組織行為學一、名詞解釋組織行為學：組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。能力：個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性。學習：在經驗的作用下發生的任何相對持久的行為改變。行為塑造：循序漸進地強化每一個連續步驟，使個體逐漸趨近理想的反應。組織行為學校正：在這種方案中管理者首先確定與員工績效相關的行為，然后實施干預戰略，強化理想的績效行為并減弱不理想的行為。價值觀：是指超越具體情況，引導個體對行為與事件進行選擇與評價，指向希望達到的狀態與行為的一些重要性程度不同的觀念與信仰。工作滿意度：反映個人對其工作的喜愛程度，定義為對工作各方面的情感或情緒的反應。工作參與：它測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效水平對自我價值的重要程度。組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望保持組織成員身份的一種心態。認知失調：指兩種或多種態度之間，或態度與行為之間的不和諧。組織公民行為：是一種由員工自由決定的行為，這種行為不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效運作和作用。人格：個體對他人的反應方式和交往方式的總和。（個體對現象的穩定態度和與之相對應的習慣化了的行為方式。）控制點：個體對自己掌握命運程度的認知。馬基雅維利主義：個體講究實效，保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護的程度。自我監控：測量個體根據外部情境因素調整自己行為的能力。A型人格：總是不斷地驅動自己要在最短的時間里干最多的事，并在必要的條件下，對阻礙自己工作的其他人或事進行攻擊。情緒：是一種直接指向人或物的強烈情感。情緒表達：組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。情緒智力：察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。決策：在兩個或多個備選方案中做出選擇。動機：個體為了實現目標而付出的努力強度、方向和堅持性。人際沖突：基于人際間關系的沖突。歸因理論：當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。基本歸因錯誤：我們低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響的傾向性。自我服務偏見：個體傾向于把成功歸因于內部因素，而把失敗歸因于外部因素。選擇性知覺：個體在興趣、背景、經驗和態度的基礎上有選擇性地對看到的內容做出解釋。暈輪效應：根據個體的某一種特征（如智力、社會活動力、外貌），從而形成總體印象。自我實現預言：指的是這樣一種現象： A未能準確地認識B，但這種認識所產生的預期卻導致了B的行為符合A最初的認識。需要層次理論：包括五種需要層次，分別是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。而且，任何一層需要得滿足后，下一層需要就會成為主導需要。雙因素理論：內部因素與工作滿意度有關；外部因素與工作不滿意有關。自我效能感：個體認為自己能夠完成任務的信念。巔峰體驗巔峰體驗是人的一生中最能發揮作用，感到堅強、自信、能完全支配自己的時刻。分配公平人們感到個人之間在報酬數量和報酬分配上的公平性。程序公平對用來確定報酬分配的程序的感知公平。參與管理下屬與他的直接主管共同分離決策權力的過程。質量圈：員工組成的一個工作小組，他們定期會面討論質量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實施糾正措施。非正式群體是那些既沒正式結構、也不是由組織指定的聯盟關系，它們是員工為了滿足社會交往的需要而在工作環境中自然形成的。角色沖突個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待的情境。心理契約管理層期望員工做什么的一種不成文的協定，反之亦然。參照性群體是個體認為很重要的群體（這些群體可能是他們已經加入了的，也可能是他們希望能夠加入的）；個體更可能會遵從這些群體的規范。從眾個體根據群體的規范來調整自己的行為。群體內聚力成員之間的相互吸引力以及他們愿意留在組織的程度。協同效應協同效應就是指企業生產，營銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。是指并購后競爭力增強，導致凈現金流量超過兩家公司預期現金流量之和，或者合并后公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。社會促進效應社會促進效應是指，在別人面前，績效水平提高或降低的一種傾向。即因為他人在場，促進了個體的行為能力或水平。有關社會促進的研究告訴我們，別人在場時從事簡單的、常規性的任務，個體的操作會更快、更精確。但如果從事的是復雜的、需要高度集中注意力的工作，別人的出現可能會對績效產生消極影響。群體思維：由于群眾從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數派提出的或不受歡迎的觀點。群體偏移：群體決策與群眾成員的個人決策在決策風險上存在差異。群眾決策可能更為保守或更為冒險。頭腦風暴：是一種激發想法與觀念的過程，鼓勵人們提出各種備選方案，杜絕任何對這些觀念的批評意見。虛擬團隊利用電腦技術把實際上分散的成員聯系起來，以實現一個共同目標的工作團隊。情境領導：是一個重視下屬的權變理論，下屬的成熟度水平是一個權變變量。它包含四種具體的領導風格——從高度的指示型到高度的放任型。最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。信任：是一種對另一個人的積極預期，我們通過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為。變革型領導：這些領導對下屬進行個性化關注，提供智力刺激，并表現出領導魅力。愿景領導：愿景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。在組織發展的過程中，遠景領導者常會提出真知灼見，并驅使成員采用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。自我領導：個體控制自己行為的一系列過程。道德領導：領導者為了實現目標而使用的手段，以及這些目標中的道德內容。法定性權力：由于個體在組織正式等級中所處的位置而獲得的權力。權術：權術是指人們把權力基礎轉化為具體行動而影響他人的方法。印象管理：試圖控制他人對自己形成的印象的過程。工作專門化：在組織中工作任務被劃分成若干步驟來完成的細化程度。命令鏈是一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線路，它明確指出誰要向誰報告工作。官僚結構：官僚結構是一個理想組織形式,它基于法定權力、邏輯和帶來高效有效性的秩序。其特點是：由工作專門化而得到十分規范的操作任務，非常正規的規章制度，將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。矩陣結構：是兩種部門化形式的融合——職能部門化和產品部門化。流程再造：流程再造意味著管理層應該一切從“白紙一張”開始，對組織創造價值和工作運轉的過程重新加以思考和設計，丟棄那些已經落后于時代的做法。流程再造中存在三個要素：找出組織的獨特優勢、評估核心的工作流程以及進行橫向組織設計。工作輪換：一名工人定期從一項任務輪換做另一項任務。工作擴大化：工作的橫向拓展。工作豐富化：工作的縱向拓展。彈性時間制：員工在每天的公共核心時間段一起工作，但在核心時間段之外的幾個彈性時間段里可以自由安排時間。工作分擔：是近來出現的一種工作時間安排上的創新方式，它讓兩個或多個員工共同分擔一個傳統上每周40個小時的工作。