波特的三種戰略

12/22/20221波特的三種戰略

12/19/20221結構邁克爾·波特介紹三種戰略介紹及其特點三種戰略的風險“夾在中間”是最糟糕的12/22/20222結構12/19/20222邁克爾·波特(MichaelE.Porter)

出生于1947年1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士1971年獲哈佛商學院工商管理碩士1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位32歲即獲哈佛商學院終身教授之職1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（BusinessPolicy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印

12/22/20223邁克爾·波特(MichaelE.Porter)出生于邁克爾·波特(MichaelE.Porter)被譽為哈佛大學“鎮校之寶”全球著名“競爭戰略之父”在1999年由世界著名媒體《商業周刊》公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘并肩名列為“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當代最頂尖的50位管理學者”的排名中，邁克爾·波特高居第一5次獲得麥肯錫獎(McKinseyAwards)(僅次于管理宗師彼德?得魯克的6次)1983年，應邀擔任里根總統(RonaldReagan)的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論，引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當時的經濟復蘇12/22/20224邁克爾·波特(MichaelE.Porter)被譽為哈佛邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在美國國會、行政部及多個國際性組織的經濟政策制定中扮演著非常重要角色曾擔任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強”企業的顧問和獨立董事以及政府官員的特別顧問波特對于競爭戰略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產業環境的結構化方法就是他的杰出思想他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略

BACK12/22/20225邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在美國國會三種戰略介紹及其特點邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了企業的一般競爭戰略或基本競爭戰略理論。波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，企業的基本戰略可以歸納為三種具有內部一致性的戰略：總成本領先戰略（overallcostleadership）標歧立異戰略（differentiation）目標集聚戰略（focus）BACK12/22/20226三種戰略介紹及其特點邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了企總成本領先戰略這種戰略在1970年代由于經驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用，那就是通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。12/22/20227總成本領先戰略這種戰略在1970年代由于經驗曲線概念的流行案例：成本領先戰略似乎就是Briggs＆Stration公司在低馬力汽油發動機業獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內占據了50％的市場份額。林肯電器（LincolnE1ectric）公司在電弧焊設備及其供應上的成功也是一例。其它在眾多產業中以成功地應用了成本領先戰略而著你的公司有愛墨森電子（EmersonE1ectronic），德州儀器（Texaslnstruments），布得（BlackandDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。1979年，Harnischfeger公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設計起重機，采用模塊化部件和更新結構使之便于生產，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產業規范相去甚遠的幾個裝配區和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節約成本。所有這些使該公司生產出的產品質量可被接受、價格則下降15％。Harnischfeger的市場份額迅速增長到25％且仍繼續增長著，Harnischfeger公司液壓設備（HydrauliCEquipmenl）分部總經理威利斯菲希爾曾這樣說道：“我們沒有去開發在性能上顯著優于他人的機器，我們想要開發的產品在制造上的確簡便，并意識地作為一種低成本機器來標價”。12/22/20228案例：成本領先戰略似乎就是Briggs＆Stration公總成本領先戰略的特點嚴格的成本控制前期需要較大的投資數額、激進的定價和承受初始虧損在全部五類競爭作用力的威脅中，可以保持競爭優勢獲得收益高于產業平均水平以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如良好的原材料供應等過多注意生產成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣

