主講人：宋聯可博士CO沙盤之從心領導團隊2013年3月9日課程學員講義新浪博客:/songlianke主講人：宋聯可博士CO沙盤之2013年3月9日課程學員講成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發展的五個階段成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期的行為特征·對公司未來的發展具有很高的期望。·每一位成員在新的團隊都表現得那么熱切、那么投入。·團隊成員之間表現得彼此彬彬有禮、很親切。·表現出對管理者權力的依賴。·表現出較低的工作能力。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經過培訓，他們的工作能力很低。團隊第一階段：成立期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階5D性格測試與分析5D性格測試與分析5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五類性格模型”（FiveDispositionModel）的簡稱。“5D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：感性——理性；關注內部——關注外部五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統五行，但又基于五行的核心特性。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關。5D模型（FiveDispositionModel）“55D性格測試每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發現難以選擇時，只需憑直覺回答即可。回答完畢后，請統計各選項的數量。5D性格測試5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關注自我沖動急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強勇敢無畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執堅持脾氣隨和實際現實D沉默寡言從容不迫放松穩定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹慎容忍挫折容易緊張不喜改變5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關注自我沖動急躁充滿5D性格測試678910A喜愛藝術善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭強好勝行動力強追求成就C保守順從樂于助人坦誠直接遵守紀律勤奮工作D埋頭實干信任他人精明機智細心睿智有上進心E寬宏大量誠懇謙虛溫厚善良嚴格自律堅定信仰5D性格測試678910A喜愛藝術善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗5D測試答案回答完畢后，請統計各選項的數量到下表

選擇項目ABCDE數量

5D測試答案選擇項目ABCDE數量

五行性格火金水木土關注外部關注內部感性理性五行性格火金水木土關注外部關注內部感性理性團隊角色與定位團隊角色與定位完善者FI

TW監督者ME信息者RI創新者PL推進者SH協調者CH實干者CW團隊中的角色完善者FITW監督者ME信息者RI典型特征務實；順從；可靠；保守積極特性有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力能容忍的弱點缺乏靈活；對沒有把握的主意不感興趣團隊角色：實干者（CW）典型特征務實；順從；可靠；保守積極特性有組織能力、實踐經驗；典型特征沉著；自信；有抑制力積極特性不帶偏見地兼容各種有價值的意見，甚為客觀能容忍的弱點在智能及創造力方面并非超常團隊角色：協調者（CH）典型特征沉著；自信；有抑制力積極特性不帶偏見地兼容各種有價值典型特征思維敏捷；開朗；主動探索積極特性有干勁，隨時準備向傳統、向低效率、向自滿自足挑戰能容忍的弱點好激起爭端，愛沖動，易急燥團隊角色：推進者（SH）典型特征思維敏捷；開朗；主動探索積極特性有干勁，隨時準備向傳典型特征有個性；思想深刻；不拘一格積極特性才華橫溢；富有想象力；智慧；知識淵博能容忍的弱點高高在上；不重細節，不拘禮儀團隊角色：創新者（PL）典型特征有個性；思想深刻；不拘一格積極特性才華橫溢；富有想象典型特征性格外傾；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通積極特性有廣泛聯系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰能容忍的弱點事過境遷，興趣馬上轉移團隊角色：信息者（RI）典型特征性格外傾；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通積極特性有廣典型特征清醒；理智；謹慎積極特性判斷力強；分辨力強；講求實際能容忍的弱點缺乏鼓勵和激發他人的能力團隊角色：監督者（ME）典型特征清醒；理智；謹慎積極特性判斷力強；分辨力強；講求實際典型特征擅長人際交往；溫和；敏感積極特性有適應周圍環境及人的能力；能促進團隊的合作能容忍的弱點在危急時刻優柔寡斷團隊角色：凝聚者（TW）典型特征擅長人際交往；溫和；敏感積極特性有適應周圍環境及人的典型特征勤奮有序；認真；有緊迫感積極特性持之以恒；理想主義追求完美能容忍的弱點常拘泥于細節不灑脫團隊角色：完善者（FI）典型特征勤奮有序；認真；有緊迫感積極特性持之以恒；理想主義追課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段動蕩期的行為特征·團隊成員感覺到了自己原有的期望與現實的差距·對眼前的現實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權力·領導者的威信開始下降·團隊成員感到自己很迷惑而無法戰勝·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現團隊成員感覺到原來的期望與現實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養起來，所以能力也很低。團隊第二階段：動蕩期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階他不喜歡我——團隊不合作的根源他不喜歡我——團隊不合作的根源不喜歡的原因不喜歡的動機根源不喜歡的認識根源CO：喜歡和不喜歡一個人，其實都是有理由的。CO：下屬是否支持，是看人不是看事。不喜歡的原因不喜歡的動機根源不喜歡的動機根源（1）替罪羊理論替代性攻擊現象：痛苦和挫折引起敵意，當遭遇挫折的原因令人膽怯或莫名其妙時，往往會轉移敵對的方向。利益發生沖突時，偏見成為報復手段。任何對自己不滿意的人，隨時都準備好了進行報復。——尼采，《同性戀科學》CO：領導與下屬的利益經常沖突，下屬的工作及生活一般不如領導，下屬工作中遇到困難，下屬受挫時常將壞情緒轉變為不喜歡現在比自己“如意”的領導。CO術：適當透露自己的

