如何作一個好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬如何作一個好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬1課程收益：1、管理的功能2、管理者的責(zé)任3、管理者的管理對象4、管理者的權(quán)力5、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)6、管理技巧課程收益：1、管理的功能2一、管理的功能計劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制一、管理的功能計劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制31、計劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠媱潯⒉呗浴⒎桨浮⒊绦蚣澳繕?biāo)等，以期達(dá)到機構(gòu)的目標(biāo)。確定工作方針、擬定實施方案決定工作的方法改善工作的編排及方法其它1、計劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠媱潯⒉呗浴⒎桨浮⒊绦蚣澳繕?biāo)42、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，促進工作效率，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)設(shè)定職責(zé)、建立組織、適當(dāng)授權(quán)分配員工工作范圍和任務(wù)資源的配置與利用與其它部門的合作2、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，53、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵員工并與員工共同工作挑選員工訓(xùn)練員工3、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵員工并與員工共同64、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完成任務(wù)。管理者不能單獨處理所有事務(wù)，必須協(xié)助員工去完成工作。指揮和影響下屬不僅是發(fā)號施令，還要訓(xùn)練及激勵。帶領(lǐng)員工為公司和利益工作評價員工表現(xiàn)維持紀(jì)律處理員工報怨4、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完75、控制檢查工作進度是否按照事先擬定的計劃及指示去實行。如發(fā)現(xiàn)有偏差，應(yīng)立即采取適當(dāng)?shù)男拚胧_保機構(gòu)邁向目標(biāo)。達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的監(jiān)督控制成本向上司反映工作上的困難糾正錯誤，衡量工作成績5、控制檢查工作進度是否按照事先擬定的計劃及指示去實行。如發(fā)8管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理所有的管理層都需執(zhí)行上述五項功能，而高層管理者和基層管理者的區(qū)別在于執(zhí)行功能和方法和目的不同，同時各功能的比重也有分別。高層管理者著重計劃和控制，中層管理者著重計劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制，基層管理者花最少的時間于領(lǐng)導(dǎo)、激勵及控制管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理9二、管理者的責(zé)任1、對上司的責(zé)任2、對下屬的責(zé)任3、對其它部門的責(zé)任二、管理者的責(zé)任1、對上司的責(zé)任101、對上司的責(zé)任訓(xùn)練下屬使之能隨時能做你做的工作準(zhǔn)備工作報告及進度提出改善工作之意見幫助減輕上司的工作負(fù)擔(dān)確實承擔(dān)起自己的職責(zé)反映下屬的問題忠誠合作服從命令執(zhí)行任務(wù)控制成本及品質(zhì)策劃工作推行方法和程序隨時可承擔(dān)較重的責(zé)任1、對上司的責(zé)任忠誠合作112、對下屬的責(zé)任鼓勵下屬提供意見給予責(zé)任，賦予權(quán)力給予適當(dāng)及足夠的指導(dǎo)給予完善工作環(huán)境及記分時間協(xié)助下屬完成工作給予提升機會保持良好士氣對下屬工作給予適當(dāng)評價重視下屬之感受代表下屬對公司的交代或支持代表公司向下屬解釋公司的政策以身作責(zé)賞罰分明給下屬盡展所長的機會公正培養(yǎng)下屬對人對事的信心2、對下屬的責(zé)任鼓勵下屬提供意見重視下屬之感受123、對其它部門的責(zé)任忠誠合作交換意見尊重對方支持不厚此薄彼重視對方，使其在下屬面前有信心公正保持良好關(guān)系3、對其它部門的責(zé)任忠誠合作13三、管理者的管理對象“工作”本身協(xié)助他去完成某項工作的“人”三、管理者的管理對象“工作”本身協(xié)助他去完成某項工作的“人”141、工作方面文件的處理各類報告安全措施辦公設(shè)施，文具等的管理授權(quán)與各部門的關(guān)系機構(gòu)的組織機構(gòu)的制度和政策工作的策劃人力的分配成本的控制品質(zhì)的控制生產(chǎn)的過程1、工作方面文件的處理機構(gòu)的組織152、人的方面提高士氣給予下屬適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和訓(xùn)練在可能的范圍內(nèi)，給下屬解決困難要求下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)要一致使下屬覺得工作有挑戰(zhàn)性給予下屬一份成就，存在和安全的感覺使下屬對工作滿意，從而敬業(yè)樂業(yè)認(rèn)識每一個直接下屬關(guān)心每一個下屬盡量發(fā)揮下屬的長處了解下屬的個性給予適當(dāng)及適度的稱贊使下屬對公司有歸屬感下屬說話時要聽2、人的方面提高士氣認(rèn)識每一個直接下屬16四、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源四、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源171、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、人事權(quán)、批評權(quán)、裁判權(quán)、管理權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、考核權(quán)、評價權(quán)、指揮權(quán)等，權(quán)力的大小、種類、多少根據(jù)其職務(wù)的高低、責(zé)任的大小而定1、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、182、管理者的權(quán)力來源權(quán)力可分為正式或非正式兩類，正式的權(quán)力來自職位或一司授予，非正式的權(quán)力是靠個人的知識、修養(yǎng)等經(jīng)長期的積累而獲得，從來源上分為五類：2、管理者的權(quán)力來源權(quán)力可分為正式或非正式兩類，正式的權(quán)力來19獎勵權(quán)：正式權(quán)力，指管理人員可以影響員工的報酬，例如加薪的幅度、晉升的機會、歸屬感等，員工明白管理人員可以給予以上報酬，所以基于利害關(guān)系，認(rèn)同管理人員為領(lǐng)導(dǎo)者懲罰權(quán)：正式權(quán)力：指管理人員有權(quán)力處罰下屬，如給予惡劣的績效評估，分配困難的工作等，這種壓迫力量很多時候比報酬力量更強大獎勵權(quán)：正式權(quán)力，指管理人員可以影響員工的報酬，例如加薪的幅20法定權(quán)：正式權(quán)力，來自個人在組織中擔(dān)任職務(wù)所擁有的權(quán)威，也是該職位所賦予的權(quán)力，任何人當(dāng)上主管以后都可以行駛主管的權(quán)力認(rèn)同權(quán)：非正式權(quán)力，員工會觀察管理人員的表現(xiàn)，假如員工認(rèn)為其上司能勝任工作，處理公正等，便會接受這個管理人員為典范，甚至模仿他，這時候，管理人員便擁有認(rèn)同權(quán)。專長權(quán)：非正式權(quán)力，假如管理人員對日常操作純熟，又很有知識，則員工會非常尊重這種知識，愿意接受管理人員在職務(wù)上的指引。