關鍵事件法將績效評估人的注意力集中在那些關鍵行為上，這些行為是導致能否有效完成工作的關鍵。組織文化組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。核心價值觀被組織上上下下都接受的主要價值觀。社會化員工適應組織文化的過程。組織變革組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。組織發展有計劃的變革干預的總和，它致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感。學習型組織是一個不斷發展其適應與變革能力的組織。壓力：是一種適應性反應，以個體特征或心理過程為媒介，是任何一種外在行為，情境或事件對一個人的特定心理或生理提出要求而產生結果。二、簡答題簡述管理的主要職能。答：計劃、組織、領導和控制。管理者為了成功實現目標需要具備哪些基本的管理技能？答：技術技能、人際技能和概念技能。試比較有效的管理者和成功的管理者。答：他們關注的工作重點大相徑庭。對于成功的管理者，社交時間所占比例最大，人力資源管理的時間所占比例最小。而對于有效管理者，溝通時間所占比例最大，社交時間所占比例最小。試比較經典條件反射理論、操作性條件反射理論和社會學習理論。答：經典條件反射是被動的，它是指由于事件的發生而使我們以某種特定的方式進行反應。它產生于我們對于具體的、可識別的事件做出的反應；操作性條件反射理論認為通過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習得的行為，而不是反射性或先天的行為；社會學習理論是操作性條件反射理論的擴展，它承認觀察學習的存在以及知覺在學習中的重要性。人們根據自己的認知做出反應并界定這一結果，而不是根據客觀結果本身做出反應。描述典型的組織行為學校正應包含的五個步驟。答：一是識別關鍵行為；二是開發基線數據；三是確定行為結果；四是開發并實施干預策略；五是評估績效改善狀況。試分析人格的決定因素主要包括哪些？答：遺傳和環境。簡述大五模型的主要內容。答：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩定性、經驗的開放性。試描述A型人格的基本行為表現。答：1、運動、走路和吃飯時通常節奏很快；2、對很多事情的進展速度感到不耐煩；3、總是試圖同時做兩件以上的事情；4、無法打發休閑時光；5、著迷于數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。描述人們在對他人做出判斷時常走的捷徑。答：選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射作用、刻板印象。試比較X理論和Y理論。答：X理論和Y理論是兩種完全不同的人性假設。X理論基本上是消極的，它認為員工不喜歡工作，懶惰、逃避責任，必須強迫他們工作；Y理論基本上是積極的，它認為員工喜歡工作，有創造性、愿意承擔責任，能夠進行自我引導。簡述公平理論的基本觀點及對管理的啟示。答：員工把自己的投入和產出與其他人的投入—產出進行比較。如果我們感到自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態。根據公平理論，管理人員可以考慮共享分配決策的制定方式，保持程序的一致性及無偏見性，及采取一些類似的措施提高程序公平感。通過提高程序公平感，員工們會更加積極地看待他們的老板和組織，即使他們對工資、晉升及其他人個成果并不滿意。簡述期望理論的基本觀點及對管理的啟示。答：期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能夠給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。按照期望理論，管理者要讓員工相信努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來組織獎勵，并且這些獎勵可以滿足員工的個人目標，這樣員工就會表現出極高的動機水平和工作積極性。簡述強化理論的主要內容及對管理的啟示。答：強化理論認為強化可以塑造行為。這一理論認為行為是由環境引起的，你不必關心人們的內部認知活動，控制行為的因素是強化物。根據強化理論，管理者可以通過設置強化物，如工資等，來激勵員工。簡述目標管理與目標設置理論的關系。答：目標設置理論是從行為的目的性這一角度對行為動機進行研究的，它與目標管理有著密切聯系。它為目標管理提供了理論依據，同時又發展了目標管理方法。目標設置理論認為，目標是人們行動的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。簡述員工卷入方案的具體含義和主要類型。答：員工卷入就是利用員工的投入來增加他們對組織成功的承諾的一種參與過程。主要類型有三種：參與管理、代表參與、質量圈。簡述群體發展的五階段模型。答：群體的發展過程遵循著五個明顯的階段：形成階段、震蕩階段、規范階段、執行階段和解體階段。一、形成階段。它以群體在目的，結構，領導方面存在著大量的不確定性為特點。

當群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時，這一階段就結束了。、震蕩階段，群體當群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時，這一階段就結束了。、震蕩階段，群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制，進一步，在由誰控制群體的問題上發生沖突。這一階段結束時，群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體成員在發展方向上也達成了共識。三、規范階段。群體進一步發展了密切的群內關系，同時也表現出了內聚力。當群體結構比較穩定，群體成員也對那些正確的成員行為達成共識時，這階段就結束了。四、執行階段。此時群體的結構發揮著最大作用，并得到廣泛認同，群體的主要精力從互相了解認識進入到了完成當前的工作任務上。五、解體階段。存在于臨時群體，解散階段，人們不在關心工作業績而是善后事宜。群體規范主要包括哪些類型？答：包括績效規范、形象規范、社交約定規范和資源分配規范。試描述群體決策的優缺點。答：群體決策的優點：1）群體提供了更全面、更完整的信息。2）除了更多的投入之外，群體能夠給決策過程帶來異質性，增加觀點的多樣性。3）群體提高了決策的可接受性。群體決策的缺點：1）它們浪費了時間。2）群體內部存在從眾壓力。3）群體討論可能會被少數人控制局面。4）群體決策受到責任不明的影響。簡述四種主要的團隊類型。答：1）問題解決團隊。一般由來自同一部門的 5-12名計時工組成。他們每周用幾個小時的時間來會面，討論如何促進產品質量、提高生產效率、改善工作環境等問題。 2）自我管理團隊。通常由10-15人組成，隊員之間或者是工作業績息息相關，或者是從事相互依賴性的工作。他們承擔了很多以前由主管承擔的責任。 3）交叉功能團隊。這些團隊由來自同一等級但不同工作領域的員工組成，他們為了完成一項任務而共同工作。4）虛擬團隊。是利用電腦技術把實際上分散的成員聯系起來，以實現一個共同目標的工作團隊。簡述人際溝通的三種基本方法？答：口頭溝通、書面溝通和非語言溝通。簡要分析有效溝通的主要障礙有哪些？答：過程障礙、個人障礙、物理障礙、語義障礙。簡述領導特質理論。答：領導特質理論也稱偉人理論，是研究領導者的心理特質與其影響力及領導效能關系的理論。這種理論闡述的重點是領導者與非領導者的個人品質差異。特質理論假定特性的存在，并且假定領導者是天生的，而不是后天形成的。領導者有六項特性不同于非領導者，即進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。簡述管理方格理論。答：管理方格理論是美國管理學家布萊克和默頓提出的，是分析領導行為的兩維方法，他們把方格網的縱軸稱為“對人員的關心度”，把橫軸稱為“對生產（事業）的關心度”。此外，還將橫、縱軸分為9個標度，作為衡量關心度的標準。