是企業全體成員在目標追求過程形成的能夠共鳴的群體性心理狀態，是價值觀的感性表征，是企業文化的重要部分。企業精神在生活中被習慣性稱為“精氣神”。企業精神員工心理價值觀企業文化員工行為感性驅動理性驅動晉商：誠信為本，以義制利徽商：惟誠待人、以義制利、惟勤惟儉、是勉是師粵商：因客質疑，貨隨其變民族資本家：實業救國、富國圖強鞍鋼孟泰精神：以廠為家，埋頭苦干大慶油田：鐵人精神延安精神南泥灣精神航天精神：自力更生、艱苦奮斗、大力協同、無私奉獻、嚴謹務實、勇于攀登”。‘兩彈一星’精神：熱愛祖國、無私奉獻、自力更生、艱苦奮斗、大力協同、勇于登攀載人航天精神：特別能吃苦、特別能戰斗、特別能攻關、特別能奉獻青藏鐵路精神：挑戰極限,勇創一流企業精神在我國的普遍存在第*頁企業精神是企業全體成員在目標追求過程形成的能夠共鳴的第*頁價值觀的力量：堅定信念的力量尼古拉·哥白尼1473年出生于波蘭，著有《天體運行說》，創立日心說，因對科學的堅持后被迫害致死。黃繼光舍身堵搶眼從1963年至1978年總共推銷出13001輛雪佛蘭汽車。喬·吉拉德是世界上最偉大的銷售員，連續12年榮登世界吉尼斯記錄大全世界銷售第一的寶座，他所保持的世界汽車銷售紀錄：連續12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。第*頁價值觀的力量：堅定信念的力量尼古拉·哥白尼1473年出第*頁價值觀的力量：是什么讓300人抗擊3千人，即使面臨滅種的危機影片講述的是1930年，臺灣在日本統治之下，原住民賽德克族馬赫坡社頭目莫那魯道，率眾反抗日本政府而發動霧社事件的故事這場戰役將面臨滅族危機，但他明白唯有挺身為民族尊嚴反擊，才能成為真正的賽德克人，于是決心帶領族人循著祖靈之訓示，奪回屬于他們的獵場。為了靈魂自由，不懼犧牲戰死的賽德克族人與勇士，越過彩虹橋、回歸祖靈的旅程也于焉展開……第*頁價值觀的力量：是什么讓300人抗擊3千人，即使面臨滅種第*頁價值觀的力量：“真正的人，可以輸掉身體，但一定要贏得靈魂。”第*頁價值觀的力量：“真正的人，可以輸掉身體，但一定要贏得靈第*頁華為技術有限公司使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。狼性品格價值觀的力量：華為源源不斷的精神動力第*頁華為技術有限公司使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有第*頁1.2、行為規范也是企業文化的核心內容行為規范組織對行為的期望，應該包括企業行為規范和員工行為規范兩個部分。組織行為的規范員工管理工作管理利益處理發展行為制度、流程與標準組織結構與管理體系工作決策與執行可控的企業組織員工行為的規范道德行為工作行為個人與企業團隊行為基層高層中層可預期的員工行為企業行為規范相互作用相互協同企業規范行為第*頁1.2、行為規范也是企業文化的核心內容行為規范組織對行第*頁1.3、制度層與物質層是企業文化的重要載體制度層是企業文化的制度性體現，物質層是企業文化的具體載體，同時二者有對企業文化又有著反饋的作用。制度層物質層員工管理范疇工作管理范疇企業管理范疇人力資源范疇行為管理范疇業務工作范疇職能支持范疇治理機構公司章程建筑風格器物審美環境裝飾視聽設計建筑風格功能分配空間格局美學裝飾象征物服裝衣飾網絡空間設計VI平面設計聽覺設計文化載體企業文化核心內涵第*頁1.3、制度層與物質層是企業文化的重要載體制度層是企業第*頁

品牌與形象的力量：谷歌的辦公環境（1/4）——自由與創新的精神第*頁品牌與形象的力量：谷歌的辦公環境（1/4）——自由與第*頁谷歌的辦公環境（2/4）——自由與創新的精神第*頁谷歌的辦公環境（2/4）——自由與創新的精神第*頁谷歌的辦公環境（3/4）——自由與創新的精神第*頁谷歌的辦公環境（3/4）——自由與創新的精神第*頁谷歌的辦公環境（4/4）——自由與創新的精神

第*頁谷歌的辦公環境（4/4）——自由與創新的精神

第*頁谷歌眼鏡：文化、產品與品牌形象谷歌眼鏡，可以通過聲音控制拍照，視頻通話和辨明方向以及上網沖浪、處理文字信息和電子郵件等。第*頁谷歌眼鏡：文化、產品與品牌形象谷歌眼鏡，可以通過聲音控第*頁1.4、企業文化內容展示（1/4）：寶潔公司的精神文化與行為原則成立于1837年，世界最大日用品公司，世界500強2007年第74位，300多個品牌暢銷160多個國家和地區，26個品牌產品超過過10億美元銷售，寶潔的發展與企業文化的作用是分不開的。公司使命：為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。公司愿景：成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。我們尊重每一位員工公司與個人的利益休戚相關

有策略地著眼于我們的工作創新是我們成功的基石我們重視公司外部環境的變化和發展我們珍視個人的專長我們力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式公司行為原則領導才能