法定權(quán)：正式權(quán)力，來自個人在組織中擔(dān)任職務(wù)所擁有的權(quán)威，也是21管理人員的權(quán)力來源管理者獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)管理人員的權(quán)力來源管理者獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)22五、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)五、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)23作業(yè)技術(shù)是指某一特定項目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管理人員應(yīng)精通管理功能：計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制人際技術(shù)人際關(guān)系是個人最大的成功資源，一個高明的管理者，他不光會運用下屬，更懂得運用同僚及其上司作業(yè)技術(shù)是指某一特定項目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管24管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念能力將外來因素應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)。基層管理人員也需要有理念能力，以便將自己的部門融入到企業(yè)的大方向之中企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想，群體意識和行為規(guī)范的規(guī)范的綜合，通俗的講企業(yè)文化就是：“我們這兒辦事的方式”。沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。如麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念25各層管理人員所需各類技術(shù)的比重

作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)高層△▲▲▲▲▲▲中層▲▲▲▲▲▲基層▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各層管理人員所需各類技術(shù)的比重作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)26六、管理技巧時間管理的技巧會議管理的技巧報告的技巧領(lǐng)導(dǎo)方式的技巧權(quán)力運用技巧溝通技巧激勵技巧績效考核技巧六、管理技巧時間管理的技巧271、時間的管理技巧導(dǎo)致時間浪費的因素：外在因素：電話干擾溝通欠佳會議缺乏政策及處理事務(wù)的能力訪客欠缺能干的干部解決問題有資源不齊全太多繁文縟節(jié)過多文件往來突發(fā)事件1、時間的管理技巧導(dǎo)致時間浪費的因素：外在因素：電話干擾28內(nèi)在因素：拖延倉促不周詳?shù)臎Q策事事親力而為欠妥的進度目標(biāo)不明確缺乏自律權(quán)責(zé)不明確同一時間想太多授權(quán)不當(dāng)缺乏有關(guān)技能未有訂立事情的優(yōu)先次序下屬培訓(xùn)不足缺乏危險處理方法，扮演消防隊員不敢說“不”完美主義內(nèi)在因素：拖延29時間失控原因圖解時間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計劃缺乏控制虛耗時間時間失控原因圖解時間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計劃缺乏控制虛耗30善用時間的要決：工作事先有計劃減少不必要的會議養(yǎng)成記錄的習(xí)慣避免電話干擾確定優(yōu)先處理的次序合理處理訪客拜訪適當(dāng)授權(quán)，減輕自己工作量簡化工作程序多用電話，少用書面通知拖延的習(xí)慣學(xué)會婉拒－－學(xué)會說“不”的技巧善用時間的要決：工作事先有計劃31２、會議管理技巧會議要素：開會時間開會地點與會人員會議議題會議議程會議決議２、會議管理技巧會議要素：開會時間32會前通知：明確會議目的擬訂會議議題須事先呈報的項目，預(yù)先與上司商量有準(zhǔn)備的發(fā)言，最好事先交換意見，對發(fā)言內(nèi)容的傾向性最好有所了解確定參加會議人員、時間、地點、確定主持人與記錄人確定會議議程必要的資料制作、分發(fā)會場布置會前通知：明確會議目的33會議通知：根據(jù)會前準(zhǔn)備擬定會議通知，會議通知包括：會議名稱議題時間地點參加人需帶資料會議通知：根據(jù)會前準(zhǔn)備擬定會議通知，會議通知包括：會議名稱34主持會議：宣布會議開始，要明確、準(zhǔn)時主持人提出議題與會者發(fā)現(xiàn)問題主持人下結(jié)論記錄人對結(jié)論性發(fā)言做重點記錄，暫時不做結(jié)論也是結(jié)論之一在所有議題討論完畢后，或主持人認(rèn)為必要時，宣布會議結(jié)束主持會議：宣布會議開始，要明確、準(zhǔn)時35與會者的責(zé)任：積極提出自己意見，不做一聲下吭的“聽眾”發(fā)言資料應(yīng)事先準(zhǔn)備，與議題有關(guān)，直截了當(dāng)控制時間，一次發(fā)言不超過5分鐘，提出問題也要能提出解決方案，發(fā)言內(nèi)容應(yīng)盡可能有數(shù)據(jù)佐證，發(fā)言時不可攻擊或批評他人聯(lián)系別人的意見假如贊成某提議，可以利用數(shù)據(jù)或例子支持，如果反對某提議，則應(yīng)避免直接批評，宜采用溫和的方式反對，提出其他要考慮的因素與會者的責(zé)任：積極提出自己意見，不做一聲下吭的“聽眾”發(fā)言資36與會者的責(zé)任協(xié)助主持人完成議程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。協(xié)助主持人完成議程，例如減少與其他人的無理爭論，盡快達(dá)成結(jié)論注意會場紀(jì)律會議中不可隨意走動，會議中有急事需離會場，須征得主持人同意，會議場所不準(zhǔn)吸煙，嚴(yán)守時間與會者的責(zé)任協(xié)助主持人完成議程尊重主持人的主持地位，并接受裁37會議主持人須知應(yīng)提前到會場清楚會議的目的、議題議程及參加會議的人員引導(dǎo)與會者圍繞會議議題熱烈討論保持良好的會風(fēng)注意聆聽并觀察發(fā)言者的表情、神態(tài)、手勢和聲調(diào)等，判斷說話者真正含義在整體討論未達(dá)到結(jié)論時，主持人不要提出最終看法，對他人的提問，可用轉(zhuǎn)問法會議主持人須知應(yīng)提前到會場38主持人須知對于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表決，尤其在企業(yè)處理不當(dāng)，易造成人際隔閡不要爭論不休，凡主持人判斷會上不能得出結(jié)果時，要及時做出會后再議的結(jié)論及時制止擾亂會議的任何情況對每項議題充分討論后，要做出決定，并付諸實施，不要把會議變成座談會會議結(jié)束前，應(yīng)復(fù)述會議目的，作出總結(jié)適時宣布散會主持人須知對于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表39會議紀(jì)要由記錄人整理會議紀(jì)要會議紀(jì)要只記決議，不記討論過程，個別重要語句可記入會議決議一定要有執(zhí)行人和完成時間會議紀(jì)要整理后要由會議主持人簽發(fā)如果是連續(xù)性會議，會議上要總結(jié)上次會議決議的執(zhí)行情況，并記入會議紀(jì)要會議紀(jì)要由記錄人整理會議紀(jì)要403、報告的技巧報告首先從結(jié)論開始報告對象最想知道的是結(jié)論或結(jié)果，所以首先要說的是結(jié)論，然后再敘述經(jīng)過或理由以事實為依據(jù)，抓住要領(lǐng)，簡明扼要前言過長，語言分散，不知所云，對方一定會感到心里煩躁，所以一定要理清條理，盡可能只報告客觀事實，加入自己的意見和推測時，注意要先說明“我的意見是．．．．”，然后再進行敘述，靈活應(yīng)用５Ｗ２Ｈ會取得很好效果．3、報告的技巧報告首先從結(jié)論開始報告對象最想知道的是結(jié)論或結(jié)41口頭報告的注意點根據(jù)報告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進行幾分鐘的報告確認(rèn)報告對象當(dāng)時是否方便如就報告內(nèi)容被提問，聽完問題后進行回答口頭報告的注意點根據(jù)報告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進行幾分鐘的42書面報告的注意點：注意報告發(fā)出的時間注意報告的書寫格式注意用詞簡練注意用數(shù)據(jù)，圖表來表示須注明報告分發(fā)的部門書面報告的注意點：注意報告發(fā)出的時間43下級對上級：可以越級申訴！但不能越級上告！申訴在以下情況下被認(rèn)為是合法的：上級有貪污盜竊、違法亂紀(jì)的行為上級有重大出賣和危害企業(yè)的行為上級有濫用職權(quán)，對申訴者有重大不公正行為下級對上級：可以越級申訴！但不能越級上告！申訴在以下情況下被44上級對下級可以越級檢查！