企業案例(專業化和多元化2012)“西貝”賈國龍:“必勝客是我們的標桿”在八大傳統菜系各領風騷,競相爭艷的中國餐飲市場,在全國擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團是“新街邊男孩”,并給一線城市的中產階級帶來“大漠孤煙直,長河落日圓”的西北風情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料,專注于開發一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統的烹飪工藝,以及實現菜系的標準化,西貝集團創始人和董事長賈國龍正致力于將中國的西北菜從邊緣推向主流。134530%2015100沃頓知識在線:西貝餐飲是如何起源的遇了失敗。1999沃頓知識在線:人們一般對傳統菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉,請問西北菜的特點是什么賈國龍:每個地方的菜系都依托當地原料而形成,西北菜的特點一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內蒙古的西部,擁有沙漠,草原,平原和山嶺等獨特豐富的地貌,其食材也有特殊性。其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品質在全國最高,西北當地人愛吃牛羊肉,而且會做牛羊肉;其次是面食和五谷雜糧類產品。西北面食的豐富性獨步全國,從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內蒙古的莜面,都非常有特點,以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品,構成了西北菜的與眾不同。沃頓知識在線:你所說的這些西北菜多是傳統西北小吃,不過20元左右,其商業想象空間有多大賈國龍:小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國餐飲最終會轉化成什么就是能不能給顧客創造一種好飯,這就是你給顧客的貢獻,餐飲業才能因此有巨大的生命力。必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃,最后被美國人開發成全球連鎖品牌,麥當勞的漢堡,就非常等同于中國西北等地的肉夾饃,也是小吃,一旦實現標準化的大規模復制,商業成長空間非常大。西貝的西北菜不是簡單的一餐小吃,而是將各種西北小吃匯聚在一起,形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜,對標的餐飲企業是必勝客,客單價在70-80元左右。沃頓知識在線:西北菜的知名度較小,消費者會認可這種非傳統的細分菜系嗎菜系”已經非常成型,新來者沒有太多機會。而消費者對西北菜缺乏認知,如果你開創了這個菜系,這里面就有很多機會。我們完全用最先進的模式、按最符合消費者品類。我們就是做這個邊緣菜系,邊緣文化,然后把它一步一步地主流化。賈國龍:我覺得不能說是中餐的標準化不好做,而是這個時間還沒有來臨……中餐的品牌化集中化才開始。另一方面,中餐的標準化也是個技術問題,其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”,新調整菜譜中的120道菜中,炒菜已經被削減到8道,最終菜譜中將全部去除炒菜。我們的烹調方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙,這些烹飪手法都是容易標準化的。而且,西北菜的強項也不是炒,比如,新疆的牛羊肉以烤為主,陜西的小吃以蒸、煮、熬為主,去除炒菜,絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優勢所在,八大菜系的大量特色菜品,必須要借助“炒”來實現。沃頓知識在線:在優化菜品方面的選擇標準是什么賈國龍:我們重點將西北地區傳統成型的名菜收集到菜單,比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當地就像意大利的披薩一樣,具有久遠的歷史。唯一不同的是,我們會利用現代化設備改造傳統的手工藝,在保持原味的同時實現標準化復制。以烤羊肉為例,新疆的傳統工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料,需要專業廚師監視,注意火候的變化,并隨時調整烤肉位置。西貝利用一種德國產的電腦操控的智能烤箱取代馕坑,在設定烤制模式后,設備可自動進行烤制,色澤、味道、香氣好不遜色,且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。如果菜品過于豐富,產品線過長,將會增加連鎖經營的復雜性。