同學們好

同學們好2海爾的管理制度案例：2海爾的管理制度案例：海爾的發展之路1984年張瑞敏入主青島電冰箱總廠，當年銷售收入300萬元，虧損147萬元1985年琴島—利勃海爾電冰箱正式投放市場1987年被推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第一名1991年組建海爾集團，張任總裁3海爾的發展之路1984年張瑞敏入主青島電冰箱總廠，當年銷售收海爾的發展之路（續）1991年兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠，成立海爾空調器和電冰柜公司，是獨立利潤中心1995年正式進入洗衣機領域，同年收購武漢希島實業的60%的股權，首次跨地區經營2001年銷售收入突破600億元4海爾的發展之路（續）1991年兼并青島電冰柜總廠和青島空調器海爾管理制度的精髓海爾對“用戶滿意”理念的詮釋海爾的技術創新制度海爾文化論海爾的人力資源管理5海爾管理制度的精髓海爾對“用戶滿意”理念的詮釋5海爾用戶滿意理念服務宗旨：顧客永遠是對的服務理念：真誠到永遠核心戰略：用戶滿意戰略滿意工程的內部支持系統：

OEC（日事日畢、日清日高）滿意工程的外部拓展系統：

用戶星級服務體系OEC（OverallEveryControlandClean）6海爾用戶滿意理念服務宗旨：顧客永遠是對的6海爾用戶滿意理念“一、二、三、四模式”一個結果：服務圓滿二個理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠三個控制：服務投訴率小于10PPM，服務遺漏率小于10PPM，服務不滿意率小于10PPM。四個不漏：一個不漏的記錄用戶反映的問題，一個不漏的處理用戶反映的問題，一個不漏的復查處理結果，一個不漏的將處理結果反映到設計、生產、經營部門。7海爾用戶滿意理念“一、二、三、四模式”7海爾用戶滿意理念海爾用戶滿意理念的發展階段意識覺醒階段由有序到體系階段由體系到高度由高度到延伸8海爾用戶滿意理念海爾用戶滿意理念的發展階段8海爾的技術創新制度

海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”的經營理念，其基礎就是海爾強有力的技術創新制度和相應的科研管理模式。9海爾的技術創新制度海爾在詮釋“用戶滿海爾創新實例海爾“小小神童”洗衣機打進上海市場海爾“電冰箱”如何創新海爾的“防電墻”熱水器技術形成世界級標準海爾平均每天發明1.3個新產品海爾平均每天發明并申報2.3項專利……10海爾創新實例10海爾的技術創新制度1.海爾的技術創新體系的核心是其獨特的技術中心2.施行動態優化的科研管理科研進度保證體系開發質量保證體系設計目標優化體系11海爾的技術創新制度1.海爾的技術創新體系的核心是其獨特的技術

海爾文化論特別介紹：海爾文化激活“休克魚”海爾理念：只有創業沒有守業海爾精神：敬業報國，追求卓越海爾作風：迅速反應，馬上行動企業文化統一：通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使海爾有強大的向心力和凝聚力集團運行模式：聯合艦隊12海爾文化論特別介紹：海爾文化激活“休克魚”12

海爾的人力資源管理海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的系列賽馬規則：在位監控制度三工并存、動態轉換制度屆滿輪流制度海豚式升遷制度競爭上崗制度較完善的激勵機制13海爾的人力資源管理海爾的用人理念：13

【學習目標】一、課程內容1、管理的定義2、管理的職能3、管理者的角色和技能4、管理的屬性5、中外早期的管理思想6、六種管理理論

二、考核知識點1、管理概念2、管理的七個基本職能3、管理者扮演的三種角色4、管理者具備的三種技能5、管理二重性6、泰羅科學管理理論要點、管理過程理論、理想行政組織體系理論7、霍桑試驗二、考核知識點三、考核要求1、理解管理的概念、管理的七個基本職能、識記管理者的角色與管理者的技能。2、了解掌握管理即是一門科學，又是一門藝術。3、理解掌握管理二重性的含義、學習管理二重性的意義。4、了解管理學形成前的有關管理問題的研究、中外早期的管理思想。5、識記解掌握現代管理理論各學派的特點。6、理解掌握泰羅科學管理理論要點、法約爾要點、韋伯理想行政組織體系特點、霍桑試驗結論16三、考核要求16第一章管理活動與管理理論1.1管理活動

1.1.1管理的定義歷史狀況

1942年瑪麗?帕克?福萊特（MaryParkerFollett）：“通過其他人來完成工作的藝術”

1996年斯蒂芬?P.羅賓斯和瑪麗?庫爾塌（RobbinsandCoultar）：“管理這一術語指的是和他人一起并且通過他人來切實有效完成活動的過程”17第一章管理活動與管理理論1.1管理活動171997年沃倫?R.普倫基特和雷蒙德?F.阿特納

(PlunkettandAttner)：管理者：“對資源的使用進行分配和監督的人員”管理：“一個或多個管理者單獨和集體通過行使相關職能（計劃、組織、人員配備、領導和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達到目標的活動”1998年帕梅拉?S.路易斯、斯蒂芬?H.古德曼和帕特麗夏?M.范特（Lewis,GoodmanandFandt）：“管理被定義為切實有效支配和協調資源，并努力達到組織目標的過程”181997年沃倫?R.普倫基特和雷蒙德?F.阿特納181994年楊文士和張雁：“組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程”1998年徐國華等：通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程”191994年楊文士和張雁：19本教材對“管理”的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。具體理解：（1）管理的載體是組織（2）管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程，“合理”是從管理者的角度看，有局限性和相對的合理性。(續)