不能越級指揮！下列情況除外：緊急情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)沒有找到他的直接下級，不能眼看損失發(fā)生，即可越級指揮直接下屬用種種理由不貫徹執(zhí)行上級的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級直接指揮。這種情況發(fā)生后，直接下級應(yīng)該表示自己錯誤或辭職下級無力完成上級安排的任務(wù)必要的情況下，進行整體指揮上級對下級可以越級檢查！不能越級指揮！下列情況除外：緊急情況454、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟程度由以下五點決定：工作技巧：下屬是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的讓他處理有關(guān)工作足夠經(jīng)驗：他是否積累足夠經(jīng)驗或處理同類事情，有能力應(yīng)付危機完成工作辦事積極：他是否敬業(yè)樂業(yè)，處事以大局為重？承擔(dān)責(zé)任：他工作是否全力以赴，遇到困難也不泄氣？4、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)46工作客觀條件包括：時間因素工作復(fù)雜程度工作成敗的影響組織文化工作客觀條件包括：時間因素47領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，下屬必須言聽計從,不得異議.咨詢式:主管先咨詢下屬意見,但只作為參考,仍由主管發(fā)出指示.協(xié)商式(參與式):主管凡事均于下屬商量，希望集思廣益，在取得共識后開始全力以赴。放權(quán)式（成就導(dǎo)向式）：主管提出問題，說明目標(biāo)和權(quán)限，然后將權(quán)力下放，讓下屬發(fā)揮所長，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，48領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低時間很緊迫工作復(fù)雜，涉及面廣失敗的后果嚴(yán)重組織不提倡協(xié)商或放權(quán)員工只求做好本份，有少做少錯不做不得錯的想法咨詢式成熟度低同專權(quán)式比，時間不很緊迫工作涉及面不太廣協(xié)商式成熟度高時間充裕失敗后果不嚴(yán)重放權(quán)式成熟度非常高時間充裕員工參與性高，愿接受挑戰(zhàn)性工作領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低495、權(quán)力（影響力）運用技巧逢迎：這類策略是先贊美對方，然后指出事情的重要性，禮貌友善而謙虛地向?qū)Ψ秸埱螅m用于影響組織內(nèi)任何成員，包括上司同事及下屬理性：擬訂詳細(xì)計劃，提供事實或理由，合理地說明，解釋提出要求的原因，這類策略用于影響上司，據(jù)理力爭，效果很好。堅持己見：策略包括要求對方答應(yīng)，指出規(guī)則，命令對方遵從，表示不滿及憤怒等，這類策略宜下屬，對上司或同事不太合適阻礙：使用各種方法，阻止一些事情發(fā)生，如威脅對方不工作，與對方變得不友善等。5、權(quán)力（影響力）運用技巧逢迎：這類策略是先贊美對方，然后50聯(lián)盟：基于團結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強力量，以達(dá)到要求的目標(biāo)交換利益：互相交換利益來達(dá)到目標(biāo)，策略是提醒對方自己在過去給過他恩惠，希望他報恩，適用于上司、下屬或同事之間。向上求援：向上級提出正式請求，希望獲得支持，從面向所希望的一方施加壓力，使他服從指令，或交給上司處理，在無計可施進，這種方法是最常用的最后手段制裁：假使運用權(quán)力的人有權(quán)實施制裁，便可以使用某些懲罰，例如不給獎金等。聯(lián)盟：基于團結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強力51權(quán)力是有限的，威信是無限的！權(quán)力是有限的，威信是無限的！526、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可分為三類：傳遞障礙、理解障礙、接受障礙6、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可53溝通障礙將信息過濾造成信息失當(dāng)先入為主過早下結(jié)論曲解事實感覺失真溝通技巧欠佳經(jīng)歷地位文化觀念信仰差異語言運用問題溝通障礙模型環(huán)境混亂溝通者的心情欠佳意念過于復(fù)雜溝通障礙將信息過濾先入為主曲解事實溝通技經(jīng)歷地位語言運溝通障54溝通渠道正式渠道：意見稿、報告制度、定期開會等非正式渠道：小道消息交流管理者要重視建立和管理正式渠道的溝通，重視和引導(dǎo)非正式渠道的溝通溝通方式：直接溝通、間接溝通溝通渠道正式渠道：意見稿、報告制度、定期開會等管理者要重視建55溝通準(zhǔn)備明確溝通目的收集溝通對象的資料決定溝通場地準(zhǔn)備溝通進行的程序與時間作好溝通計劃溝通準(zhǔn)備明確溝通目的56傾聽的技巧注視對方，表示對其內(nèi)容感興趣不要打斷對方講話，讓對方把話講完在交談的適當(dāng)時候面露微笑或點頭示意，鼓勵對方繼續(xù)講述遇到不清楚或不同意的地方，應(yīng)該有禮貌地查詢及提出意見仔細(xì)傾聽，適時地復(fù)述其重要內(nèi)容，但不要斷章取義不要表現(xiàn)冷淡和心不在焉將重要事情記錄下來，但不要做太多記錄傾聽的技巧注視對方，表示對其內(nèi)容感興趣57控制情緒，保持冷靜開放自己的胸襟，平心靜氣的接受別人意見不要先入為主，以偏概全，與對方爭論，過早下結(jié)論，妄加批評注意身體語言注意聆聽字里行間的含義和語言中的隱喻傾聽的技巧控制情緒，保持冷靜傾聽的技巧58說服他人的技巧了解說服對象的身份，站在對方的立場考慮事情用建議代替直言提問題代替批評讓對方提出期望訴求共同利益顧及他人自尊利用幽默的方式使人樂于接受利用趣聞或故事強化你的觀點用事實或統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明注重分析的人積小步，成大步說服他人的技巧了解說服對象的身份，站在對方的立場考慮事情59批評的藝術(shù)應(yīng)針對事情而非針對人不要只是負(fù)面批評，可以稍微稱贊對方的成就不應(yīng)把個人恩怨，情緒牽涉在內(nèi)，不要挖舊瘡疤就所批評的事情，必須是對方能改善之處才有所得益，無改善的事情，不會為對方帶來好處的便不要批評批評重在“評”，要使對方明白為什么錯批評要及時，批評不要拐彎抹角批評的藝術(shù)應(yīng)針對事情而非針對人60批評的藝術(shù)表示體諒對方的處境，感受要盡量避免公開場合掌握被批評對象的情感，性格對上司的批評含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批評的“良藥”裹上糖衣以解決“良藥苦口”的問題要有愛心，切忌打罵批評完后，應(yīng)用鼓勵結(jié)尾，使其不要失掉信心批評的藝術(shù)表示體諒對方的處境，感受61表揚的技巧表揚要恰當(dāng)好處，要恰如其分表揚要突出重點表揚不可過多過煩表揚要當(dāng)眾表揚要誠懇熱情表揚要因人而異對有威望有的長者，表揚時語氣上略帶敬重的意味對有疑慮的人，用語一清二楚對于剛愎自用、自以為是，表揚要慎重，過多表揚會使他們忘乎所以表揚的技巧表揚要恰當(dāng)好處，62激勵的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵員工類型與激勵手段激勵的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵員工類型與激勵手段63基本生活需要安全和保障需要歸屬和社交需要自尊和地位需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論基本生活需要安全和保障需要歸屬和社交需要自尊和地位需要自我實64需求層次與激勵需求層次激勵管理策略基本生活需求工資、各種福利健康的工作環(huán)境待遇獎金、工作時間、保健醫(yī)療、意外保險制度安全保障需要職業(yè)保障意外事故防止雇傭制度、退休金制度、意外保險制度歸屬社交需要友誼、團體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動自由、互助金制度、教育培訓(xùn)制度尊重和地位需要地位名譽、權(quán)力責(zé)任、與他人工資相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個體特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃需求層次與激勵需求層次激勵管理策略基本生活需求工資、各種福利65員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升、人格尊重、鼓勵創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升、獨立工作權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)危險工種員工提供勞動保護、改善勞動條件、增加崗位津貼員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員66獎，引著往前走！