做一名優秀的基層

管理者Tony_Cheng做一名優秀的基層

管理者Tony_Cheng1U1：角色認知U2：管理自我U3：管理工作U4：管理團隊U1：角色認知2價值論雞蛋孵小雞，生蛋荷包蛋（談下區別）★荷包蛋，不會產生更多的價值崗位職責分析你的職責是什么？你認為你上級的職責是什么？你認為你下級的職責是什么？價值論雞蛋3

1.1、一線班組在企業中的位置班組是企業生產經營活動的基本單位班組是企業管理的基本單元班組是提高員工素質的基本場所班組是解決企業問題的核心團隊

1.1、一線班組在企業中的位置班組是企業生產經營活動的基本4課堂活動崗位職責分析課堂活動崗位職責分析51.2、一線干部的角色定位你

下達任務給予支持兌現承諾下情上達上情下達輔導激勵完成任務團結和諧協同合作上級內部同事下屬外部同事1.2、一線干部的角色定位你 下達任務兌現承諾上情下達完成6能力知識技能優秀干部優秀問題良好不合格糟透態度責任心上進心事業心1.2、一線干部的角色定位能力優秀干部優秀問題良好不合格糟透態度1.2、一線干部的角色7思考~~1.你是如何走上管理崗位的？即你認為自己當初是因為什么原因被提升到管理崗位的？2.你自己最擅長與最頭疼的管理工作是什么？3.你所熟悉（常用）的管理工具與方法思考~~1.你是如何走上管理崗位的？即你認為自己當8目標與績效管理做一名優秀的基層管理者9領導有盲區：我們的認知往往有偏頗高效管理并不需要太多的時間成本。其前提假設是：

（1）與下屬打交道不在于時間有多長而在于質量有多高。（2）動員下屬進行自我管理才是最終目的。有效管理意味著組織及其成員的雙贏，當下屬自我感覺良好的時候，工作效率就會提高。

領導有盲區：我們的認知往往有偏頗高效管理并不需要太多的時間成10第一招：設定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領導要明確下屬的責任及工作標準。否則，下屬只能在黑夜中摸索，而不清楚領導要他們做什么。特別要強調目標對工作表現的重要性。作者特別強調以下幾點：領導一定要與下屬就某一階段性工作任務達成共識最好將目標用幾句話表述清楚，使每個人都能在一分鐘內讀完并記住使下屬容易并能充分理解這些目標的內涵不斷檢查下屬的工作表現與目標之間的距離第一招：設定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領導要明確下屬11第二招：一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應該花時間多去發掘下屬的長處而不是總是批評其短處。為此，領導要對下屬多鼓勁，對計劃的實施情況必須要有記錄。當領導發現下屬已經開始用領導指示的正確方法開展工作時，一分鐘表揚的機會就來了。如何進行一分鐘表揚呢？讓下屬知道你很關心他們的工作在發現下屬的長處時迅速實施進行一分鐘表揚，及時表明你的態度，讓下屬知道“什么是對的事情”使下屬體會到你對正確做事方法的支持，并鼓勵他們繼續必要時用握手、表揚或拍拍肩等其他方式表示肯定第二招：一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應該花時間多去發12第三招：一分鐘批評“一分鐘批評”是指如果某人做錯了事，那么，應該馬上指出來，在一分鐘內讓她知道錯在哪里，以及領導的態度。隨后應該對她的能力表示總體肯定，并說明每個人都有可能犯錯，但不要犯重復性錯誤。內容應包括：用真誠的態度與員工溝通，讓他們知道你的態度，不要含糊對錯誤的行為必須立即指出，不要往后拖，并告訴他們為什么是錯的，要讓下屬領會你的真實意思表明你對員工能力的總體認可，必要時可拍拍他的肩確保批評的事情不再重復第三招：一分鐘批評“一分鐘批評”是指如果某人做錯了事，那么13管理的內容管理的內容問題的解決信任及默契愉快的感覺什么是“有效溝通”問題的解決信任及默契愉快的感覺什么是“有效溝通”15管理溝通的原則雙贏原則雙向原則越級溝通時的三角溝通原則信息不對等：創造性原則管理溝通的原則雙贏原則16今天早上，我的錢包找不到了“鐘老師，真的不是我拿的！”－撇清責任，想當然“破財消災！舊的不去，新的不來！”－價值判斷“昨晚出去了嗎？在哪里吃的飯？坐誰的車？有沒有買單？”－刨根問底“早就提醒過您了！廈門這個地方外來人員多，不安全的。不聽老人言吃虧在眼前！”－好為人師今天早上，我的錢包找不到了“鐘老師，真的不是我拿的！”17如果小張相戀五年的女朋友昨晚和他分手，令他非常傷心，你會怎樣安慰他？“真沒出息，天涯何處無芳草”“你原來的女朋友工資又不高，還喜歡花錢。找其他的比較一下，也許更合適呢”“走吧，我請你去唱K！”“小張，我知道你現在很難過。你要愿意說，大姐就聽你說，你要不愿意說，大姐就陪你坐坐?！比绻埾鄳傥迥甑呐笥炎蛲砗退质?，令他非常傷心，你會怎樣18我們每個人最喜歡的人是自己孔子：己所不欲，勿施于人曾子：用師者王、用友者霸（旺）、用徒者亡杰克·韋爾奇：你們都知道了，但只有我做到了我們每個人最喜歡的人是自己19向上溝通向上溝通20年輕人與法師有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？年輕人A：我爸叫我來的。法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打40大板。年輕人B：是我自己喜歡來的。法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年輕人C：不作聲。法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打40大板。如果你是年輕人D怎么和法師溝通呢？年輕人與法師有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？21報喜不報憂報憂不報喜揣摩上司你不找我，我不找你歸罪于外上下級關注問題不同上下級信息不對稱向上溝通的障礙報喜不報憂向上溝通的障礙22向上溝通的目的和場景傾聽要求請教問題匯報工作獲取支持化解分歧強化友誼自我推銷向上溝通的目的和場景傾聽要求23傾聽要求－幾種表現認為是浪費時間領導要講的內容我早就知道了領導講的內容對我的具體工作沒什么指導意義，比較空洞領導講的內容是以后的事情，我現在救火都來不及，哪里有功夫想那么遠陽奉陰違表面認可領導的觀點，或者認為不得不認同執行過程還是按自己的思路走甚至告訴下屬：領導站位太高，我們夠不著，我們還是按自己的思路做吧選擇性地聽認為領導對具體工作了解得也不夠全面領導說的對的就執行，不對的就屏蔽掉了生搬硬套對領導說的話全部記錄下來，甚至進行錄音完全按領導的指示辦不能理解領導的本意傾聽要求－幾種表現認為是浪費時間24傾聽要求－步驟與要點了解背景這件事情是從哪里引發出來的？TA的領導交代的，別的部門提出的。。。領導為什么要把這件事情交代給我？為什么不是交代給別人？這件事情以前有沒有做過？有沒有安排給別人做過？了解目標、范圍、時間要求等－項目管理這件工作有沒有明確的、具體的、可以量化的目標？（SMART原則）這項工作的范圍，包括哪些，不包括哪些？了解工作的時間和進度要求？領導關注哪幾個節點？了解并確認是否還有“話外音”領導不方便講、或者遺漏的內容，需要巧妙地進行確認了解費用預算和資源支持有沒有費用預算是否需要資源支持評估自己的能力從自己的經驗、能力等方面評估對這件事情是否有把握表決心向領導表達自己的信心和決心傾聽要求－步驟與要點了解背景25WePLANbeforewepledge.想清楚再承諾首先要勇于承諾，在心理上愿意做出承諾，在態度上堅決要實現。