分為五種基本類型：（1，1）型管理，或稱貧乏型管理。（1，9）型管理，或稱鄉村俱樂部型管理。（5，5）型管理，或稱中庸之道型管理。（9，1）型管理，或稱為任務型管理。（9，9）型管理，或稱為團隊型管理。24．簡述路徑—目標理論。答：路徑—目標理論是一種有關領導的權變模型，該理論的核心在于：領導為下屬提供信息、支持或其他必要的資源，幫助他們達到自己的目標是領導者的工作。有效的領導者通過明確指明道路來幫助下屬實現工作目標，并為下屬清理前進途中的各種障礙，從而使下屬的工作更為順利。（《組織行為學》12版P350）簡述信任的三種基本類型。答：在組織關系中存在三種類型的信任：基于威懾的信任、基于了解的信任和基于認同的信任。基于威懾的信任這種關系最為脆弱，該信任結構以擔心違背信任時會受到報復為基礎。基于了解的信任是基于行為的可預測性，而它又來自兩者相互了解的基礎上，它依賴于信息而不是畏懼。基于認同的信任存在的基礎是，雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望。較變革型領導與交易型領導的特點。答：變革型領導者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬產生超乎尋常的深遠影響。變革型領導的特點包括領袖魅力、感染力、智慧刺激和個性化關懷；交易型領導者通過交易型領導的特點澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。交易型領導的特點包括權變式獎勵、主動的例外管理、被動的例外管理和放任型等特點。最好的領導者同時具有變革型領導與交易型領導的特點。簡述權術的概念和具體策略。答：權術是指個體可以選擇影響他們的老板、同事或員工的權力技巧。有影響的權術包括九種：合法性、理性說服、鼓舞式訴求、商議、交換、個人式訴求、逢迎、施壓、聯盟。有證據表明，理性說服、鼓舞式訴求、商議最有效，施壓的有效性最差，我們可以在同一時間或持續使用多種權術來提高成功的機會，只要選擇都是一致的就可以。理性說服是在組織層次唯一有效的權術，鼓舞式訴求作為對下屬的向下影響的權術最有效，個人式訴求和聯盟在水平影響中最有效。如果你使用依賴于個人權力的“更柔性”的權術，更有可能有效果，如個人或鼓舞式訴求，理性訴求和聯盟。如果這些行不通，就可以轉化為“更強硬”的權術（強調正式權力，成本和風險也更大），如交換、聯盟和施壓。某些組織文化鼓勵管理者使用友情的策略，另一些文化則鼓勵合理化策略，還有一些組織依賴于壓力。所以，組織本身的特點會影響到管理者使用的權術能否被接受。簡要分析引發組織中政治活動的組織因素有哪些？答：最近的研究和觀察發現，一些因素會鼓勵政治行為。其中一些屬于個人特點，來自組織所雇用的員工的獨特品質；另一些是組織文化或組織內部環境的結果。在個體水平上，研究者發現，一些人格特質、需要等等因素可能與政治行為有關。就人格特質來說，我們發現高自我監控、內控型控制點、權力需要較強的員工更可能卷入政治行為。此外，個體在組織中的投資、對于其他選擇余地的感知以及對成功的預期，都會影響到人們采取非法手段追求政治活動的程度。政治活動可能更多地受到組織特征的影響而不是個體差異變量的影響。因為許多組織中的員工都具有我們列出的人格特征，但表現出的行為卻相差甚遠。特定的情境和文化促進了政治行為的產生。當組織為了提高效率而縮小規模時，其資源也在相應縮減。由于受到喪失資源的威脅，人們可能會采取政治行為來保護自己的既得利益。晉升決策一直是組織中政治行為最頻繁的理由之一。在組織中信任程度越低，政治行為發生的頻率就越高，而且這些政治行為更可能是非法類型的。因此，從總體上說，高信任度可以抑制政治行為，特別是非法的政治行為。試描述印象管理的基本概念及主要技術？答：試圖控制他人對自己形成的印象的過程被稱為印象管理；主要技術有：從眾、借口、道歉、自我推銷、吹捧、施惠、拉關系。簡述沖突過程的五個階段答：階段一：潛在的對立或失調；階段二：認知和人格化；階段三：行為意向；階段四：行為；階段五：結果。試描述沖突處理的主要行為意向。答：主要行為意向包括：競爭、協作、回避、遷就、折衷。簡述決定組織結構的六個基本因素。答：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。詳見試分析矩陣結構的優缺點答：優點：一是當組織的各種活動比較復雜但又互為依存時，它有助于各種活動之間的協調。不同的專業人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性。二是可以減少“官僚主義現象”；三是有利于對專業人員進行高效配置，能夠實現規模經濟的優勢。缺點：會帶來混亂，使組織增加爭權奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力。比較組織結構的機械模型和有機模型。答：機械模型是極端模型，與官僚結構是同義詞。特點是廣泛的部門化、高度的正規化、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。另一個極端模型稱為有機模型，這個模型看起來更像無邊界組織。其結構扁平化，更多運用跨等級、交叉職能的團隊進行工作，組織正規化程度較低，擁有全面完整的信息網絡（不僅有自上而下的溝通，還使用水平溝通以及自下而上的溝通），員工高度參與決策過程。簡述工作特征模型的五個核心維度。答：工作特征模型的五個核心維度包括：一、技能多樣性：為了完成多種任務，工作要求個體使用不同技能和能力的程度。二、任務同一性：工作對個體完成完整的或條塊分明的工作的要求程度。三、任務重要性：在組織內部或外部，一項工作對其他人生活的影響程度。四、自主性：在員工安排和決定完成工作的進度和程序時，感受自由、獨立和自主的程度。五、

工作反饋：關于工作執行情況，一個人得到直接和清楚的信息反饋的程度。試比較工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。答：工作擴大化是通過結合比較有難度的專門化工作來增加工人工作的多樣性。工作輪換要求員工從一項專門化的工作轉到另一項工作。工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。相同之處：目的都是為員工提供更多樣的工作內容。不同之處：工作擴大化能提高員工的滿意度、激勵水平和生產質量，但對工作績效并沒有重要而持久的積極影響。工作輪換可激發員工興趣，提高靈活性，更易于安排計劃。工作豐富化與工作擴大化、工作輪換都不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。組織文化的主要功能有哪些？答：1）使一個組織與其他組織區別開來； 2）它表達了組織成員對組織的一種認同感； 3）它促使組織成員不僅關心自我利益，還支持更大范圍的一些東西；4）它增強了社會系統的穩定性；5）能夠引導和塑造員工的態度和行為。試描述社會化的三階段模型。答：社會化可以概括為一個包括三個階段的過程——一、原有狀態階段：新成員進入組織之前的所有學習活動。二、碰撞階段：新成員看到了組織的真實面貌，并可能面對著個人期望與真實現實相脫節的問題。三、調整階段：新成員掌握了工作所需的技能，成功完成了自己的新角色，并且調整自己以適應工作群體的價值觀和規范。簡要回答克服變革阻力的六種策略。答：1）教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由； 2）參與：把持反對意見的人吸收進決策的過程中；3）支持與承諾：通過提供大量的支持性措施來減少壓力；4）擇接受變革的人：能夠最好地使自己適應變革的人，能廣泛吸取經驗，對變化持積極態度。談判：以某些有價值的東西換取阻力的降低；5談判：以某些有價值的東西換取阻力的降低；5）操縱和收買：暗地里施加影響力；6）選組織可以選擇在這些特征方面得分高的人來推動變革的進程。 7）強制：直接對抵制者實施威脅和壓力。40．試描述盧因推動組織變革三階段模型。庫爾特?盧因認為，成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革使之持久。