組織核心競爭力組織核心競爭力

譚小琥譚小琥培訓目標掌握測量員工敬業度的工具學會不花錢激勵的6大方法掌握直言不諱的表達藝術掌握如何與4種不同人際風格的人有效溝通掌握績效管理的4個關鍵環節了解組織各層定位的特點及協作的原則理解管理的真實含義了解優秀管理者的特質有效激勵健康人際績效管理精準定位團隊協作了解團隊有效運作的規律掌握9種團隊角色工具的使用培訓目標掌握測量員工敬業度的工具掌握直言不諱的表達藝術掌握績培訓守則大處著眼實處落地智慧互升開放心態公約培訓守則大處著眼實處落地智慧互升開放心態公約課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—第二個問題管理者日常工作是否能

均衡扮演4種角色？第一個問題管理者具備4力嗎？組織核心競爭力的內在保障這兩個問題將影響

組織競爭力的體現第二個問題第一個問題組織核心競爭力的內在保障這兩個問題將影響認識中國產業競爭發展階段無

管制壟斷競爭階段企業經營側重點-品牌推廣-擴大有效需求代表行業證券，保險金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對行業影響最大

有限競爭階段-專業-規模工業品化工品管理咨詢業不大

充分競爭階段-綜合-資本運營消費電子品日用化妝品家電最小

市場競爭壟斷階段-產業資源-新技術大認識中國產業競爭發展階段無管制壟斷企業經營-品牌推廣代競爭力

競爭力如何持續給客戶創造價值？

如何鮮明與對手區分開來？如何持續給客戶創造價值？

如何鮮明與對手區分開來？組織競爭力在干部身上的4力表現一個失敗公司春節聯歡晚會的故事干部的4力決策是全部經營活動的起點通過領導的過程得以匯集力量通過管理的過程規范行為集中在執行過程中得以體現組織競爭力在干部身上的4力表現一個失敗公司春節聯歡晚會的故事產生組織績效的四力方向與重點凝聚與跟隨調整與細節制度與流程決策力管理力執行力領導力組織競爭力產生組織績效的四力方向與重點凝聚與跟隨調整與細節制度與流程決管理者的4種角色一個空紙杯的故事管理者的4種角色員工擁戴者（個案-個體）管理專家（工作-制度）文化推動者（理念-所有員工）戰略伙伴（長遠-工作）管理者的4種角色一個空紙杯的故事管理者的4種角色（戰略伙伴）（文化推動者）（管理專家）（員工擁戴者）短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人管理者的4種角色（戰略伙伴）（文化推動者）（管理專家）（員工高管期望的與我們實際工作的差距10203040403020101020304040302010文化推動者員工擁戴者管理專家戰略伙伴現有的職能理想的職能高管期望的與我們實際工作的差距102030404030201本單元要點組織競爭力5要素分析組織競爭力在干部身上的4力表現管理者扮演的4種角色本單元要點組織競爭力5要素分析課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—精準定位站對位置是做好事情的前提2-中層的

自我管理4-組織3X3

聯動1-經理人的產出3-管理

杠桿率精準定位站對位置是做好事情的前提2-中層的

自我管理4-組織1-界定管理者的產出如何界定經理人的產出“中干”的3個含義管理3件事1-界定管理者的產出如何界定經理人的產出如何界定經理人的產出一位車間主任的故事經理人的產出=