PLAN:要把目的想清楚（目的性），要制定階段性目標（階段性）不自欺、不欺人、不浮夸、不保留WePLANbeforewepledge.首先要勇26想清楚再承諾了解背景：能基于內外部的事實和數據做出決策能及時總結過去的經驗教訓分析現狀：能充分分析當前的要求和所需的資源能有效溝通目標并吸取團隊成員的意見建議明確目標：能充分分析當前的形勢、政策、機遇、挑戰、優勢、劣勢等能把目標轉化成為嚴格、可執行的方案制定可行的和具有挑戰性的目標做好規劃：制定可行的和具有挑戰性的目標能平衡長期目標和短期目標想清楚再承諾了解背景：27WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現能力與承諾要匹配

PERFORM：組織、人員、流程、目標、考核、激勵不找借口、不推卸責任WePERFORMaswepromise.能力與承28WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現建立流程：能建立簡潔、高效，并切實為業務目標服務的流程能充分利用資源來達成內外部目標各司其責：具有高度的責任感，不推卸責任，積極提供問題的解決方案鼓勵信守承諾的行為有效落實：相互信任，精誠合作能提供資源、排除障礙去推動目標達成結果導向：能獎罰分明，及時到位能在繼承優點、充分評估結果的基礎上主動提出和嘗試新的觀點和工作方式WePERFORMaswepromise.建立流程：29匯報工作－幾種表現斷線的風箏領走任務后，石沉大海；領導不過問就不報告自己認為領導時間緊，沒有時間聽報告自己認為領導關心的是大事、是結果，這些小事、過程就沒有必要報告了出差在外，領導不知道你的行蹤?；蛘叱霾罨貋聿患皶r“交差”。不管風箏飛多高、多遠，領導永遠希望線在TA的手上，這是必須的！任何時候，一旦領導主動來問你進展情況，你就應該意識到：被動了！單向報告不管反饋通過郵件和短信報告，沒有得到領導的反饋，自己認為領導沒有意見了。但是有可能領導根本沒有看到這個郵件或短信，也有可能領導還沒有來得及反饋意見，或者忘了反饋，或者有不同意見。。。報喜不報憂過程中誤導領導，沒有及時處理問題、化解矛盾，最后問題越來越大，實在包不住的時候，已經無力回天了。（市長都知道了，領導還不知道）報憂不保喜可能你是想讓領導知道你的工作壓力有多么大，你的能力多么強，解決了多少問題。但是領導卻覺得很煩躁、覺得你沒有能力，覺得你不能為領導分憂。甚至是一個“麻煩制造者”。匯報工作－幾種表現斷線的風箏30匯報工作－幾種表現缺乏目的性為了匯報而匯報領導不知道你為什么要做這個匯報？支離破碎沒有來龍去脈，沒有背景和上下文介紹，缺乏完整的“故事情結”。容易誤導領導，“斷章取義”，做出錯誤的判斷和決定重點不突出或缺乏邏輯性過分關注細節，沒有進行歸納總結、提煉報告沒有邏輯性報告由不同的人完成的，你只是把它們簡單平湊在一起，前后不協調、甚至前后矛盾篇幅過長，領導沒有耐心看完或者聽完－最好有一頁紙的報告或者摘要需要回答領導關心的問題，而不是講你感興趣的問題歸罪于外目標沒有達成，都有理由問題都是別人的問題有的風險沒有提前預估，或者資源需求沒有提前提出，“事后諸葛亮”匯報工作－幾種表現缺乏目的性31請教問題態度決定一切：謙受益、滿招損羨慕領導：加入公司早、趕上了好機會鄙夷領導：TA只是會PMP，沒有什么真本事向老板請教問題是否說明我的無能，或者暴露我的弱點？《易經》64卦，哪個卦最好問對問題什么該問，什么不該問？我為什么要問這個問題？我希望解決什么問題？希望得到什么結果？不要問低級的問題－只會惹領導生氣不要問領導反復講過的問題找準機會需要多長時間？領導的情緒怎么樣？請教的方式提問以前，自己要有充分的準備少問開放式問題，多問選擇題，而且最好自己已經有備選答案，以防領導反問“你的意見呢？”請教問題態度決定一切：謙受益、滿招損32請教問題雙贏的結果通過提問，讓領導覺得有“成就感”讓領導覺得你“孺子可教也”，覺得你好學，并且有進步結果導向請教以后要落實到行動上，因為領導要看的是執行、是結果有了結果以后要主動匯報請教問題雙贏的結果33獲取支持領導的支持是一種非常重要的“資源”有領導的支持，往往事半功倍，反之則事倍功半領導的支持有物質上的、有形的，也有精神上的、無形的資源給誰的奧秘領導信任你就會給予你支持銀行貸款給信任的人而不是特別需要錢的人為什么不能獲得領導的支持我認為領導不講理，領導不會支持我我認為自己負責的工作不重要，領導可能不會支持我認為領導原則性很強，不會變通我以前找過領導，結果碰了壁獲取支持領導的支持是一種非常重要的“資源”34獲取支持獲取支持的原則不要讓領導為難，讓領導犯錯誤。有悖原則、有悖文化的事情不要提你的要求不能超出領導的權限范圍（預算、編制等）換位思考：對公司、對部門、對客戶、對領導本人有什么好處要將我的需求轉變為領導的需求獲取支持的技巧準備好方案和充足的“理由”，最好提前準備好領導可能要問的問題要有備選方案，不要讓領導覺得自己被逼的，不得不同意一次性把要求提出來，不要擠牙膏，讓領導覺得你“得寸進尺”選擇合適的時機和場合獲取支持獲取支持的原則35化解分歧態度決定一切跟領導有分歧是正常的跟領導的分歧是可以化解的，不必一味隱忍跟領導的分歧是一次“機會”可能造成與領導產生分歧的原因性格特征問題職業背景、專業背景不同性別的關系年齡的關系化解分歧的建議一味隱忍不是良方心平氣和、主動溝通不要和同事訴苦、不要讓矛盾公開化不以個人矛盾、情緒問題，影響工作，用事實和業績來贏得領導的信任分歧越早解決越好，不宜拖延什么時候都要顧及領導的面子創造機會化解矛盾化解分歧態度決定一切36強化友誼我們可能忽略的“常識”領導同樣希望得到他人的認可和賞識，包括下屬的認可和賞識領導也希望得到下屬的贊美領導也需要交朋友，也需要友誼適度贊美領導贊美不是PMP對領導的贊賞要真誠可以贊美領導的“另一面”－身材、衣著、車子、房子、孩子在“背地里”贊美領導與領導之間的“禮尚往來”千里送鵝毛，禮輕情意重送領導的禮物不要過于“貴重”，避免有賄賂之嫌要符合自己的身份如果是“轉送”的禮物要說明強化友誼我們可能忽略的“常識”37強化友誼和領導交朋友無論何時、無論何地，領導都是領導（喝酒以后也是領導），要保持適度的距離領導可以跟你稱兄道弟、可以跟你勾肩搭背，但反之絕對不可以妥善處理領導的隱私一視同仁雖然不同的領導跟自己有脾氣相投和不相投，但在公開場合要一視同仁不要卷入領導之間的矛盾不要在領導跟前說其他領導的閑話、甚至評論其他領導將榮耀留給領導要從內心里面把功勞歸于領導，而不是口頭上給領導補臺不要給領導“突然襲擊”在社交場合上為領導鋪墊領導也需要私人幫助女領導可能不會換輪胎，大領導可能不喜歡去做汽車保養孩子教育問題等等強化友誼和領導交朋友38自我推銷專業形象衣著言談舉止辦事能力說一做三具有創造力主動積極開會時坐在領導身邊（減少挨罵的機會）發言時站起來坦承溝通對于升職加薪等需求，要坦承溝通切忌以“辭職”相要挾自我推銷專業形象39STOP－暫停、反思、決定、行動我學到了什么？哪些東西對我有用？我決定第一步做什么？什么時候開始第一步？STOP－暫停、反思、決定、行動我學到了什么？40管理溝通：溝通就是工作溝通就是管理