20本教材對“管理”的定義：20

（3）管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可調用的資源。包括原材料、人員、資本、土地、廠房、設備、顧客、信息等。其中人員是最重要的。（4）管理的職能包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。（5）管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的（6）管理者是指組織中從事管理活動的人員21（3）管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一案例分析：管理難題的解決父親給了兒子10元錢讓孩子去買菜，孩子買菜花了5元錢?；丶彝局?，兒子偷偷花了1元錢買了一根冰淇淋，回來告訴他父親花了6塊錢，還回4元。這時，父親就損失了１元錢。案例分析：管理難題的解決父親給了兒子10元錢讓孩子去買第一種辦法：給孩子（代理人）激勵。第二種辦法：進行監督。第三種辦法：減少信息不對稱。第四種辦法：兩權合一。第一種辦法：給孩子（代理人）激勵。1.1.2管理的職能

1916年法國工業家亨利?法約爾（HenriFayol）：計劃、組織、指揮、協調、控制

1955年哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐內爾（KoontzandO’Donnell）：計劃、組織、人員配備、指導和控制其它提法：計劃、組織、領導、控制計劃、組織、領導、控制、激勵241.1.2管理的職能24本教材的提法：5種

決策與計劃組織領導控制創新25本教材的提法：5種25

1.1.3管理者的角色

1.管理者分類從管理層次、上下組織關系來分類：

高層、中層和基層管理者從專業領域來分類：

營銷、財務、行政、技術、研發、人力資源等專業管理者261.1.3管理者的角色261.1.3管理者的角色（享利?明茨伯格）人際角色：歸因于管理者的正式權力。處理與組織成員和其他利益相關者的關系

（1）代表人；（2）領導者；（3）聯絡者信息角色：收集、傳遞和發布信息

（4）監督者；（5）傳播者；（6）發言人決策角色：處理信息并得出結論。作出決策，分配資源以保證決策方案的實施。（7）企業家；（8）沖突管理者；（9）資源分配者；（10）談判者1.1.3管理者的角色（享利?明茨伯格）人際角色：歸因于管正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督人傳播者發言人決策角色企業家沖突管理者資源分配者談判者正式權力和地位人際角色信息角色決策角色角色描述特征活動人際角色

代表人象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件，頒發證書，剪彩等領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。實際上從事所有的有下級參與的活動聯絡者維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息。發感謝信，從事其他有外部人員參加的工作。明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際角色

代表人象征性的首腦，必須履行許多法信息角色

4．監督人尋求和獲取各種特定的即時的信息，以便透徹地了解組織與環境，作為組織內部和外部信息的神經中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。5．傳播者將從外部和下級得到的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，用打電話方式傳達信息。6．發言人

向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所在產業方面的專家。舉行董事會議，向媒體發布信息。續上表信息

4．監督人尋求和獲取各種特定的即時的信息，以便透徹地了

決策角色

7．企業家尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。制定戰略，檢查會議執行情況，開發新項目。8．沖突管理者當組織面臨沖突或問題時，負責采取補救行動。如同不合作的供應商進行談判、平息客戶的怒氣等。9．資源分配者負責分配組織的各種資源—事實上是批準所有重要的組織決策。調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。10．談判者在主要的談判中作為組織的代表。參與工會進行合同談判。續上表

1.1.4管理者的技能1、技術技能指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力，即利用技術完成組織任務的能力，是做什么和與事打交道的能力。1.1.4管理者的技能

2、人際交往技能（或人際技能）

指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。是一件事怎么做和與人打交道的能力。這種技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。2、人際交往技能（或人際技能）3、概念技能（或決策技能）

指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力，是一件事為什么做和形成公司整體概念的技能。對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。

3、概念技能（或決策技能）

管理層次與管理技能要求

管理層次與管理技能要求請大家思考：

為什么在大學畢業20年后，大家公認的最成功的并不是哪些上學時學習成績特別優秀的學生，相反，那些上學時按傳統眼光來看的“搗蛋”學生反而干出了一番事業呢？請大家思考：為什么在大學畢業20年后，大家公認的最成案例分析1、對于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術技能等。越是處于高層的管理人員，其對于概念技能、人際技能、技術技能的需要，就越是按以下順序排列：首先是概念技能，其次是技術技能，最后是人際技能首先是技術技能，其次是要領技能，最后是人際技能首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術技能首先是人際技能，其次是技術技能，最后是概念技能

案例分析1、對于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技2、山川旅行公司劉總經理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發現了驚險性旅游項目與40～45歲男性消費者之間的相關性，在此基礎上設計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環保等部門的協調，新項目得到正式批準的時間比預期晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。你認為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？技術技能、人際技能、概念能力都弱技術技能、人際技能、概念能力都強技術技能和人際技能強但概念能力弱技術技能和概念技能強但人際技能弱

2、山川旅行公司劉總經理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的3、某技術專家，原來從事專業工作，業務精湛，績效顯著，近來被提拔到所在科室負責人的崗位。隨著工作性質的轉變，他今后應當注意把自己的工作重點調整到：A.放棄技術工作，全力以赴，抓好管理和領導工作B.重點仍以技術工作為主，以自身為榜樣帶動下級C.以抓管理工作為主，同時參與部分技術工作，以增強與下級的溝通和理解D.在抓好技術工作的同時，做好管理工作3、某技術專家，原來從事專業工作，業務精湛，績效顯著，近來被1.1.5管理的屬性

1.管理的科學性與藝術性

2.管理的自然屬性與社會屬性401.1.5管理的屬性401.2中外早期管理思想1.2.1中國早期管理思想

1.形成的社會文化背景五千年的文明史奴隸社會制度封建社會制度半封建半殖民地社會的影響儒家思想、三綱五常（仁義禮智信）法家、道家、佛家史學、小說、傳記、詩詞、戲曲、文藝民風、民俗、民諺、民謠411.2中外早期管理思想412.管理思想要點（1）順道道：治國之道—治黨治國的理論與方法得道多助，失道寡助—人心道德觀念客觀規律判別是否的標準道家的道422.管理思想要點42