他（她）直接管轄部門的產出

+他（她）間接影響所及部門的產出如何界定經理人的產出一位車間主任的故事層級網絡

從中階的領導理想使命目的與能力承諾

從中堅的領導

從中間的領導中層管理者的價值所在？從中層管理者的意義說起層級網絡從中階的領導理想承諾從中堅的領導從中間的領導中管理3件事管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業生涯規劃建立有效的工作網絡管理業績管理3件事管理好自己角色認知時自我認知管理好部屬目標管理績效2-做好自我管理是基礎米勒上尉的故事現實中管理者的雙重屬性——兵頭將尾自我管理的3件事2-做好自我管理是基礎米勒上尉的故事我們的職責兵頭的職責——做具體業務難/特別的業務例外的事情需要名頭的工作管理——讓別人做業務什么是管理？我們的職責兵頭的職責——做具體業務什么是管理？管理的經典定義以自己思維影響他人行為的高層勞動。管理的5個要點管理也是勞動管理是高級、最復雜的勞動管理的真正核心在于影響。影響是前提，權力是后盾用管理者的思維影響影響他人的行為管理的經典定義以自己思維影響他人行為的高層勞動。現實中的管理者的工作就是焊接現實中的管理者的工作就是焊接焊接“理解”1.

堅持原則明確顯性原則建立共同文化個人意志力體現2.傾聽下屬意見建立傾聽下屬的機制掌握5點傾聽技能3.積極正面向上管理向下負責永葆激情的3個要點焊接“理解”1.

堅持原則3-提升管理杠桿率的雙管齊下管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率理性管理使工作有效率感性領導使員工愿意追隨3-提升管理杠桿率的雙管齊下管理杠桿率就是管理活動帶來產出的管理杠桿率管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率經理人的產出=組織產出的總和

=杠桿率Ax管理活動A

+杠桿率Bx管理活動A

+…….達成高杠桿率的情況：當經理人可以同時影響很多人時當一個經理人一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對被人產生影響時當一個經理人所提供的技術、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時管理杠桿率管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率經理在組織中擁有的權力資源1-行政權力2-關系權力5-信息權力3-獎勵權力4-懲罰權力6-專家權力7-道德權力經理在組織中擁有的權力資源1-行政權力2-關系權力5-信息權理性管理使工作有效率1.要油料2.畫地圖3.踩油門4.看儀表理性管理使工作有效率1.要油料業務規劃的思路成功（績效）因為什么成功

（要素）成功必須做什么

（步驟）KRA策劃（策略）可控與不可控運營人職匹配權重職責/流程KPI目標業務規劃的思路成功（績效）因為什么成功

（要素）成功必須做什感性領導使員工愿意追隨信任是管理的基礎勇于承擔責任清醒認識自己的狀態感性領導使員工愿意追隨信任是管理的基礎卡曼尼效應的威力

用事實說話—經理的優秀是因為來自優秀員工的信任。優秀管理者的表現卡曼尼效應的威力優秀管理者的表現這是我的責任！

用事實說話—經理的優秀是因為敢于承擔自己的責任。優秀管理者的表現這是我的責任！優秀管理者的表現A

“冷漠型”B

“目的型”C

“拖延型”D

“狂躁型”高高低低激情與活力注意力的集中度認識你自己的狀態

AB本單元要點界定管理者的產出做好自我管理是基礎提升管理杠桿率的雙管齊下組織3X3聯動的系統思考本單元要點界定管理者的產出課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—掌握不同人際風格

溝通特點如何與上級相處直言不諱地表達從“不”到“是”地說服人際關健康人際關系

有方法掌握不同人際風格

溝通特點直言不諱地表達人際關健康人際關系

人際溝通風格傾向

感性理性間接直接

隨和型(無尾熊)

親切、穩定、不慌不忙、大局為重、和為貴

表現型(孔雀)支配型(老虎)熱情、沖動、愉快、幽默、善言辭、鼓動氣氛精確、慎重、依制度、清高、埋頭苦干、引經據典銳利、勇敢、果斷、咄咄逼人注重事實、適應壓力分析型(貓頭鷹)人際溝通風格傾向感性理性間接直接隨和型與支配型的人(老虎)溝通戰略、目標、行動計劃、進程、解決辦法之類的話題對他們有吸引力對他們講話時要直截了當，堅定果斷，但要表示出對他們的尊重溝通時注重效率與業績成果與支配型的人(老虎)溝通戰略、目標、行動計劃、進程、解決辦法