我們都是各自職責范圍內的領導者，兢兢業業地在各自崗位上作出顯著的成績。

我們對我們的工作前景有清楚的認識。

我們集中各種資源去實施領導策略，實現領導目標。

我們不斷發展自身的工作能力，克服組織上的障礙,實現公司的戰略。主人翁精神

我們擔負起各自的工作責任，從而實現滿足公司業務需要，完善公司體制和幫助其他員工提高工作成效的目標。

我們以主人翁精神對待公司的財產，一切行為著眼于公司的長遠利益。誠實正直

我們始終努力去做正確的事情。

我們誠實正直，坦率待人。

我們的業務運作恪守法律的文字規定和內涵精神。

我們在采取每一行為、作出每一決定時，始終堅持公司的價值觀和原則。

我們在提出建議時，堅持以事實為依據，并正確估計和認識風險。積極求勝

我們決心將最重要的事做得最好。

我們不會滿足于現狀，不斷去尋求突破。

我們有強烈的愿望去不斷完善自我，不斷贏取市場。信任

我們尊重公司的同事、客戶和消費者，以我們希望被對待的方式來對待他們。

我們相互信任各自的能力和意向。

我們篤信，彼此信任才能使員工有最佳的工作表現。價值觀及行為指導第*頁1.4、企業文化內容展示（1/4）：寶潔公司的精神文化第*頁1.4、企業文化內容展示（2/4）：沃爾瑪文化制度層沃爾瑪的“天天平價”與“優質服務”可謂其金字招牌，有關優質服務的故事更是流傳甚廣。然而在沃爾瑪，服務文化絕非口號這么簡單……天天平價優質服務控制進貨成本中央統一采購幫助供應商降低成本控制物流成本強大物流中心、衛星通訊系統、強大運輸車隊、物流信息化降低經營成本簡樸辦公簡樸差旅全員控制成本客戶第一為客戶思考降低采購成本、嚴格要求商品質量，良好的購物環境，熱情微笑服務；無條件退貨。選擇忠誠努力的員工尊重員工利益分享、購股計劃、員工折扣、子女獎學金提高滿意度平等對待員工，視為合伙人，征求經營建議顧客服務文化第*頁1.4、企業文化內容展示（2/4）：沃爾瑪文化制度層第*頁1.4、企業文化內容展示（3/4）：不斷改版的雅虎網站雅虎在1994、95、96、98、2000、02、03、04、06、08、10、12等都進行為網頁改版，這是與時俱進，不斷創新，強調客戶體驗的文化的直接體現，同時蘇寧易購、新浪微博、各導航網頁等也在不優改版）199419951996199820042010第*頁1.4、企業文化內容展示（3/4）：不斷改版的雅虎網第*頁1.4、企業文化內容展示（4/4）：企業Logo為什么總是在變化？Logo變遷不僅是品牌傳播和外在美感強化的需要，也是在企業與時俱進、不斷進步的文化外化。IBM佳能蘋果微軟諾基亞GE通用第*頁1.4、企業文化內容展示（4/4）：企業Logo為什第*頁2、企業文化類型一般來說，企業文化可以分為四個類型，并體現出企業發展的階段性特征。隨著企業的發展，企業文化應會進行相應的煙花。外部關注內部關注穩定靈活創新導向文化（靈活無規則，善于變化）規范導向文化（制度管理，規范運營）支持導向文化（團隊精神、相互協調）目標導向文化（結果導向，責任心與執行力）初創期（變革期）發展緊貼市場和客戶，實施靈活的市場競爭策略，致力創新，為客戶提供優質的產品和服務，打造企業的核心競爭力。成長期發展明確的市場績效目標和考核體系，持續改善的市場管理和支持，通過各種方式促進銷售，全力以赴實現業績目標。成熟期發展內部相互認同且具有良好的團隊精神，非正式溝通，各單位部門間良好的內部溝通協調，有力的支持和配合，集團有效管控與協同發展。規范化發展正式的組織結構，規范化和制度化管理，清晰等級劃分和權責結構，完善的流程，按部就班的工作方式。理論依據：奎因企業文化競爭力框架模型領導危機發展危機控制危機活力危機第*頁2、企業文化類型一般來說，企業文化可以分為四個類型，并第*頁例：缺乏外部適應性的文化缺乏市場開拓精神，不支持企業的市場化轉型沒有與戰略相適應的企業文化，企業的戰略很難執行。或許這就是為什么戰略制定很好，而執行卻難的根本原因。個人如果不能隨著企業變革而進行觀念更新、態度轉變、行為轉型、能力提升等，組織變革則會因人的因素而難以進行。xx集團文化的方向性比較明確，但需要增加先進的理念，更新使命、明確愿景、確定核心價值觀，保證三峽文化能夠引領行業方向和未來。xx集團文化一致性上需要通過先進的集團管控理念、制度和流程建設，滿足企業內部溝通、協調的需要，加大力度抓執行力建設和作風轉變。xx集團文化中團隊導向明顯，但需要縮小權力距離，構建平等、平易近人的領導風格與管理氛圍，集團需要主動通過文化活動，以參與性較強的活動（員工參與管理等、增加上下溝通），營造文化的氛圍。xx集團企業文化適應性整體最弱，要在文化中強化市場、變革、創新等要素，不斷強化組織能力建設，增強員工的緊迫感、危機感，逐漸適應充分、完全市場競爭的需要，實現文化與企業發展同步。適應性方向性參與性一致性企業市場化、集團化、國際化發展戰略進展緩慢，新市場開拓目標完成比率較低理論依據：丹尼森組織文化模型第*頁例：缺乏外部適應性的文化缺乏市場開拓精神，不支持企業的第*頁3、企業文化在管理中的體現方式在計劃、組織、領導、控制的管理行動中都蘊含著文化的要素，在管理中達成共識，有助于提高管理效率，降低管理成本。計劃包含的風險程度計劃是由個人制定還是團隊制定管理者參與環境掃描的程度組織管理者和員工的自主權程度任務是個人還是團隊來完成部門經理的相互聯系程度。領導領導是否關心員工滿意度哪種領導方式更有效是否要消除所有的分歧控制由員工自己控制還是外加的控制績效管理中應該強調哪些標準預算超支公司會有什么反應第*頁3、企業文化在管理中的體現方式在計劃、組織、領導、控制第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化作用發揮五、企業文化管理六、未來我國企業文化發展方向三、企業文化形成方式第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化第*頁1、企業文化源自于企業發展中的智慧總結企業文化是企業與環境交互的產物，所以企業文化不僅受環境影響，還受到企業內部因素的重要影響，如企業創始人（企業家）對企業文化內容生成的重要影響，甚至有人做出企業文化就是企業家的文化的理論判斷。企業文化內部整合外部適應心智整合方向整合行為整合競爭適應合作適應社會適應企業家信念——成功經驗——失敗教訓內容來源確保內部方向與效率確保競爭優勢和業績第*頁1、企業文化源自于企業發展中的智慧總結企業文化是企業與第*頁2、企業文化的形成受到諸多因素影響民族文化：東方重人情關系、集體主義；西方重契約關系、個人獨立。地域文化：北方的酒、南方的湯，北方的重仕輕商（影響激勵方式）商業環境：法律法規、完全競爭、壟斷市場所有制結構：民企、國企與央企的區別企業發展階段：初創、成長、成熟、衰退企業業務特征：生產型企業、服務型企業、IT技術型企業的文化差異領導與管理風格：軍人出身的領導、學者出身的領導、草根出身的領導員工特點：膽汁型、多血質型、粘液質、抑郁質型制度因素：懲罰的多獎勵得少，懲罰的重獎勵得輕；權責利明確程度和關聯程度。時間因素：文化形成需要一個過程。工作場所：公司總部搬遷、相對蔽塞工作場所……形成影響因素有……第*頁2、企業文化的形成受到諸多因素影響民族文化：東方重人情第*頁3、總體來說，企業文化有自發式和自覺式兩種形成方式自發形成方式一般存在于企業發展初級階段，隨著企業規模的擴大，管理的復雜化，企業會更傾向于對企業發展進行系統理性思考和有意識地培育。（事）初創企業——初次成功——成功理念被確立——連續的成功強化——穩定的價值觀自發式：企業文化自然而然形成自覺式：有意識地倡導某種文化（人）創始人的理念——選擇人的標準——經理人的文化影響力——組織文化企業文化無意識狀態、具有務實性、凌亂性、模糊性特點。自發式企業文化可能適應企業發展，也可能有礙企業發展。例：猴子拿香蕉實驗