順道：順道則雖小必大逆道則雖成必敗管理者：辨道順道43順道：順道則雖小必大43（2）重人人心向背（得人心）人才歸離（得人才）人才：德才兼備謂之圣賢司馬遷的德才兼備理論：德者，才之帥也；才者，德之智也。德勝才者，君子也；才勝德者，小人也。君子挾才以為善，小人挾才以為惡。44（2）重人44

（3）人和

“天時、地利、人和”—

成功的三要素人和：強調人際關系的融洽、和諧，強調團結（安邦定國民平家和）求和的關鍵：善、誠、正、公、信溫、良、恭、儉、讓求同存異、舍利取義當權者起關鍵作用45（3）人和45

（4）法治人治、德（仁）治、法治法治三要素明法：公開性要宣傳，要求人人知曉一法：法令統一、政出一家、一視同仁常法：固法強調法的穩定性，取信于民，強化法的權威性46（4）法治46

（5）守信岳飛治軍：仁、信、智、勇、嚴德者以信義布天下信譽是國家、企業的生命信譽是人際交往、人際關系處理的準則之一美國安然事件日本八佰伴中國藍田集團南京冠生園47（5）守信47

（6）預謀凡事豫（與預通）則立，不豫則廢運籌帷幄，決勝千里之外業精于勤而荒于嬉，行成于思，毀于隨強調前瞻性、強調規劃性48（6）預謀48

（7）利器（8）求實（9）節儉（10）對策49（7）利器491.2.2外國早期管理思想

1.查理?阿克萊特在1769年和1771年建立了英國最早使用機械的工廠建廠的廠址計劃生產、機器、材料、人員、資本的協調工廠紀律、勞動分工等作出妥善安排管理了5000人的大企業501.2.2外國早期管理思想502.亞當?斯密（AdamSmith）英國古典政治經濟學家，1776年發表《國民財富的性質和原因研究》，第一次闡述了勞動分工理論，勞動分工后來成為管理學的一條基本原則。勞動是國民財富的源泉，一國財富的多少取決于：（1）該國從事有用勞動的居民占總人口的比重（2）這些人的勞動熟練程度、勞動技巧、判斷力高低512.亞當?斯密（AdamSmith）51附：勞動分工亞當?斯密時代，歐洲一制針廠做勞動分工實驗。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工協作方式，則平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

1.勞動分工和專業化的概念

在管理學上兩者是相同的概念，是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。

2.勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。52附：勞動分工523.勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；專業化助長內部沖突。

4.尋求平衡組織結構所需要解決的第一個問題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度?？紤]分工程度時應注意以下因素：①充分發揮職能專業化的優點②只有存在“明顯間隙”特點的工作才能分開③要考慮組織成員的士氣533.勞動分工和專業化的弊端533.小瓦特（Watt）和小博爾頓（Boulton）

19世紀初接管一家工廠，進行管理分工、編制生產計劃、人事管理、工作研究、福利制度等科學管理制度。組織市場調查會計與成本：原材料、人工成本、成品庫存進行詳細統計?？捎嬎愠雒颗_機器的成本和每個部門所獲利潤人事管理方面：進行工作效率研究、制定管理人員和職工的培訓計劃、按成果支付工資、改進職工福利、建立一套職工的互助保險制度543.小瓦特（Watt）和小博爾頓（Boulton）544.羅伯特?歐文（RobertOwen）英國空想社會主義者，19世紀初期最有成就的實業家之一，人事管理的創始人。人是環境的產物，只有處在適宜的物質和道德環境下，人才能培養出好的品德停止雇傭10歲以下的童工，將原童工送學校學習員工每天工作不超過10小時三刻鐘禁止對工人體罰為工人提供廠內膳食設立按成本向工人銷售生活必需品的商店建造工人住宅、修馬路等呼吁關注工人，改善勞動條件，用這種方法提高利潤554.羅伯特?歐文（RobertOwen）555.查理?巴貝奇（Charles?Babbage）英國數學家，1832年發表《論機器與制造業經濟學》，系統論述了勞動分工理論并強調重視人的因素。不僅提高效率，還可按勞支付工人工資強調不能忽視人的因素，認為企業與工人有共同的利益主張實行一種分紅制度，使提高了效率的工人分享到工廠的一份利潤獎勵合理化建議已收到成效的提出者565.查理?巴貝奇（Charles?Babbage）56.尤爾的工廠秩序和法典英國的化學家和經濟學家：解決工人由熟練而產生的“不馴服的脾氣”

7.湯尼的收益分配制度（1889年發表，時為美國耶魯-湯尼公司的總經理）每個職工享有一種“保證工資”，然后各部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產成本。超過定額部分，部門員工和管理階層各得一半。定額在3~5年內不變576.尤爾的工廠秩序和法典578.哈爾西的獎金方案給予每個工人每天的保證工資以該工人過去的業績為基礎，超額者發給約為正常工資率1/3的獎金588.哈爾西的獎金方案581.3管理理論的形成與發展

1.3.1管理理論概述社會的進步科技水平的提高落后的管理水平與工業的大規模發展極不相稱利益的驅動管理實踐亟待總結

——促進了管理理論產生與發展591.3管理理論的形成與發展591.3.2古典管理理論古典管理理論形成與19世紀末到20世紀初的歐美，分為科學管理理論和組織管理理論

1.科學管理理論典型代表人物：弗雷德里克?溫斯洛?泰羅（FrederickWinslowTaylor1856~1915）弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth）亨利?L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）601.3.2古典管理理論60(1)泰勒的科學管理泰羅生平