BACK12/22/20229總成本領先戰略的特點嚴格的成本控制12/19/20229標歧立異戰略標歧立異戰略又稱差異化戰略，是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。應當強調，歧異戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。12/22/202210標歧立異戰略12/19/202210標歧立異戰略實現歧異戰略可以有許多方式：設計或品牌形象（Fieldcrest在毛巾被和床單產業的名聲最響。MercedesBenz在汽車業中聲譽卓著）技術特點（Hyster在起重卡車業中；Maclntosh在立體聲元器件業中；Coleman在野營設備業中）外觀特點（Jenn一Air在電器領域中）客戶服務（CrowCork及上Seal在金屬罐產業中）經銷網絡（caterpilla，Tractor，在建筑設備業中）及其它方面的獨特性最理想的情況是公司使自己在幾個方面部標歧立異。例如，卡特皮勒推土機公司（Caterpi11aTractor）不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。12/22/202211標歧立異戰略實現歧異戰略可以有許多方式：12/19/2022標歧立異戰略的特點針對消費者對產品的多樣化需求有較高進入壁壘產品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具有迅速創新的能力具有較高的邊際收益，企業討價還價能力強成本高昂（需要進行廣泛的研究開發、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作）企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的BACK12/22/202212標歧立異戰略的特點針對消費者對產品的多樣化需求12/19/2目標集聚戰略目標集聚戰略又稱專一化戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。12/22/202213目標集聚戰略12/19/202213例子：IllinoisToolWorks主攻扣件（fasteners）這一特殊市場，在這個市場中，公司可以為買主的特殊需要設計產品，并形成轉換成本。雖然有許多客戶對這些服務并無興趣，但也確有一些客戶對此感興趣。FortHowardPaper的主攻戰場是工業級紙張這一狹窄范圍，避開了對廣告戰以及新產品不斷引入十分敏感的消費品領域。PorterPaint公司主攻的是職業油漆工市場而不是由那些“自己動手用戶”市場（do-is-yourselfmarket）。其戰略是圍繞著為職業油漆工服務而建立的，采用的手段是提供免費配制油漆服務以及對一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時在工廠倉庫設計了免費咖啡間，為職業油漆工提供休息場所。12/22/202214例子：IllinoisToolWorks主攻扣件（fa例子：在采用目標集聚戰略的同時也在服務于其特定對象的過程中取得低成本優勢的一個典型實例是Martin-Brower，美國第三大食品分銷公司。Martin-BrovVer公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設置自己的倉庫，并且嚴格控制交易記錄并使之計算機化。盡管Martin-Brower在對整個市場的服務活動中不能算作一家低成本的批發公司，但它在其特殊的細分市場中取得了低成本優勢。Martin-Brower公司得到的報償是迅速的發展以及高于平均水平的利潤率。12/22/202215例子：在采用目標集聚戰略的同時也在服務于其特定對象的過程中取目標集聚戰略的特點主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場具有贏得超過產業平均水平收益的潛力對于其戰略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優勢，或者兼有二者對獲取的整體市場份額的限制包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系BACK12/22/202216目標集聚戰略的特點主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分三種戰略的風險從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰略其次，既定戰略帶來的戰略優勢的價值會隨著產業演變而發生變化更具體一些看，三種基本戰略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風險是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風險，以利于公司對這三種戰略做出選擇。12/22/202217三種戰略的風險從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：12/1三種戰略的風險總成本領先戰略的風險

標歧立異戰略的風險

目標集聚戰略的風險

BACK12/22/202218三種戰略的風險總成本領先戰略的風險12/19/202218總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差經典例子：1920年代的福特汽車公司

BACK12/22/202219總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆1920年代的福特汽車公司

福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。BACK

12/22/2022201920年代的福特汽車公司福特公司曾標歧立異戰略的風險實行低成本的競爭對手與實行標歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務或形象的誘惑以節省大筆開支。買主需要的歧異程度下降。當客戶們變得更加精明時，就可能發生這種情形。模仿使已建立的差別縮小，隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如Har1eyDavidson和Triumph等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。BACK12/22/202221標歧立異戰略的風險實行低成本的競爭對手與實行標歧立異的公司之目標集聚戰略的風險

大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優勢或使目標集聚戰略產生的歧異優勢被抵消。戰略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距縮小。競爭對手在戰略目標市場中又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。

BACK12/22/202222目標集聚戰略的風險大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間“夾在中間”是最糟糕的(一)

一個公司被夾在中間：一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略——前面所討論情況的反例這樣的公司正處于極其糟糕的戰略條件下它缺少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業范圍內標歧立異更沒有在比較有限的范圍內建立起產品歧異或低成本優勢的目標集聚12/22/202223“夾在中間”是最糟糕的(一)一個公司被夾在中間：一個公司未“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。然而它在高利潤——“搖錢樹”業務領域中又無法戰勝那些專攻高利潤目標的或做到了全面產品歧異的公司。夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與激勵系統而遭受種種麻煩。