管理溝通：41有效溝通：我們說什么并不重要，別人聽到了什么才重要

有效溝通：42向下溝通向下溝通43管理者的角色君、親、師君仁臣忠父慈子孝傳道、授業、解惑管理者的角色君、親、師44

習慣單向溝通

時間緊張，不愿向下溝通

關系親密，溝通過度

缺乏必要的信任向下溝通的障礙習慣單向溝通向下溝通的障礙45向下溝通的目的與場景布置任務聽取意見指導下屬激勵下屬說服下屬批評下屬處理分歧向下溝通的目的與場景布置任務46布置任務理清思路，做好準備工作不要因為是面對下屬就比較隨便和放松如果準備不充分，不僅浪費時間，也關系到領導權威的樹立不僅想好要講什么，也要想好怎么講？言簡意賅，精準表達5W2H（Who、Why、What、When、Where、How、Howmuch）明確目標、范圍、交付物明確如何“檢查”，什么時間檢查、檢查的方式等等確認信息，形成閉環以“我說清楚了嗎”取代“你聽清楚了嗎”表達信任和尊重你還有什么不同意見和建議嗎我相信你一定能完成任務我相信你的能力，你一定會創造歷史過程中有什么問題，你隨時可以來找我布置任務理清思路，做好準備工作47聽取意見聽多數人的意見、跟少數人商量、自己做決定營造暢所欲言的氣氛不打板子不扣帽子不穿小鞋不“秋后算賬”建立上下溝通的多種渠道圓桌會議一對一交流隔級交流非正式交流（體育活動、聚餐等）從善如流感謝下屬的建議積極落實并給下屬以反饋耐心傾聽讓人把話說完聽取意見聽多數人的意見、跟少數人商量、自己做決定48指導下屬傾囊相授，毫不保留不要擔心下屬超過自己把培養人才作為自己的核心任務培養人才可以給自己帶來的好處提升部門的整體績效提高領導者自己的能力和威信增強部門的凝聚力擴大自己的“圈子”維護下屬的尊嚴變“教訓”為“教導”尊重下屬的價值尊重下屬的意見平等對待每一位下屬協助下屬進行生涯規劃不僅僅是指導他們怎么做好工作，也要指導他們怎么更好地發展原則問題不能讓步道德問題、文化問題規則問題指導下屬傾囊相授，毫不保留49激勵下屬贊美下屬有技巧贊美要及時贊美要具體贊美要真誠、由衷地高興注意贊美的時機與場合物質與精神均不可少贊美不當適得其反讓受表揚者陷入孤立讓下屬錯失討教的機會挫敗其他同事的積極性引入競爭機制，促進良性循環肯定下屬的價值，給予新的挑戰給犯錯的員工一個“戴罪立功”的機會激勵下屬贊美下屬有技巧50說服下屬自律律人，不說而服言教者訟、身教者從蓬生麻中，不扶而直（境教）言必行、行必果，樹立威信保持適度距離：親者遠之、遠者親之控制好自己的情緒以專業能力說服下屬說服下屬的技巧認真準備，有理有據面對面的溝通無可替代以親身經歷說服下屬避免偏執和爭吵，避免跑題避免正面否定，給下屬臺階下拒絕下屬的不合理要求明確原則和觀點暗示法、反問法回避和冷處理有時候拒絕不需要理由說服下屬自律律人，不說而服51批評下屬首先要明確批評的目的是什么？批評不是“發泄”為下屬樹立行為界限幫助下屬成長激發所有下屬的士氣不能擔心得罪人擔心得罪人會讓錯誤蔓延會失去團隊的信任會形成“先例”，甚至成為風氣批評的藝術批評要及時批評堅持原則了解客觀真相，以理服人掌握恰當時機達到目的就結束，不要沒完沒了批評的禁忌只看結果，不問緣由在眾人面前批評下屬（脫了褲子打還是穿著褲子打）諷刺和侮辱下屬的人格打擊一大片批評下屬首先要明確批評的目的是什么？52處理分歧了解分歧的“因果”主動檢討自己的過失回到事情的本質，對事不對人維護下屬的面子，難得糊涂大度面對誤解主動溝通交流處理分歧了解分歧的“因果”53平級溝通平級溝通54

忽視其它部門價值換位思考不夠地位均等、利益沖突職責不清、權利不明溝通時消極退縮溝通時強勢侵略跨部門溝通的障礙忽視其它部門價值跨部門溝通的障礙55跨部門溝通技巧主動表達善意求同存異相互補臺不拆臺跨部門溝通技巧主動表達善意56從我做起，共建親情文化考慮別人的感受多#？%@ABCD……平等待人從我做起，共建親情文化考慮別人的感受多#？%@ABCD……平57從我做起，共建親情文化一點不分場合的訓人少平等待人從我做起，共建親情文化一點不分場合的訓人少平58把別人往好處想從我做起，共建親情文化多信任他人信任——以十當百把別人往好處想從我做起，共建親情文化多信信任——以十當百59盯著別人的缺點不放從我做起，共建親情文化少信任他人盯著別人的缺點不放從我做起，共建親情文化少信60從我做起，共建親情文化給別人一些贊揚多相互欣賞從我做起，共建親情文化給別人一些贊揚多相61從我做起，共建親情文化在背后說風涼話少相互欣賞從我做起，共建親情文化在背后說風涼話少相62問問對方有什么困難從我做起，共建親情文化多培育親情要我送你過河嗎？問問對方有什么困難從我做起，共建親情文化多培要我送你過河嗎？63從我做起，共建親情文化培育親情一些燦爛的笑容多從我做起，共建親情文化培一些燦爛的笑容多64交通規則－流程與制度交通規則65新手上路技術差、脾氣大新手上路66緊急情況－問題處理緊急情況67他山之石吉利汽車的問題文化：發現問題是好事解決問題是大事沒有問題是壞事回避問題是蠢事他山之石吉利汽車的問題文化：68問題處理重復發生？消防原則：防消結合，以防為主臨時措施與長久對策解決問題本身與團隊的成長問題處理重復發生？69案例研討-哪個方案最有效？