1856年生于美國費城的一個律師家庭

1875年（19歲）恩特普利斯水力機械廠車工

1878年（22歲）米特維爾鋼鐵公司技工后提拔為工長、機修車間主任、總機械師

1884年（28歲）總工程師

1891年（35歲）獨立從事工廠管理咨詢活動

1906年（50歲）當選為美國機械工程師學會主席

1911年（55歲）發表著作《科學管理原理》1915年（59歲）去世。墓碑刻上“科學管理之父”61(1)泰勒的科學管理61主要內容

a.工作定額：時間研究和動作研究（搬鐵塊實驗，12.5T→47～48T/40kg，30m）

b.標準化：鐵鍬實驗（21.5磅，8～10種規格）

c.能力與工作相適應：根據需要挑選和培訓工人

d.差別計件工資(付酬)制

e.計劃與執行相分離三項主要試驗：搬生鐵、鏟生鐵、切削加工62主要內容62對泰勒科學管理理論的評價

a.貢獻

ⅰ在管理中提倡科學方法和他本人的科學實踐精神

ⅱ創造和發展了一系列有助于改善管理的技術和方法

b.局限

ⅰ對工人有錯誤的看法，假定其為“經濟人”

ⅱ不重視人群社會的因素

ⅲ沒有解決企業作為一個整體該如何管理的問題(關注操作過程和計劃及現場管理)63對泰勒科學管理理論的評價63（2）吉爾布雷斯夫婦弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth

（美國工程師）1868~1924）莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth）

a.用高速攝影記錄工人的操作動作

b.分析哪些動作是合理的，哪些是不合理的（規范為17個基本動作）

c.制訂標準的操作程序提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌磚120塊/小時，現350塊/小時。

1911年著《動作研究》64（2）吉爾布雷斯夫婦64（3）甘特亨利?L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）

a.協助泰羅完成科學管理實踐

b.創立甘特圖

c.采用記件獎勵工資制（完成量僅在定額范圍內，可領取日工資，超額完成部分以記件方式發給獎金）代表著作：

《工業的領導》（1916年）

《工作組織》（1919年）65（3）甘特652.組織管理理論典型代表人物：亨利?法約爾（HenriFayol,1841~1925）馬克斯?韋伯（MaxWeber,1864~1920）林德爾?厄威克（LyndallUrwick）切斯特?Z.巴納德（ChesterZ.Barnard,1886~1961）662.組織管理理論661.法約爾（HenryFayol）的貢獻（1）法約爾的生平

1860年畢業于圣艾帝安國立（法）礦業學院并進入康門塔里-福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司擔任過：技術員、采礦工程師、礦井經理

1888年（47歲）任該公司總經理

1916年發表代表作《工業管理與一般管理》

一書

1918年（77歲）退休671.法約爾（HenryFayol）的貢獻67（2）法約爾一般管理理論的主要內容

a.將企業的生產經營活動分為六項基本活動①技術活動—生產（制造、加工）與生產技術②商業活動—采購、銷售和交換③財務活動—資金的籌措、運用和控制④安全活動—設備的維護和人員的保護⑤會計活動—貨物盤點、成本統計和核算⑥管理活動—計劃、組織、指揮、協調和控制68（2）法約爾一般管理理論的主要內容68b.管理的一般原則⑴勞動分工：專業化分工可提高效率⑵權力與責任：“指揮他人的權以及促使他人服從的力”；行使權力時須承擔相應的責任區分了職務權利和個人權力⑶紀律：對協定（服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等）的尊重⑷統一指揮：組織內每個人只服從一個上級及其命令⑸統一領導：目標相同的活動，一個計劃、一個領導

69b.管理的一般原則69⑹個人利益服從集體利益⑺合理的報酬：成績、效率優良者合適的獎勵但獎勵不能取代優良的管理⑻適當的集權與分權⑼跳板原則：請示、匯報逐級進行；同級溝通用跳板，但事后須向各自的上級匯報⑽秩序：“有地方放置每件東西，而每件東西都必須放在該放置的地方；有職位安排每個人，而每個人都安排在應安排的職位上”70⑹個人利益服從集體利益70⑾公平：由“善意和公道”而產生公平⑿人員穩定：盡可能降低人員的流動率，特別是管理人員。因培養一個人勝任目前的工作需要時間和金錢⒀首創精神：領導者需要有首創精神，同時鼓勵全體員工發揮他們的首創精神，⒁集體精神：在組織內要形成團結、和諧和協作的氣氛71⑾公平：由“善意和公道”而產生公平71c.管理的要素①計劃②組織③指揮④協調⑤控制72c.管理的要素72（3）對法約爾一般管理理論的分析

a.貢獻

ⅰ為管理科學提供了一整套科學的理論框架

ⅱ管理的一般性（普遍適用性）

b.缺陷

ⅰ管理原則過于僵硬

ⅱ也認為工人是經濟人73（3）對法約爾一般管理理論的分析73

2.韋伯（MaxWeber）的貢獻等級、權威和行政制（包括明確的規則、確定的工作內容和紀律）是一切社會組織的基礎

“理想的行政組織體系”——具有精確性、穩定性、紀律性和可靠性（主要觀點反映于《社會組織與經濟組織》一書）

742.韋伯（MaxWeber）的貢獻74（1）韋伯的組織管理理論的主要內容

a.三種類型的權威與組織形態

ⅰ傳統式權威

ⅱ個人崇拜式權威

ⅲ理性-合法的權威75（1）韋伯的組織管理理論的主要內容75b.理想的行政組織體系的內容和特點

ⅰ這一理論的核心是組織活動要通過法定職務或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理。

ⅱ組織的建立和運作的規則：

明確分工→分配職責→授予權力→選用人才

（續）

76b.理想的行政組織體系的內容和特點76ⅲ特點（八個方面）①明確分工②組織結構嚴密③根據職務要求通過考試、培訓選拔員工④公職人員是任命的，個別的通過選舉產生⑤行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度⑥管理人員屬企業員工而非企業擁有者⑦行政管理人員嚴格遵守組織中規定的規則、紀律和辦事程序⑧組織成員間和組織與外界的關系以理性準則為指導77ⅲ特點（八個方面）77c.理想的行政組織體系的權力基礎：高度結構化、正式的、非人格化的理想行政組織