懲，打著往前走！該獎不獎，對產(chǎn)功者不公平！該懲不懲，對守法者不公平！績效考核獎，引著往前走！懲，打著往前走！該獎不獎，對產(chǎn)功者不公平！該678、績效考核技巧績效考核的原則考核的職責(zé)與權(quán)限考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核的分層分類考核結(jié)果的溝通考核表設(shè)計8、績效考核技巧績效考核的原則68績效考核的原則公開：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實例，數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向和雙贏：上下級直接對話記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進及獎酬依據(jù)績效考核的原則公開：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實例，數(shù)69績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時反饋，合理的堅持，不足的糾正發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)偏離，隨時校正發(fā)現(xiàn)考核方式不妥，及時修正績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時反饋，合70考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級考核者，是考核的主要負(fù)責(zé)人再上一級主管是二級考核者，對一級考核者工作進行監(jiān)督審核管理者對下屬的考核，必須受到上一級人事部門監(jiān)督考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級考核者，是考核的主要負(fù)71被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒有被考核者簽字確認(rèn)的考核結(jié)果是無效的被考核者對不公平的考核結(jié)果具有申訴權(quán)．若經(jīng)二級監(jiān)督審查，判斷申訴無效，必須嚴(yán)肅處理不稱職的考核者協(xié)助考核者（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）必要時，請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參與對下屬的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒72考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么隨著工作需求變化，考核內(nèi)容相應(yīng)調(diào)整變化工作態(tài)度：責(zé)任心，敬業(yè)精神，協(xié)調(diào)合作，團隊精神，服從意識等工作能力：職務(wù)執(zhí)行情況，專業(yè)技能，協(xié)作能力，改進創(chuàng)新能力等工作業(yè)績：目標(biāo)完成情況，質(zhì)量，時效突破，卓越，創(chuàng)新等對各類人員的功能和業(yè)績進行評價準(zhǔn)則尺度考核結(jié)果用得分多少作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定量考核標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果用評語或字符作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定性考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有完整性，協(xié)調(diào)性，比例和可操作性考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)73考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進行絕對評價管理者：考績，每季考核一次，以工作述職為中心，進行綜合評價考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進行絕74考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評的下級，否則考核就失去了它重要的激勵，獎懲與培訓(xùn)功能，反饋的方式主要是考核面談面談時的原則：結(jié)果反饋要具體對事不對人找出缺陷，診斷出原因要保持雙向溝通，鼓勵被考核人講話要直接，不要拐彎抹角落實行動計劃考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評的下級，否則考核就失去了75面談時的注意事項應(yīng)做什么不應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備聚集工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對于評定結(jié)果給予具體解釋，確定今后發(fā)展所采取的具體措施思維負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色對理想的表現(xiàn)給予強化重點強調(diào)未來的工作表現(xiàn)教訓(xùn)員工將工作考核和工資晉升一并談?wù)撝粡娬{(diào)表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`喋喋不休認(rèn)為雙方有必要在所有方面達(dá)成一致將該員工與其它員工進行比較面談時的注意事項應(yīng)做什么不應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備教訓(xùn)員工76考核結(jié)果的處理績效很好－－－確定提高計劃，考慮提升績效好－－－保持成績績效差－－－糾錯計劃考核表設(shè)計（根據(jù)情況自行設(shè)計）考核結(jié)果的處理績效很好－－－確定提高計劃，考慮提升績效好－－77９、執(zhí)行紀(jì)律技巧紀(jì)律出現(xiàn)問題的原因紀(jì)律出現(xiàn)問題員工不知道規(guī)則規(guī)則不切實際規(guī)則不協(xié)調(diào)管理及組織因素員工個人因素督導(dǎo)人員有心無力９、執(zhí)行紀(jì)律技巧紀(jì)律出現(xiàn)問題的原因紀(jì)律出現(xiàn)問題員工不知道規(guī)則78執(zhí)行紀(jì)律的原則即時處理有錯必糾公正不偏執(zhí)行紀(jì)律的原則即時處理有錯必糾公正不偏79執(zhí)行紀(jì)律的步驟說明所犯紀(jì)律探討原因征詢補救建議協(xié)商解決辦法作出處分執(zhí)行紀(jì)律的步驟說明所犯紀(jì)律探討原因征詢補救建議協(xié)商解決辦法作80處分執(zhí)行及其決定因素處分行動：應(yīng)使用漸進式的紀(jì)律執(zhí)行程序，不一棍子打死。口頭警告第一封警告信第二封警告信停職辭退處分執(zhí)行及其決定因素處分行動：應(yīng)使用漸進式的紀(jì)律執(zhí)行程序，不81決定處分行動的因素犯規(guī)事件的嚴(yán)重性員工過往工作記錄事先警告的程度企業(yè)的常規(guī)對其他員工的影響決定處分行動的因素犯規(guī)事件的嚴(yán)重性82上訴權(quán)力企業(yè)應(yīng)該有途徑給被處罰的員工上訴，聆聽上訴的負(fù)責(zé)應(yīng)該是較高層的管理者，而不是人事部門或管理人員的直屬上司上訴權(quán)力企業(yè)應(yīng)該有途徑給被處罰的員工上訴，聆聽上訴的負(fù)責(zé)應(yīng)83１０、問題解決八步法管理者“三現(xiàn)”主義到現(xiàn)場去觀察現(xiàn)物了解現(xiàn)實１０、問題解決八步法管理者“三現(xiàn)”主義到現(xiàn)場去觀察現(xiàn)物了解現(xiàn)84（１）問題確定（2）調(diào)查現(xiàn)狀（3）設(shè)定改善目標(biāo)值（4）分析原因（5）制定對策（6）實施對策（7）檢查效果（8）鞏固措施P（計劃）D（實施）C（檢查）A（總結(jié)）新PDCA循環(huán)（１）問題確定（2）調(diào)查現(xiàn)狀（3）設(shè)定改善目標(biāo)值（4）分析原85主管“承上”、“啟下”的技巧主管的主要職責(zé)，說起來就在“承上”、“啟下”。