與表現型的人(孔雀)溝通對表現者給予關注及興趣對他們的積極表現要多加贊賞他們講話時要認真傾聽，在打斷前對他們的好的說法加以肯定與表現型的人(孔雀)溝通對表現者給予關注及興趣

與隨和型的人(無尾熊)溝通與他們溝通時，力求創造友善的環境氛圍，減少他們的戒心親情、友情方面的話題對他們有吸引力講話時要面帶微笑，和藹可親鼓勵他們多發表看法與隨和型的人(無尾熊)溝通與他們溝通時，力求創造友善的環

與分析型的人(貓頭鷹)溝通他們喜歡書面溝通，并配以事實、數據、圖表、符號、附件說明等溝通前最好給他們準備的時間，他們不喜歡倉促行事對他們要講明事情的“理由”與分析型的人(貓頭鷹)溝通他們喜歡書面溝通，并配以事實、課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—掌握激勵藝術識別員工敬業因素激勵關人事不可以被激勵的

除非掌握激勵藝術識別員工敬業因素激勵關人事不可以被激勵的

除非案例分析：3個小故事的思考“不安分”的胡斌聯想員工的一封信周六日找不到停車位的EMBA案例分析：3個小故事的思考“不安分”的胡斌聯想員工的一封信

坦率地講，最近確實有點lowspirit。從去年到北京到從xx出來之后，一直就不是很順利。后來到了xx，本來是想也可以，在一個還算知名的國內IT企業里做2年，儲備和積淀一下，增值和提升是順其自然的事情。xx本身有些地方還是挺可愛的。但是沒有想到自己換到的這個部門，又不太理想。

在工作了這些時間之后，我的感受是：直接上級和工作內容是影響個人愉快工作的很主要因素，而這二者，又是相聯的。

我目前的直接上級，比較強勢、不太尊重團隊成員，而且個人在管理上厚度不夠，缺乏應有的包容和接納。舉例來講，在和她去和總經理對事的時候，很明顯的你可以感覺到她并不尊重你，你在她眼里不過是她分配工作的一個。其實這是很失敗的一種管理。

同樣的，在工作內容上，其實我所有團隊同事都講，目前所做的工作，真是不應該招我們這一類工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，雜亂、瑣碎、重復、主動權又很小；而且在我們需要支持的時候，又沒有鼓勵、體諒和正確的分配。最近瘋狂地加班，可是卻越來越覺得自己什么都不是。這種感覺真的很不好。

其實我真的是很想穩定的工作，愉快平等聰明的增值。xx內部集團的員工發展與培訓方面，問過了，在春節之前，沒有什么空缺。而且在內部換工作，也是需要原來上級的良好的評價和同意。而在目前的我的狀態和她的管理意識下，我不認為她會。最關鍵的，我在這些工作的日子里，很累，又什么都學不到，又是瘋狂的高壓下的拼命的瑣碎的被動的持續工作，不知道究竟會怎樣。

考慮著，還是決定選擇自己合適的。

其實很簡單的，我希望可以在一個愉快、氛圍良好、有一定發揮、工作可以讓我感到我的價值的環境里發展。來到北京后比較累，我希望兩年時間的一個積淀。

簡歷發給你，幫留意或推薦一下有否合適的職位。1好的上級

2一定的薪水范圍（最低6以上）3工作可以讓我有一定發揮并且可以進步的。

還有你那邊的主管職位，不知道你們是什么樣的考慮，似乎你們找了很久，說明不是很急需。大家都算是熟人，我的情況和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能勝任的，而且我有我的優勢。不知道可否溝通。

1薪水至少是5，無試用期。

2工作內容除了ER,希望還可以同時做招聘或激勵，因為ER是一個長效的工作，短期之內出不來成果，同時，我個人也希望包括目前也在做別的方面。

3工作愉快，可以有進步和增值。聯想員工的一封信

坦率地講，最近確實有點lowsp人才離開的5大原因盤點空間問題制度問題激勵機制問題領導風格問題個人職業生涯規劃問題

人才離開的5大原因盤點空間問題

你能做到的vs.不能做到的您只能影響他們做事的動機。您不可能直接激勵別人。你能做到的vs.不能做到的您只能影響他們做事的動機。您內外部因素內部因素：那些從內心世界影響我們行為的因素，包括個人利益、愿望和成就感。外部因素：那些從外部影響我們需要、欲望即行為的因素，包括報酬、提升和表楊。內部因素+外部因素=激勵力企業文化建設+激勵機制=激勵效果