法理型權力78c.理想的行政組織體系的權力基礎：783.其他人的貢獻（1）巴納德（ChesterI.Barnard）

—社會系統學派的奠基人。曾長期擔任美國新澤西州貝爾電話公司總經理職務主要內容和觀點：

a.從社會學的角度來研究管理問題，把企業組織及其成員的相互關系看成是一種協作的社會系統。

b.組織的存在和發展必須具備三個條件：明確的目標協作的意愿和良好的信息溝通793.其他人的貢獻79c.組織中經理人員是最為重要的因素。其主要職能是：制訂并維持一個信息系統使組織中的每個人都能作出貢獻闡明并確定本企業的目標

d.非正式組織的活動對正式組織具有雙重作用可能對組織的效率有利可能對組織產生不利影響80c.組織中經理人員是最為重要的因素。其主要801.3.3行為管理理論

1.產生的背景①人類文明程度的發展，員工的生存價值提高，工人并非“經濟人”

②民主的呼聲③科學與技術的進步④產品和市場開始繁榮，生產相對過剩

—20世紀20年代的人際關系學說到20世紀

50年代的行為科學，即：組織行為理論811.3.3行為管理理論812.三位先驅者（1）雨果?芒斯特伯格（HugoMünsterberg,1863~1916）

1892年在哈佛大學創辦心理學實驗室。實驗結論：“運用心理學的知識挑選和激勵是重要的”

1913年發表著作《心理學與工業效率》（2）瑪麗?福萊特（MaryP.Follett,1868~1933）在古典管理理論和行為科學理論之間架起了橋梁“一個組織應該給職工和管理人員更多的民主”著作:《作為一種職業的管理》、《創造性的經驗》822.三位先驅者82(3)莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth）

弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth）的妻子，哲學心理學博士注重研究個體行為把管理風格劃分為三種類型：傳統的管理風格過渡的管理風格科學的管理風格83(3)莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth3.梅奧及霍桑試驗①基本情況介紹梅奧(GeorgeEltenMayo,1880~1949)1880年生于澳大利亞的阿德來得

1899年獲邏輯學和哲學的碩士學位

1911~1919年在澳大利亞的昆士蘭大學任邏輯學、論理學、哲學課程教學。由講師教授

1914~1918年在業余時間，用心理治療的方式治愈了“一戰”中受到戰爭創傷而致聾的士兵的耳聾疾病843.梅奧及霍桑試驗841922年獲美國洛克菲勒基金赴賓夕法尼亞州立大學參與“效率工程師”小組活動，在費城某紡織廠研究：原職工流動率為250%，采用流行的工作條件與工作效率的關系，工作中實行休息制度，結果職工流動率降為5%1926年工業研究副教授，參加哈佛大學的教學工作

1929年升任教授，無任期限制

1947年退休

~1949851922年獲美國洛克菲勒基金赴賓夕法尼亞州立85霍桑工廠

1920s,西方電器公司在芝加哥郊外的霍桑工廠有25000名職工，生產電話機、電器設備工作環境、物質條件好（工資、獎金、福利）安置了娛樂設施建立了醫療制度和養老金制度但工人的勞動熱情不高，甚至常有怨言86霍桑工廠86②試驗的四個階段

ⅰ照明階段（1924～1927年）由美國科學院主持：

照明試驗（24燭光10燭光3燭光0.06燭光）縮短工作周、工作日的長度增加休息時間（上午10點和下午2點各5分鐘）改變工資制度（集體計件制個人計件制）改變福利（休息時間供應咖啡、點心）結論：所有措施與生產效率之間沒有必然聯系。潘諾克（GeorgePennock）的推測。87②試驗的四個階段87ⅱ繼電器試驗階段（1927～1928）由梅奧主持：五種假設：

（1）改善物質條件，導致產量增加（2）安排工間休息，縮短工作日，有利于解除或減輕疲勞（3）工間休息可減少工作的單調性（4）個人計件工資制和集體計件工資制的促進作用（5）改變監督和控制方式能改善人際關系，從而能改進工人的工作態度其中（5）成為進一步研究的重點。這是整個試驗的轉折點。88ⅱ繼電器試驗階段（1927～1928）88ⅲ大規模訪問交談階段（1928～1931年）在實驗基礎上進一步在全公司范圍內進行訪問和調查，達二萬多人次

ⅳ接線板接線工作室試驗階段（1931～

1932年）重要發現：大部分成員自行限制產量工人對不同級別上司有不同態度成員中存在小派系。89ⅲ大規模訪問交談階段（1928～1931年）89

③梅奧的結論人際關系學說

a.工人是“社會人”而非“經濟人”