西貝新調整的菜1209060沃頓知識在線:您認為一家連鎖餐飲企業的核心競爭力究竟體現在哪個方面品牌運作、人才培養,運營復制等一整套的系統能力能不能跟上還有你的戰略是不是清晰,定位是不是準確,是不是能夠持續長期在一個方向上聚焦能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快,而且別人就是看明白也跟不上。麥當勞的營運手冊從網上就能下載,麥當勞的人才誰都可以去請,但是你能再做一個麥當勞嗎沃頓知識在線:西貝在供應鏈環節,是否足以形成競爭力賈國龍:西貝在供應鏈方面積累了大量資源和經驗,比如,草原牛羊肉應該在什么季節采購,如何進行采購量預測,具體采購哪些細分品種,采購之后如何儲存,并運輸到全國各地的終端店面等等。供應鏈管理中有大量商業和技術細節。比如,草原只有秋天一個屠宰季,在屠宰季里必須儲存一年用的全部羊肉,在短時間內完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預測不夠精確,采購量會出現過剩或者短缺。集中采購需要在短期內支出大筆現金,就牽涉到資金的調度。此外,冷藏條件下的保鮮會有大量的技術要求,冷凍、解凍技術的選擇非常重要,比如,西貝保持肉質鮮美的辦法是,屠宰后在零下30度的環境下急凍,急凍完之后有優質的真空材料塑封,再放置在零下18度的冷庫儲存18小時緩化,以一系列細節要求保證肉質的鮮美。我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原,五谷雜糧來自陜北的鄉野。很多人認為菜的口味取決于烹調方法,其實不是,我認為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對西貝這種風味餐飲,西北民間很多工藝就是煮、烤、燴,其實并不難,難的是要持續提供上好的原料。現在我本人親自管原材料的工作,一直管到土豆、瓜子。過去我們主打西北菜,但同時也使用一些市場上的大路貨原料,對食材的把控并沒有太認真。現在,嚴格對食材的把控、強化對供應鏈的管理將形成西貝的長期競爭優勢,我們開始堅定地朝著這個方向去做。沃頓知識在線:食品安全在中國備受關注,西貝如何防范食品安全的風險賈國龍:食品安全是一個餐飲企業的基石,一旦食品安全出現差池,無論多大的產業規模,都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始,西貝聘請了提供清潔衛生解決方案的B2B服務商藝康(EcolabInc.),從屠宰場、冷庫、運輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設備,藝康派駐專家進行貼身服務,提供全套整體解決方案,合作為期三年。藝康的專業服務,提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例,蔬菜本身葉面上的農藥殘留,洗菜的水以及洗菜工的手,都會影響到蔬菜的清潔度,需要清洗液、消毒柜等系列專業設備。我們有信心,用兩三年的時間把西貝的食品安全標準達到了中餐業的標桿。沃頓知識在線:聽說您聘請了外部咨詢公司來為你們做戰略定位賈國龍:是的,我去聽過特勞特(中國)咨詢公司的合伙人的講課,當時感覺這正是我們想要的。這個理論最符合西貝的實際情況,最符合中餐行業的特點。傳統行業就是要找到一個能夠植入顧客心里的理念來不斷的強化。這些理論聽上去沒那么高深,但是真的要進去又很難。企業的戰略定位真的是需要你看得很遠。現在就定了方向,就奔著那個目標去實現它,同時還需要聚焦,需要環環相扣,需要持續。沃頓知識在線:2011年之后,西貝擴張特別快,為什么賈國龍:之前,我們的餐飲集團采用多品牌策略,齊頭并進,同時運作,去年進行了業務重組,剝離成海鮮事業部和西北菜事業部。兩大事業部獨立運作,收縮戰線,海鮮業務限制發展,將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業務上,迅速推進,全力開店。2010年之前,西貝餐飲集團全國共有24個店面(含其他品牌店面),2011年一年新開16家西貝品牌的店面,光上海一個城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營店,目前共有48家連鎖店。沃頓知識在線:在快速擴張的過程中,西貝面臨的最大挑戰在哪里賈國龍:產品可以標準化,人沒法標準化。像餐飲業這類傳統行業,主要的挑戰是保證企業文化不被稀釋,全員能在一種文化的統領下,形成共同愿景,并從中能看到自己的前途,分享企業的成長,這是關鍵。做好這些,最根本就是要有清晰的戰略,有競爭力的商業模式以及優秀的企業文化。其實,企業中老板和員工是互相成就的,因此,我盡量以一種成就員工的心態來運作公司:首先員工最關注的是公平,在組織內采取公平晉升的機制;其次,堅持生意能夠得到尊重,大家認同;最后,企業不但實現盈利,而且能夠實現利益的共享。沃頓知識在線:您以前曾數次創業,這給經營西貝帶來了哪些經驗教訓賈國龍:企業成長過程中,自然會不斷遭遇挫折,促使你不斷進行反思,到底自己做錯了什么,或者說自己擅長什么,以此來不斷進行自我修正,以后的道路就相對走得更順暢一些。