內外部因素內部因素：那些從內心世界影響我們行為的因素，包括個動力是內在的人們在做那些他們認為對他們有利的事時，會更有動力。你不可能直接激勵別人，你只能影響他們做某事的動機。做為經理你應該去影響你的員工動機，當然你的影響可能產生積極的或是消極的兩種截然不同的結果。你必須注意到這一點，并采取行動使之產生積極的結果。當人們談論動力時，將其分為內部的和外部的兩部分。但

是動力只是存在于我們內心世界，我們所說的外部動力

僅是那些影響內在動力的外部因素而已。AlfieKohn強調了內部動力的“3個c”，即：協作、滿意

和決擇。當人們被鼓勵合作時，當人們意識到自己的工作

會給組織帶來價值時，當人們感覺到對自己工作有更多

決策權時，人們就會受到激勵而努力工作。經理們經常使用的三種激勵方法：威脅激勵、獎勵激勵和

個人發展機會激勵。前兩種方法會影響工作動力，最后—

種方法有幫助你鼓勵你的員工取得更好的業績。動力是內在的人們在做那些他們認為對他們有利的事時，會更有動力內部動力的“3c"

協作（Collaboration)當受到合作的鼓勵和有機會相互幫助彼此成功時，會激勵人們更加努力工作。

滿意(Content)當人們意識到他們的工作對組織中重要性的時候，當員工能理解他們的工作對團隊的貢獻的時候，員工受到激勵。

抉擇(Choice)如果人們在自己的工作中被搜權進行決策時，會鼓勵人們更加努力工作。

內部動力的“3c"

協作（Collaboration)當受到應用(3c)理論通過3c理論的應用，你可以使員工更多的激勵。通過培養團隊精神，是他們社交需求得到滿足；通過賦予他們不同的任務，是他們的工作更有樂趣和富有挑戰性；通過給與他們500元以下的采購權，會是他們感覺具有控制全權和成就感應用(3c)理論通過3c理論的應用，你可以使員工更多的激勵。激勵理論與激勵體系馬斯洛的5層次理論雙因素理論期望理論公平理論強化理論激勵的原理激勵理論與激勵體系馬斯洛的5層次理論生理安全社交尊重自我實現需要層次理論生理安全社交尊重自我實現需要層次保健因素激勵因素

防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監督地位安全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工M=V×EM——激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論M=V×EM——激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論OP——對自己報酬的感覺公平理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。

要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。原則強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵激勵原理

Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

Q12—最重要的12道問題Q1：我知道對我的工作要求。Q12—最重我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長Q2必需的材料和設備Q1知道工作要求Q6鼓勵發展

Q5主管/同事關心Q4

過去7天受到表揚Q3

每天做擅長做的事Q10在單位有好朋友Q9

同事注重質量Q8公司的使命/目標Q7我的意見受到重視Q12有機會學習、發展

Q11談過去6個月的進步

(基本需求)(管理層支持)(團隊工作)(總體發展)敬業階梯我的獲取我的奉獻我的歸屬Q2必需的材料和設備Q讓員工了解情況做什么具體負責哪些工作這些工作的重要性讓員工了解情況做什么使員工得到獲得反饋對員工的表現提供反饋對目標達成一致提供表現的衡量標準使員工得到獲得反饋對員工的表現提供反饋讓員工感到認可進行褒獎表揚要具體把表現告訴他們讓員工感到認可進行褒獎課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—掌握團隊角色把握團隊特點團隊關團隊可能變成一群人