對企業成功的定義——明確成功文化內容——進行文化強化或變革——形成有助于成功的企業文化例：自上而下的文化建設自覺式企業文化建設是對成功方式的固化，具有理性色彩。此方式有助于文化主動變革和更好地適應市場環境。第*頁3、總體來說，企業文化有自發式和自覺式兩種形成方式自發第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化作用發揮五、企業文化管理六、未來我國企業文化發展方向三、企業文化形成方式第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化第*頁1、企業文化作用力發揮有其獨特的作用機制企業文化是著眼于人的心理和精神，通過對人的思想意識的影響來改善人的行為，優化企業整體績效。目前，企業文化是最注重人的因素的管理方式。戰略目標實現企業文化人的思想意識人的行為文化軟實力基本內涵：使命、愿景、價值觀、工作原則、行為規范思想影響：去哪里？怎么去？有什么樣的態度？堅持什么原則？期望行為：積極進取、主動付出、高效、精益求精文化效果：優質產品和服務、優秀市場表現、持續盈利能力企業文化的作用機制第*頁1、企業文化作用力發揮有其獨特的作用機制企業文化是著第*頁3、企業文化的影響力主要體現在四個方面良好的企業文化能夠發揮方向性、效率性與人文性三個方面的作用，確保企業能夠做正確的事、正確地做事，把事做正確，而且確保內部的和諧團結。導向作用凝聚作用激勵作用約束作用協調作用輻射作用……方向一致步調協調同心同德溝通高效執行力強內塑實力外塑形象……實現發揮動力強化

企業文化作用維度方向引領

品牌形象行動協調內部整合、外部適應文化共識、行為指引第*頁3、企業文化的影響力主要體現在四個方面良好的企業文化能第*頁3.1、企業文化的方向引領作用企業文化明確了企業發展方向，同時為員工提供了工作行為的指引。企業文化企業方向個人方向企業未來發展工作目標戰略目標使命愿景發展方向業務方向業務目標行為指引政策和原則行為方向競爭行為工作行為第*頁3.1、企業文化的方向引領作用企業文化明確了企業發展方第*頁案例：聯想的戰略與文化聯想集團的發展，在不同的階段，都有著不同的企業文化的支持。企業的戰略發展與企業文化是需要相互匹配、影響和協調的。平底快船大船結構艦隊結構結構簡單直線職能制事業部制市場績效文化注重經營意識，市場目標導向的文化嚴格規范文化強調組織適應，導入嚴格文化規范親情文化強化規范管理，導入親情文化職業發展文化強調戰略發展，推進職業化文化建設創業期（1984-94）起步期（1994-96）發展期（1996-99）新創業期（2001-）控股公司制航母艦隊結構2003換標2004年聯想裁員，“聯想不是我的家”一文是對公司親情文化的告別，更多強調戰略、客戶體驗嚴格、認真、主動、高效平等、信任、欣賞、親情、合作、共享市場目標體系、結果導向、經營的預測和可控性第*頁案例：聯想的戰略與文化聯想集團的發展，在不同的階段，都第*頁案例：聯想集團的文化變遷2001年經過拆分，現在聯想已經擁有IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大業務板塊。1984年-2000年單一IT領域的發展1984年，聯想創辦。1985年，開辟代理業務。1988年，聯想首次面向社會公開招聘。1990年，聯想自有品牌微機誕生。1994年，成立微機事業部。1997年，聯想電腦獲中國市場份額

第一。1997年，聯想京港整合。2000年，聯想電腦獲亞太地區（不含日本）市場份額首位，并保持至今。2001年-2009年多元化發展2001年，聯想成功分拆。2001年6月1日，神州數碼在香港聯合交易所主板掛牌上市。2001年，聯想控股成功實施股份制