三、論述題論述當今環境下組織行為學面臨的機遇和挑戰。答：今天的管理者在運用組織行為學概念時面對著很多挑戰和機遇。挑戰和機遇并存，我們通過管理者面臨的一些關鍵問題來思考組織行為學面臨的機遇和挑戰：一、回應全球化。今天，世界變成了地球村。在這個過程中，管理者的工作也隨之發生了變化。如：日益增多的海外任務；與不同文化背景的人一起工作；應對反資本主義浪潮；關注低勞動力成本國家的就業趨勢；在恐怖主義戰爭期間管理員工。二、 管理勞動力多元化。勞動力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國籍、性傾向方面的構成越來越多樣化。因此組織所面臨的挑戰是，針對員工不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使自己適應各種各樣的人群。如果管理得當，勞動力多元化會提高組織的創造性和創造性，并通過對同一問題提供不同的觀點來改善決策質量。如果管理不當，就可能出現流動率高、溝通更為困難、人際沖突更多等問題。三、 改善質量和生產率。20世紀90年代，各國組織為了應對需要的增長紛紛擴大自身的生產能力。生產能力過剩使得競爭加劇，又迫使管理都降低成本，同時還要提高組織的生產效率和產品及服務的質量。四、回應即將到來的勞動力短缺。有關研究顯示，除非出現一些不可預知的經濟或政治災難，否則，至少在下一個10—15年里，會出現勞動力短缺局面。在緊缺的勞動力市場中，不理解人類行為和不能恰當對待員工的管理者，將會面臨無人可管理的風險。五、改善顧客服務。今天絕大多數發達國家的員工從事的是服務性工作。這員工要盡其所能為顧客服務。很多些工作意味著他們要與組織的客戶進行大量的相互交往，企業之所以失敗，原因在于它的員工不能令客戶感到滿意。因此，管理者需要建立一種回應顧客需要的文化。員工要盡其所能為顧客服務。很多六、改善人際技能。人際技能指的是，無論是獨自一個人還是在群體中，能夠與人共事、理解他人和激勵他人的能力。管理者必須不斷改善人際技能，才能進行有效的溝通、激勵和授權。七、授權。管理者與工人之間的角色界限正在逐漸淡化，管理者正在給員工授權，讓員工負責自己所做的工作。這樣做的同地，管理者需要學會如何放棄控制，員工需要學會如何對自己的工作承擔責任以及如何做出恰當的決策。八、激發創新和變革。當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門藝術。組織中的員工可能成為創新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。九、應對臨時性。今天我們的管理人員和個人處在一個被稱為“臨時性”的環境中。今天的管理者和員工都必須學會應對臨時性。他們必須學會在充滿靈活性、自發性和不可預測的環境中生活。十、在網絡化組織中工作。隨著越來越多的員工通過網絡完成工作，管理者要開發新的管理技能，組織行為學可以開發和完善新技能提供有價值的理論。十一、幫助員工平衡工作與生活的沖突。今天，工作與非工作之間的界限變得越來越模糊，這導致了很多與個人生活的沖突和壓力。與此同時，今天的工作場所也為員工創造和安排角色提供了機會。無法幫助員工實現工作與生活平衡的組織會發現，它們越來越難以吸引并留住絕大多數有能力和有積極性的員工。十二、改善道德行為。今天的管理者需要為員工創造一種道德而健康的氛圍，在這樣的氛圍中，員工可以全力從事自己的工作，盡量減少碰到那些難以判斷行為對錯的模糊情境。在管理職能、管理技能、管理活動和管理者角色的研究中都提到了人的因素，試論述在管理工作中如何正確處理人的因素。答：把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來使用科學的管理方科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。使用科學的管理方首先，在企業的人、財、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的大企業家，對人都有深刻的理解。"辦企業就是辦人"，只有理解了人，才能把企業這個人群的能量充分發揮出來。其次，以激勵為主要方式，滿足人的需要。包括滿足社會人的需要，企業不斷創造顧客；滿足企業投資者的需要，實現利潤最大化；滿足企業全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發展。再次，優化教育培訓體系，完善人，發展人。企業人自身不斷地發展與完善，始終是人本管理的最高目標，也是人本管理最本質的核心涵義。第四，建立和諧的人際關系。人際關系影響著企業的凝聚力，影響著員工的身心健康。最后，企業與員工個人共同發展。企業發展依賴于員工， 特別是高素質人才。個人發展必須以企業為依托，離開企業及其工作，無所謂個人發展。必須堅持個人與企業同命運、共發展、雙贏的原則。論述經典條件反射理論并舉例說明它在管理中的應用。答：經典條件反射理論最早由俄國著名的生理學家巴甫洛夫提出來 ,該理論認為，學習是在兩種刺激之間建立聯系的過程，但是，學習者在學習過程中更多的處于一種被動狀態。舉例：條件反射理論在管理中應用體現在行為主義激勵理論中。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行為主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發，深入分析人們的物質需要和精神需要，并使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化。新行為主義理論強調，人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結果。當行為的結果有利于個人時，這種行為就會重復出現而起著強化激勵作用。如果行為的結果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。在管理中，對人的某種行為給予肯定和獎賞，使這個行為鞏固、保持、加強，這叫做正強化。對于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退，這叫做負強化。正、負強化都是強化的一種方式、手段，應用得當，就可以使人的行為進行定向控制和改造，最后引導到預期的最佳狀態。敘述態度的概念和成分并說明態度對行為有什么樣影響？答：態度是關于物體、人物和事件的評價性陳述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對于某一對象的內心感受。態度主要由三部分組成：認知、情感、行為。如果考慮一些調節變量，態度可以有力地預測未來的行為，并且可以證實費斯廷格早期提出的態度——行為關系。1）調節變量。人們發現最有力的調節變量是：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗。重要的態度是那些基本的價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自己看重的個體或群體的認同。那些被個體認為很重要的態度，傾向于與行為表現出高度的相關性。態度和行為越是具體，它們之間的聯系就越有力。很容易回憶起來的態度會比那些不容易從記憶中提取出來的態度更可能預測行為。當社會壓力在某種方式上擁有絕對的權力時，態度與行為之間更可能出現差異。如果個體對于態度所針對的事件有著直接經驗，則態度和行為之間的關系很可能更強烈。2）按照自我知覺理論的觀點，態度不是在活動之前指導行動的工具，人們在事實發生之后使用態度使已經發生的事實具有意義，人們傾向于找出一種聽起來合理的答案。論述幾種主要人格特質對組織行為的影響。答：有關人格結構研究的早期工作主要是試圖確定和標明一些持久而穩定的特點，用以描述個體行為。常見的特點包括害羞、進取、順從、懶惰、雄心、忠誠以及畏縮等，當一個人在各種情境下都表現出這些特點時，我們稱其為人格特質。主要的人格特質對組織行為的影響：1）核心自我評價。人們對自我的喜好程度和能力及效能的認知程度是不同的，這種自我感知就是核心自我評價。擁有積極核心自我評價的人能在工作中找到更多的挑戰，更容易得到滿足。