東風制造廠是專為先鋒公司供應電腦的供應商，由于東風規模較小，組裝能力為20人每天8小時組裝200臺，故，東風每月（22天）定量供應電腦4400臺，現因市場變化，先鋒要求東風每月供應電腦5280臺，為此，生產部設計了三套套在不增加機器設備等投入情況下完成生產任務的方案：A方案：根據現狀，一個月22天生產4400臺電腦需要20個人，那么，平均每人每天生產電腦10臺，故，現在要一個月生產5280臺電腦，需要人員為：5280臺/20×10=26.4人，現有人員20人，故需要招聘7名員工；B方案：在不增加員工的情況下，將平均每天組裝電腦的數量由原來的200臺提高到260臺。這樣，20人一個月（22天）可以生產5720臺，就可以超額完成任務。C方案：合并一些工位，調整操作內容，這樣可以在減少2人的情況下，將平均每天組裝電腦的數量由原來的200臺提高到240臺。這樣，剛好一個月（22天）完成任務。案例研討-哪個方案最有效？東風制造廠是專為先鋒公司供70什么是“管理”？管理？一線干部的管理認知管理就是通過PDCA循環，在正確方向上，使投入/產出比最大化A–處置P--計劃D--執行C–檢查CDPACDPA什么是“管理”？管理？一線干部的管理認知管理就是通過PDCA71提升管理效率的五種途徑1、效率＝有效產出量（不變）÷投入量（減少）2、效率＝有效產出量（增加）÷投入量（減少）3、效率＝有效產出量（增加）÷投入量（不變）4、效率＝有效產出量（更多增加）÷投入量（增加）5、效率＝有效產出量（減少）÷投入量（更多減少）一線干部的管理認知提升管理效率的五種途徑提升管理效率的五種途徑一線干部的管理認知提升管理效率的五種72管理？請回答班組現場管理的投入和產出是什么？管理？請回答班組現場管理的73生產過程產品顧客金錢M人員M環境M設備M材料M方法投入Q品質S安全C成本D交期M士氣產出一線干部的管理認知班組生產的過程產出（Q、C、D、M、S）投入（5M）管理效率=生產產品顧客金錢M人員M環境M設備M材料M方法投入742.1、一線干部的管理認知一線干部現場管理用功點班組長管理方法工具PDCAQC七手法T5SQCC產品品質工作品質服務品質浪費價格成本數量效率交期員工產品消防紀律精神士氣Q質量C成本D交期M士氣S安全人機料法環知識技能態度點檢保養維修保管品質損耗方法工具流程規范作業指導書5S愉悅工作健康環境產出管理投入管理要想收獲產出，必先付出投入管理投入是為了得到滿足要求的產出管理產出是為了獲得客戶需要的滿意2.1、一線干部的管理認知一線干部現場管理用功點班組長管理方75案例：某生產線10人，8小時的生產計劃任務是1000臺空調，結果他們10人8小時完成了1000臺任務，但經品質全檢只有900臺入庫，100臺退回生產線返工。請問：1、該生產線是否完成任務？為什么？2、如果該生產線1000臺空調一次全檢合格全部入庫，那么該生產線生產效率是多少？為什么？關于“交期D”的案例研討案例：某生產線10人，8小時的生產計劃任務是1000臺空調，76

責任意識意味著：步驟一：找到責任崗位直接去溝通步驟二：找該崗位的直接上級去溝通步驟三：報告自己上級去幫助溝通問題處理溝通必須至少走完以下三個步驟

責任意識意味著：步驟一：找到責任崗位直接去溝通問題77一線干部的管理認知目標導向意識一線干部的管理認知目標導向意識78目標導向意味著：1、你的工作必須聚焦于正確的方向目標導向意味著：1、你的工作必須聚焦于正確的方向792、你必須全力以赴，而非盡力而為盡力而為全力以赴目標導向意味著：2、你必須全力以赴，而非盡力而為盡力而為全力以赴目標導向意味803、你必須放棄小我，成就大我目標導向意味著：3、你必須放棄小我，成就大我目標導向意味著：81螺絲釘發動機他人驅動客戶驅動目標驅動打工：被動完成任務主人：主動體現價值4、你必須由螺絲釘轉變為發動機對他人負責對自己負責目標導向意味著：螺絲釘發動機他人驅動客戶驅動打工：主人：4、你必須由螺絲釘轉82一線干部的管理認知結果意識任務：挖井結果：？一線干部的管理認知結果意識任務：挖井結果：？83≠任務結果

完成任務是對程序、過程負責收獲結果是對價值、客戶負責沒有結果的行動叫做任務有結果的行動叫做結果一線干部的管理認知≠任務結果完成任務是對程序、過程負責沒有結果的行動叫做任務84買車票的故事背景：每逢節日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此。可今年五一節，XX公司卻要派10個人去青島參加一個展會。根據公司規定，去青島只能坐火車，而且必須保證晚上休息好，第二天到青島就可以開展工作。小劉，到火車站買十張臥鋪票?。。]問題，我馬上就去?。?！一線干部的管理認知買車票的故事背景：小劉，到火車站買十張臥鋪票！！！沒問題，我85買車票的故事什么呀，真不會辦事。老板，臥鋪票已經賣完了去把小李給我叫過來！?。ㄟ€是找小李辦事放心）心想：找小李還不是一樣的嗎？反正火車票都賣完了，我就不相信找他能買到。哼！≠任務結果買車票的故事什么呀，真不會辦事。老板，臥鋪票已經賣完了去把小86買車票的故事

老板又派小李再去火車站看看，小李過了好長一會兒才回來，小劉氣不過，跑到老板辦公室門外偷聽，聽到小李開口的第一句就是，火車票確實賣完了。心里想，你也不過如此，就走了。過了一會，老板出來了，對小劉說……你向人家小李學學，人家這才是做結果。小劉很不服氣，說小李不也沒有買到火車票嗎？你看看人家給我的東西！≠任務結果買車票的故事老板又派小李再去火車站看看，小李過了好長87老板說，看看你們兩個是怎么向我匯報的小劉(做任務)的回答：火車票都賣完了小李(做結果)的回答：火車票確實賣完了。不過，我還有其他一些辦法可以考慮，請老板決定：買高價票，每張要多花100元，現有15張如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息如果可以坐飛機，XX日有X班飛機，時間分別是。。。。。。如果可以坐汽車，包車費用是XX元≠任務結果≠任務結果88公司靠結果生存員工靠結果回報結果薪酬≠任務結果結果致勝公司靠結果生存員工靠結果回報結果薪酬≠任務結果結果致勝89一線干部的管理認知小結計算：請用+、－、×、÷、（）五種標點符號組合8個“1”，能得出的最大的數是多少？一線干部的管理認知小結計算：請用+、－、×、÷、（）五種標90（1+1+1）×（1+1+1）×（1+1）＝18這里：＋代表合作，－代表不合作；×代表有效管理，÷代表無效管理；（）代表計劃與組合一線干部的管理認知有何感想和啟發？（1+1+1）×（1+1+1）×（1+1）＝18這里：一線91檢查表不良類型發生頻次ABC123柏拉圖散布圖層別法直方圖控制圖因果圖管理的基本工具-QC七工具檢查表不良類型發生頻次ABC123柏拉圖散布圖層別法直方圖控92讓精益思想

貫穿企業的每一個角落讓精益思想93查檢表散布圖層別法柏拉圖魚骨圖直方圖管制圖查檢集數據散布看相關層別作解析柏拉抓重點魚骨追原因直方顯分布管制找異常管理的基本工具-QC七工具查檢表查檢集數據管理的基本工具-QC七工具94日常管理發現異常收集數據檢查表的目的：管理的基本工具-查檢表日常管理檢查表的目的：管理的基本工具-查檢表95成品飛機品質檢驗報告批次飛機型號交驗數(架）檢驗數（架）不合格數（架）不合格率（%）檢驗項目缺陷分布（缺陷數）A1A2A3A41戰斗機50502550%2015552戰斗機3戰斗機……………………………………………………合計502550%201555缺陷合計45備注A1:飛機橫梁前后寬度規格：1--1.3cmA2:飛機左右折翼寬度規格：0.8--1cmA3:飛機機頭為尖型，寬度規格：小于0.2cmA4:飛機外觀劃痕、污漬明顯檢驗員：王XX日期：