除非掌握團隊角色把握團隊特點團隊關團隊可能變成一群人

除非團隊的益處為了達到目標，團隊需要掌握：

*總體目標*汲取經驗教訓*共同語言*工作程序*行動步驟*環境的支持*傾聽與貢獻團隊的益處為了達到目標，團隊需要掌握：行動步驟確定總體目標確定任務工作程序：準備工作程序：行動工作程序：回顧

行動步驟確定總體目標

不斷反省自己的工作：一個循環的程序

不斷反省自己的工作：一個循環的程序

團隊角色的提出

組織通常還會患有所謂的“阿波羅癥候群”－他們認為一個由最聰明的人組成的團隊自然地就會比其他團隊表現得更好。其實不是這樣的。一個團隊必須囊括在完成任務時所必需的各種不同的技術和技能。更不為人所知的是，團隊同時也需要有一系列不同個性的人，或是有著不同重點的人組成。團隊角色的提出組織通常還會患有所謂的“阿波羅癥祝您成功！祝您成功！

組織核心競爭力組織核心競爭力

譚小琥譚小琥培訓目標掌握測量員工敬業度的工具學會不花錢激勵的6大方法掌握直言不諱的表達藝術掌握如何與4種不同人際風格的人有效溝通掌握績效管理的4個關鍵環節了解組織各層定位的特點及協作的原則理解管理的真實含義了解優秀管理者的特質有效激勵健康人際績效管理精準定位團隊協作了解團隊有效運作的規律掌握9種團隊角色工具的使用培訓目標掌握測量員工敬業度的工具掌握直言不諱的表達藝術掌握績培訓守則大處著眼實處落地智慧互升開放心態公約培訓守則大處著眼實處落地智慧互升開放心態公約課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—第二個問題管理者日常工作是否能

均衡扮演4種角色？第一個問題管理者具備4力嗎？組織核心競爭力的內在保障這兩個問題將影響

組織競爭力的體現第二個問題第一個問題組織核心競爭力的內在保障這兩個問題將影響認識中國產業競爭發展階段無

管制壟斷競爭階段企業經營側重點-品牌推廣-擴大有效需求代表行業證券，保險金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對行業影響最大

有限競爭階段-專業-規模工業品化工品管理咨詢業不大

充分競爭階段-綜合-資本運營消費電子品日用化妝品家電最小

市場競爭壟斷階段-產業資源-新技術大認識中國產業競爭發展階段無管制壟斷企業經營-品牌推廣代競爭力

競爭力如何持續給客戶創造價值？

如何鮮明與對手區分開來？如何持續給客戶創造價值？

如何鮮明與對手區分開來？組織競爭力在干部身上的4力表現一個失敗公司春節聯歡晚會的故事干部的4力決策是全部經營活動的起點通過領導的過程得以匯集力量通過管理的過程規范行為集中在執行過程中得以體現組織競爭力在干部身上的4力表現一個失敗公司春節聯歡晚會的故事產生組織績效的四力方向與重點凝聚與跟隨調整與細節制度與流程決策力管理力執行力領導力組織競爭力產生組織績效的四力方向與重點凝聚與跟隨調整與細節制度與流程決管理者的4種角色一個空紙杯的故事管理者的4種角色員工擁戴者（個案-個體）管理專家（工作-制度）文化推動者（理念-所有員工）戰略伙伴（長遠-工作）管理者的4種角色一個空紙杯的故事管理者的4種角色（戰略伙伴）（文化推動者）（管理專家）（員工擁戴者）短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人管理者的4種角色（戰略伙伴）（文化推動者）（管理專家）（員工高管期望的與我們實際工作的差距10203040403020101020304040302010文化推動者員工擁戴者管理專家戰略伙伴現有的職能理想的職能高管期望的與我們實際工作的差距102030404030201本單元要點組織競爭力5要素分析組織競爭力在干部身上的4力表現管理者扮演的4種角色本單元要點組織競爭力5要素分析課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—精準定位站對位置是做好事情的前提2-中層的