具備這種能力，才是有“能力”的主管，才能得以“圓滿”達(dá)成任務(wù)承上，是得到上司的賞識，啟下，是獲得下屬的支持，只能承上不啟下，成為“看高不看低”，下屬會愈來愈反感，將來事情會愈來愈難辦；只能啟下，得不到上級的賞識，哪有前途？主管“承上”、“啟下”的技巧主管的主要職責(zé)，說起來就在“承上86主管應(yīng)如何承上？心目中要尊重上司的存在，卻不可以存心表面討好上司中國人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“討好他人”的歧途主管如果存心表面討好上司，遲早會弄得不愉快，最好的方式是心中尊重上司，卻絕對不表面討好上司主管應(yīng)如何承上？心目中要尊重上司的存在，卻不可以存心表面討好87以理智客觀的心態(tài)來順，以求事事順得恰到好處中國人主張下屬對主管的基本心態(tài)是順從主管對經(jīng)理的基本心態(tài)，應(yīng)該是順從，也就是以理智客觀的心境來順，只有如此，才能事事順得恰到好處主管應(yīng)如何承上？以理智客觀的心態(tài)來順，以求事事順得恰到好處中國人主張下屬對主88把上司的指令轉(zhuǎn)化為下屬能夠接受的好主意直接傳達(dá)，基層一定會抗拒，遇到抗拒再來設(shè)法解決，已經(jīng)慢了一步防患于未然，站在下屬立場考慮，怎么樣才能為他們所接受，此為第一步把上司的旨意放在心中，不直接講出來，設(shè)法讓下屬自己不知不覺講出來，此為中心步驟下屬講出話來，給予相當(dāng)?shù)淖鹬兀麄兙蜆酚诮邮埽链嗽诠Ω娉芍鞴軕?yīng)如何承上？把上司的指令轉(zhuǎn)化為下屬能夠接受的好主意直接傳達(dá)，基層一定會抗89主管如何啟下？心目中有下屬的存在，卻不可以過分溺愛中國人主張上司應(yīng)該關(guān)系照顧下屬，但不是贊成溺愛下屬，因為那樣會“愛之適足以害之”，使下屬無法正常成長，永遠(yuǎn)成不了大器。上司有教導(dǎo)下屬的責(zé)任，主管既然是基層管理人員的上司，自然不可以不教他、知他、輔助他。主管如何啟下？心目中有下屬的存在，卻不可以過分溺愛中國人主張90以教他、安他、看得起他的心境來感應(yīng)他們

感應(yīng)是互助，以此心感應(yīng)彼心，用己心打動他心，上司能夠善“感”，下屬就會產(chǎn)生良好的回應(yīng)中國人最不喜歡人家管他，卻最希望人家看得起他，所以用“看得起”心態(tài)來感應(yīng)下屬，最為有效不會做的，教他，不肯做的，知他；不敢做的，體諒他；一切以“安人”為基礎(chǔ)，自然產(chǎn)生良好的感應(yīng)主管如何啟下？以教他、安他、看得起他的心境來感應(yīng)他們感應(yīng)是互助，以此心感91把下屬的意見適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化為高層能夠接受的好主意直接把話傳給上司，恐怕不是最好的辦法，但是擅自改變，說不定會有惹是生非，真是兩難。上司聽見之后，往往馬上追問“是誰說的”？然后立即把提意見的下屬找去大罵一場，下屬還以為主管有意出賣他把下屬的訊息向上傳達(dá)，應(yīng)該有一套比較妥善的方式，必須好好磨練。主管如何啟下？把下屬的意見適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化為高層能夠接受的好主意直接把話傳給上司92課程回顧：1、管理的功能2、管理者的責(zé)任3、管理者的管理對象4、管理者的權(quán)力5、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)6、管理技巧課程回顧：1、管理的功能93E-mail:xiongbinxiong@M.PHANKYOU!BYEBYE!E-mail:xiongbinxiong@yahoo.94如何作一個好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬如何作一個好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬95課程收益：1、管理的功能2、管理者的責(zé)任3、管理者的管理對象4、管理者的權(quán)力5、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)6、管理技巧課程收益：1、管理的功能96一、管理的功能計劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制一、管理的功能計劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制971、計劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠媱潯⒉呗浴⒎桨浮⒊绦蚣澳繕?biāo)等，以期達(dá)到機構(gòu)的目標(biāo)。確定工作方針、擬定實施方案決定工作的方法改善工作的編排及方法其它1、計劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠媱潯⒉呗浴⒎桨浮⒊绦蚣澳繕?biāo)982、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，促進工作效率，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)設(shè)定職責(zé)、建立組織、適當(dāng)授權(quán)分配員工工作范圍和任務(wù)資源的配置與利用與其它部門的合作2、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，993、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵員工并與員工共同工作挑選員工訓(xùn)練員工3、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵員工并與員工共同1004、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完成任務(wù)。管理者不能單獨處理所有事務(wù)，必須協(xié)助員工去完成工作。指揮和影響下屬不僅是發(fā)號施令，還要訓(xùn)練及激勵。帶領(lǐng)員工為公司和利益工作評價員工表現(xiàn)維持紀(jì)律處理員工報怨4、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完1015、控制檢查工作進度是否按照事先擬定的計劃及指示去實行。如發(fā)現(xiàn)有偏差，應(yīng)立即采取適當(dāng)?shù)男拚胧_保機構(gòu)邁向目標(biāo)。達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的監(jiān)督控制成本向上司反映工作上的困難糾正錯誤，衡量工作成績5、控制檢查工作進度是否按照事先擬定的計劃及指示去實行。如發(fā)102管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理所有的管理層都需執(zhí)行上述五項功能，而高層管理者和基層管理者的區(qū)別在于執(zhí)行功能和方法和目的不同，同時各功能的比重也有分別。高層管理者著重計劃和控制，中層管理者著重計劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制，基層管理者花最少的時間于領(lǐng)導(dǎo)、激勵及控制管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理103二、管理者的責(zé)任1、對上司的責(zé)任2、對下屬的責(zé)任3、對其它部門的責(zé)任二、管理者的責(zé)任1、對上司的責(zé)任1041、對上司的責(zé)任訓(xùn)練下屬使之能隨時能做你做的工作準(zhǔn)備工作報告及進度提出改善工作之意見幫助減輕上司的工作負(fù)擔(dān)確實承擔(dān)起自己的職責(zé)反映下屬的問題忠誠合作服從命令執(zhí)行任務(wù)控制成本及品質(zhì)策劃工作推行方法和程序隨時可承擔(dān)較重的責(zé)任1、對上司的責(zé)任忠誠合作1052、對下屬的責(zé)任鼓勵下屬提供意見給予責(zé)任，賦予權(quán)力給予適當(dāng)及足夠的指導(dǎo)給予完善工作環(huán)境及記分時間協(xié)助下屬完成工作給予提升機會保持良好士氣對下屬工作給予適當(dāng)評價重視下屬之感受代表下屬對公司的交代或支持代表公司向下屬解釋公司的政策以身作責(zé)賞罰分明給下屬盡展所長的機會公正培養(yǎng)下屬對人對事的信心2、對下屬的責(zé)任鼓勵下屬提供意見重視下屬之感受1063、對其它部門的責(zé)任忠誠合作交換意見尊重對方支持不厚此薄彼重視對方，使其在下屬面前有信心公正保持良好關(guān)系3、對其它部門的責(zé)任忠誠合作107三、管理者的管理對象“工作”本身協(xié)助他去完成某項工作的“人”三、管理者的管理對象“工作”本身協(xié)助他去完成某項工作