改造。2001年，聯想投資成立。2001年，融科智地成立。2003年，弘毅投資成立。2003年，聯想控股確立公司愿景。2004年，聯想集團雙線作戰，擊敗強勁對手、收購IBM全球PC業務。2004年，設立“聯想公益日”。2007年，神州數碼實施股權重組計劃。2008年，“中國科學院聯想學院”創辦。2009年，聯想集團虧損，創始人柳傳志復出，徹底扭轉局面。2010-綜合企業2009年，中國泛海入股聯想控股。2010年，聯想控股制定中期發展戰略。2011年，柳傳志卸任聯想集團董事局主席，領導聯想控股再征新途。聯想控股愿景：聯想控股有限公司以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司第*頁案例：聯想集團的文化變遷2001年經過拆分，現在聯想已第*頁3.1.1、戰略規劃是否偏離文化的使命和愿景？企業發展過程中會有不同的戰略，但所有戰略背后有著對使命和愿景的“超越市場和利潤之上的追求”，而這種追求是戰略制定的方向指引。使命愿景戰略目標與規劃業務競爭戰略與職能戰略公司政策、管理制度與流程等個人工作目標及工作行為引領落實優秀企業研究內外部環境企業戰略與資源能力企業文化特點戰略目標與規劃第*頁3.1.1、戰略規劃是否偏離文化的使命和愿景？企業發展第*頁例：麥當勞企業文化對企業經營影響麥當勞的愿景和QSCV的文化價值觀決定了企業對質量、服務、清潔和價值的追求和持續資源投入，并出現了為人樂道的工作的標準化管理和嚴格要求。戰略價值觀核心技能遠景愿景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業務所有方面的質量控制卓越的選址不斷開發新產品強有力的產品與麥當勞形象推廣質量、服務、清潔、價格便利高質量一致性家庭式的環境令人滿意的價值資料來源：麥肯錫內部培訓資料第*頁例：麥當勞企業文化對企業經營影響麥當勞的愿景和QSCV第*頁3.1.2、業務板塊發展是否有文化的支持？在業務發展規劃中，不僅要基于戰略發展考慮業務組合安排與價值效率，還要考察企業文化是否支持業務的發展方向和相應的策略。文化是否支持？業務發展三大戰略議題價值創造效率戰略發展思維資源與能力支持做什么？怎么做？憑什么？利潤我們能繼續提高產品占有率嗎？所有的客戶群是否都均等地滲入？我們何時才能使核心業務走向全球市場？我們應該進入哪些新業務？我們什么時候才應進選定的業務？新業務成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業務的擴張與防守階段2建立新興的業務階段3建立可行方案時間(年)人才技術資金安全質量工藝設備知識產權營銷銷售技術研發生產制造物流服務職能及相關服務A、著眼未來的戰略遠見（長期導向）B、效率導向的規范管理（規范意識）C、基于核心技術支持的價值創造D、正向激勵下的員工成就動機E、結果導向的高效執行F、客戶服務導向的團隊合力第*頁3.1.2、業務板塊發展是否有文化的支持？在業務發展規第*頁3.1.3、個人是否堅持企業文化的指引企業文化通過價值觀和行為指引影響著員工的工作行為。價值觀要求行為指引管理要求員工行為個人意識怎么想怎么做工作目標制度流程工作標準道德原則工作精神工作原則價值取向職業心態價值取向工作判斷精神引領價值追求具體做違背價值觀的心理壓力群體氛圍壓力“員工不敢做壞事是人治，員工不能做壞事是法制，員工不想做壞事是文化之治。”第*頁3.1.3、個人是否堅持企業文化的指引企業文化通過價值第*頁案例：錯誤的企業文化將引導員工埋葬自己安然公司成立于1930年，總部設在美國休斯敦，原是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，在北美地區是頭號天然氣和電力批發銷售商，在2000年《財富》世界500強排名第16位，這個擁有上千億資產的公司2002年在幾周內破產。原因在于安然報表所反映的許多利潤被虛增，甚至是憑空捏造出來。２００１年４月１６日，朱镕基在視察上海國家會計學院時，為該校題寫的校訓是“不做假賬”；同年１０月２９日，朱镕基視察北京國家會計學院后，題字是：“誠信為本，操守為重，遵循準則，不做假賬。”安達信，世界五大會計事務所之一，因安然事件倒閉。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現在的一些雇員說，必須保持安然股價持續上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了——用前經理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特.霍格倫說：“驅動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業績記錄不斷上升。第*頁案例：錯誤的企業文化將引導員工埋葬自己安然公司成立于1第*頁3.2、動力強化員工的自我激勵和企業文化通過使命、愿景及良好氛圍為企業員工提供了精神的鼓舞，強化了工作的內在動機。內在文化激勵使命和愿景的追求工作的意義和價值的彰顯向公司做出工作承諾