自我管理4-組織3X3

聯動1-經理人的產出3-管理

杠桿率精準定位站對位置是做好事情的前提2-中層的

自我管理4-組織1-界定管理者的產出如何界定經理人的產出“中干”的3個含義管理3件事1-界定管理者的產出如何界定經理人的產出如何界定經理人的產出一位車間主任的故事經理人的產出=

他（她）直接管轄部門的產出

+他（她）間接影響所及部門的產出如何界定經理人的產出一位車間主任的故事層級網絡

從中階的領導理想使命目的與能力承諾

從中堅的領導

從中間的領導中層管理者的價值所在？從中層管理者的意義說起層級網絡從中階的領導理想承諾從中堅的領導從中間的領導中管理3件事管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業生涯規劃建立有效的工作網絡管理業績管理3件事管理好自己角色認知時自我認知管理好部屬目標管理績效2-做好自我管理是基礎米勒上尉的故事現實中管理者的雙重屬性——兵頭將尾自我管理的3件事2-做好自我管理是基礎米勒上尉的故事我們的職責兵頭的職責——做具體業務難/特別的業務例外的事情需要名頭的工作管理——讓別人做業務什么是管理？我們的職責兵頭的職責——做具體業務什么是管理？管理的經典定義以自己思維影響他人行為的高層勞動。管理的5個要點管理也是勞動管理是高級、最復雜的勞動管理的真正核心在于影響。影響是前提，權力是后盾用管理者的思維影響影響他人的行為管理的經典定義以自己思維影響他人行為的高層勞動。現實中的管理者的工作就是焊接現實中的管理者的工作就是焊接焊接“理解”1.

堅持原則明確顯性原則建立共同文化個人意志力體現2.傾聽下屬意見建立傾聽下屬的機制掌握5點傾聽技能3.積極正面向上管理向下負責永葆激情的3個要點焊接“理解”1.

堅持原則3-提升管理杠桿率的雙管齊下管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率理性管理使工作有效率感性領導使員工愿意追隨3-提升管理杠桿率的雙管齊下管理杠桿率就是管理活動帶來產出的管理杠桿率管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率經理人的產出=組織產出的總和

=杠桿率Ax管理活動A

+杠桿率Bx管理活動A

+…….達成高杠桿率的情況：當經理人可以同時影響很多人時當一個經理人一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對被人產生影響時當一個經理人所提供的技術、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時管理杠桿率管理杠桿率就是管理活動帶來產出的比率經理在組織中擁有的權力資源1-行政權力2-關系權力5-信息權力3-獎勵權力4-懲罰權力6-專家權力7-道德權力經理在組織中擁有的權力資源1-行政權力2-關系權力5-信息權理性管理使工作有效率1.要油料2.畫地圖3.踩油門4.看儀表理性管理使工作有效率1.要油料業務規劃的思路成功（績效）因為什么成功

（要素）成功必須做什么

（步驟）KRA策劃（策略）可控與不可控運營人職匹配權重職責/流程KPI目標業務規劃的思路成功（績效）因為什么成功

（要素）成功必須做什感性領導使員工愿意追隨信任是管理的基礎勇于承擔責任清醒認識自己的狀態感性領導使員工愿意追隨信任是管理的基礎卡曼尼效應的威力

用事實說話—經理的優秀是因為來自優秀員工的信任。優秀管理者的表現卡曼尼效應的威力優秀管理者的表現這是我的責任！

用事實說話—經理的優秀是因為敢于承擔自己的責任。優秀管理者的表現這是我的責任！優秀管理者的表現A

“冷漠型”B

“目的型”C

“拖延型”D

“狂躁型”高高低低激情與活力注意力的集中度認識你自己的狀態

AB本單元要點界定管理者的產出做好自我管理是基礎提升管理杠桿率的雙管齊下組織3X3聯動的系統思考本單元要點界定管理者的產出課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—掌握不同人際風格