也傾向于獲得更有復雜性和挑戰性的工作。 2）馬基雅維里主義。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得更多利益，更難被別人說服，也更多地說服別人。當然，這些結果也受到情境因素的調節。 3）自戀。當自戀的人認為自己比同事更適合做領導時，他們的主管會把他們評為更差的領導者。自戀的人也很容易自私，只顧索取。4）自我監控。高自我監控者比低自我監控者更密切關注別人的行動，適應能力更強，更可能在組織中占據信心位置。5）冒險性。高冒險性的管理者比低冒險性的管理者做出的決策更為迅速，使用的信息量也更少。6）A型人格。一些人非常具有競爭性，并總是體驗到一種時間上的緊迫性。這些人就擁有A型人格。A型人格者總是不斷地驅動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己工作的其他人或事進行攻擊（如果這樣做是允許的） 。A型人常常處于中高度的焦慮狀態。他們不斷給自己施加時間壓力，總為自己規定最后期限。7）主動型人格。具有主動型人格的人識別機會、具有主動性、采取行動并且會堅持不懈，一直到出現有意義的變化。他們沖破艱難險阻，為周圍的環境創造積極的變化。論述知覺的特點、影響因素及在組織中的具體應用。知覺是一個認知過程，可以使我們解釋和理解我們周圍的環境。認知客觀事物是這一過程的主要功能。知覺的基本過程（影響因素）：階段一、選擇性注意/理解；階段二、編碼和簡化；階段三、儲存和保留；階段四、復取和反應。知覺的特點：選擇性、整體性、理解性、恒常性；知覺的影響因素：1、知覺者：態度、動機、興趣、經驗； 2、知覺對象；3、知覺環境。在組織中的具體應用：聘用、績效考核、領導力、溝通等方面。解釋社會知覺中的幾種常見誤差。（1）暈輪效應：根據個體某一特征，從而形成對一個人的總體印象； （2）過寬現象：一種個人特征，它使個人總以一種極端肯定的方式去評價他人或事物； （3）趨中傾向：避免所4）近因效應：傾向于記住最近4）近因效應：傾向于記住最近5）對比效應：將所要評的信息，如果最近的信息是否定的，則相應的給予否定的評價；5）對比效應：將所要評敘述并評價馬斯洛的需要層次理論。答：馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次，即生理需求、安全需求、社會需求、尊敬的需求、自我實現需求。評價：馬斯洛理論流傳甚廣，是行為科學家試圖解釋需求規律的主要理論，給予人們對于人類動機和人類潛能更為積極的認識框架。但是，馬斯洛的需求層次理論也存在著不足的地方，表現在：雖然已經得到滿足的需求的確不再起到激勵作用，但對怎樣才算滿足界定得不夠明確。當生理上的需求合理地得到滿足以后，并沒有一種方法可以預測對某一個人來說，哪一種高級的需求將稱為下一個必須滿足的需求。等等。（不足：1）存在人本主義局限性；2）單一地認為人都動機是行為的原因；3）需求歸類有重疊傾向；4）具有自我中心傾向；5）需要滿足的標準和程度模糊。列舉四種不同的激勵理論并明說它們對管理的啟示。答：1、馬斯洛需求層次理論：馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次，即生理需求、安全需求、社會需求、尊敬的需求、自我實現需求。而且，任何一層需要得到滿足后，下一層需要就會成為主導需要。這一理論對管理的啟示在于：（1）建立科學合理的組織薪酬動態調配機制，最大限度地調動組織成員的積極性，實現組織目標。（2）組織要為其成員建立完善的社會保障制度，使面臨風險的組織成員能夠維持基本的生活，免除他們的后顧之憂，滿足他們的安全需要。（3）建立合理的職務晉升制度。要敢于打破舊的用人機制，形成正確的用人導向，要拓寬用人視野，擴大民主，讓人盡其才，各盡所能。（4）要擴大組織成員參與管理的渠道，創造和提供機會讓其參與管理，這是調動他們工作積極性、增強歸屬感、認同感的有效方法，有助于滿足組織成員的自尊和自我實現的需要。（5）建設和諧的組織文化。組織要不斷加強文化建設，營造出為實現其使命而努力工作的良好氛圍，促使組織成員的個人價值、行為取向與組織目標不斷靠近，最終實現契合。2、赫茨伯格雙因素理論：赫茨伯格經過研究將人的需求分為兩類，（一）包括公司政策、管將人們覺得不滿意的因素，同時也是能夠防止不滿的因素稱為保健因素，包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等；（二）將人們覺得滿意的因素，同時也是能夠給人們帶來滿足的因素稱為激勵因素，包括成就、認可、工作本身、責任和晉升等。這一理論對管理的啟示在于： （1）企業如果只考慮到保健因素而沒有充分利用激勵因素,就只能使職工感到沒有不滿意卻不能使職工變得非常滿意 ,則企業就很難創造一流的業績；（2）在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯系。 企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終；（3）企業應該建立靈活的工資、獎金制度 ,防止僵化和一成不變,在工資、獎金分配制度改革中既注重公平又體現差別；（4）就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用 ,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來。3．弗魯姆期望理論：弗魯姆認為，每個人都有需要，需要引起行為達到一定的目標，有需要就有動力，當目標沒有實現的時候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵人們的積極性。因此，一個人被激發出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性是有關系的。期望理論就是研究需要（期望）與目標之間關系的規律的理論。期望理論可以用公式表示： M=VXE,M代表激發力量，V代表目標價值，E代表期望概率。這一理論對管理的啟示在于：組織需要根據發展目標的要求，致力于提高員工的工作期望、獎勵的工具性和效價強度等。為了提高期望值，管理部門應注重選拔具有綜合素質和勝任力的人員，加以系統培訓，并設置明確工作目標；要增強工具性這一關鍵環節，明確績效與獎勵之間的實際聯系；而對于獎勵的效價，管理者應該使得獎勵的種類與員工的需求層次相匹配，并使之與員工的職業生涯發展機會相聯結。4．亞當斯公平理論：亞當斯提出的公平理論也稱社會比較理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工工作積極性的影響。公平理論反映了“每一個人都應公平的取得報酬”這種古老原則在激勵方面的作用。其基本觀點是：當一個人作出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。用公式可以表示（0/1）A=（0/1）B,O代表結果，I代表投入，A、B分別代表參1）組織管照人。一旦上述公式不平衡，就會產生不公平。這一理論對管理的啟示在于：1）組織管（2）在組織管理中，管理者要著力營造一種公平的氛圍，如正確引導職工言論，減少因不正常的輿論傳播而產生的消極情緒等。（3）組織管理者要平等地對待每一位職工，公正地處理每一件事情，避免因情感因素導致管理行為不公正。同時，也應注意，公平是相對的，是相對于比較對象的一種平衡，而不是平均。（4）報酬的分配要有利于建立科學的激勵機制。對職工報酬的分配要體現“多勞多得，質優多得，責重多得”的原則，堅持精神激勵與物質激勵相結合的辦法。10、10.列舉四種激勵理論的應用方案，敘述它們的內容并說明該方案同激勵理論的聯系。（內容比較多，供理解參考并各取所需——羅禮玉）答：①馬斯洛將人類的多種需求分為五個層次：第一級，生理需求；第二級，安全需求；第三級，感情和歸屬需求；第四級，地位或受人尊敬的需求；第五級，自我實現需求。并且認為在滿足低層次需求后才會產生高層次的需求。就滿足需求而言，企業可以提供工資以滿足其生理需求，提供安全防護和規范管理滿足其安全需求，建立良好企業文化提供完善福利保障以滿足情感及歸屬需求， 建立順暢工作流程和下班后的平等人際關系以滿足地位和尊敬需求，給予培訓提升員工知識技能并給予發展空間以滿足其自我實現需求。