比如,在深圳,當地人首先會認可內蒙老板擅長做牛羊肉,一聽說內蒙老板做海鮮生意,潛意識里能從海鮮里聞到羊肉味,我沒有考慮到消費者的“心智”認同。遭遇挫折,就怕的是反思不夠,能反思可是修正能力又不夠。沃頓知識在線:西貝是否有明確的上市計劃2012-201530%的年1013,2015301002012201510060901500-2000沃頓知識在線:西貝餐飲的愿景是什么賈國龍:我們的愿景是創建中式休閑餐飲的第一品牌。現在才40多家店鋪,我們希望能開到五千家店,那個時候,全國每一個城市都會有西貝,甚至全球一些主要城市都會有西貝,以西貝為代表的西北菜就會成為一種有影響的菜系。為了能夠達成這一目標,我們高價請最具專業水準的伙伴幫助西貝,在戰略制流企業,一定要請一流的專業公司來合作。紅豆集團解剖:收拳與出擊江浙一帶,中國民營經濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠:浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕,曾經一度領風氣之先,以針頭線腦的草根產品激進發展,以投機操作招人詬病,終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機;而與浙商的激進相比,蘇商如江蘇人的性格一般,溫文爾雅,每每大擴張的年代,看不到他們的身影,而當經濟不景氣的時候,他們又悄悄地浮出水面。無錫就有這樣一家企業,看上去中規中矩,實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動,一度進入多達九個產業,卻在最高峰時“急流勇退”,縮減成四大產業。在房地產爆發式增長之前進入,卻沒有瘋狂拿地,大規模擴張;當經濟危機進入第二階段演化時,它卻吹響了向千億企業進軍的號角。退出的策略。引子:“千億目標”始自“關停并轉”199510150070002000無錫摩托車行業前三甲,并帶活了為之配套的產業鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等,進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠,產業鏈延伸得很長,其中輪轂廠的規模就達到了7億元。但接下來的日子并沒有想象中的好過,無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來,產業鏈各環節逐漸萎縮,紅豆自然難以獨善其身,收縮勢在必行。進的防火墻中國大多數企業吃過多元化的虧,甚至有不少付出了破產倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍:企業做大了,有閑錢了,感覺本行業已經沒有上升空間了,而早期的中國市場遍地都是空白,第一代企業家們白手起家,練就了非凡自信,認為自己無所不能,必將所向披靡,于是大膽進入了多個不同的產業。吃一塹長一智,多元化之所以成為吞噬企業的陷阱,是因為多元化容易產生系統性的風險,主要體現在三個方面:最表面而直接的原因是多元化不專業,企業的管理能力和資源一旦分散,就不能集中優勢兵力取得在某一領域的突破,甚至導致所有的產業都發展不良,多而不精,全面潰敗。而實際上真正致命的系統風險則在于多元化各產業之間的風險傳染性,也就是常說的牛鞭效應,特別是產業鏈上下游的相關多元化,由于鏈條比較長,各環節的風險是可以相互轉移的,這在平時提高了各環節的抗風險能力,同時也掩蓋了可能存在的風險和軟肋,而一旦遭遇外部環境整體惡化,比如金融危機,某個產業的危機就可能放大,引爆整個企業的危機。不過,對于中國企業來說,常被研究者忽視的一個最本質的風險是企業內的決策風險。其一,大多數中國企業家都是第一代創業者,開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”,只要在擴張,就證明了自己的正確性,而收縮則證明自己走錯了路,在有些企業家看來,這是不能容忍的,不到萬不得已絕不收縮;其二,在經理人層面,擴張意味著產生大量管理崗位,而收縮必然導致管理崗位的減少、權力范圍的收窄,他們是既得利益體,無疑會熱捧老板的擴張,而對收縮潑冷水;其三,收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒,處理不好,也會引發危機。由于人性的弱點,企業上中下決策都只知進而不知退,這大概可以解釋為何大量中國企業特別熱衷多元化,并屢屢釀成危機。而紅豆集團從一個產業擴展到九大產業,橫跨四大行業,然后再收縮回四大產業,不僅一放一收平穩順利,而且企業銷售規模從10億元增長到了351億元,各產業都位列國內前茅。那么,他們是怎樣突破這三大系統性風險的呢首推是紅豆的“內部市場制”,因為它起著防范風險傳染和提升管理專業化的雙重效果。談及紅豆的“內部市場制”時,周海江專門側過身來,語氣嚴肅地強調了兩個字“徹底”,而且頗為自豪地對記者說:“在當時全國學邯鋼的‘模擬市場制’的時候,我們比他們先進得多,在內部早已推行了徹底的市場化。”