外在激勵工資+薪酬+福利職位晉升+能力成長目標與責任激勵政策導向的個人利益的追求行為使命感和責任感驅動下的個人與團隊整體價值目標的追求企業動力體系文化激勵作為從內而外的激勵方式，具有更強的激勵作用，如激發奉獻精神。外在激勵方式使員工集中于激勵領域，而對于未激勵領域喪失積極性第*頁3.2、動力強化員工的自我激勵和企業文化通過使命、愿景第*頁內在激勵之責任激勵75%的CEO失敗的原因出在戰略執行上，因為好的戰略得到好的執行還不到10%，72%的CEO認為執行戰略比制定一個好的戰略更難。而責任感會產生執行力，責任感會產生動力，提高生產力。51聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入，長此下去，聯想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。當組織流程和人員能力都具備時，人員責任意識不強也會導致執行力低下！“一個企業執行力強不強，關鍵在企業文化。聯想曾經是一個管理基礎扎實的公司，以后仍然將是管理基礎扎實的公司。”按照既定的戰略，聯想強化戰略執行，最終利用2個季度即扭虧為盈。第*頁內在激勵之責任激勵75%的CEO失敗的原因出在戰略執行第*頁3.3、行動協調溝通語言、團隊默契、心理契約等是都提高有利于內部協調，提高管理效率，降低管理成本。企業文化為企業提供了一種溝通的語言，就企業發展方向、經營管理原則等提供了系統的描述，有利于企業內部，尤其是企業高層間的溝通。企業文化可促進企業內部思想與行為協調整合共識，達成團隊默契，促進團隊協作，是企業人士基于內外環境認識，在價值創造（領域、方向、基于成功經驗或未來預測的方式方法）和價值分享（權力、聲望、職位、收益等）方面達成的共識，形成一致行為方式，提高運營效率，促進內部資源的整合和效益最大化。1、整合內部共識，統一話語體系，提供溝通的語言2、形成工作規范，形成團隊默契，強化團隊協作企業文化是作為交易主體的企業與員工、社會、利益相關者之間的心理契約。通過描述企業的價值主張和承諾，從而使組織行為可以被預期，進而增加相互間了解信任和，降低交易成本，促進員工在工作中的主動參與和積極付出，并獲得其他相關方的理解和支持。3、建立心理契約，強化自我管理，降低交易成本優秀的企業文化作為軟性因素，體現在企業的各個方面，共享的價值觀更是在“7S”框架中居于核心地位，對企業的戰略、組織、管理等都有著重要影響。軟硬因素之間的進而影響到員工的行動協調。注：麥肯錫企業系統的“7S”模型：戰略、組織、制度、員工、技術、風格、價值觀、第*頁3.3、行動協調溝通語言、團隊默契、心理契約等是都提高第*頁示例：企業文化統一共識，共同語言系統，降低溝通成本很多時候，由于視野、格局、信念、價值觀等不同，企業領導的話是“鳥”語，而企業內的“豬”是聽不懂的，也是無法理解的。而需要深刻理解和系統思考企業的價值體系，形成可懂的語言，將個人智慧上升為企業共享的文化智慧。共同的語言系統，共同的價值觀，達成共識企業領導人的語言系統形象中基層的語言系統形象第*頁示例：企業文化統一共識，共同語言系統，降低溝通成本很多第*頁示例：企業文化形成行為規范，強化團隊協作，提高行動效率企業文化為企業提供一致行為方式，可以提高運營效率，促進內部資源的整合和效益最大化。美國夢之隊籃球的戰術示意圖每個人的能力都很強，但球星們需要迅速的學習如何一起打球。第*頁示例：企業文化形成行為規范，強化團隊協作，提高行動效率第*頁示例：心理契約企業文化中，要建立行動和獎懲之間的不成文的約定，讓付出之后必有回報。要鼓勵大家做雷鋒，但不讓雷鋒吃虧。當建立了互信，擁有了心理契約，員工就會主動和積極。在非洲叢林地區有一種極受當地居民歡迎的灰色小鳥，人們稱它為響蜜鴷（honeyguide）。當響蜜鴷在森林中發現了蜂巢而又不能單獨毀壞蜂巢的時候，它就飛到最近的村莊里去。小鳥飛到離人很近的地方，一面叫，一面在地上跳來跳去，企圖引起人們對它的注意。小鳥不斷地從一棵樹飛到另一棵樹，把人們引到蜂巢。然后就隱藏在近旁的樹枝上，人們搗毀蜂巢，把野蜂的蜂巢裝進籃子里。通常，人們總要給響蜜鴷留下一點蜂蜜、蜂蠟和它最喜歡吃的蜂蜜的幼蟲。而如果不給予其獎賞，下一次它會將人引向獅子窩。海豚為什么與訓練員如此默契？第*頁示例：心理契約企業文化中，要建立行動和獎懲之間的不成文第*頁3.3.1、企業文化影響集團管控良好的企業管理能提高管理效率，降低企業經營成本。要保證企業管控方式的效果，就要正確處理“集權與分權”、“服務和控制”、“規范和靈活”、“信任和監督”關系，進行適當的選擇和尺度的把握。集團戰略人力資源管控模式選擇總部定位組織結構權責體系工作制度工作流程業績評價獎懲激勵企業文化企業文化個人與組織利益局部與整體利益責任與利益人治與法制規范與效率風險與收益長期與短期質量與速度企業與社會人價值與物價值品德與才干關系利用與培養關系第*頁3.3.1、企業文化影響集團管控良好的企業管理能提高管第*頁3.3.2、企業文化影響管控模式選擇在集團管控模式選擇上，母公司的管理風格與文化特征是重要考慮內容，集權與分權、人治與法治、對下屬公司價值態度等都直接影響管控模式的選擇。影響因素/權力狀況集權分權1、管控目標2、戰略類型3、核心能力培育母公司利益最大化子公司利益最大化保守型、穩定性戰略進取性、開拓性戰略核心能力培育期核心能力穩定與成熟非常重要對集團影響不大技術型要求低，要統籌資源技術型要求高，要放權創新核心層或緊密層企業一般或松散層企業地理位置集中地理位置高度分散強勢控制型風格崇尚自由和自我約束的風格管理能力強，水平高管理能力一般或偏弱實力弱、規模小、資金不足實力強、規模大、專家多4、子公司重要性5、技術型要求6、母公司松緊關系7、地理分布8、母公司管理風格9、母公司管理水平10、母公司規模實力第*頁3.3.2、企業文化影響管控模式選擇在集團管控模式選擇第*頁3.3.3、企業文化影響著組織結構的有效性大連某科研經營型企業從事業部制變成直線職能制，鄭州某煤電能源企業由直線職能制變成事業部制過程中，都出現了權責劃分及心理接受的障礙，這背后是文化轉換的阻滯。內燃機核心部件事業部電力電子事業部機車輕軌車事業部換熱元件事業部所長辦公室規劃發展部人力資源部財務部審計監察部市場部綜合管理部……所長事業部制組織結構：強化效率和靈活直線職能制組織結構：強化專業與控制與事業部制組織結構相匹配的文化具有市場與客戶意識，強調對客戶要求的快速反應，決策自主靈活、工作快速高效。強調追求事業部的局部利益時，而容易忽視公司整體利益，喪失大局意識。事業部各自為政、各自發展，過于自主和強大，容易出現失控。面臨文化要求強調了職能的專業化發展和資源的整合利用，提高了員工專業化思維導向。注重層級與職能劃分，講究規范管理，應注重相互溝通、理解與配合，追求工作的協調和整體推進。增加了國際業務事業部與多元化市場部，更應強調市場導向。變革阻滯第*頁3.3.3、企業文化影響著組織結構的有效性大連某科研經第*頁3.3.4、企業文化影響KPI績效管理的有效性關鍵業績指標管理（KPI：KeyPerformanceIndicators）是將戰略轉化為公司內部工作過程和活動的重要手段，是監測企業戰略執行狀況重要工具。KPI管理可以強化核心競爭力和持續獲取高效益。強化KPI背后隱藏的價值觀，是KPI作用發揮和提升的重要前提。對公司戰略目標的分解，并能隨公司戰略的演化而被修正。能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數。對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。由高層領導決定并被考核者認同的。指標要有激勵性和可測性，并保證能力的滿足。使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。但并不能窮盡所有工作的內容。KPI比重背后的價值判斷標準理解；基于公司戰略了解的大局觀；對公司整體發展的使命感；目標上下認同時的良好溝通和相互尊重；目標追求過程中進取精神和不懈追求；企業不同發展階段目標制定的靈活性；未考核工作完成的主動性和責任感。確定戰略目標體系價值驅動分析分解價值體系關鍵價值驅動因素KPI指標與權重KPI背后的要求和假設文化要求第*頁3.3.4、企業文化影響KPI績效管理的有效性關鍵業績第*頁3.3.5、企業文化對生產方式執行有重要影響精益生產的成功導入是生產制造業企業的追求，但僅僅導入技術手段和管理手段是不夠的，還需要將相對應的企業文化進行導入，以營造支持精益生產的軟環境。管理手段集中管理精力親臨基層體現解決問題宣講技能項目管理技術手段穩定性準時生產自動停止改善均衡化文化理念顧客至上人是最寶貴的財富持續改善尊重團隊成員講究效率，團隊參與豐田生產方式“質量最優，成本最低，前置時間最短”第*頁3.3.5、企業文化對生產方式執行有重要影響精益生產第*頁3.4、企業文化可促進公司品牌與形象良好的企業文化可以提高社會知名度，“最佳雇主”等排名更是提升了企業文化對企業名譽的影響，而真正市場品牌和形象的建立還需要經歷一些中間環節。以客戶需求為導向的企業文化第1步：優秀的企業文化價值觀行為關注客戶需求針對性的產品設計高效運營客戶價值最大化產品美譽度企業美譽度品牌和形象市場認可第2步：內強實力第3步：市場優勢第4步：外塑形象富有競爭力的產品與服務第*頁3.4、企業文化可促進公司品牌與形象良好的企業文化可以第*頁成功的戰略有效的組織高效地運營務實的文化使命與愿景共享價值觀一致的行為方式彈性的領導風格團隊的默契和合力追求目標的執著和活力組織的核心能力體系高素質的員工與執行力良好的環境和設施順暢而高效的溝通協調機制與戰略匹配的組織結構與權責體系合理的制度和清晰的流程有效的業績評價與激勵管理科學的環境分析和判斷具有前瞻性的戰略計劃持續的盈利空間與風險控制有效的利益相關者平衡策略4、企業文化影響具有隱含性特點企業文化是對企業價值與企業成功的系統思考，為企業市場競爭與業績提升提供思想基礎和精神保障，其作用具有非直接性、隱含性、滲透性等特點。消費者與市場機遇競爭者與市場挑戰發展空間與經營業績第*頁成功的戰略有效的組織高效地運營務實的文化使命與愿景組織第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化作用發揮五、企業文化管理六、未來我國企業文化發展方向三、企業文化形成方式第*頁目錄一、企業文化概念二、企業文化基本內容四、企業文化第*頁1、企業文化管理發展趨勢隨著對企業文化理論研究與管理實踐的深入，企業文化建設也呈現出漸變的發展軌跡。企業家理念組織化企業形象建設（CIS）企業文化基礎建設企業文化管理化企業文化管理聚焦于企業家個人思想的進化。文化管理聚焦于客戶的認知和感受，推動品牌化發展。企業文化基礎建設，系統思考企業價值觀，明確價值倡導，促進文化在管理中的落實。企業文化與公司經營管理融為一體，真正發揮企業文化核心競爭力的作用。文化管理作用大小組織共享程度低高目前所處階段文化共同體建設實現文化的普遍共享，公司人員高度價值認同，文化統領企業發展，具有絕對的競爭優勢。要發展的方向第*頁1、企業文化管理發展趨勢隨著對企業文化理論研究與管理實第*頁例：聯想之道TheLenovoWay——企業文化管理化的優秀實踐聯想全球各地的員工都共同秉承“聯想之道”，踐行著“說到做到，盡心盡力”Wedowhatwesay，Weownwhatwedo的理念。這強大的企業文化是聯想的核心競爭力，推動聯想更快更好的發展。了解背景能基于內外部的事實和數據做出決策能及時總結過去的經驗教訓分析現狀能充分分析當前的要求和所需的資源能有效溝通目標并吸取團隊成員的意見建議明確目標能透徹了解端到端流程、步驟并評估潛在的風險能把目標轉化成為嚴格、可執行的方案做好規劃把客戶需求放在首位，并據此制定可行的和具有挑戰性的目標能平衡長期目標和短期目標建立流程能建立簡捷、高效并切實為業務目標服務的流程能充分利用資源來達成內外部目標各司其責具有高度的責任感，不推卸責任，積極提供問題的解決方案鼓勵信守承諾的行為有效落實相互信任，精誠合作能提供資源、排除障礙去推動目標達成結果導向建立明確的考量標準，讓結果說話靈活應對變化，確保實現既定目標關注長期關注企業長期利益和長遠發展不能只看眼前和急功近利注重大局注重大局和公司整體利益能打破部門界限，為目標的達成而共同努力公司為重能分清輕重緩急并抓住重點當關系到公司利益時能坦誠表達并主動站出來維護公司利益主動承擔能對公司的事情主動承擔、主動負責能以主動滿足客戶需求為第一要任，并以之影響他人總結過去注重工作質量，而不是數量通過復盤總結經驗，掌握規律，在實踐中積累和提高改進增效從規劃到執行，不斷反思每一步行動，尋求持續改進尋找機會提高速度、節約成本、改善品質自我完善有強烈的上進心，不斷挑戰更高目標以開放的心態尋求他人反饋，不斷完善和提升自己共同成長通過分享知識與最佳實踐經驗，幫助他人進步運用反饋、輔導等方式為他人提供支持，與他人共同成長。把個人的成長融入公司的長遠發展之中勤思好問尊重不同的觀點和意見，鼓勵新創意和優化解決問題的方法對既成的思維和假設條件都要大膽質疑，多問“為什么”冷靜觀察仔細觀察身邊的世界，關注行業趨勢、關注客戶和技術發展，了解新規律和新思想拓寬視野，探求新的信息和思維方式勇于嘗試通過實踐來檢驗自己的想法，依據收集到的數據進行決策大膽探索新的機會，但對風險有清醒的預估集思廣益從背景、經歷和觀點不同的人那里尋求建議，獲得啟發注重相互協作，樂于采納更好的方法融匯貫通花時間思考和醞釀創意，博采眾長從而形成獨到的見解洞察未來，發現新的機遇第*頁例：聯想之道TheLenovoWay——企業文化第*頁但目前，由于對企業文化理解的偏頗，諸多企業還是陷入了文化困境，產生了“本質位移”現象。文化管理兩張皮——流于口號，言行不一，融入不進制度（提拔C類員工，虛假的誠信，缺乏心理契約）文字游戲——古典化、詩歌式、四字語、差異追求（上善若水，臻于至善，圓融通達，大道至簡）老板的文化