年

月

日地點：飛機制造車間舉例：收集數據用檢查表成品飛機品質檢驗報告批次飛機交驗數(架）檢驗數不合格數（架）96

將一定時間內所收集的不良數、缺點或故障發生的數據按照項目層別、原因層別等進行分類，按數據的頻率大小順序排列的圖形，稱為柏拉圖。也叫排列圖、主次分析圖。柏拉圖中可以直觀地看出哪一項目影響最大，從而找出重點改善對象。管理的基本工具-柏拉圖將一定時間內所收集的不良數、缺點或故障發生的數據按照97二八法則與重點管理法20%的原因產生80%的結果80%的原因產生20%的結果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數與次要的多數抓大放小管理的基本工具-柏拉圖二八法則與重點管理法20%的原因產生80%的結果占0~80%98決定不良的分類項目，最好不要超過六項一般先從結果的分類，洞悉問題點所在，進一步為了采取對策，再依原因別繪制柏拉圖結果的分類：不良項目別，工程別原因的分類：材料別，機械別，設備別，作業者別決定數據收集期間，并且按照分類項目收集數據記入圖表紙并且依數據大小排列畫出柱形點上累積值并用線連結記入柏拉圖的主題及相關資料柏拉圖的制作方法示例管理的基本工具-柏拉圖決定不良的分類項目，最好不要超過六項柏拉圖的制作方法示例管理99步驟一：收集原始數據，制作檢查表成品飛機品質檢驗報告批次飛機型號交驗數(架）檢驗數（架）不合格數（架）不合格率（%）檢驗項目缺陷分布（缺陷數）A1A2A3A41戰斗機50502550%2015532戰斗機3戰斗機……………………………………………………合計502550%201555缺陷合計45備注A1:飛機橫梁前后寬度規格：1--1.3cmA2:飛機左右折翼寬度規格：0.8--1cmA3:飛機機頭為尖型，寬度規格：小于0.2cmA4:飛機外觀劃痕、污漬明顯檢驗員：王XX日期：

年

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日地點：飛機制造車間3.1、管理的基本工具-柏拉圖步驟一：收集原始數據，制作檢查表成品飛機品質檢驗報告批次飛機100步驟三：按分類的項目統計數據，制作統計表格，在制作統計表格的時候要注意：

1、要按照數量由多到少地排列；

2、計算各自站總數的比例和累積比例柏拉圖的制作方法步驟三：按分類的項目統計數據，制作統計表格，在制作統計表格的101步驟三：運用EXCEL制作柏拉圖步驟四：找出累積比例超過70%--80%的項目，作為分析解決的重點，本例中，前2項是我們解決的重點。管理的基本工具-柏拉圖步驟三：運用EXCEL制作柏拉圖步驟四：找出累積比例超過1021953年，日本的石川馨教授提出了一種類似“魚骨頭”的圖表，運用這種圖表可以把問題的結果（特性）與問題產生的原因（要因）很直接的聯系起來，這種圖稱為：特性要因圖、因果圖，也稱為“魚骨圖”。管理的基本工具-魚骨圖作用問題的整理追查真正的原因尋找對策教育訓練1953年，日本的石川馨教授提出了一種類似“魚骨頭”103主干線步驟一：畫出主干線，決定評價的特性：A1與A2不良分析管理的基本工具-魚骨圖主干線步驟一：畫出主干線，決定評價的特性：A1與A2104人機料法環其它步驟二：列出大要因，畫出支干線。在第一層的大要因分析方面，通?？梢圆捎?M1E的方法來分類，即：人（Man），機（Machine），料（Material），法（Method），環境（Environment）；當然，魚骨圖的分類也可以用其他分類方法。A1與A2不良分析管理的基本工具-魚骨圖人機料法環其它步驟二：列出大要因，畫出支干線。在第一層的大要105步驟三：列出中、小要因，畫出分支、小枝、細枝。A1與A2不良分析人機料法環其它操作不熟練無治具治具硬度不夠生產中有人講話，造成干擾折飛機衡量方法不當折完后沒自檢管理的基本工具-魚骨圖步驟三：列出中、小要因，畫出分支、小枝、細枝。A1與A2不良1061、步驟三是最重要的部分，在分析中要實行“頭腦風暴”的方法；2、分析的時候要尋找問題的根源，最好問多個“為什么？如：為什么人為操作不良高---因為新員工操作不熟練---為什么？---因為培訓時間太短----為什么？----因為人員招聘單提得太遲。。。。3、要把“要因”進行層別，比如上面例子中提到的“人、機、料、法、環”就是一種層別的方法。4、如按特性別繪制多張“特性要因圖”，比如：人為操作不良有：外觀問題、重插問題等，就要分開繪制特性要因圖。步驟三說明1、步驟三是最重要的部分，在分析中要實行“頭腦風暴”的方107步驟四：整理，去除不相關的項，選出重點的項。A1與A2不良分析人機料法環其他操作不熟練無治具治具硬度不夠生產中有人講話，造成干擾折飛機衡量方法不當折完后沒自檢管理的基本工具-魚骨圖步驟四：整理，去除不相關的項，選出重點的項。A1與A2不良分108

根據檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統計分析，針對主要不良，制定改善對策，實施改善。飛機A1、A2不良改善計劃改善目標A1、A2不良原因改善對策責任人開始時間完成時間交付物完成狀況AI：將不良率由現在44.4%降到10%以下橫梁寬度難折，沒有治具，難控制制作治具張三生產中有人講話，造成干擾靜止工作中講話，發現一次罰50元李四操作不熟練安排專人操作，并利用廢紙，練習折橫梁5次王五管理的基本工具-改善計劃根據檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統計分析，針對主要不良，制109檢查表不良類型發生頻次ABC123柏拉圖改善計劃因果圖管理的基本工具應用小結檢查表、柏拉圖、魚骨圖、改善計劃表等四個工具基本能解決初級問題檢查表不良類型發生頻次ABC123柏拉圖改善計劃因果圖管理的110組建生產班組五要素班組成員（組長和組員）共同期望（班組成員達成一致的愿望）職責分工（每個成員應負責的工作）班組制度（班組工作制度）班組氛圍（團隊士氣、相互支持配合程度）組建生產班組組建生產班組五要素班組成員（組長和組員）共同期望（班組成員達111執行的核心要素1、明確目標（Q、C、D、M、S）2、制定計劃（目標、任務、責任人、起止時間）3、分配資源（人員、材料、設備、工具等）4、執行計劃（動員、作業、輔導、激勵、控制等）5、總結呈現（檢查表、柏拉圖、魚骨圖、改善計劃）帶領班組完成任務執行的核心要素1、明確目標（Q、C、D、M、S）2、制定計劃112核心要素作用目標達成情況班組工作的動力問題分析與對策總結成敗，以利再戰績效考核與溝通團隊激勵，論功行賞制定新的目標和計劃重新出發，繼續戰斗班組總結與問題處理核心要素作用目標達成情況班組工作的動力問題分析與對策總結成敗113

根據檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統計分析，運用PDCA管理方法，開始系統性地改善活動。管理的基本方法-PDCA飛機不良項目推進計劃階段主要工作任務周期項目進度P（計劃）組建團隊召開項目啟動會統計分析現狀制定項目計劃D（執行）實施推進計劃輔導、激勵員工C（控制）進度監控目標、任務達成監控A（總結、標準化項目總結匯報固話項目成果根據檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統計分析，運用PDCA管理114115降低在線打印故障停線工時班組改善活動案例分享管理的基本方法-PDCA115降低在線打印故障停線工時班組改善活動案例分享管理的基本115116一、小組簡介小組名稱：機械師圈QC小組成立時間：2003年5月20日注冊時間：2005年10月07日活動次數：6次小組類型：現場型2003年12月2004年12月2005年7月2005年8月目標