的“人”1081、工作方面文件的處理各類報告安全措施辦公設(shè)施，文具等的管理授權(quán)與各部門的關(guān)系機構(gòu)的組織機構(gòu)的制度和政策工作的策劃人力的分配成本的控制品質(zhì)的控制生產(chǎn)的過程1、工作方面文件的處理機構(gòu)的組織1092、人的方面提高士氣給予下屬適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和訓(xùn)練在可能的范圍內(nèi)，給下屬解決困難要求下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)要一致使下屬覺得工作有挑戰(zhàn)性給予下屬一份成就，存在和安全的感覺使下屬對工作滿意，從而敬業(yè)樂業(yè)認(rèn)識每一個直接下屬關(guān)心每一個下屬盡量發(fā)揮下屬的長處了解下屬的個性給予適當(dāng)及適度的稱贊使下屬對公司有歸屬感下屬說話時要聽2、人的方面提高士氣認(rèn)識每一個直接下屬110四、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源四、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源1111、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、人事權(quán)、批評權(quán)、裁判權(quán)、管理權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、考核權(quán)、評價權(quán)、指揮權(quán)等，權(quán)力的大小、種類、多少根據(jù)其職務(wù)的高低、責(zé)任的大小而定1、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、1122、管理者的權(quán)力來源權(quán)力可分為正式或非正式兩類，正式的權(quán)力來自職位或一司授予，非正式的權(quán)力是靠個人的知識、修養(yǎng)等經(jīng)長期的積累而獲得，從來源上分為五類：2、管理者的權(quán)力來源權(quán)力可分為正式或非正式兩類，正式的權(quán)力來113獎勵權(quán)：正式權(quán)力，指管理人員可以影響員工的報酬，例如加薪的幅度、晉升的機會、歸屬感等，員工明白管理人員可以給予以上報酬，所以基于利害關(guān)系，認(rèn)同管理人員為領(lǐng)導(dǎo)者懲罰權(quán)：正式權(quán)力：指管理人員有權(quán)力處罰下屬，如給予惡劣的績效評估，分配困難的工作等，這種壓迫力量很多時候比報酬力量更強大獎勵權(quán)：正式權(quán)力，指管理人員可以影響員工的報酬，例如加薪的幅114法定權(quán)：正式權(quán)力，來自個人在組織中擔(dān)任職務(wù)所擁有的權(quán)威，也是該職位所賦予的權(quán)力，任何人當(dāng)上主管以后都可以行駛主管的權(quán)力認(rèn)同權(quán)：非正式權(quán)力，員工會觀察管理人員的表現(xiàn)，假如員工認(rèn)為其上司能勝任工作，處理公正等，便會接受這個管理人員為典范，甚至模仿他，這時候，管理人員便擁有認(rèn)同權(quán)。專長權(quán)：非正式權(quán)力，假如管理人員對日常操作純熟，又很有知識，則員工會非常尊重這種知識，愿意接受管理人員在職務(wù)上的指引。法定權(quán)：正式權(quán)力，來自個人在組織中擔(dān)任職務(wù)所擁有的權(quán)威，也是115管理人員的權(quán)力來源管理者獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)管理人員的權(quán)力來源管理者獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)116五、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)五、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)117作業(yè)技術(shù)是指某一特定項目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管理人員應(yīng)精通管理功能：計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制人際技術(shù)人際關(guān)系是個人最大的成功資源，一個高明的管理者，他不光會運用下屬，更懂得運用同僚及其上司作業(yè)技術(shù)是指某一特定項目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管118管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念能力將外來因素應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)。基層管理人員也需要有理念能力，以便將自己的部門融入到企業(yè)的大方向之中企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想，群體意識和行為規(guī)范的規(guī)范的綜合，通俗的講企業(yè)文化就是：“我們這兒辦事的方式”。沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。如麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念119各層管理人員所需各類技術(shù)的比重

作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)高層△▲▲▲▲▲▲中層▲▲▲▲▲▲基層▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各層管理人員所需各類技術(shù)的比重作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)120六、管理技巧時間管理的技巧會議管理的技巧報告的技巧領(lǐng)導(dǎo)方式的技巧權(quán)力運用技巧溝通技巧激勵技巧績效考核技巧六、管理技巧時間管理的技巧1211、時間的管理技巧導(dǎo)致時間浪費的因素：外在因素：電話干擾溝通欠佳會議缺乏政策及處理事務(wù)的能力訪客欠缺能干的干部解決問題有資源不齊全太多繁文縟節(jié)過多文件往來突發(fā)事件1、時間的管理技巧導(dǎo)致時間浪費的因素：外在因素：電話干擾122內(nèi)在因素：拖延倉促不周詳?shù)臎Q策事事親力而為欠妥的進度目標(biāo)不明確缺乏自律權(quán)責(zé)不明確同一時間想太多授權(quán)不當(dāng)缺乏有關(guān)技能未有訂立事情的優(yōu)先次序下屬培訓(xùn)不足缺乏危險處理方法，扮演消防隊員不敢說“不”完美主義內(nèi)在因素：拖延123時間失控原因圖解時間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計劃缺乏控制虛耗時間時間失控原因圖解時間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計劃缺乏控制虛耗124善用時間的要決：工作事先有計劃減少不必要的會議養(yǎng)成記錄的習(xí)慣避免電話干擾確定優(yōu)先處理的次序合理處理訪客拜訪適當(dāng)授權(quán)，減輕自己工作量簡化工作程序多用電話，少用書面通知拖延的習(xí)慣學(xué)會婉拒－－學(xué)會說“不”的技巧善用時間的要決：工作事先有計劃125２、會議管理技巧會議要素：開會時間開會地點與會人員會議議題會議議程會議決議２、會議管理技巧會議要素：開會時間126會前通知：明確會議目的擬訂會議議題須事先呈報的項目，預(yù)先與上司商量有準(zhǔn)備的發(fā)言，最好事先交換意見，對發(fā)言內(nèi)容的傾向性最好有所了解確定參加會議人員、時間、地點、確定主持人與記錄人確定會議議程必要的資料制作、分發(fā)會場布置會前通知：明確會議目的127會議通知：根據(jù)會前準(zhǔn)備擬定會議通知，會議通知包括：會議名稱議題時間地點參加人需帶資料會議通知：根據(jù)會前準(zhǔn)備擬定會議通知，會議通知包括：會議名稱128主持會議：宣布會議開始，要明確、準(zhǔn)時主持人提出議題與會者發(fā)現(xiàn)問題主持人下結(jié)論記錄人對結(jié)論性發(fā)言做重點記錄，暫時不做結(jié)論也是結(jié)論之一在所有議題討論完畢后，或主持人認(rèn)為必要時，宣布會議結(jié)束主持會議：宣布會議開始，要明確、準(zhǔn)時129與會者的責(zé)任：積極提出自己意見，不做一聲下吭的“聽眾”發(fā)言資料應(yīng)事先準(zhǔn)備，與議題有關(guān)，直截了當(dāng)控制時間，一次發(fā)言不超過5分鐘，提出問題也要能提出解決方案，發(fā)言內(nèi)容應(yīng)盡可能有數(shù)據(jù)佐證，發(fā)言時不可攻擊或批評他人聯(lián)系別人的意見假如贊成某提議，可以利用數(shù)據(jù)或例子支持，如果反對某提議，則應(yīng)避免直接批評，宜采用溫和的方式反對，提出其他要考慮的因素與會者的責(zé)任：積極提出自己意見，不做一聲下吭的“聽眾”發(fā)言資130與會者的責(zé)任協(xié)助主持人完成議程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。