——老板喜好反映、員工冷漠對待文化的表象化——單純的文體活動、精美文本畫冊（CIS）文化的概念化——大雁文化、家文化、象文化，（陷入了純粹的象征思維，忽視了管理本質）企業文化管理的“本質位移”現象回歸本質有害之處：脫離員工，脫離工作，沒有群眾基礎，失去支持，毫無作用不僅要有其形，還要有其實，達到形神兼備，進而形成真正的企業文化力第*頁但目前，由于對企業文化理解的偏頗，諸多企業還是陷入了文第*頁要回歸本質，就需要科學進行企業文化建設，通過文化分析、文化行動轉換，最終實現文化力。企業文化內涵分析企業文化行動轉化形成文化力，強化競爭優勢是否符合社會文化要求企業內外部環境企業發展階段文化認同與共享文化作用發揮如何體現于企業管理企業經營領導行為管理風格員工行動是否顯現出管理成本下降經營業績提升員工的滿意度品牌價值提升社會影響力

先進性、針對性、適用性、普遍性、實踐性第*頁要回歸本質，就需要科學進行企業文化建設，通過文化分析、第*頁服務理念2、企業文化管理的目的企業文化管理工作要以文化誠意為前提，以提升企業競爭力和可持續發展能力為導向，通過文化對各領域工作影響，強化企業的市場競爭力。服務文化內涵及要求文化認同服務管理運營服務戰略服務策略服務制度服務流程服務評價服務激勵卓越服務行為客戶滿意度帶來企業利潤高效服務優質服務優化提升價值服務服務文化目的戰略重視、運營改善、資源投入文化誠意責任、執行共享發展優質服務是企業競爭力的重要來源，如何打造服務文化以提高服務競爭力是企業的重要課題。第*頁服務理念2、企業文化管理的目的企業文化管理工作要以文化第*頁文化誠意：公司是否有自己的價值堅守？德國博世公司創建于1886年，其生產的電鉆頭，可能一根鉆頭能用很長時間，而其他公司生產的很快就壞掉。產品太經久耐用，對博世公司來說反而不是什么好事，這家公司因而在一段時期陷入經營困難的境地。