b.企業中存在著非正式組織

c.生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。90③梅奧的結論人際關系學說901.3.4數量管理理論數量管理理論是以現代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并做出最優規劃和決策。數量管理理論的內容主要包括：運籌學系統分析決策科學化1.3.4數量管理理論數量管理理論是以現代自然科學和技術科學1.3.5系統管理理論系統管理理論是指運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點：組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的。根據需要，可以把系統分解為子系統，子系統還可以再分解。(相關性、層次性)系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。系統在投入—轉換—產出的過程中不斷進行自我調節，以獲得自身的發展。(環境適應性)運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。(整體性)1.3.5系統管理理論系統管理理論是指運用系統理論中的范疇1.3.6權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環境變量與各種管理方式之間的關系。它強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境采用相應的管理模式。如果環境是A，則X管理方式最好如果環境是B，則Y管理方式最好現代管理者如何從學習權變思想中受益？1.3.6權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環境變量與各1.3.7全面質量管理(戴明和朱蘭)全面質量管理的本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。關注顧客(包括外部顧客和內部顧客)注重持續改善關注流程精確測量授權于員工1.3.7全面質量管理(戴明和朱蘭)全面質量管理的本質是由顧1.420世紀90年代的管理理論新發展學習型組織精益思想業務流程再造核心能力理論1.420世紀90年代的管理理論新發展學習型組織1.4.1學習型組織學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。學習型組織與傳統型組織的不同(6點)：在對待變革的態度上，傳統組織認為，只要還管用就不要改變它；而學習型組織認為，如果不變革那就不管用了。在對待新觀點的態度上，傳統組織認為，如果不是產生于此時此刻就拒絕它；而學習型組織認為，如果產生于此時此刻就拒絕它。1.4.1學習型組織學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變3、在關于誰對創新負責上，傳統組織認為，創新是研發部門的事；而學習型組織認為，創新是組織中每位成員的事。4、傳統組織的主要擔心是發生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不適應。5、傳統組織認為產品和服務是組織的競爭優勢，而學習型組織認為學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優勢。6、在管理者的職責上，傳統組織認為，管理者的職責是控制別人；而學習型組織認為，管理者的職責是調動別人、授權別人。3、在關于誰對創新負責上，傳統組織認為，創新是研發部門的事；學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：

(1)人們能不能不斷檢驗自己的經驗；

(2)人們有沒有生產知識；

(3)大家能否分享組織中的知識；

(4)組織中的學習是否和組織的目標息息相關。五項修煉(建立學習型組織的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統思考在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。．學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：．1.4.2精益思想(豐田生產方式)“精益生產”即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。“精益思想”就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。消除muda是精益生產方式的精髓1.4.2精益思想(豐田生產方式)“精益生產”即企業把客戶、1.4.3業務流程再造概念：對經營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業績衡量標準(如成本、質量、服務和速度等)上取得重大突破。1.4.3業務流程再造概念：對經營流程徹底進行再思考和再設計1.4.4核心能力理論核心能力理論是由資源基礎理論發展而來核心資源是有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。核心能力的五個條件(P146為三項檢驗)不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；不是物理性資產；必須創造顧客看重的關鍵價值。(用戶價值)與對手相比，在競爭上具有獨特性。(獨特性)超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。(延展性)1.4.4核心能力理論核心能力理論是由資源基礎理論發展而來第二章管理道德與社會責任一、課程內容1、道德的定義2、四種不同的道德觀3、影響管理者道德素質的因素4、提高員工道德素質的途徑5、社會責任概述6、社會責任的具體體現4、識記不同的社會責任的具體體現。第二章管理道德與社會責任一、課程內容二、考核知識點1、道德的定義2、四種不同的道德觀3、幾種不同的社會責任觀三、考核要求1、理解記憶道德的定義，識記道德觀的種類。2、識記掌握影響管理者道德素質的因素和提高員工道德素質的途徑。3、了解不同的社會責任觀。103二、考核知識點103一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協調共同生產和生活，必須遵守的行為規范。用管理學家的話說，倫理是單個人成為“組織人”的理性與原理。道德是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。黑格爾說：道德是一種倫理上的造詣。倫理與道德是評價人類行為善與惡的社會價值形態，在日常生活中具體表現為一定的行為規范和準則。一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協調共同生產和生倫理道德的管理學意義理解經濟與經濟活動的意義，尤其是對終極意義的追求對企業組織的意義，不僅在于構建“人際關系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業組織企業管理一方面透過倫理道德建立個體與組織相統一的內部倫理關系；另一方面藉此建立企業與社會相統一的外部倫理關系，同時還透過倫理道德的有效合理運作，建立的人文力體系，從而形成企業的倫理精神，構筑作為企業靈魂的“企業精神”。建立企業及其產品的價值觀總之，企業的倫理道德體現在企業家的追求、企業核心價值觀、員工的行為、產品與服務中。倫理道德的管理學意義理解經濟與經濟活動的意義，尤其是對終極意106二、道德概述五種道德觀：功利觀、權利至上觀、公平理論觀、社會契約理論觀、推己及人觀道德素質：企業管理者員工社會責任觀：古典觀、社會經濟觀在法律和經濟方面的義務之上企業的社會責任與其長期利潤之間正相關106二、道德概述107（一）道德的定義道德是指那些用來明辨是非的規則或原則。道德的多樣性道德的發展性

個人的道德須為組織和社會接受組織的道德須為社會和內部員工接受107（一）道德的定義1081.功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。

要點：決策的依據是后果——為盡可能多的人提供盡可能多的利益。當人與利益發生沖突時則更多地強調利益

a.強調利益最大化

b.使某些利益相關者的權利受到忽視

c.可能造成資源配置的扭曲（二）五種道德觀1081.功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數人帶來1092.權利至上道德觀。認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。

要點：決策的依據是尊重和保護個人基本權利

——把對個人權利的保護看得比完成工作、獲取利潤還重要

a.強調保護個人基本權利（隱私、言論、行動）

b.使員工的合法權益受到保障

c.可能造成不利于提高效率的工作氛圍1092.權利至上道德觀。認為能尊重和保護個人基本權利的行為1103.公平公正道德觀。認為能按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。

要點：要求管理者公平地實施規則

a.保護了那些未被充份代表的或缺乏權力的利益相關者的利益（保護弱勢群體）

b.不利于培養員工的風險意識和創新精神1103.公平公正道德觀。認為能按照同工同酬的原則和公平公正1114.社會契約道德觀。只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的