協(xié)助主持人完成議程，例如減少與其他人的無理爭論，盡快達(dá)成結(jié)論注意會場紀(jì)律會議中不可隨意走動，會議中有急事需離會場，須征得主持人同意，會議場所不準(zhǔn)吸煙，嚴(yán)守時間與會者的責(zé)任協(xié)助主持人完成議程尊重主持人的主持地位，并接受裁131會議主持人須知應(yīng)提前到會場清楚會議的目的、議題議程及參加會議的人員引導(dǎo)與會者圍繞會議議題熱烈討論保持良好的會風(fēng)注意聆聽并觀察發(fā)言者的表情、神態(tài)、手勢和聲調(diào)等，判斷說話者真正含義在整體討論未達(dá)到結(jié)論時，主持人不要提出最終看法，對他人的提問，可用轉(zhuǎn)問法會議主持人須知應(yīng)提前到會場132主持人須知對于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表決，尤其在企業(yè)處理不當(dāng)，易造成人際隔閡不要爭論不休，凡主持人判斷會上不能得出結(jié)果時，要及時做出會后再議的結(jié)論及時制止擾亂會議的任何情況對每項議題充分討論后，要做出決定，并付諸實施，不要把會議變成座談會會議結(jié)束前，應(yīng)復(fù)述會議目的，作出總結(jié)適時宣布散會主持人須知對于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表133會議紀(jì)要由記錄人整理會議紀(jì)要會議紀(jì)要只記決議，不記討論過程，個別重要語句可記入會議決議一定要有執(zhí)行人和完成時間會議紀(jì)要整理后要由會議主持人簽發(fā)如果是連續(xù)性會議，會議上要總結(jié)上次會議決議的執(zhí)行情況，并記入會議紀(jì)要會議紀(jì)要由記錄人整理會議紀(jì)要1343、報告的技巧報告首先從結(jié)論開始報告對象最想知道的是結(jié)論或結(jié)果，所以首先要說的是結(jié)論，然后再敘述經(jīng)過或理由以事實為依據(jù)，抓住要領(lǐng)，簡明扼要前言過長，語言分散，不知所云，對方一定會感到心里煩躁，所以一定要理清條理，盡可能只報告客觀事實，加入自己的意見和推測時，注意要先說明“我的意見是．．．．”，然后再進行敘述，靈活應(yīng)用５Ｗ２Ｈ會取得很好效果．3、報告的技巧報告首先從結(jié)論開始報告對象最想知道的是結(jié)論或結(jié)135口頭報告的注意點根據(jù)報告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進行幾分鐘的報告確認(rèn)報告對象當(dāng)時是否方便如就報告內(nèi)容被提問，聽完問題后進行回答口頭報告的注意點根據(jù)報告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進行幾分鐘的136書面報告的注意點：注意報告發(fā)出的時間注意報告的書寫格式注意用詞簡練注意用數(shù)據(jù)，圖表來表示須注明報告分發(fā)的部門書面報告的注意點：注意報告發(fā)出的時間137下級對上級：可以越級申訴！但不能越級上告！申訴在以下情況下被認(rèn)為是合法的：上級有貪污盜竊、違法亂紀(jì)的行為上級有重大出賣和危害企業(yè)的行為上級有濫用職權(quán)，對申訴者有重大不公正行為下級對上級：可以越級申訴！但不能越級上告！申訴在以下情況下被138上級對下級可以越級檢查！不能越級指揮！下列情況除外：緊急情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)沒有找到他的直接下級，不能眼看損失發(fā)生，即可越級指揮直接下屬用種種理由不貫徹執(zhí)行上級的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級直接指揮。這種情況發(fā)生后，直接下級應(yīng)該表示自己錯誤或辭職下級無力完成上級安排的任務(wù)必要的情況下，進行整體指揮上級對下級可以越級檢查！不能越級指揮！下列情況除外：緊急情況1394、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟程度由以下五點決定：工作技巧：下屬是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的讓他處理有關(guān)工作足夠經(jīng)驗：他是否積累足夠經(jīng)驗或處理同類事情，有能力應(yīng)付危機完成工作辦事積極：他是否敬業(yè)樂業(yè)，處事以大局為重？承擔(dān)責(zé)任：他工作是否全力以赴，遇到困難也不泄氣？4、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)140工作客觀條件包括：時間因素工作復(fù)雜程度工作成敗的影響組織文化工作客觀條件包括：時間因素141領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，下屬必須言聽計從,不得異議.咨詢式:主管先咨詢下屬意見,但只作為參考,仍由主管發(fā)出指示.協(xié)商式(參與式):主管凡事均于下屬商量，希望集思廣益，在取得共識后開始全力以赴。放權(quán)式（成就導(dǎo)向式）：主管提出問題，說明目標(biāo)和權(quán)限，然后將權(quán)力下放，讓下屬發(fā)揮所長，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，142領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低時間很緊迫工作復(fù)雜，涉及面廣失敗的后果嚴(yán)重組織不提倡協(xié)商或放權(quán)員工只求做好本份，有少做少錯不做不得錯的想法咨詢式成熟度低同專權(quán)式比，時間不很緊迫工作涉及面不太廣協(xié)商式成熟度高時間充裕失敗后果不嚴(yán)重放權(quán)式成熟度非常高時間充裕員工參與性高，愿接受挑戰(zhàn)性工作領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低1435、權(quán)力（影響力）運用技巧逢迎：這類策略是先贊美對方，然后指出事情的重要性，禮貌友善而謙虛地向?qū)Ψ秸埱螅m用于影響組織內(nèi)任何成員，包括上司同事及下屬理性：擬訂詳細(xì)計劃，提供事實或理由，合理地說明，解釋提出要求的原因，這類策略用于影響上司，據(jù)理力爭，效果很好。堅持己見：策略包括要求對方答應(yīng)，指出規(guī)則，命令對方遵從，表示不滿及憤怒等，這類策略宜下屬，對上司或同事不太合適阻礙：使用各種方法，阻止一些事情發(fā)生，如威脅對方不工作，與對方變得不友善等。5、權(quán)力（影響力）運用技巧逢迎：這類策略是先贊美對方，然后144聯(lián)盟：基于團結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強力量，以達(dá)到要求的目標(biāo)交換利益：互相交換利益來達(dá)到目標(biāo)，策略是提醒對方自己在過去給過他恩惠，希望他報恩，適用于上司、下屬或同事之間。向上求援：向上級提出正式請求，希望獲得支持，從面向所希望的一方施加壓力，使他服從指令，或交給上司處理，在無計可施進，這種方法是最常用的最后手段制裁：假使運用權(quán)力的人有權(quán)實施制裁，便可以使用某些懲罰，例如不給獎金等。聯(lián)盟：基于團結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強力145權(quán)力是有限的，威信是無限的！權(quán)力是有限的，威信是無限的！