廠優秀獎廠一等獎

廠優秀獎

廠優秀獎制造單元一等獎2003年9月方法總比困難多1、小組歷史116一、小組簡介小組名稱：機械師圈QC小組2003年12月116117一、小組簡介(續)

3、小組成員我們為改進獻計獻策；我們為發展不斷創新；我們為經營追求一點一滴；我們使QCC活動永不停步；我們為明天尋找新的突破；2、活動理念PlanActDoCheck小組成員概況姓名性別工作部門小組內職務職務組內分工略男生產處輔導員生產組長問題分析指導男生產處圈長技術員指導/整理成果男信息化支持中心圈員工程師問題分析/數據統計男信息化支持中心圈員工程師制訂標準、措施實施女生產處圈員工人崗記錄員男生產處圈員現場管理崗問題分析、措施執行男信息管理處圈員技術員培訓、操作措施實施117一、小組簡介(續)3、小組成員2、活動理念PlanA117118累計比例（%）87%7394%99%100%0500001000001500002000003500004000000%20%40%60%80%100%120%損耗工時156600320001540010000280073%87%94%99%100%在線打印故障線體故障掃描電腦故障機械手故障其他在線打印故障停線占73%05年Q2生產處設備故障造成停線現狀降低在線打印崗設備故障停工問題確定課題對需要改善的課題評分設備故障停線問題被評為首選改善課題二、選題依據118累計比例（%）87%7394%99%100%05000118119

生產處機械師QCC活動計劃表工作推進表

本次QCC活動從2005年10月07日開始到12月30日結束計劃：實際：119生產處機械師QCC活動計劃表工作推119120工藝流程簡介在線打?。褐赴b掃描員通過在線掃描主機長條碼，打印出裝箱清單,外配置單，并將打印出的相關清單隨主機一同裝箱。掃描主機長條碼打印外配置單裝箱單打印出外配置單打印出裝箱單放置裝箱單外配置單裝入裝箱單到包裝袋貼外配單到包裝箱1765432120工藝流程簡介在線打?。褐赴b掃描員通過在線掃描主機長條120121三、現狀調查3、調查4-9月在線打印故障停線工時是否與車間濕度有關結論：在線打印造成的停工與線別有沒關系結論：故障現象與相對濕度沒有關系2、對各線7－9月份在線打印崗造成停工工時分析4、調查4-9月在線打印故障停線工時是否與車間溫度有關結論：故障現象與車間溫度沒有關系65%73%78%0%20%40%60%80%100%7月8月9月平均72%結論：故障現象與季節沒有關系1、調查7-9在線打印故障停線工時是否與季節有關（次）（％）（％）（次）121三、現狀調查3、調查4-9月在線打印故障停線工時結論：1211225、對7－9月各線在線打印崗按故障類別分類作柏拉圖分析結論：在線打印崗設備故障主要是打印機故障造成條碼打印機激光打印機6、對各線在線打印崗使用的兩類打印機故障停工工時進行統計結論：激光打印機故障停工工時占打印機停工工時的96.6%，該問題的解決，迫在眉睫。打印機類型7-9月停線次數累計停線工時（分鐘）影響人數所占比率條碼打印機63600903.40%激光打印機271086009096.60%三、現狀調查續1225、對7－9月各線在線打印崗按故障類結論：在線打印崗設122123一、目標：將激光打印機故障停工工時下降50%。108800分50400分0%20%40%60%80%100%2005.Q2(現狀)2005.Q3(目標)二、設定理由四、設定目標2、內部資源保障下降50%結論：1、將激光打印機造成的損耗工時進行分類評估（排除不可控因素）損耗工時下降50%目標可以實現目標來源：生產處損耗工時目標分解和對可控因素評估1.歷史數據3、外部資源保障惠陽廠生產用打印機均為惠普品牌，與其惠州維修站合作已有6年時間，有良好的合作關系，能得到激光打印機專業知識、技能方面的支持從2002年Q3到2005年Q3有3個季度低于50400分鐘123一、目標：將激光打印機故障停工工時下降50%。1088123124五、原因分析計算機打印處理系統打印接口電路系統加熱系統系統控制系統出紙系統顯影系統進紙系統打印機語言代碼二進制代碼激光系統激光束激光打印機原理過程簡圖激光打印機示意圖打印紙加熱熔化碳粉打印完成文稿碳粉圖像124五、原因分析計算機打印處理系統打印接口電路系統加熱系統124125五、原因分析激光打印機故障率高人操作員對簡單問題不能處理而視為打印機故障維護技術人員技能不足操作員不符合崗位要求員工更換頻繁未進行過專業培訓機進紙器分離墊容易壞打印數據線容易壞激光器容易吸附灰塵加熱組件定影膜容易破沒有日常保養打印機激光器密封不好使用年限長老化高壓測試儀影響料裝箱單打印紙有雜物來料帶紙屑法環有電磁干擾換打印機影響沒有定期更換操作系統影響125五、原因分析激光打印機故障率高人操作員對簡單問題不能處125七、制定對策序號要因對策目標措施責任人實施地點完成時間交付物1維護人員未進行過專業培訓培訓1H/1臺打印預防性維護邀請惠普維修工程師進行預防性維護培訓羅遠惠陽廠10月20考試合格2打印機沒有日常維護定期維護定期點檢每月30日按時完成每月底進行1次全面的預防性維護和點檢羅遠楊自紅二樓車間11月30日維護記錄表點檢記錄表3打印機易損部件沒有更換更換易損部件每打印20萬張更換一次將更換要求增加到“惠陽廠設備維護”文件中羅遠楊自紅二樓車間11月30日文件升級4數據線使用年限長老化定期更換數據線每3年更換一次全面更換羅遠楊自紅二樓車間11月30日新數據線5在線打印電腦使用win2000系統不穩定更換操作系統OS更換成WINXP更換“在線打印”電腦系統為WINXP系統羅遠楊自紅二樓車間11月20換成XP系統6高壓測試儀影響調整高壓測試儀位置消除干擾更改工藝楊自宏二樓車間11月20調整工藝重點問題對策導致“在線打印”的6個重點問題對策七、制定對策序號要因對策目標措施責任人實施完成時間交付物1維126127八、對策跟蹤檢查表重點對策跟蹤檢查表以上所有對策在12月15日前都落實完畢，后續將持續落實固化的標準序號目標措施責任人實施地點完成時間交付物檢查人檢查結果11小時內完成1臺打印的預防性維護邀請惠普維修工程師進行預防性維護培訓羅遠惠陽廠12月05日培訓簽到表姚新安完成2每月30日完成每月底進行1次全面的預防性維護和點檢羅遠、楊自宏二樓車間11月30日維護記錄表點檢記錄表姚新安完成3打印20萬張更換一次將更換易損部件要求增加到“惠陽廠工裝電腦維護管理規定”文件中羅遠、楊自宏二樓車間11月30日文件升級姚新安完成4每3年更換一次全面更換數據線羅遠、楊自宏二樓車間11月30日新數據線姚新安完成5WINXP更換“在線打印”電腦系統為WINXP系統羅遠、楊自宏二樓車間12月01日換成XP系統姚新安完成6消除干擾調整高壓測試崗及在線打印崗工藝楊自宏二樓車間12月10日無輻射影響姚新安完成127八、對策跟蹤檢查表重點對策跟蹤檢查表以上所有對策在12127128九、目標達成-效果驗證05年4-12月份打印機損耗工時推移圖0%20%30%40%50%60%70%80%90%456789101112對策前對策中對策后100%10%96.6%48.3%0%20%40%60%80%100%2005.Q2(現狀)Q3(目標)9%Q3(實際達成)數據來源：損耗工時記錄表統計人：曾新統計時間2005.12.25效果OK設備損耗工時改善前后對比設備損耗工時設備損耗工時2452000分鐘23840分鐘050001000015000245200023840打印機損耗工時打印機損耗工時156600分鐘14094分鐘010000020000025000015660014094打印機損耗工時改善前后對比9%打印機損耗降低至128九、目標達成-效果驗證05年4-12月份打印機損耗工時128129九、目標達成-收益效果驗證激光打印機故障停工工時：108800分鐘激光打印機故障停工工時：