“徹底”兩個字有何含義周海江強調的就是區別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學游泳,終究與到大海里去沖浪不同,因為壓力的傳導過程有衰減,而且不是真實地面對市場,就很難避免受到行政和人情因素的干擾,最終企業也就不能經歷市場大海里的真正風浪的錘煉。“徹底的市場化”則不同,他以摩托車產業鏈為例說:“集團內工廠用的配套產品,由各工廠自主招標采購,而集團內的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂,你如果質量好我就買你的,你質量不好價格太高我就不買你的,這樣就迫使它降低成本、提高質量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理,嚴控成本,不斷提高質量來自找市場,意外地發展成為集團另一個產業——橡膠輪胎。1998年,紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅。”徹底的“內部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用,使某一環節的競爭乏力及時暴露在市場面前,而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產業鏈上的定時炸彈,導致危機出現時一發不可收拾。而且集團也不會無限地承擔某一產業疲軟的包袱,實在不好就會放棄。“內部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業化”,紅豆定義為那么很有可能造成內部交易成本過高,抵消了管理的協同優勢,反而導致比外購成本還高的局面。專業化產品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產業基地的萎縮,紅豆摩托車相關配套產業也逐漸收縮退出了歷史舞臺,但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當初因為摩托車輪胎發展得比較好,做到了全國第一,就逐漸擴大到做農用車輪胎,再擴張到運輸型的輪胎,最后發展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎,因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭,而中國由于超載的特殊國情,國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準,也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。產業越來越聚焦,路也越走越順,輪胎于是成為重點扶持的支柱項目:200318200,2011化”真正“徹底”地推進,集團規定各廠的自主采購要選擇兩家企業中標,隨時都在競爭,這不僅對外部供應商,對自身的配套企業也是時刻的壓力。周海江擔心的是“如果只選一家,不管是內部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理,也不是在提高質量、降低成本,而可能是泡在澡堂,打打牌、搓搓麻將,他可能會認為只要我跟他關系搞好就行了。”他回憶有一次西服的衣架招標30%的成本。外面有個廠長當場在我這個客廳里面哭,他覺得這個競爭太激烈了,弄不出來。”正因為有這么大的刺激,內部的企業才會提升競爭力,把多余的人要裁掉,不能用一些親戚,而是用一些能干的人。嘗到專業化的甜頭后,紅豆其他領域也得以大幅提升。紅豆的生物醫藥就只做腫瘤醫藥,做紅豆杉的紫杉醇10退的安全帶進的時候有防火墻阻隔風險,退的時候如何避免震蕩呢任何企業都有既得利益體,不正視既得利益體的改革,通常都會遭遇到或明或為不符合人性欲望擴張的需求,一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業在收縮時采取的都是減員增效,容易引發震蕩。而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現矛盾和不理解,卻總體上平穩,這得益于兩個體制保障:一是“內部市場制”,使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力,當遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時,收縮無疑是理性的選擇;二是“內部股份制”,1993年,紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風險共擔、股權平等”的內部股份制,使各個子公司之間明晰了產權,產權可以在企業內部流動,各個子公司可以根據自身所創的效益決定分紅的幅度,加大了競爭的力度。