企業可以做到的包括對部分崗位實行彈性工作時間、遠程工作等模式，提供工作輪換、工作擴大化以給員工更多發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解， 提高協作效率。還可以讓工作豐富化并讓工人參與管理工作，從而帶來挑戰感，自我實現感等；讓職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質量管理等；企業薪酬分配中實行利潤分享，讓員工和企業分享一定的利潤所得；職工持股，實行股權激勵，其歸屬感就會完全不同，員工會把企業利益做為自己利益。雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。在企業的實踐中，保健因素和激勵因素往往不能完全區分，而不同的事件、 不同的背景，保健因素和激勵因素往往也不同。如赫爾伯格的雙因素理論中認為，工資是保健因素，不是激勵因素；但在第三世界國家特別是很多不發達的非洲國家，工資可能就是很大的激勵因素；有人還認為工資不僅是金錢符號，還是社會符號，高工資代表社會對一個人的能力的認可。在應用上，銷售人員的工資薪金設計如按照雙因素理論，可劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬于保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業務。另外，對于低層級的操作性崗位員工，提升工資會比放松監管起到的激勵更為有效，而對于高層級的管理、技術和業務人員，給予培訓機會、發展空間和獨立工作室，就會比簡單提升其工資會更有激勵性。期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，由著名心理學家和行為科學家弗魯姆于1964年提出來的，激勵取決于行動結果的價值評價和其對應的期望值的乘積： 激勵強度=期望值X效價。期望值就是人們根據過去的經驗，判斷自己能夠達到目標的概率，即我努力后達到目標的可能性有多大？我達到目標后得到獎勵的可能性有多大？效價， 就是達到目標后得到的獎勵對滿足個人需要的價值，即這獎勵對我有用嗎？根據這個公式，可以看出，如果效價是0，不可能產生激勵作用；而如果期望值是0，即使效價很高也不會產生激勵作用。因此對管理人員來說，重要的是要盡量提高員工的期望值和效價。在企業的管理過程中，應用期望理論首先要確立富有挑戰性的員工目標，該目標符合“籃球架理論”，不能輕易投進，但經過努力可以達到，即挑戰性和現實性都要，當然，這個目標需要與員工一起制定，才能讓員工接受并認識到達到目標對企業、部門發展，以及對其個人的工資、福利與成長的重要性,從而調動起每個職工的自覺性與積極性，因此企業可以實行目標考核的績效管理體系，以促成期望值的實現。同時，需要為實現整體目標而設置階段目標，增強實現目標的動向感。若只有整體目標而無階段目標， 會使人覺得目標遙遙無期，信心不足，采取目標實現的努力程度就可能因此而降低。根據期望理論， 在目標效價不變，即總的最終日標一定的情況下，期望概率愈高，激勵作用就愈強，而期望概率又與實現目標的動向感成正比。如果設置幾個分階段目標，那么實現每一個階段目標的可能性就大為提高，通過遙個逐個階段目標的實現，人們就會深切地感受到是在朝著最終目標堅實的邁進，會產生一種強烈的動向感，愈是接近于最終目標，人們的動力就愈足，干勁就愈大，熱情就愈高。亞當斯的公平理論，是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論，這一理論重點研究個人做出的貢獻與所得報酬之間關系。該理論認為員工能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理， 比較的結果將直接影響今后的工作的積極性。在企業的管理實踐中，需要注意外部公平和內部公平兩方面，外部公平是員工在工資、福利、保障等方面需要與外部同等的企業具有一定競爭力，在分配公平理論中 ,能夠影響員工分配公平感受的兩個重要核心是投入和回報（即為產出）。員工之間的投入產出的比較,是員工所追求公平狀態的重要依據,只有彼此比率相等才獲得公平感。在組織中做事的員工投入的主要方面包括德、能、勤、績幾個方面,因此一套合理又切合實際的績效考核系統對于管理中是非常必要的。當前的勞動力隊伍中出現了許多特殊員工，例如專業人員、應急工、多元化工作團隊、缺乏技能的服務性人員和從事高度重復性工作的工人，試論述如何激勵這些特殊員工。答：當前勞動力隊伍中出現了許多特殊的員工，他們在企業的比例不斷攀升，對企業的運行效率有著重大的影響。所謂特殊員工是指那些在企業中地位或作用特殊，與舊式員工相比在勞動合同約束、考核激勵方式上有較大區別的員工。他們具有流動性大、勞動關系脆弱、薪酬彈性大、職業發展潛力小、物質利益與自我價值并重等特點。特殊員工的特點決定了對其采取的激勵方式的差異性，依據相關激勵理論，我們應采取相應的激勵方式。首先，要創造良好的工作環境。作為企業的一員，他們同樣需要良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及人與人之間的交往。如果環境對其心理產生負面影響，他們就會只是單純地完成一定數量的工作，而不去考慮工作質量以及任務之間的協調。其次，要充分考慮特殊員工的技能特點與崗位條件，針對不同類型特殊員工不斷給的特點進行激勵。對于專業技術人員，應該通過各種方式表明對他們的工作的重視，不斷給他們提供具有挑戰性的任務。適當授權，允許他們按照他們認為有效的方式安排工作， 獎勵他們教育培訓、參加會議的機會，使他們始終跟上這一領域的發展水平；對于應急工， 要為他們提供成為長期工的機會。 可以從大量的短期雇員中經過挑選， 聘用成為長期員工。另一個方法是，提供培訓的機會，提高他們二次就業能力；對于缺乏技能的服務人員， 管理者應該在物質激勵的同時考察一下其他有助于激勵員工的獎賞辦法。 比如對員工成績進行祝賀或適當授權，提高員工的工作積極性，增強他們的歸屬感；對于從事高度重復性勞動人員，可以采取工作輪換，使這類人員的活動多元化， 從而減少工作枯燥性，提高員工的積極性；對于多元化工作團隊，要把團隊的前途和個人的發展結合起來， 使團隊的成員相信為了團隊就是為了自己的發展。把團隊的綜合效益和分配的合理性結合起來并使成員相信靠其它途徑是不能夠實現的；第三，重視職業生涯規劃。雖然特殊員工具有較強的流動性，但在某一時期內，他們的工作相對是穩定的，即使更換工作單位，對本人來說那也存在著一定的內在聯系，也會影響著個人職業發展的方向， 這往往是我們企業所不重視的。 如對專業人員，企業若能幫助他們規劃自己的職業生涯， 滿足他們的職業發展意愿，那么他們就會將個人的發展與企業的可持續發展進行最佳結合，才有動力為企業貢獻自己的力量。第四，鼓勵特殊員工與正式員工的競爭。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發全體員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。要營造一個公平的競爭環境，不能因為他們身份的特殊而帶有歧視性。第五，培訓激勵。這對特殊員工的激勵效果最大， 因為他們能否找到新工作的能力很大程度上取決于他們的技能，如果他們認為從事的工作有助于他們掌握實用技能， 激勵水平就會大大提高。第六，完善社會保障制度。讓特殊員工享有養老、醫療、失業、住房等福利待遇將是對他們是一種很大的激勵。對企業特殊員工進行針對性的分析和研究， 探究它的特點，找出解決方法。只有這樣才能使我們的激勵更加有效，更加完善。同時我們也要清醒的認識到， 這種改變不是暫時的而是持續的，所以要求我們的激勵制度也要是彈性的長效的。列舉三種以上的群體決策技術并論述群體決策的優缺點。答：群體決策技術主要有頭腦風暴、名義小組技術、電子會議。群體決策在組織中的應用范圍很廣，在決策過程的許多步驟中，群體是一種出色的工具，存在著很大的優勢，但群眾決策的優勢可能被一些不利因素所抵消， 所以群眾決策既有優點也有缺點。