12/22/202224“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的“夾在中間”是最糟糕的（三）夾在中間的公司必須做出一種根本性戰略決策。它或者必須采取必要步驟實現成本領先，或起碼使成本水平與別人相當。這通常意味著積極的投資以實現現代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性亦或該公司須使自己面向某一特定目標（目標集聚）或者使自己具有某些“獨特性”（標歧立異）。后兩種方案可能很大程度上意味著要收縮市場份額甚至減少公司的絕對銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。12/22/202225“夾在中間”是最糟糕的（三）夾在中間的公司必須做出一種根本性“夾在中間”是最糟糕的（四）成功地貫徹每一類基本戰略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。一個公司對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并需經過一段持續的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長時間在這三種基本戰略間游移不定。由于實施這三種戰略有著潛在的不一致性，因而這一方式幾乎注定要失敗。12/22/202226“夾在中間”是最糟糕的（四）成功地貫徹每一類基本戰略都意味著12/22/20222712/19/202227波特的三種戰略

12/22/202228波特的三種戰略

12/19/20221結構邁克爾·波特介紹三種戰略介紹及其特點三種戰略的風險“夾在中間”是最糟糕的12/22/202229結構12/19/20222邁克爾·波特(MichaelE.Porter)

出生于1947年1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士1971年獲哈佛商學院工商管理碩士1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位32歲即獲哈佛商學院終身教授之職1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（BusinessPolicy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印

12/22/202230邁克爾·波特(MichaelE.Porter)出生于邁克爾·波特(MichaelE.Porter)被譽為哈佛大學“鎮校之寶”全球著名“競爭戰略之父”在1999年由世界著名媒體《商業周刊》公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘并肩名列為“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當代最頂尖的50位管理學者”的排名中，邁克爾·波特高居第一5次獲得麥肯錫獎(McKinseyAwards)(僅次于管理宗師彼德?得魯克的6次)1983年，應邀擔任里根總統(RonaldReagan)的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論，引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當時的經濟復蘇12/22/202231邁克爾·波特(MichaelE.Porter)被譽為哈佛邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在美國國會、行政部及多個國際性組織的經濟政策制定中扮演著非常重要角色曾擔任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強”企業的顧問和獨立董事以及政府官員的特別顧問波特對于競爭戰略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產業環境的結構化方法就是他的杰出思想他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略

BACK12/22/202232邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在美國國會三種戰略介紹及其特點邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了企業的一般競爭戰略或基本競爭戰略理論。波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，企業的基本戰略可以歸納為三種具有內部一致性的戰略：總成本領先戰略（overallcostleadership）標歧立異戰略（differentiation）目標集聚戰略（focus）BACK12/22/202233三種戰略介紹及其特點邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了企總成本領先戰略這種戰略在1970年代由于經驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用，那就是通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。12/22/202234總成本領先戰略這種戰略在1970年代由于經驗曲線概念的流行案例：成本領先戰略似乎就是Briggs＆Stration公司在低馬力汽油發動機業獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內占據了50％的市場份額。林肯電器（LincolnE1ectric）公司在電弧焊設備及其供應上的成功也是一例。其它在眾多產業中以成功地應用了成本領先戰略而著你的公司有愛墨森電子（EmersonE1ectronic），德州儀器（Texaslnstruments），布得（BlackandDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。1979年，Harnischfeger公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設計起重機，采用模塊化部件和更新結構使之便于生產，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產業規范相去甚遠的幾個裝配區和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節約成本。所有這些使該公司生產出的產品質量可被接受、價格則下降15％。Harnischfeger的市場份額迅速增長到25％且仍繼續增長著，Harnischfeger公司液壓設備（HydrauliCEquipmenl）分部總經理威利斯菲希爾曾這樣說道：“我們沒有去開發在性能上顯著優于他人的機器，我們想要開發的產品在制造上的確簡便，并意識地作為一種低成本機器來標價”。12/22/202235案例：成本領先戰略似乎就是Briggs＆Stration公總成本領先戰略的特點嚴格的成本控制前期需要較大的投資數額、激進的定價和承受初始虧損在全部五類競爭作用力的威脅中，可以保持競爭優勢獲得收益高于產業平均水平以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如良好的原材料供應等過多注意生產成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣

BACK12/22/202236總成本領先戰略的特點嚴格的成本控制12/19/20229標歧立異戰略標歧立異戰略又稱差異化戰略，是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。應當強調，歧異戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。12/22/202237標歧立異戰略12/19/202210標歧立異戰略實現歧異戰略可以有許多方式：設計或品牌形象（Fieldcrest在毛巾被和床單產業的名聲最響。MercedesBenz在汽車業中聲譽卓著）技術特點（Hyster在起重卡車業中；Maclntosh在立體聲元器件業中；Coleman在野營設備業中）外觀特點（Jenn一Air在電器領域中）客戶服務（CrowCork及上Seal在金屬罐產業中）經銷網絡（caterpilla，Tractor，在建筑設備業中）及其它方面的獨特性最理想的情況是公司使自己在幾個方面部標歧立異。例如，卡特皮勒推土機公司（Caterpi11aTractor）不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。12/22/202238標歧立異戰略實現歧異戰略可以有許多方式：12/19/2022標歧立異戰略的特點針對消費者對產品的多樣化需求有較高進入壁壘產品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具有迅速創新的能力具有較高的邊際收益，企業討價還價能力強成本高昂（需要進行廣泛的研究開發、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作）企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的BACK12/22/202239標歧立異戰略的特點針對消費者對產品的多樣化需求12/19/2目標集聚戰略目標集聚戰略又稱專一化戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。12/22/202240目標集聚戰略12/19/202213例子：IllinoisToolWorks主攻扣件（fasteners）這一特殊市場，在這個市場中，公司可以為買主的特殊需要設計產品，并形成轉換成本。雖然有許多客戶對這些服務并無興趣，但也確有一些客戶對此感興趣。FortHowardPaper的主攻戰場是工業級紙張這一狹窄范圍，避開了對廣告戰以及新產品不斷引入十分敏感的消費品領域。PorterPaint公司主攻的是職業油漆工市場而不是由那些“自己動手用戶”市場（do-is-yourselfmarket）。其戰略是圍繞著為職業油漆工服務而建立的，采用的手段是提供免費配制油漆服務以及對一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時在工廠倉庫設計了免費咖啡間，為職業油漆工提供休息場所。12/22/202241例子：IllinoisToolWorks主攻扣件（fa例子：在采用目標集聚戰略的同時也在服務于其特定對象的過程中取得低成本優勢的一個典型實例是Martin-Brower，美國第三大食品分銷公司。Martin-BrovVer公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設置自己的倉庫，并且嚴格控制交易記錄并使之計算機化。盡管Martin-Brower在對整個市場的服務活動中不能算作一家低成本的批發公司，但它在其特殊的細分市場中取得了低成本優勢。Martin-Brower公司得到的報償是迅速的發展以及高于平均水平的利潤率。12/22/202242例子：在采用目標集聚戰略的同時也在服務于其特定對象的過程中取目標集聚戰略的特點主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場具有贏得超過產業平均水平收益的潛力對于其戰略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優勢，或者兼有二者對獲取的整體市場份額的限制包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系BACK12/22/202243目標集聚戰略的特點主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分三種戰略的風險從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰略其次，既定戰略帶來的戰略優勢的價值會隨著產業演變而發生變化更具體一些看，三種基本戰略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風險是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風險，以利于公司對這三種戰略做出選擇。12/22/202244三種戰略的風險從根本上看，采用基本戰略的風險有兩種：12/1三種戰略的風險總成本領先戰略的風險

標歧立異戰略的風險

目標集聚戰略的風險

BACK12/22/202245三種戰略的風險總成本領先戰略的風險12/19/202218總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差經典例子：1920年代的福特汽車公司

BACK12/22/202246總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆1920年代的福特汽車公司

福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。BACK

12/22/2022471920年代的福特汽車公司福特公司曾標歧立異戰略的風險實行低成本的競爭對手與實行標歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡住顧客。在這種情況下，