紅豆的“內部股份制”不是小打小鬧,而是大張旗鼓的,至今內部股東已經多達600名。這一制度,將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起,如果所在公司在市場上缺乏了競爭力,那么所持股份就會變得一文不值,繼續扛下去也就沒有太大的意義,還不如適時收縮或轉向。如果說紅豆在新產業擴張方面主要是集團公司在推,那么在產業收縮方面,因為這兩項制度,各子公司就有了獨立的發言權,因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時,這也化解了很多公司把戰略收縮的重任壓在老板一人頭上,并以此作為老板對錯的“面子工程”,而子公司的管理層實際上又不承擔收縮的責任,自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的,而是為了提升產業集中度進行的戰略退卻,而各產業的境況也不一樣,那么就可以把握好收縮的節奏,給各產業留有較大的回旋空間,而不是大刀闊斧的、短時間內的劇烈改革。比如摩托車廠在競爭力下滑時,還曾往電動自行車、農用三輪車方面探索過,最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制,而電池的環保性至今未能有效解決,紅豆不得不選擇逐步退出,這個退出過程就屬于且戰且退,花了5年時間。而輪轂廠,雖然已經做到了7億元的銷售規模,但是與輪胎的發展勢頭和想象空間相比,又窄得多,整個調整過程就只用了一年半時間。為了讓輪轂廠平穩有序地退出,周海江采取了三招:一是調整上下級的關系,二是用時間換空間,三是轉過去的人不讓他利益上吃虧。首先,周海江將輪轂廠的管理權限交由輪胎廠代管,避免了兩個獨立公司合并產生的矛盾。然后用漸進和自愿的方式轉移人員,用時間來換空間,比如說兩個都是科長,一個愿意先走就先被調走了,另一個發現他跑到輪胎廠收入不比我差,升得也挺快,也許就動心了,跟著也去,就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧,有些是將輪轂廠的股份轉換成集團股份,有些是轉換為輪胎廠的股份。說起開頭提到的郭建強(曾經是管理著近2000人的摩托車廠負責人),周海江站起來比劃,他用一只手比劃阻擊,一只手比劃戰略轉移:“戰略轉移的時候還得有人打阻擊戰,正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲,才有主力部隊的成功轉移。如果留守部隊的人把部隊打沒了,回來讓他當士兵,公平嗎不公平。所以我會講,他在那兒守的時候,原來的地位比你們還高。守了這么幾年,而且各方面都弄得沒有一點問題,如果現在說只能給一個部門經理,那怎么行以后誰還敢留守所以,我們始終強調每個留守的人都會有一個妥善的安排,利益上不讓他們吃虧。”與很多企業退出時,選擇將子公司出售不同,因為紅豆考慮到地域的原因,大多采取的是內部消化。比如輪轂廠關掉之后,那一片土地馬上給了輪胎廠,拆掉擴建了80萬套的規模,整體產能就往上了。原來是不配套的,前段是200萬套的,后段是120萬套的,現在一下子全變成了200萬套,輪轂廠的廠長、銷售人員,還有管理人員統統全部轉到輪胎廠了。增量式多元化在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念,介于專業化和多元化之間,他認為,“這個相對是相對于你的資源而言的,你的資源只能支撐一個產業,你搞第二個就不行。”但事實上,“相對”一詞最不好解釋,也最動態。多少資源算足夠呢支撐西裝的資源夠了,但是再做襯衫就不夠了;支撐江蘇市場夠了,支撐全國市場可能就不夠;支撐服裝的夠了,支撐摩托車的就不夠。所以,我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”,就是手頭有了余錢,在已有的領域憑借已有的經驗找不到投資渠道和方式了,只有拓展新的產業。我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點,第一輪是1991年,紅豆內衣產值超過1億元,成為全國內衣龍頭企業,推出服裝系列產品和并進行上下游產業鏈延伸;第二輪是1995年進入摩托車行業,當時紅豆集團產銷超過10億元,出口創匯1500萬元,員工7000多人,一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業;第三輪是紅豆上市了,募集了大量資金,選擇進軍地產業。“增量式多元化”還有個特點,就是不擠壓主業的投入,不拋棄主業,而主要看企業是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業的一部分)。這種發展思路使紅豆的發展看起來就顯得溫文爾雅了,即使在一日千里的房地產行業,紅豆也一樣不急不徐。在這方面,或許因為紅豆經受過風浪,所以尤為謹慎。1998年和1999年,東南亞爆發金融危機,江蘇又發生了“鄧斌集資案”,銀行開始回籠資金,無錫的很多企業通過主動或