優點包括：一是群體提供了更全面、更完整的信息。通過綜合多個個體的資源，群體給決策過程輸入了更多的信息；二是群體能夠給決策過程帶來異質性，增加了觀點的多樣性；三是群體提高了決策的可接受性。缺點包括：一是浪費了時間。與個人單獨決定相比，群體通常需要更多的時間來獲得解決方案。二是群體內部存在從眾壓力。群體成員希望被群眾接受和重視的愿望，可能會導致不同意見受到明顯壓制。三是群體討論可能被少數人控制局面，可能會帶來不利影響。四是群體決策受到責任不明的影響。試論述如何建設高效工作團隊。答：在當代商業企業中，團隊越來越成為組織工作的主要方式。現實中，高效的工作團隊對提高企業績效，員工滿意度等方面有重要作用。研究發現，高效團隊都有一些共同特點，比如他們有充分的資源、有效的領導、信任的氣氛、反映團隊貢獻的績效評估和獎勵體系；團隊成員具備技術技能、問題解決和決策技能以及人際技能；隊員們為了共同的目的和具體的團隊目標做出承諾，沖突處在一個可以管理的水平上等。結合高效團隊的特點，應該從以下七個方面入手打造高效工作團隊。一、設定合理目標。1．要塑造和完善一個在集體水平和個體水平上都被大家接受的、有意義的目的，它能夠為隊員指引方向、提供推動力，讓團隊成員為之做出承諾；2．要把共同的目的分解成為具體的、可以測量的、現實可行的績效目標；3．團隊目標必須與企業目標高度一致，如果偏離了企業整體的目標，團隊將走上一條毫無效率的道路上；4．團隊目標必須具有挑戰性，因為困難的目標會提高團隊業績，尤其對于那些渴望體現自身價值的隊員來說更喜歡富有挑戰性的工作目標。同時也要注意不可讓過高的目標導致員工們喪失信心；二、 采取強有力的管控措施。努力提升團隊的管控力，使團隊的一切行動都圍繞著目標的要求展開， 一旦出現偏移，立即進行修正，重新回到實現目標的隊伍中來。要對團隊的每一個成員進行密切的跟蹤和關注，使得每個成員的每一個行動都通向目標。三、 妥善解決團隊沖突。在團隊合作過程之中，沖突不可能完全避免，高效團隊中一樣存在著沖突，只不過它能保持適當的沖突水平。 沖突雖然可以改善團隊的有效性， 但是并不是所有類型沖突都是如此，關系沖突更可能是功能失調的和破壞性的。 因而必須妥善處理團隊沖突， 可以采取六個步驟化解沖突：一是判斷沖突可能產生的不良后果， 二是選擇一個相對封閉的場合，確保沖突所涉及的人員能夠開放、 自由地進行討論，三是使雙方全都意識到自身的問題和錯誤，四是讓沖突雙方采取一種開放式的對話， 五是鼓勵沖突雙方提出解決方案， 六是鼓勵沖突雙方公開結果。四、 打造激發人心的激勵機制。除了根據個人貢獻進行評估和獎勵之外， 管理層還應考慮以群體為基礎進行績效評估、 利潤分享、小組激勵以及其他方面的變革， 來強化團隊努力和團隊承諾， 鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。五、 靈活授權，及時決策。授權的根本在于塑造一個自我管理的團隊。當每個人都能夠對自身進行有效管理時，團隊將順其自然地獲得高績效。隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。六、 組建并培養團隊成員。團隊的績效與團隊的構成密切相關， 團隊成員的能力和人格特點、 角色配置以及多樣化、團隊規模等會影響到團隊的績效。 首先，團隊要配備技術專長的成員、 具有問題解決和決策技能的人、具有人際關系技能的成員， 并把具備不同技能的人進行合理搭配； 其次，選擇那些具有外傾性、隨和性、責任性、情緒穩定性和開放性的人組成團隊；第三，管理者需要了解個體的優勢，根據他們的內在優勢選擇員工，并恰當分配工作任務以符合成員的偏好風格;第四，引入和同化不同類型的人員，使團隊的成員在人格、性別、年齡、教育、專門化職能和經驗方面具有多樣性；第五團隊的規模要控制在10人以下；第六，注意引入那些很重視靈活性的員工，然后對他們進行交叉培訓以使其能夠完成其他人的工作。七、全方位地進行溝通和交流。1．進行平等的，雙向式的交流。既要進行橫向溝通，又要進行縱向溝通，還必須保證溝通的平等性和雙向性；2．溝通的范圍要滲透到團隊的每個方面，不僅僅是在內部，在外部上也要形成良好的溝通；3．通過溝通一定要讓員工達成一致的觀點和行動，形成團隊的共同價值觀。試論述溝通的主要方法并說明在組織中如何進行有效溝通。答：在人際溝通方面主要有三種方法：口頭溝通、書面溝通和非言語溝通；在組織溝通方面主要有四種方法：正式的小群體溝通、小道消息、電腦輔助溝通、知識管理。有效的溝通能夠消除各種人際沖突，實現人與人之間的交流行為，使員工在感情上相互依靠，在價值觀上達到高度的統一，進而為組織打下良好的人際基礎。那么，在組織中該如何進行有效溝通呢?首先，讓傾聽者對溝通產生反饋行為。溝通的最大障礙在于員工誤解或者對管理者的意圖理解得不準確。因而溝通雙方應該不斷加強雙向交流，這樣就可以加強下級對上級的意思的正確理解，糾正認識上的偏差。其次，溝通要有多變性。組織中的員工由于其年齡、性別、受教育程度、專業，以及工作分工的不同，人員之間在對同一件事上的理解存在著千差萬別。所以應該靈活運用交流方式，達到有效的溝通的目的。第三，要學會積極傾聽。為了使信息及時、有效在雙方之間傳遞，我們必須學會傾聽；第四，做好溝通前的準備工作，明確溝通內容，做到心中有數。最后，在溝通過程中，要注意減少溝通的層級。因為信息傳遞者參與的越多，信息失真性越大，因此，溝通雙方最好是直接面談，這樣才能使信息及時、有效地在雙方傳遞，達到溝通的目的。闡述領導理論的三個發展階段及各階段的主要理論。答：領導理論的三個發展階段分別是：特質理論階段、行為理論階段和權變理論階段。特質理論一直主導著有關領導的研究，直到20世紀40年代末；行為理論在60年代末之前一直盛行不衰；權變理論是當前領導領域的一種主導理論。1）特質理論：對于領導者與非領導者的區分重在強調個人的特質和特點。在各種有關領導的研究中，領導特質大都可以被歸納到大五人格的某個維度下，這就使得特質對領導的預測具有一致性，并且可以獲得更強的知識。研究表明，外傾性、情緒智力等是有效領導的重要特質。根據最新的發現，我們得出兩個結論。首先，特質可以預測領導。20年前，并沒有證據支持這一結論，但大五人格已對此作了矯正。其次，特質可以更好的預測領導者和領導能力的出現，而不是實際去區分有效和無效的領導者。表現出領導特質的、他人眼中的領導者，并不一定就可以成功領導其所在群體達成自身的目標。（2）行為理論：20世紀40年代末至60年代，研究者開始把目光轉向具體的領導者表現出的行為上，他們想了解有效的領導者是否在行為上有獨特之處。行為理論包括三種，第一：俄亥俄州立大學的研究歸納出兩大類可以代表員工所描述的領導行為的內容，即“結構維度”和“關懷維度”。結構維度指的是領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度，它包括在規劃工作、工作關系和目標方面做出的努力；關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關系的程度。第二，密歇根大學的研究小組也將領導行為劃分為兩個維度，稱為員工導向和生產導向。員工導向的領導者被描述為重視人際關系，總會考慮到下屬的個人興趣，并承認人與人之間存在差異。生產導向的領導者更傾向于強調工作的技術或任務事項，他們主要關心的是群體的任務完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。第三，布萊克和莫頓二人采用圖表方式發展了領導風格的雙維度觀點，他們在“關心人”和“關心生產”風格的基礎上提出了管理風格，有時也稱領導方格，充分概括了俄亥俄州立大學的關懷維度與結構維度以及密歇根大學的員工導向和生產導向維度。（3）權變理論：雖然特質理論和行為理論在判斷有效和無效的領導者方面很重要，但是卻無法保證一個領導者的成功。情境也很重要。20世紀中期研究者開始關注情境的影響。第一，領導的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。在分離主要的情境變量方面，獲得廣泛認可的理論包括：費德勒模型、赫塞 -布蘭查德的情境理論、領導者-成員交換理論、路徑-目標理論以及領導者-參與模型。