1466、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可分為三類：傳遞障礙、理解障礙、接受障礙6、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可147溝通障礙將信息過濾造成信息失當(dāng)先入為主過早下結(jié)論曲解事實感覺失真溝通技巧欠佳經(jīng)歷地位文化觀念信仰差異語言運用問題溝通障礙模型環(huán)境混亂溝通者的心情欠佳意念過于復(fù)雜溝通障礙將信息過濾先入為主曲解事實溝通技經(jīng)歷地位語言運溝通障148溝通渠道正式渠道：意見稿、報告制度、定期開會等非正式渠道：小道消息交流管理者要重視建立和管理正式渠道的溝通，重視和引導(dǎo)非正式渠道的溝通溝通方式：直接溝通、間接溝通溝通渠道正式渠道：意見稿、報告制度、定期開會等管理者要重視建149溝通準(zhǔn)備明確溝通目的收集溝通對象的資料決定溝通場地準(zhǔn)備溝通進行的程序與時間作好溝通計劃溝通準(zhǔn)備明確溝通目的150傾聽的技巧注視對方，表示對其內(nèi)容感興趣不要打斷對方講話，讓對方把話講完在交談的適當(dāng)時候面露微笑或點頭示意，鼓勵對方繼續(xù)講述遇到不清楚或不同意的地方，應(yīng)該有禮貌地查詢及提出意見仔細(xì)傾聽，適時地復(fù)述其重要內(nèi)容，但不要斷章取義不要表現(xiàn)冷淡和心不在焉將重要事情記錄下來，但不要做太多記錄傾聽的技巧注視對方，表示對其內(nèi)容感興趣151控制情緒，保持冷靜開放自己的胸襟，平心靜氣的接受別人意見不要先入為主，以偏概全，與對方爭論，過早下結(jié)論，妄加批評注意身體語言注意聆聽字里行間的含義和語言中的隱喻傾聽的技巧控制情緒，保持冷靜傾聽的技巧152說服他人的技巧了解說服對象的身份，站在對方的立場考慮事情用建議代替直言提問題代替批評讓對方提出期望訴求共同利益顧及他人自尊利用幽默的方式使人樂于接受利用趣聞或故事強化你的觀點用事實或統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明注重分析的人積小步，成大步說服他人的技巧了解說服對象的身份，站在對方的立場考慮事情153批評的藝術(shù)應(yīng)針對事情而非針對人不要只是負(fù)面批評，可以稍微稱贊對方的成就不應(yīng)把個人恩怨，情緒牽涉在內(nèi)，不要挖舊瘡疤就所批評的事情，必須是對方能改善之處才有所得益，無改善的事情，不會為對方帶來好處的便不要批評批評重在“評”，要使對方明白為什么錯批評要及時，批評不要拐彎抹角批評的藝術(shù)應(yīng)針對事情而非針對人154批評的藝術(shù)表示體諒對方的處境，感受要盡量避免公開場合掌握被批評對象的情感，性格對上司的批評含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批評的“良藥”裹上糖衣以解決“良藥苦口”的問題要有愛心，切忌打罵批評完后，應(yīng)用鼓勵結(jié)尾，使其不要失掉信心批評的藝術(shù)表示體諒對方的處境，感受155表揚的技巧表揚要恰當(dāng)好處，要恰如其分表揚要突出重點表揚不可過多過煩表揚要當(dāng)眾表揚要誠懇熱情表揚要因人而異對有威望有的長者，表揚時語氣上略帶敬重的意味對有疑慮的人，用語一清二楚對于剛愎自用、自以為是，表揚要慎重，過多表揚會使他們忘乎所以表揚的技巧表揚要恰當(dāng)好處，156激勵的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵員工類型與激勵手段激勵的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵員工類型與激勵手段157基本生活需要安全和保障需要歸屬和社交需要自尊和地位需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論基本生活需要安全和保障需要歸屬和社交需要自尊和地位需要自我實158需求層次與激勵需求層次激勵管理策略基本生活需求工資、各種福利健康的工作環(huán)境待遇獎金、工作時間、保健醫(yī)療、意外保險制度安全保障需要職業(yè)保障意外事故防止雇傭制度、退休金制度、意外保險制度歸屬社交需要友誼、團體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動自由、互助金制度、教育培訓(xùn)制度尊重和地位需要地位名譽、權(quán)力責(zé)任、與他人工資相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個體特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃需求層次與激勵需求層次激勵管理策略基本生活需求工資、各種福利159員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升、人格尊重、鼓勵創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升、獨立工作權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)危險工種員工提供勞動保護、改善勞動條件、增加崗位津貼員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術(shù)人員160獎，引著往前走！懲，打著往前走！該獎不獎，對產(chǎn)功者不公平！該懲不懲，對守法者不公平！績效考核獎，引著往前走！懲，打著往前走！該獎不獎，對產(chǎn)功者不公平！該1618、績效考核技巧績效考核的原則考核的職責(zé)與權(quán)限考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核的分層分類考核結(jié)果的溝通考核表設(shè)計8、績效考核技巧績效考核的原則162績效考核的原則公開：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實例，數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向和雙贏：上下級直接對話記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進及獎酬依據(jù)績效考核的原則公開：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實例，數(shù)163績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時反饋，合理的堅持，不足的糾正發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)偏離，隨時校正發(fā)現(xiàn)考核方式不妥，及時修正績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時反饋，合164考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級考核者，是考核的主要負(fù)責(zé)人再上一級主管是二級考核者，對一級考核者工作進行監(jiān)督審核管理者對下屬的考核，必須受到上一級人事部門監(jiān)督考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級考核者，是考核的主要負(fù)165被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒有被考核者簽字確認(rèn)的考核結(jié)果是無效的被考核者對不公平的考核結(jié)果具有申訴權(quán)．若經(jīng)二級監(jiān)督審查，判斷申訴無效，必須嚴(yán)肅處理不稱職的考核者協(xié)助考核者（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）必要時，請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參與對下屬的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒166考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么隨著工作需求變化，考核內(nèi)容相應(yīng)調(diào)整變化工作態(tài)度：責(zé)任心，敬業(yè)精神，協(xié)調(diào)合作，團隊精神，服從意識等工作能力：職務(wù)執(zhí)行情況，專業(yè)技能，協(xié)作能力，改進創(chuàng)新能力等工作業(yè)績：目標(biāo)完成情況，質(zhì)量，時效突破，卓越，創(chuàng)新等對各類人員的功能和業(yè)績進行評價準(zhǔn)則尺度考核結(jié)果用得分多少作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定量考核標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果用評語或字符作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定性考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有完整性，協(xié)調(diào)性，比例和可操作性考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)167考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進行絕對評價管理者：考績，每季考核一次，以工作述職為中心，進行綜合評價考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進行絕168考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評的下級