第九講

公司財務管理體制設計集權與分權的界定集權與分權的趨勢集團財務控制體制具體安排集團會計控制集團內部監控制度我國企業集團體制的改革與完善一、集團財務管理中集權與分權的界定發達國家大企業（集團）組織特制的類型與特征從組織機構的模式上把握集權與分權的界定從母子公司權力分配上把握集權與分權界限發達國家大企業（集團）組織體制的主要類型和特點控股公司結構（HoldingCompany,簡稱H型結構）：幾乎沒有集中控制的體制。設置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業仍有很大的決策空間，統一調配資源。形成于19世紀后期，為避免產品市場無序競爭而組建。集權的、按職能劃分部門的一元結構（UnitaryStructure,簡稱U型結構）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產經營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產經營單位是成本中心，自主權很小。往往使總部陷于具體經營活動。到1917年，美國資產總額在2000萬美元以上的236家大型企業中，80%采用U型結構。多事業部或多分支單位結構（MultidivisionalStructure,簡稱M型結構）。是一種分權式結構，公司總部由強有力的總執行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發展部、研究機構，負責處理長期戰略問題和整體協調。各事業部享有日常經營權利。其興起與多元化戰略的實行有關。在1949年《幸福》雜志美國500強工業企業中2/3以上的企業主要集中在一個產品領域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關業務的企業上升到44.5%，其余12.4%進入到無關領域。與此相對應，1949年3/4的企業通過U型結構運轉，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業，79.4%的企業建立了M型結構。M型結構的運用還與跨國發展、海外擴張的競爭格局有關。集權型財務體制——存在于相對簡單的、規模較小的集團公司。具體形式有：直線制結構特點：各級領導人直接行使對下屬公司統一的指揮與管理職能，不設專門的職能結構。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優點：機構簡單，決策迅速，責權明確。確定：缺乏合理分工和橫向協調，領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產生獨斷專行。職能制結構特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優點：照顧到專業分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；一類只能對下級進行業務上的指導，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。優點：克服了只能只會產生的多頭領導，又能發揮職能人員的專業特長。缺點：容易造成職能機構橫向聯系較差的情況。分權型財務體制——存在于相對復雜的、規模較大的大型或特大型集團公司。具體形式有：事業部制特點：把公司的生產經營活動按產品或地區建立經營事業部，各事業部在母公司的統一領導下實行獨立經營，獨立核算，自負盈虧。每個事業部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。適用范圍：經營多樣化、規模大、市場覆蓋地區廣、產品品種多、市場變化快和產品間差別較大的集團公司。優點：集團公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰略性問題，各事業部之間的競爭有利于改進整體效率。缺點：各事業部之間的協調難度大，公司和各事業部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。矩陣式結構特點：按職能劃分的縱向關系和按任務劃分的橫向關系相結合。適用范圍：產品眾多、開發周期長、有重復的階段、需要多種專業知識的公司。優點：從事某一產品或投資項目的研究、設計、試制或生產時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關系比較復雜，人員容易產生短期化的行為傾向，產品或項目經理之間容易產生矛盾。