要點：具有很大的局限性。對象需嚴格限制。兩種契約：經濟參與人的一般社會契約

——規定做生意的程序社區特定數量的人的較特定的契約

——規定了哪些行為方式是可接受的1114.社會契約道德觀。只要按照企業所在地區政府和員工都能5.推己及人道德觀。己所不欲，勿施于人。中國儒家道德觀的高度概括，核心“仁”。要點：學會“換位思考”，“將心比心”、“設身處地”考慮問題。以上僅是理論歸類，但人們往往因時因地因事選擇運用，不可能“從一而終”。1125.推己及人道德觀。己所不欲，勿施于人。112第三節道德的管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征把遵守道德規范看作責任從社會整體角度看問題尊重所有者以外的利益相關者的利益把人看作目的超越法律的要求，能讓組織取得卓越的成就自律以組織的(崇高的)價值觀為行為導向第三節道德的管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特114二、影響管理道德的因素（一）

道德發展階段道德發展要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段。（見下頁表）114二、影響管理道德的因素115層次階段前慣例層次：只受個人利益的影響。決策的依據是個人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的1.遵守規則以避免受到物質懲罰2.只在符合你的直接利益時才遵守規則慣例層次：受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以及對他人期望的一般感覺3.做你周圍的人所期望的事4.通過履行你應諾的義務來維持平常秩序原則層次：受個人用來辨別是否的道德準則的影響，這些準則可以與社會的規則或法律一致，也可以與社會的規則或法律不一致5.尊重他人的權利，置多數人的意見于不顧、支持不相干的價值觀和權利。6.遵守自己選擇的道德標準，即使這些準則違背了法律115層次階段有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能跨越；道德發展可能中斷，可能停留在任何一個階段上；多數成年人的道德發展處在第4階段上。有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能117（二）

個人特征個人價值觀：來自家庭、學校、社會、親友。相對穩定的價值準則自信心和自控力：強，一般都會深信自己的判斷是正確的，弱，就會搖擺不定和困惑不解。117（二）個人特征（三）組織結構完善的內外制衡監督機制，可大大預防和制止不道德的管理行為產生組織內部有無明確的規章制度，可以有效預防不道德管理行為產生上級管理行為的示范作用績效考評體系會起到指揮棒的作用。（三）組織結構119（四）組織文化組織文化的內容和強度也會影響道德行為最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較強控制能力以及風險和沖擊承受能力的組織文化弱組織文化使管理者以亞文化準則作為行為的指南119（四）組織文化120（五）

問題強度道德問題本身的強度，取決于六大因素：（1）受傷害者的范圍多大和受益者的利益多大（2）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）（3）行為發生并造成實際傷害或受益的可能性有多大（4）在行為和預期后果之間的時間間隔有多長（5）行為傷害者或受益者與你挨得多近（社會、心理、身體）（6）道德行為對有關人員的影響的集中程度120（五）問題強度第四節改善企業道德行為的途徑挑選高道德素質的員工建立道德守則和決策規則管理者在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評估進行獨立的社會審計提供正式的保護機制第四節改善企業道德行為的途徑挑選高道德素質的員工道德困境

道德困境現在正日益成為管理的一個難題。當遇到這樣的情況該怎么辦？公司要招聘一名文秘，一個下崗女工聲稱自己受過專業的訓練，出于憐憫她的生活艱辛，而且認為她真正受過專業訓練，公司優先錄取了她。然而后來的事實證明，她根本沒受過專業訓練？現在公司該怎么辦？辭退她還是培訓她？道德困境

另一種類型的困境也存在，它是一個真實的例子，某高校一位教師，因為具有博士學位，且科學研究成就突出，很快成為年輕的博士生導師之一，并培養出了優秀的博士。他的能力是無可厚非的?？墒菍W校后來竟然發現他的博士學位是偽造的?，F在學校該怎么辦？是以他的欺騙行為取消他的任職資格，還是承認他的能力繼續讓他在目前的崗位上工作下去？另一種類型的困境也存在，它是一個真實的例子，某高校

道德困境是這樣的一類問題，由于員工的不道德行為，使雇主受到蒙蔽，但員工蒙蔽雇主的行為并非是為了損害雇主的利益，而是為了增加自己的利益。當一個曾有不道德行為的員工不但沒有使公司受損，反而使公司受益的時候，一旦他的不道德行為被發現，我們是放棄公司制度的尊嚴，還是放棄這個員工可能繼續給公司帶來的收益？一般地說，我們對于在該員工進入公司之前的不道德行為并不計較，但不能容許該員工進入公司后仍有不道德的行為，而且我們必須嚴格考聘錄取，避免員工在應聘過程中的欺騙和作假行為。道德困境是這樣的一類問題，由于員工的不道德行為，使雇第五節企業的社會責任社會責任是企業追求有利于社會長遠目標實現的一種義務。社會責任是企業管理道德的要求，完全是企業出于義務的自愿行為?，F代社會由四類組織構成：政府、企業、非營利組織家庭。企業以外的三類組織的社會責任十分清晰對企業有兩種社會責任觀：傳統觀點認為，企業只應對股東負責，為股東實現利潤最大化是其天職；社會經濟學觀點認為，認為企業要對包括股東在內的所有利益相關者負責。企業的責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。第五節企業的社會責任社會責任是企業追求有利于社會長遠目標實一、企業與現代社會企業從社會得到的權利與依法克盡的義務之間并不平衡。對許多企業而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。企業應從道德的層面擔負起更寬廣的企業責任，以感恩的心情來回報社會為企業行為付出的代價和時代給予的機遇。企業不只是一個經濟實體，也必須是一個倫理實體。一、企業與現代社會企業從社會得到的權利與依法克盡的義務之間并古典觀：企業的社會責任就是利潤取向，企業的唯一目標是使股東利益最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的福利。這是“看不見的手”原理在企業的社會責任問題上的表現形式。社會經濟觀：企業的社會責任包括了所有的利益相關者。企業在力所能及的范圍內進行一些社會責任活動相當于投資。研究表明，在公司的社會參與與經營業績之間有著正的相關關系?；驔]有確鑿的證據表明，公司的社會責任行動會顯著損害其長期經營業績。即企業在利他的同時也在長期利已。古典觀：企業的社會責任就是利潤取向，企業的唯一目標是使股東利二、企業價值觀的演變