出路要么是降低質量，讓汽車購買者經常換零件；要么是降低價格，讓人更愿意更換產品。這時候，董事會對公司戰略進行討論。

討論的結果是，所有的董事都反對降低產品質量，而多數董事則反對降低價格。怎么辦？公司決定，既不降低質量，也不降低價格，而是尋找新的市場。

這個市場就是美國。為何？因為美國車又粗又笨，也很容易壞。博世公司把重心放到美國，很快就起死回生，重新煥發生機。之后，中國汽車市場發展起來，博世公司就有更大的市場空間了。第*頁文化誠意：公司是否有自己的價值堅守？德國博世第*頁管理運營：服務文化發揮效用的基礎平臺

從2003年涉足電商到如今已十年，京東商城網上銷售額從2005年的3000萬元增至2012年的600億元，成為一個龐大的平臺網絡。京東商城劉強東，堅信“成本、效率、客戶體驗”的經營真經，他所做的就是專注，把這一件事情做好。量小時曾以進貨價銷售。曾關注怎么打包才能更節省紙張和膠帶？配送站究竟建在小區還是寫字樓才能產生更大的效益？倉庫應該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉得更快劃分36個運營環節，每個環節把控組建自己的物流隊伍，建立亞洲最大的倉庫存貨周轉率12.6，國美為53天一年做一天銷售員，優化客戶體驗第二個十年方向是自營電商、開放服務、數據金融京東商城是如何改善服務體驗的？

第*頁管理運營：服務文化發揮效用的基礎平臺

從2003年涉足第*頁服務行為：服務文化通向經營利潤的最后端口

劉強東內部訓話：京東有員工自我感覺很牛我非常擔憂。

劉強東稱，盡管最近三年京東商城的營銷團隊已實現急速擴張，但京東商城在業界的聲譽已不如以往，且常有供應商和賣家反映，京東的員工無論是招商還是運營服務意識都很差。“如果京東未來失敗了，那肯定不是因為投資、市場或者消費者的需求發生了變化，而是因為我們團隊出問題。”對此劉強東建言，凡京東員工都應具有“店小二的態度”，“店小二姿態放得很低，店小二就是為賣家服務的。而京東部分員工，覺得這些賣家都是靠我來賺錢的，是居高臨下的。一個是仰視，一個是俯視，體現出了不同的態度。”京東商城服務文化未來路在何方？第*頁服務行為：服務文化通向經營利潤的最后端口

劉強東內部訓第*頁3、企業文化管理的基本導向企業文化管理要著眼于企業、員工和社會與市場三個方面的價值追求，在追求企業效率的同時，還要富有人文精神，關注員工發展成長，關注社會因素，促進社會公平和諧。企業社會與市場員工競爭力與盈利能力可持續發展與基業長青價值創造與價值回報成長與幸福塑造品牌與形象促進社會和諧發展企業文化建設的基本導向與工作要求第*頁3、企業文化管理的基本導向企業文化管理要著眼于企業、員第*頁4.1、企業文化管理主體企業文化源自“人”的因素，企業文化管理責任也存在于“人”之中人人都是管理者，企業文化的好壞與每個人都是相關的！企業領袖高層管理者地位：精神領袖、文化設計師作用：文化的戰略性管理戰略決策、體制設計、人員任用、考核評價、獎懲、象征示范、創新中層管理者基層員工地位：承載者、參與者、踐行者作用：文化的自我管理地位：文化傳導者、文化管理者作用：文化的事務性管理制度制定、部門溝通協作、工作分配與執行、團隊管理、員工成長、壓力處理工作心態、行為習慣、投入程度、相互影響、建議意見人員層次文化地位作用影響文化的工作行為第*頁4.1、企業文化管理主體企業文化源自“人”的因素，企第*頁4.2、企業領袖與高層管理者的文化使命企業領袖和高層管理者創造了企業文化基因，同時也是企業文化變革的推動者，他們對公司企業文化內涵、本質、特作等有著決定性的作用，他們肩負著文化設計的使命。企業領袖與高層管理者的文化使命創造文化基因文化監督和變革文化示范文化管理規劃比爾·休利特（BillHewlett）和戴維·帕卡德（DavidPackard）為惠普帶來的以人為本文化柳傳志為聯想帶來務實、高效、執行、責任陸佑楣給三峽集團帶來的科學民主、責任擔當、精益求精、愛國奉獻的精神基于權力的影響和文化的示范作用，領導人對下面有巨大的影響。如萬達王健林不打高爾夫，下面就“戒了”。領導對文化管理的重要性程度、專業化管理必要等直接影響文化管理的體制和機制，文化管理被放在戰略、人力、辦公室，或單獨成立文化部，匯報對象也各不相同。任正非《華為的冬天》危機意識李東生《鷹的重生》變革精神GE、IBM、三星都曾經歷了巨大的文化變革，現在梅耶爾也在雅虎削弱官僚文化為什么說企業家的視野決定了企業的高度？第*頁4.2、企業領袖與高層管理者的文化使命企業領袖和高層管第*頁示例（1/3）：領導者的文化角色：張瑞敏是如何進行文化定位的？張瑞敏是海爾的精神領袖，是一位將哲學與管理學融合起來的企業家。海爾的核心價值觀：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創業精神和創新精神；利益觀——人單合一雙贏張瑞敏在分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。第*頁示例（1/3）：領導者的文化角色：張瑞敏是如何進行文化第*頁示例（2/3）：領導力的發揮基礎“我們不缺錢，我們缺精神，缺企業家精神”企業文化是領導力發揮的重要環境，同時也是感召力的重要來源，馬云的創業經歷是最真實的寫照。夢想、拼搏、創新，讓一群人一起做夢。1999年，18人，湊50萬，要做“世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位”。2007年阿里巴巴香港上市，市值200億美金。現在馬云給阿里的估值在千億美金。第*頁示例（2/3）：領導力的發揮基礎“我們不缺錢，我們缺第*頁示例（3/3）：領導者的文化危機：你能跟隨企業的發展而自我變革嗎？隨著企業的發展，企業管理需要進行靈活、規范、授權、集權、授權、集權之間進行轉換，而領導人行為風格和做事方式也必須隨著而而變。這對于事必躬親的領導人而言，可謂巨大挑戰。中國首富宗慶后就有著事必躬親的管理風格，沒有助理，直接管理60多間公司……(1)簡單組織松散不規范領導危機內部秩序危機企業戰略變化經營環境變化(2)功能型組織規范集權(3)事業部型組織授權、協調(4)創新部型組織優化、協作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產品/區域市場多元產品/跨地區市場跨領域(行業)跨地區(國家)幼小成長成熟再興第*頁示例（3/3）：領導者的文化危機：你能跟隨企業的發展第*頁4.3、中層管理者的文化責任因其承上啟下的地位，中層管理者成為企業文化的傳導群體，中層管理者文化責任的承擔對于企業文化的管理有效性有著十分重大的影響，文化工作執行文化教導文化學習文化創新文化踐行文化維護中層管理者文化責任了解內涵及要求掌握文化管理方式自我約束，自我激勵行動體現，遵守規范及時向員工傳遞文化理念教導員工正確的行為方式糾正不良的文化行為維護文化制度承擔文化責任完成文化工作任務文化思索，提出建議，促進文化創新第*頁4.3、中層管理者的文化責任因其承上啟下的地位，中層管第*頁4.4、基層員工的文化要求基層員工是企業文化的載體，其能否按照企業文化的要求來做直接關系到企業文化實效性的發揮，同時影響著企業員工整體素質。基層員工的文化要求文化學習文化踐行文化監督反饋習慣養成了解內涵及要求追求價值和意義遵從文化要求行事樹立良好的文化形象及時向公司有關部門反映文化的弊端真實表達文化意見良好的職業素養和職業習慣創造價值的行為品格能力知識行業知識專業知識管理知識業務知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業務發展能力……