多維制結構特點：財務管理系統由三個方面組成，即按產品劃分事業部，形成結算中心；按職能劃分專業參謀機構，形成專業成本中心；按地區劃分專門機構，形成地區結算中心。適用范圍：跨國公司或規模巨大的跨地區公司。優點：由上述三方面代表共同組成的產品事業委員會領導各類產品的產銷、財務工作，以利于協調關系、及時溝通信息，改進決策質量。投資決策策權：集權型：：有集團團公司統統一運用用投資決決策權，，確定投投資方向向、規模模，各子子公司一一律沒有有投資權權?；蜥樶槍Σ煌再|的的子公司司，按照照一定限限額或子子公司自自有資本本的一定定比率適適當下放放投資決決策權，，調動子子公司管管理者的的積極性性，但這這種限額額或比率率在整個個集團公公司的資資本總額額中是微微不足道道的。籌資決策策權集權型：：由集團團公司對對外進行行籌資，，再通過過內部投投資或貸貸款向子子公司提提供資金金，從而而嚴格控控制財務務風險。。也可以以按子公公司經營營狀況制制定不同同的籌資資政策和和很低的的自主籌籌資比率率。資金控制制權集權型：：集團公公司對全全集團的的現金流流轉通過過財務公公司、內內部結算算種方式式保持嚴嚴密的監監控；對對子公司司的成本本費用管管理制度度制訂與與實施過過程把握握細致。。收益分配配權集權型：：對于子子公司的的利潤分分配，由由集團統統一支配配調度或或采用上上繳利潤潤比率很很高等辦辦法。人事管理理權集權型：：可采取取對子公公司的財財務主管管人員由由集團公公司統一一委派的的制度。。工資獎金金分配權權集權型：：由集團團公司統統一制定定集團的的工資獎獎金分配配比例，，子公司司在不違違背分配配原則的的前提下下，自行行決定工工資總額額和分配配形式。。資產處置置權集權型：：子公司司的關鍵鍵設備、、成套設設備、重重要建筑筑物和限限額以上上的資產產處置報報集團公公司批準準，其余余資產處處置可由由子公司司自主決決定。二、集團團公司集集權與分分權的趨趨勢集團公司司的財務務特征決決定分權權的必然然性集團公司司的規模模效益、、風險防防范要求求集權的的必要性性影響母公公司對子子公司控控制形態態的因素素產權關系系復雜化化財務主體體多元化化財務決策策多層次次化投資領域域多元化化母公司職職能兩分分化1.分權的必必然性結論：分權模式式能夠提提高企業業對市場場信息反反映的靈靈敏性和和應變性性，調動動各成員員企業以以及各級級管理者者的積極極創造能能力，集集團的最最高管理理層人員員能夠將將有限的的時間和和精力集集中于企企業中最最重要的的戰略決決策問題題上。但但是有可可能造成成協調困困難、集集團優勢勢得不到到發揮。。2.集權的必必要性取得規模模經濟的的效益人才、技技術、資資金、信信息、物物資貫徹集團團公司的的經營信信條、戰戰略計劃劃、方針針綜合考慮慮、統一一規劃公公司的稅稅收戰略略防止財務務失控，，出現內內部管理理的：““諸侯現現象”對某些企企業是必必需的：：新設立的的企業集集團；堅堅持主業業經營的的企業；；連鎖店店等。結論：由于集團團最高管管理層統統一決策策，有利利于規范范各成員員企業級級各級管管理者的的行動，，最大限限度的發發揮企業業集團各各項資源源的復合合優勢。。但是，，對高層層管理者者的要求求較高，，對信息息傳遞與與處理的的要求也也較高，，否則有有可能造造成獨斷斷專行，，缺乏靈靈活性和和應變能能力。3.影響母公公司對子子公司控控制形態態的因素素++對集權化化的影響響+：正向-：反向():不顯著子公司企企業規模模與策略略1.規模2.競爭策略略——差異化集團企業業特征1.戰略擴張型收縮型穩定性2.子公司家家數3.多角化戰戰略4.發展階段段子公司對對集團重重要性1.自公司銷銷售額占占集團總總銷售額額比率2.與其他子子公司相相互依賴賴的程度度3.子公司所所具有的的戰略意意義集團負責責人特征1.支配型人人格2.對子公司司的熟悉悉程度3.創業家4.能力集團企業業對子公公司控制制形態子公司負責責人的特征征1.資歷（1）在集團內內年數（2）擔任現職職時間2.家族成員子公司其他他特征1.子公司設立立時間2.集團對子公公司持股比比率3.制造業4.股票上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領導自主控制官僚化：缺乏創新精神新的危機企業家開創力管理授權協調合作企業業規規模企業歷歷史史創始成熟成長動力來來源成長危機來來源小型大型三、集團財財務控制體體制具體安安排財務組織與與功能的設設計對子公司投投資活動的的控制對子公司籌籌資活動的的控制內部利潤分分配的控制制資金調度與與控制資本運營增強財務整整體性與凝凝聚力1.