溝通特點如何與上級相處直言不諱地表達從“不”到“是”地說服人際關健康人際關系

有方法掌握不同人際風格

溝通特點直言不諱地表達人際關健康人際關系

人際溝通風格傾向

感性理性間接直接

隨和型(無尾熊)

親切、穩定、不慌不忙、大局為重、和為貴

表現型(孔雀)支配型(老虎)熱情、沖動、愉快、幽默、善言辭、鼓動氣氛精確、慎重、依制度、清高、埋頭苦干、引經據典銳利、勇敢、果斷、咄咄逼人注重事實、適應壓力分析型(貓頭鷹)人際溝通風格傾向感性理性間接直接隨和型與支配型的人(老虎)溝通戰略、目標、行動計劃、進程、解決辦法之類的話題對他們有吸引力對他們講話時要直截了當，堅定果斷，但要表示出對他們的尊重溝通時注重效率與業績成果與支配型的人(老虎)溝通戰略、目標、行動計劃、進程、解決辦法

與表現型的人(孔雀)溝通對表現者給予關注及興趣對他們的積極表現要多加贊賞他們講話時要認真傾聽，在打斷前對他們的好的說法加以肯定與表現型的人(孔雀)溝通對表現者給予關注及興趣

與隨和型的人(無尾熊)溝通與他們溝通時，力求創造友善的環境氛圍，減少他們的戒心親情、友情方面的話題對他們有吸引力講話時要面帶微笑，和藹可親鼓勵他們多發表看法與隨和型的人(無尾熊)溝通與他們溝通時，力求創造友善的環

與分析型的人(貓頭鷹)溝通他們喜歡書面溝通，并配以事實、數據、圖表、符號、附件說明等溝通前最好給他們準備的時間，他們不喜歡倉促行事對他們要講明事情的“理由”與分析型的人(貓頭鷹)溝通他們喜歡書面溝通，并配以事實、課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關——人際關12第二關——績效關34第五關——團隊關６

第四關——激勵關５課程綱要前言——組織核心競爭力的保障第一關——定位關第三關—掌握激勵藝術識別員工敬業因素激勵關人事不可以被激勵的

除非掌握激勵藝術識別員工敬業因素激勵關人事不可以被激勵的

除非案例分析：3個小故事的思考“不安分”的胡斌聯想員工的一封信周六日找不到停車位的EMBA案例分析：3個小故事的思考“不安分”的胡斌聯想員工的一封信

坦率地講，最近確實有點lowspirit。從去年到北京到從xx出來之后，一直就不是很順利。后來到了xx，本來是想也可以，在一個還算知名的國內IT企業里做2年，儲備和積淀一下，增值和提升是順其自然的事情。xx本身有些地方還是挺可愛的。但是沒有想到自己換到的這個部門，又不太理想。

在工作了這些時間之后，我的感受是：直接上級和工作內容是影響個人愉快工作的很主要因素，而這二者，又是相聯的。

我目前的直接上級，比較強勢、不太尊重團隊成員，而且個人在管理上厚度不夠，缺乏應有的包容和接納。舉例來講，在和她去和總經理對事的時候，很明顯的你可以感覺到她并不尊重你，你在她眼里不過是她分配工作的一個。其實這是很失敗的一種管理。

同樣的，在工作內容上，其實我所有團隊同事都講，目前所做的工作，真是不應該招我們這一類工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，雜亂、瑣碎、重復、主動權又很小；而且在我們需要支持的時候，又沒有鼓勵、體諒和正確的分配。最近瘋狂地加班，可是卻越來越覺得自己什么都不是。這種感覺真的很不好。

其實我真的是很想穩定的工作，愉快平等聰明的增值。xx內部集團的員工發展與培訓方面，問過了，在春節之前，沒有什么空缺。而且在內部換工作，也是需要原來上級的良好的評價和同意。而在目前的我的狀態和她的管理意識下，我不認為她會。最關鍵的，我在這些工作的日子里，很累，又什么都學不到，又是瘋狂的高壓下的拼命的瑣碎的被動的持續工作，不知道究竟會怎樣。