正直誠實工作熱情認真負責…

…

能力素質模型框架第*頁4.4、基層員工的文化要求基層員工是企業文化的載體，其第*頁5、企業文化管理的總模型企業文化建設是一項理論和實踐相結合、繼承和創新相結合的系統工程，企業文化建設與管理要科學規劃、分步實施、綜合協調、務求實效。

文化方向與內涵文化傳承文化改進文化創新文化吸納廣泛的期望行為文化變革機制文化競爭力反饋反思反饋反思競爭環境分析內部資源能力戰略目標與規劃定位對標企業關鍵成功因素內部文化支持內部整合程度外部適應程度員工態度及評價系統文化盤點優秀文化梳理文化適用分析轉換環境轉換策略價值觀文化行為卓越客戶服務持續員工成長高效運營管理愿景戰略實現良好的制度環境第*頁5、企業文化管理的總模型企業文化建設是一項理論和實踐相第*頁6、文化內涵與方向文化管理中，要挖掘出具有針對性的文化內涵，并確保其符合文化發展方向，并力求文化有效性。內涵呈現使命：到底要做什么？愿景：要達成什么遠期目標？價值觀：成功的條件是什么？行為規范：什么樣的行為對目標是有效的？警惕：美麗的幌子虛假的承諾偏離本質的個性追求要求：文化尊重文化真誠承諾一致文化方向人本化市場化競爭性全球化方向要求與警惕確保文化有效性內涵與方向提供文化作用基礎第*頁6、文化內涵與方向文化管理中，要挖掘出具有針對性的文化第*頁價值觀的歸納和提煉是企業文化體系建設的重點和難點價值觀常常隱含在工作和行為的背后，而不易為人所察覺，但我們還是可以通過現象的歸納來把握價值觀的內涵，如我們很容易判斷出一個企業是否誠信和務實，是否真正為客戶著想。案例：2012年奧運會讓球風波爭議背后經常性讓球以最終取勝新賽制“鼓勵”讓球普遍存在的讓球潛規則金牌與勝利更為重要，我們以各種方式追求最終獲勝奧運精神更加重要，我們會全力以赴去比賽聲討，譴責，要求道歉給予懲罰，取消比賽資格重申奧運精神，考慮修改制度讓球現象反讓球現象第*頁價值觀的歸納和提煉是企業文化體系建設的重點和難點價值觀第*頁7.1、文化變革之態度轉變對新文化的態度決定了行為變革的難以程度，要促進員工對新文化的態度。員工態度價值觀變革對員工的認知系統、能力結構帶來挑戰，會對其預期利益和心理契約帶來影響員工認知、理解、支持或反對員工在變革中要做什么，準備做什么喜愛、興奮、愉悅；討厭、憤怒情感因素認知因素意向因素服從階段（服從變革，內存疑慮）認同階段（理解變革，自我調整）內化階段（樂意變革，積極實踐）員工態度轉變過程第*頁7.1、文化變革之態度轉變對新文化的態度決定了行為變革第*頁案例：雅虎瑪麗莎梅耶爾扭轉員工態度的系列舉措過去幾年，由于裁員、管理層頻繁變動以及公司前景黯淡，雅虎員工普遍士氣低迷。自2012年7月出任雅虎CEO以來，谷歌前高管瑪麗薩·梅耶爾(MarissaMayer)出臺了一系列措施，掀起改革風暴來激勵員工士氣，對于梅耶爾的最新舉措，雅虎員工反應積極。提供免費午餐，同員工一起用餐贈送員工新智能手機和新電腦領著數十位公司高管在風景如畫的加州半月灣度假勝地過周末簡化流程，減小官僚主義，并清除阻礙，改善企業文化和工作環境（PB&J項目）改版yahoo網站，收購小公司，提高應用開發效率親自面試每一名員工，重視員工產后11天上班的勤勞形象和事業心調整高管團隊關閉D號樓的旋轉門、移除停車位上的障礙物、取消健身房的強制性規定等召開全員大會信任：雅虎將給予員工更多的自主權、資源、工具和限期辦公環境布局做出重大調整，以加強員工之間的協作能力變革氛圍和氣息，員工的積極反映……第*頁案例：雅虎瑪麗莎梅耶爾扭轉員工態度的系列舉措過去幾年，第*頁7.2、文化行為變革文化變革最終要獲得的是最廣泛的期望行為,這需要從諸多方面努力。行為期望行為現狀行為變革負向激勵正向激勵制度硬性文化軟性經濟懲罰權力削弱物質獎勵成長獎勵（推力）（拉力）制度環境文化氛圍行為習慣管理風格文化變革持續作用行為認可精神激勵認同壓力心理失調第*頁7.2、文化行為變革文化變革最終要獲得的是最廣泛的期望第*頁案例：GE價值觀管理的制度化促進員工行為變革GE在績效管理中實行末位淘汰制，考核中，員工信守價值觀的程度是重要指標，對員工的任用發展有重要的影響作用。這從制度上強化了員工文化