14094分鐘2.99萬元計算方法：108800分鐘-14094分鐘=94706/60分鐘=*19元/1H工資=2.99萬元。改善前改善后節約有形收益：無形收益：3、團隊凝聚力提升4、圈員組織、溝通能力提升1、工具運用能力提升2、激光打印機維護技能提升129九、目標達成-收益效果驗證激光打印機故障停工激光打印機129130十、鞏固措施打印機預防性維護打印機點檢更換易損部件更換數據線更換操作系統高壓測試崗位調整改善項目清單形成標準每月30日由信息化支持中心對打印機進行一次全面的預防性維護（有記錄）每月30日由信息化支持中心對打印機進行一次點檢（有記錄）每打印20萬張由信息化支持中心對打印機易損部件進行一次更換每3年由信息化支持中心對打印機USB數據線進行一次更換“在線打印”崗使用的4臺電腦操作系統由WIN2000更換成WINXP對4條線的高壓測試位置進行調整固化成果：1、規范了的標準升級到LGL-HYP-ZM-05027《惠陽廠工裝電腦設備維護管理規定》文件中2、調整包裝高壓測試崗及在線打印崗工藝130十、鞏固措施打印機預防性維護打印機點檢更換易損部件更換130做一名優秀的基層

管理者Tony_Cheng做一名優秀的基層

管理者Tony_Cheng131U1：角色認知U2：管理自我U3：管理工作U4：管理團隊U1：角色認知132價值論雞蛋孵小雞，生蛋荷包蛋（談下區別）★荷包蛋，不會產生更多的價值崗位職責分析你的職責是什么？你認為你上級的職責是什么？你認為你下級的職責是什么？價值論雞蛋133

1.1、一線班組在企業中的位置班組是企業生產經營活動的基本單位班組是企業管理的基本單元班組是提高員工素質的基本場所班組是解決企業問題的核心團隊

1.1、一線班組在企業中的位置班組是企業生產經營活動的基本134課堂活動崗位職責分析課堂活動崗位職責分析1351.2、一線干部的角色定位你

下達任務給予支持兌現承諾下情上達上情下達輔導激勵完成任務團結和諧協同合作上級內部同事下屬外部同事1.2、一線干部的角色定位你 下達任務兌現承諾上情下達完成136能力知識技能優秀干部優秀問題良好不合格糟透態度責任心上進心事業心1.2、一線干部的角色定位能力優秀干部優秀問題良好不合格糟透態度1.2、一線干部的角色137思考~~1.你是如何走上管理崗位的？即你認為自己當初是因為什么原因被提升到管理崗位的？2.你自己最擅長與最頭疼的管理工作是什么？3.你所熟悉（常用）的管理工具與方法思考~~1.你是如何走上管理崗位的？即你認為自己當138目標與績效管理做一名優秀的基層管理者139領導有盲區：我們的認知往往有偏頗高效管理并不需要太多的時間成本。其前提假設是：

（1）與下屬打交道不在于時間有多長而在于質量有多高。（2）動員下屬進行自我管理才是最終目的。有效管理意味著組織及其成員的雙贏，當下屬自我感覺良好的時候，工作效率就會提高。

領導有盲區：我們的認知往往有偏頗高效管理并不需要太多的時間成140第一招：設定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領導要明確下屬的責任及工作標準。否則，下屬只能在黑夜中摸索，而不清楚領導要他們做什么。特別要強調目標對工作表現的重要性。作者特別強調以下幾點：領導一定要與下屬就某一階段性工作任務達成共識最好將目標用幾句話表述清楚，使每個人都能在一分鐘內讀完并記住使下屬容易并能充分理解這些目標的內涵不斷檢查下屬的工作表現與目標之間的距離第一招：設定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領導要明確下屬141第二招：一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應該花時間多去發掘下屬的長處而不是總是批評其短處。為此，領導要對下屬多鼓勁，對計劃的實施情況必須要有記錄。當領導發現下屬已經開始用領導指示的正確方法開展工作時，一分鐘表揚的機會就來了。如何進行一分鐘表揚呢？讓下屬知道你很關心他們的工作在發現下屬的長處時迅速實施進行一分鐘表揚，及時表明你的態度，讓下屬知道“什么是對的事情”使下屬體會到你對正確做事方法的支持，并鼓勵他們繼續必要時用握手、表揚或拍拍肩等其他方式表示肯定第二招：一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應該花時間多去發142第三招：一分鐘批評“一分鐘批評”是指如果某人做錯了事，那么，應該馬上指出來，在一分鐘內讓她知道錯在哪里，以及領導的態度。隨后應該對她的能力表示總體肯定，并說明每個人都有可能犯錯，但不要犯重復性錯誤。內容應包括：用真誠的態度與員工溝通，讓他們知道你的態度，不要含糊對錯誤的行為必須立即指出，不要往后拖，并告訴他們為什么是錯的，要讓下屬領會你的真實意思表明你對員工能力的總體認可，必要時可拍拍他的肩確保批評的事情不再重復第三招：一分鐘批評“一分鐘批評”是指如果某人做錯了事，那么143管理的內容管理的內容問題的解決信任及默契愉快的感覺什么是“有效溝通”問題的解決信任及默契愉快的感覺什么是“有效溝通”145管理溝通的原則雙贏原則雙向原則越級溝通時的三角溝通原則信息不對等：創造性原則管理溝通的原則雙贏原則146今天早上，我的錢包找不到了“鐘老師，真的不是我拿的！”－撇清責任，想當然“破財消災！舊的不去，新的不來！”－價值判斷“昨晚出去了嗎？在哪里吃的飯？坐誰的車？有沒有買單？”－刨根問底“早就提醒過您了！廈門這個地方外來人員多，不安全的。不聽老人言吃虧在眼前！”－好為人師今天早上，我的錢包找不到了“鐘老師，真的不是我拿的！”147如果小張相戀五年的女朋友昨晚和他分手，令他非常傷心，你會怎樣安慰他？“真沒出息，天涯何處無芳草”“你原來的女朋友工資又不高，還喜歡花錢。找其他的比較一下，也許更合適呢”“走吧，我請你去唱K！”“小張，我知道你現在很難過。你要愿意說，大姐就聽你說，你要不愿意說，大姐就陪你坐坐?！比绻埾鄳傥迥甑呐笥炎蛲砗退质郑钏浅?，你會怎樣148我們每個人最喜歡的人是自己孔子：己所不欲，勿施于人曾子：用師者王、用友者霸（旺）、用徒者亡杰克·韋爾奇：你們都知道了，但只有我做到了我們每個人最喜歡的人是自己149向上溝通向上溝通150年輕人與法師有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？年輕人A：我爸叫我來的。法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打40大板。年輕人B：是我自己喜歡來的。法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年輕人C：不作聲。法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打40大板。如果你是年輕人D怎么和法師溝通呢？年輕人與法師有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？151報喜不報憂報憂不報喜揣摩上司你不找我，我不找你歸罪于外上下級關注問題不同上下級信息不對稱向上溝通的障礙報喜不報憂向上溝通的障礙152向上溝通的目的和場景傾聽要求請教問題匯報工作獲取支持化解分歧強化友誼自我推銷向上溝通的目的和場景傾聽要求153傾聽要求－幾種表現認為是浪費時間領導要講的內容我早就知道了領導講的內容對我的具體工作沒什么指導意義，比較空洞領導講的內容是以后的事情，我現在救火都來不及，哪里有功夫想那么遠陽奉陰違表面認可領導的觀點，或者認為不得不認同執行過程還是按自己的思路走甚至告訴下屬：領導站位太高，我們夠不著，我們還是按自己的思路做吧選擇性地聽認為領導對具體工作了解得也不夠全面領導說的對的就執行，不對的就屏蔽掉了生搬硬套對領導說的話全部記錄下來，甚至進行錄音完全按領導的指示辦不能理解領導的本意傾聽要求－幾種表現認為是浪費時間154傾聽要求－步驟與要點了解背景這件事情是從哪里引發出來的？TA的領導交代的，別的部門提出的。。。領導為什么要把這件事情交代給我？為什么不是交代給別人？這件事情以前有沒有做過？有沒有安排給別人做過？了解目標、范圍、時間要求等－項目管理這件工作有沒有明確的、具體的、可以量化的目標？（SMART原則）這項工作的范圍，包括哪些，不包括哪些？了解工作的時間和進度要求？領導關注哪幾個節點？了解并確認是否還有“話外音”領導不方便講、或者遺漏的內容，需要巧妙地進行確認了解費用預算和資源支持有沒有費用預算是否需要資源支持評估自己的能力從自己的經驗、能力等方面評估對這件事情是否有把握表決心向領導表達自己的信心和決心傾聽要求－步驟與要點了解背景155WePLANbeforewepledge.想清楚再承諾首先要勇于承諾，在心理上愿意做出承諾，在態度上堅決要實現。