階段1階段2階段3階段4工業化初期工業化中期工業化后期后工業化時期

股東利潤企業利潤最企業相關利企業相關利益

最大化大化兼顧員益者價值最者價值最大化員利益大化同時要保護和增進社會福利

小社會責任大

企業價值觀越向高級階段發展越重視企業的社會責任二、企業價值觀的演變階段1階段2三、企業的社會責任辦好企業，把企業做強、做大、做久企業一切經營管理行為應符合道德規范社區福利投資社會慈善事業自覺保護自然環境三、企業的社會責任辦好企業，把企業做強、做大、做久第三章全球化管理全球化內涵全球化管理的環境因素全球化管理者的關鍵能力全球化與管理職能全球化經營的進入方式決策全球化經營的組織模式全球化經營的領導風格全球化經營的管理控制第三章全球化管理全球化內涵第一節全球化內涵全球化既是一個事實，又是一個過程。這個過程是由技術發展和人類發展兩股推動力促進的。全球化的內涵世界層面上的全球化內涵(跨國貿易、跨國商業服務、國外直接投資、出國旅游人數、跨國并購)國家或地區層面上的全球化內涵(進出口額占GDP的比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等)產業層面上的全球化內涵(產業跨國貿易額在總產值中的占的比例)企業層面上的全球化內涵(在各國或地區的收入分布和資產擴展程度)第一節全球化內涵全球化既是一個事實，又是一個過程。這個過程第二節全球化與管理者作為一名全球化管理者，他首先面臨著與國內經營不同的環境，所以他要熟悉這個環境。他還必須掌握與全球化管理相關的能力：國際商務知識、文化適應能力、換位思考能力和創新能力。第二節全球化與管理者作為一名全球化管理者，他首先面臨著與國一、全球化管理的環境因素（一）全球化管理的一般環境政治與法律環境國家政治體制；政治的穩定性；政府對外來經營者的態度；法律經濟與技術環境經濟體制和經濟政策；經濟發展水平及其發展潛力；市場規模及準入程度；科技發展水平；社會基礎建設。文化環境：指所在國中人們的處事態度、價值取向、道德準則、教育程度、風俗習慣等。權力距離；不確定性的避免；個人主義或集體主義；男性化或女性化；長期導向或短期導向。一、全球化管理的環境因素（一）全球化管理的一般環境（二）全球化的任務環境供應商。全球化進程使得全球化采購和全球化外包得以進行。銷售商。全球化給企業帶來更為豐富的銷售商選擇機會。顧客。不同文化下的顧客既有融合為一個統一市場的趨向，又存在很大差異。競爭對手。企業面對更加劇烈的競爭。勞動力市場及工會。（二）全球化的任務環境二、全球化管理的關鍵能力國際商務知識文化適應能力視角轉換能力創新能力一位管理者是通過經歷、工作任務和他人身上學習來培養全球化管理的能力的。二、全球化管理的關鍵能力國際商務知識第三節全球化與管理職能一、全球化經營的進入方式決策（一）出口(間接出口、直接出口)（二）非股權安排：特許(商標、專利權、專有技術、知識產權等的使用)；合同制造；管理合同（三）國際直接投資：合資或獨資；新建進入或購并進入。一般來說，制造企業會從出口、建立海外營銷機構、建立生產企業到建立研發中心的循序漸進地進行全球化經營。第三節全球化與管理職能一、全球化經營的進入方式決策（一）出口出口是指企業將國內生產和加工的產品輸往海外市場的活動優點：不需要企業擁有豐富的國際化經營的知識和經驗；資源投入相對較小，風險也相對較小。缺點：非生產性成本支出較大；控制程度低（一）出口出口是指企業將國內生產和加工的產品輸往海外市場的活（二）非股權安排特許是當事人一方將其技術、商標或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用的交易行為。合同制造是企業利用目標市場國廠商現有的設備和條件生產規定產品的經營方式。管理合同是通過向目標廣場國的某一企業提供管理技術，或負責該企業的經營管理等，借以進入海外市場的一種方式。相對于出口進入，非股權安排的資源投入增大，所面臨的風險也在增大。但可以繞開貿易壁壘，節省關稅支出；還可以通過技術滲透實施對東道國企業的控制。但對東道國企業的控制是相當有限的。這種進入方式極易造成技術泄密（二）非股權安排特許是當事人一方將其技術、商標或專利的使用權（三）國際直接投資1、合資進入合資進入有兩明顯的特點：一是共同投資；二是共同經營，共負盈虧，共擔風險。優點：往往能享受比較好的優惠待遇；可以減小政治風險；有利于提高企業對東道國的適應能力。缺點：在經營目標、經營戰略和策略等方面難以協調統一；在整體經營戰略的制定、調整和實現等方面會受到一定程度的制約；會受到跨文化沖突的困擾。（三）國際直接投資1、合資進入2、獨資進入獨立享有所有權和經營權，獨立承擔責任和風險。優點：不存在與其他投資者的利益沖突和協調問題；有利于整體戰略的制定、調整和實現，有利于在資源和生產配置、利益實現方面進行最佳調整；有利于母公司對子公司的控制保證子公司的經營活動符合母公司全球戰略的要求；可以保證母公司轉移給子公司的