考慮著，還是決定選擇自己合適的。

其實很簡單的，我希望可以在一個愉快、氛圍良好、有一定發揮、工作可以讓我感到我的價值的環境里發展。來到北京后比較累，我希望兩年時間的一個積淀。

簡歷發給你，幫留意或推薦一下有否合適的職位。1好的上級

2一定的薪水范圍（最低6以上）3工作可以讓我有一定發揮并且可以進步的。

還有你那邊的主管職位，不知道你們是什么樣的考慮，似乎你們找了很久，說明不是很急需。大家都算是熟人，我的情況和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能勝任的，而且我有我的優勢。不知道可否溝通。

1薪水至少是5，無試用期。

2工作內容除了ER,希望還可以同時做招聘或激勵，因為ER是一個長效的工作，短期之內出不來成果，同時，我個人也希望包括目前也在做別的方面。

3工作愉快，可以有進步和增值。聯想員工的一封信

坦率地講，最近確實有點lowsp人才離開的5大原因盤點空間問題制度問題激勵機制問題領導風格問題個人職業生涯規劃問題

人才離開的5大原因盤點空間問題

你能做到的vs.不能做到的您只能影響他們做事的動機。您不可能直接激勵別人。你能做到的vs.不能做到的您只能影響他們做事的動機。您內外部因素內部因素：那些從內心世界影響我們行為的因素，包括個人利益、愿望和成就感。外部因素：那些從外部影響我們需要、欲望即行為的因素，包括報酬、提升和表楊。內部因素+外部因素=激勵力企業文化建設+激勵機制=激勵效果

內外部因素內部因素：那些從內心世界影響我們行為的因素，包括個動力是內在的人們在做那些他們認為對他們有利的事時，會更有動力。你不可能直接激勵別人，你只能影響他們做某事的動機。做為經理你應該去影響你的員工動機，當然你的影響可能產生積極的或是消極的兩種截然不同的結果。你必須注意到這一點，并采取行動使之產生積極的結果。當人們談論動力時，將其分為內部的和外部的兩部分。但

是動力只是存在于我們內心世界，我們所說的外部動力

僅是那些影響內在動力的外部因素而已。AlfieKohn強調了內部動力的“3個c”，即：協作、滿意

和決擇。當人們被鼓勵合作時，當人們意識到自己的工作

會給組織帶來價值時，當人們感覺到對自己工作有更多

決策權時，人們就會受到激勵而努力工作。經理們經常使用的三種激勵方法：威脅激勵、獎勵激勵和

個人發展機會激勵。前兩種方法會影響工作動力，最后—

種方法有幫助你鼓勵你的員工取得更好的業績。動力是內在的人們在做那些他們認為對他們有利的事時，會更有動力內部動力的“3c"

協作（Collaboration)當受到合作的鼓勵和有機會相互幫助彼此成功時，會激勵人們更加努力工作。

滿意(Content)當人們意識到他們的工作對組織中重要性的時候，當員工能理解他們的工作對團隊的貢獻的時候，員工受到激勵。

抉擇(Choice)如果人們在自己的工作中被搜權進行決策時，會鼓勵人們更加努力工作。

內部動力的“3c"

協作（Collaboration)當受到應用(3c)理論通過3c理論的應用，你可以使員工更多的激勵。通過培養團隊精神，是他們社交需求得到滿足；通過賦予他們不同的任務，是他們的工作更有樂趣和富有挑戰性；通過給與他們500元以下的采購權，會是他們感覺具有控制全權和成就感應用(3c)理論通過3c理論的應用，你可以使員工更多的激勵。激勵理論與激勵體系馬斯洛的5層次理論雙因素理論期望理論公平理論強化理論激勵的原理激勵理論與激勵體系馬斯洛的5層次理論生理安全社交尊重自我實現需要層次理論生理安全社交尊重自我實現需要層次保健因素激勵因素

防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監督地位安全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工M=V×EM——激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強