PLAN:要把目的想清楚（目的性），要制定階段性目標（階段性）不自欺、不欺人、不浮夸、不保留WePLANbeforewepledge.首先要勇156想清楚再承諾了解背景：能基于內外部的事實和數據做出決策能及時總結過去的經驗教訓分析現狀：能充分分析當前的要求和所需的資源能有效溝通目標并吸取團隊成員的意見建議明確目標：能充分分析當前的形勢、政策、機遇、挑戰、優勢、劣勢等能把目標轉化成為嚴格、可執行的方案制定可行的和具有挑戰性的目標做好規劃：制定可行的和具有挑戰性的目標能平衡長期目標和短期目標想清楚再承諾了解背景：157WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現能力與承諾要匹配

PERFORM：組織、人員、流程、目標、考核、激勵不找借口、不推卸責任WePERFORMaswepromise.能力與承158WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現建立流程：能建立簡潔、高效，并切實為業務目標服務的流程能充分利用資源來達成內外部目標各司其責：具有高度的責任感，不推卸責任，積極提供問題的解決方案鼓勵信守承諾的行為有效落實：相互信任，精誠合作能提供資源、排除障礙去推動目標達成結果導向：能獎罰分明，及時到位能在繼承優點、充分評估結果的基礎上主動提出和嘗試新的觀點和工作方式WePERFORMaswepromise.建立流程：159匯報工作－幾種表現斷線的風箏領走任務后，石沉大海；領導不過問就不報告自己認為領導時間緊，沒有時間聽報告自己認為領導關心的是大事、是結果，這些小事、過程就沒有必要報告了出差在外，領導不知道你的行蹤?；蛘叱霾罨貋聿患皶r“交差”。不管風箏飛多高、多遠，領導永遠希望線在TA的手上，這是必須的！任何時候，一旦領導主動來問你進展情況，你就應該意識到：被動了！單向報告不管反饋通過郵件和短信報告，沒有得到領導的反饋，自己認為領導沒有意見了。但是有可能領導根本沒有看到這個郵件或短信，也有可能領導還沒有來得及反饋意見，或者忘了反饋，或者有不同意見。。。報喜不報憂過程中誤導領導，沒有及時處理問題、化解矛盾，最后問題越來越大，實在包不住的時候，已經無力回天了。（市長都知道了，領導還不知道）報憂不保喜可能你是想讓領導知道你的工作壓力有多么大，你的能力多么強，解決了多少問題。但是領導卻覺得很煩躁、覺得你沒有能力，覺得你不能為領導分憂。甚至是一個“麻煩制造者”。匯報工作－幾種表現斷線的風箏160匯報工作－幾種表現缺乏目的性為了匯報而匯報領導不知道你為什么要做這個匯報？支離破碎沒有來龍去脈，沒有背景和上下文介紹，缺乏完整的“故事情結”。容易誤導領導，“斷章取義”，做出錯誤的判斷和決定重點不突出或缺乏邏輯性過分關注細節，沒有進行歸納總結、提煉報告沒有邏輯性報告由不同的人完成的，你只是把它們簡單平湊在一起，前后不協調、甚至前后矛盾篇幅過長，領導沒有耐心看完或者聽完－最好有一頁紙的報告或者摘要需要回答領導關心的問題，而不是講你感興趣的問題歸罪于外目標沒有達成，都有理由問題都是別人的問題有的風險沒有提前預估，或者資源需求沒有提前提出，“事后諸葛亮”匯報工作－幾種表現缺乏目的性161請教問題態度決定一切：謙受益、滿招損羨慕領導：加入公司早、趕上了好機會鄙夷領導：TA只是會PMP，沒有什么真本事向老板請教問題是否說明我的無能，或者暴露我的弱點？《易經》64卦，哪個卦最好問對問題什么該問，什么不該問？我為什么要問這個問題？我希望解決什么問題？希望得到什么結果？不要問低級的問題－只會惹領導生氣不要問領導反復講過的問題找準機會需要多長時間？領導的情緒怎么樣？請教的方式提問以前，自己要有充分的準備少問開放式問題，多問選擇題，而且最好自己已經有備選答案，以防領導反問“你的意見呢？”請教問題態度決定一切：謙受益、滿招損162請教問題雙贏的結果通過提問，讓領導覺得有“成就感”讓領導覺得你“孺子可教也”，覺得你好學，并且有進步結果導向請教以后要落實到行動上，因為領導要看的是執行、是結果有了結果以后要主動匯報請教問題雙贏的結果163獲取支持領導的支持是一種非常重要的“資源”有領導的支持，往往事半功倍，反之則事倍功半領導的支持有物質上的、有形的，也有精神上的、無形的資源給誰的奧秘領導信任你就會給予你支持銀行貸款給信任的人而不是特別需要錢的人為什么不能獲得領導的支持我認為領導不講理，領導不會支持我我認為自己負責的工作不重要，領導可能不會支持我認為領導原則性很強，不會變通我以前找過領導，結果碰了壁獲取支持領導的支持是一種非常重要的“資源”164獲取支持獲取支持的原則不要讓領導為難，讓領導犯錯誤。有悖原則、有悖文化的事情不要提你的要求不能超出領導的權限范圍（預算、編制等）換位思考：對公司、對部門、對客戶、對領導本人有什么好處要將我的需求轉變為領導的需求獲取支持的技巧準備好方案和充足的“理由”，最好提前準備好領導可能要問的問題