財務組織與與功能的設設計分層財務管管理機構集團公司財財務部：集集團公司作作為投資，，掌握資金金融通權、、投資審批批權、重大大經營活動動協調權及及制定發展展戰略規劃劃。下屬全資子子公司、控控股子公司司的財務管管理機構。。在集團公公司財務部部的統一領領導下，具具體承擔本本單位的日日常會計核核算和財務務管理工作作，即為本本單位服務務、對集團團公司負責責。各層次的財財務管理部部門內的財財務、會計計人員。集團財務職職能預算管理職職能理財職能：：籌資、投投資、資金金調度戰略規劃職職能財務監控職職能集團公司對對子公司的的財務控制制向全資子公公司委派財財務主管人人員；對控股子公公司的財務務主管人員員有確定權權，財務監監督可以通通過定期委委派專人對對子公司進進行財務審審計的形式式進行；對參股公司司，財務控控制職能的的形式較弱弱，對財務務管理人員員的管理權權限較小。。2.對子公司投投資活動的的控制明確集團公公司的投資資戰略意圖圖和基本原原則合理確定子子公司投資資決策權限限范圍投資可行性性研究及決決策機制控控制投資方案實實施中的財財務跟蹤調調查分析原因、、作出改進進或推出的的戰略分析析績效考評與與獎懲3.對子公司籌籌資活動的的控制確定合適的的資本結構構，在適當當的限度內內運用財務務杠桿?；I資額、籌籌資方式的的選擇籌資方案實實施過程中中的財務控控制100100200200400400母公司子公司孫公司4.內部利潤分分配的控制行使審查下下屬企業的的利潤分配配方案的權權力結合利潤上上繳與以資資本效益為為基礎的激激勵和約束束機制防止集團公公司和下屬屬公司的重重要管理人人員行為短短期化，實實行以業績績評價為基基礎的年薪薪制或延期期支付等形形式。5.資金調度與與控制原則集中性、時時機性、協協同性、權權變性、求求利性方法關聯交易及及內部轉移移價格的設設計選擇貨幣資資金控制模模式統收統支撥付備用金金設立結算中中心設立內部銀銀行設立財務公公司6.資本運營現代企業集集團經營是是商品經營營、貨幣經經營、資本本經營三方方面的統一一，應當協協調好三者者的關系。。商品經營是是基礎貨幣經營是是補充資本經營風風險極大，，必須嚴加加控制，根根本目的是是為了推進進企業經營營戰略目標標的實現。。資本經營的的方法上市兼并與收購購股權重組剝離與分立立產權置換合資合作7.增強財務整整體性與凝凝聚力股權紐帶戰略紐帶商品紐帶技術紐帶協議紐帶預算紐帶人事紐帶四、集團會會計控制目標為集團及成成員企業的的信息使用用者提供決決策有用信信息為集團管理理當局實施施集團管理理提供完善善的事前、、事中、事事后會計信信息內容建立實施企企業集團的的會計事前前預報編制制制度建立健全企企業集團的的責任會計計制度定期編制合合并報表并并分析關聯聯方交易建立健全企企業集團分分行業、分分地域、分分產品及分分核心業務務與非核心心業務的多多種分部會會計報告制制度擴展信息提提供的范圍圍，在提供供確定會計計信息的基基礎上，提提供非財務務信息與不不確定信息息。五、集團內內部監控制制度范圍以核心企業業集團公司司與其全資資子公司作作為主要監監控對象集團公司控控制的所有有資公司（（包括二級級、三級子子公司）均均應納入監監控范圍監控體系設設置集團公司監控總部控股參股公公司全資子公司司股東大會監事會董事會審計委員會會總經理層審計部分公司經理理層監事會董事會審計委員會會總經理層審計部分公司經理理層注：實線為監控責責任關系，上上報監控結果果；虛線為業務指指導關系，匯匯報監控工作作。集團內部審計計的功能內部審計是集集團內部控制制系統之一，，屬于會計控控制系統的范范圍。內容：對業務和過程程的實時控制制子系統；對未來事務和和行為的預控控子系統。功能：對集團的資產產運營情況執執行全方位的的審計；對集團各子公公司生產經營營計劃完成情情況的審計；；對重點項目進進行全過程審審計。六、我國企業業集團體制的的改革與完善善公司治理結構構的改革與完完善股權結構改造造；完善董事會的的構成與職能能的行使：設立專業委員員會，如財務務審計委員會會、投融資委委員會等；加強對執行人人員的監督審審核力度；強化信息披露露工作。經理人員的選選聘、報酬機機制；我國企業集團團體制的改革革與完善（續續）集團組織體制制設計集團總部的職職能與機構設設置集團發展戰略略的制定和監監督實施功能能；營銷功能；資產經營功能能；技術創新功能能；金融功能。集團總部與分分支機構的關關系合理解決集權權與分權管理理；沒有統一的標標準，但應當當遵循“有控