敘述費德勒模型，并舉例說明如何根據該模型的三項權變變量來評估一個情境。領導者的風格以及領導答：費德勒模型指出，有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配：領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。費德勒相信，影響領導成功的一個關鍵因素是個體的基本領導風格， ，因此他首先試圖了解這種基本風格，為此，他設計了最難共事者問卷（ LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。他認為，一個人的領導風格是固定不變的，這意味著，如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的領導者卻是關系取向的時，那么要想達到最佳效果有兩種辦法：要么改變情境，要么替換領導者。費德勒認為，有三項維度是確定領導有效性的關鍵要素，它們是：領導者——成員關系、任務結構和崗位權力。根據這三項權變變量可評估情境。領導者——成員關系越好、任務的結構化程度越高、崗位權力越強，則領導者擁有的控制力也越高。比如，非常有利的情境（即領導者具有很高控制力的情境）可能是：一個很受尊重的薪資管理者，下屬對他十分信任（領導者——成員關系好）；所從事的工作（如薪金計算，核查書面報告，填寫報表）具體而且明確（工作結構化高）；工作給他提供了充分自由度來決定對下屬的獎勵或懲罰（崗位權力強）。另一方面，不利的情境可能是：聯合勸募組織中的一個募款團隊的自薦主席不受人歡迎，此時，領導者的控制力很低。總之，三項權變變量綜合起來，便得到八種潛在的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。有人認為組織中最好減少沖突，試評述這種觀點并闡述減少沖突的方法有哪些？答：（1）沖突對群體或組織的作用可以是建設性的，也可以是破壞性的。過高或過低的沖突水平都會阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意度水平降低，離職率和缺勤率提高，并最終導致生產率下降。但是，另一方面，當沖突達到最佳水平時，則會使組織中的自滿和冷漠降到最低程度，它通過創設富有挑戰性、充滿生機的問題情境，使員工感到工作更有趣味，并進而提高他們的動機水平。而且，組織中也需要一定數量的離職率，從而減少不合適者和不稱職者。（2）減少沖突的方法：運用競爭、運用協作、運用回避、運用遷就、運用折衷、綜合談判等。試論述如何實施有效的談判。答：首先，就談判策略而言，談判有兩種基本方法—分配談判和綜合談判。對于發生在組織內部的行為，當其他情況相同時，綜合談判會比分配談判更為可取。因為前者建構的是長期關系并推進了將來的共同合作。它將談判雙方團結在一起，并使每個人離開談判桌時都感到自己勝利了。相反，分配談判則使一方成為失敗者，它可能引發憎恨，并使得那些需要在持久基礎上共同工作的人分離的更遠。有一些方法可以幫助我們獲得更多的綜合結果。一種是試著以團隊的形式談判。另一種達到更多的共同收獲的和解辦法是，在談判桌上提出更多的問題。還有，折衷是雙贏談判中最大的敵人。這是因為折衷會減少綜合談判的壓力。如果人們被迫考慮對方的利益、交換問題并努力創新，就會獲得更多的滿足。其次，應該認識到，談判的過程包括下面五個階段（ 1）準備與計劃；（2）界定基本規則；（3）闡述與辯論；（4）討價還價與問題解決；（5）結束與實施。最后，針對談判方面目前存在的問題，我們應該認識到下面四個問題：人格特質在談判中的作用；談判中的性格差異；文化差異對談判風格的影響；通過第三方的幫助來解決差異與分歧等。試從權力來源的角度論述權力的基本類型。答：權力可以來源于個人、組織、人民。來源于個人的權力可能是出自于此人的身份、地位、掌握的資源等，當然也包括這個人的人格和思想；權力的第二個來源是組織，權力的主體可以是個人，比如組織的負責人，也可以是組織本身；權力的第三個來源是人民，具體來講是來自人民的權利。從權力來源的角度可以把權力分成五種類型：1、法定性權力：指組織內各領導所固有的合法的，法定的權力；2、強制性權力：指領導者對其下屬具有的強制其服從的力量； 3、獎賞性權力：指領導者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權力； 4、專長性權力：指領導者由個人的特殊技能或某些專業知識而形成的權力； 5、參照性權力：指領導者由個人的品質、魅力、資歷、背景等相關的權力論述政治行為的影響因素。答：政治行為受個體因素和組織因素的影響。、個人因素。在個體水平上一些人格特質、需要等因素可能與政治行為有關。那些高自我監控、內控型控制點、權力需要較強的員工更可能卷入政治行為。 此外，個體在組織中的投資、對于其他選擇余地的感知以及對成功的預期，都會影響到人們采取非法手段追求政治活動的程度。感到的其他工作機會、對成功的期望；二、組織因素。特定的情境和文化促進了政治行為的產生。當組織的的資源趨于緊缺時，當現有的資源分配模式發生變化時，當其中存在晉升機會時，政治行為更可能會浮出水面。此外，如果組織文化帶有如下特征時——缺乏信任、角色模糊、績效評估體系不明確、零和的報酬分配體系、民主化決策，在高度壓力狀態下完成工作以及自私的高層管理者，那么這類組織往往會成為滋生政治活動的溫床。論述當今一個典型的大型組織與 20世紀60年代同樣規模的規模的組織相比，它們的組織結構有什么不同？答：組織結構就是組織內部各個有機組成要素發生相互作用的聯系方式或形式，也可稱組織的各要素相互聯系的框架。它是企事業根據其目標和規模而采用的各種管理形式的統稱。組織結構為一個組織的運作提供了載體和支撐，企業組織結構是動態的，其歷史演進也是立足于促進企業業務更大程度的增值而進行的創新。20世紀60年代的大型組織的組織結構為職能式、部門式以及矩陣式，它們都屬于“金字塔”型組織結構：縱向以等級為基礎，建立層層的行政控制體系；橫向以分工為基礎，按職能劃分為若干部門，每一部門有自己專門的工作領域。它強調嚴格的等級制度和勞動分工，員工有明確的職責范圍，每個職位都有資歷技術的不同要求。由于精細的分工提高工作的熟練程度并節約因變換工種而損失的時間，從而提高生產效率，加快產品的批量生產。因此，“金字塔”式組織在市場環境變化不大、大規模生產為中心的時代，取得了顯著的成績。今天，隨著知識經濟、全球化、信息網絡化趨勢不斷發展，企業外部環境發生了劇烈的變化，顧客需求多樣化、勞動人口多元化、全球化市場環境變化莫測等都要求企業做出快速反應和決策。傳統層級結構的弊端由此也日益顯現，嚴密的層級關系和精細的專業分工造成了信息傳遞的障礙，影響了決策的速度和質量。面對從“以大量生產為中心”到“以迅速滿足顧客需求為中心”的轉變，大型組織在組織結構上實行變革，實行“組織扁平化”，組織結構呈現出團隊結構、虛擬結構、無邊界結構等，從而進一步地適應市場環境。

當今大型組織的組織結構更強調系統和團隊的合作，把組織看成由各個業務流程組成的系統，當今大型組織的組織結構更強調系統和團隊的合作，把組織看成由各個業務流程組成的系統，并基于業務流程來重組組織結構。它更強調業務的連續性和組織的系統性，試圖把劃分為各個部門的零散的業務重新整合起來。因此，一定程度上，淡化了職能部門的分割，更強調系統，更注重團隊合作。寬管理幅度使管理者不得不放權，因而權力較為分散；而20世紀60年代大型組織的組織結構是基于部門職能建立起來的，它強調部門之間的分工和各自部門的工作效率。工作分配給不同部門的不同個人，個人只關注自己的工作，相互間合作少。企業的決策權和命令權大多集中在中高層管理人員手中，下屬員工自主決策程度很低。論述制約組織結構設計的主要因素。所謂組織結構設計，是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協調的活動。組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對組織有非常大的影響。而影響組織結構的因素有很多，一般地認為有環境、戰略、技術、人員的素質、組織的規模等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去