；避免在下屬壞情緒時安排工作；適當容忍。不喜歡的動機根源（1）替罪羊理論不喜歡的動機根源（2）社會同一性理論我們認同，將自己與特定的群體（ingroups）聯系起來，獲得自尊；我們比較，將自己的群體與其他群體（outgroups）進行比較，偏愛自己的群體。（特納等）吹噓自己的群體、詆毀外群體來維護自己的社會同一性，能夠提高一個人的自我。知覺到一個共同的敵人，會使一個群體變得更團結起來。CO：管理與被管理是兩個天然相對的群體，被管理者更需要肯定內群體、否定外群體來獲得自尊。CO術：

管理者與被管理者的非工作差異；樹立共同的“

”。不喜歡的動機根源（2）社會同一性理論不喜歡的認識根源（1）類別化將人歸入不同的群體。一般都喜歡與自己相似的人。越熟悉一個群體，會看到越多的多樣性；越是不熟悉，刻板印象就越嚴重。CO：人們喜歡熟悉、與自己相似的群體，刻板印象讓管理者與被管理者對相互的群體產生隔膜。CO術：讓下屬多了解上級的工作與

；透明辦公間；

管理；輪流主管。不喜歡的認識根源（1）類別化不喜歡的認識根源（2）獨特性獨特的人、生動或極端的事件，能吸引我們的注意力，歪曲我們的判斷。對與眾不同的人的極度關注造成錯覺，使得這些人比實際上更顯得與眾不同。CO：管理者是企業中“獨特”的群體，我們傾向于認為大多數事由他們而起，特別是消極事件。CO術：淡化“

”性；讓敏感事件的信息透明；引導員工認清特殊事件

。不喜歡的認識根源不喜歡的認識根源（3）歸因解釋群體成員的行為時出現偏差，對自己的群體成員給予善意的理解，解釋其他群體成員更容易從壞的角度去解釋。看到自己的好運、別人的厄運，會認為天經地義。CO：解釋領導行為較“苛刻”，解釋自己行為較“寬容”，下屬看到領導的不足常被夸大。CO術：創造

思考的機會；解釋事件的真實原因。不喜歡的認識根源（3）歸因正視差異：性別差正視差異：性別差腦的功能左半球——語言，女性發育強于男性右半球——空間加工，男性發育優于女性女性大腦供血量大于男性，但

慢于男性差異表現認知智力水平：男性與女性基本相當。智力結構有差異：女性知覺速度快，即敏感；認識水平：女性——依存性，男性——獨立性。記憶能力：女性——機械記憶，男性——理解記憶。創造能力：女性——模仿。情緒活動暴露性：女>男穩定性：男

女深刻性：男>女（指的是某件事對情緒產生影響后的發展）腦的功能從心化解沖突從心化解沖突沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作回避妥協肯合作無原則沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作回避妥協肯合作無原則沖突處理策略競爭策略犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。例：試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人是錯誤的；或出現問題時試圖讓別人承擔責任行為特點：對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價采用理由：適者生存/優越性必須得到證明/于情于理多數是我對何時使用競爭（強制）方法沖突處理策略競爭策略沖突處理策略遷就策略一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。缺點：遷就他人自然會受到歡迎，但也被認為是軟弱的表現。例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規行為并允許他繼續這樣做。行為特點：寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標采用理由：不值得冒險去破壞關系或造成普遍的不和諧何時使用遷就方法沖突處理策略遷就策略沖突處理策略回避策略一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。缺點：可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。例：試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見行為特點：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認這是個問題采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關系或產生更嚴重的問題何時使用回避方法沖突處理策略回避策略沖突處理策略合作策略主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。例：尋求綜合雙方見解的最終結論行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題采用理由：當雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步何時使用合作方法沖突處理策略合作策略沖突處理策略妥協策略當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。例：愿意接受每小時1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求行為特點：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應該達到基本目標采用理由：沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時候不妨退一步求其次何時使用妥協方法沖突處理策略妥協策略課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段穩定期的行為特征·團隊成員基本穩定·團隊的沖突和派系開始出現·團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現出來了·團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創造工作業績上來了·團隊領導自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創造效益了。團隊第三階段：穩定期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階正視群體思維正視群體思維命令式的領導方式前提條件群體與外界的隔絕外部壓力現有的方案被有影響力的領導所接受而使群體沒有信心去尋找更好的方案缺乏有條理的決策方法程序群體成員背景和價值觀的相似性群體凝聚力由于剛剛經歷的失敗使得群體處于一種很低的自尊水平群體思維群體思維：指群體中從眾

的存在，使群體對決策中出現的不同尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點不能作出客觀的評價。引起群體思維的前提條件：命令式的領導方式前提條件群體與外界的隔絕外部壓力現有的群體成員懂得群體思維現象，其原因和后果領導者應當保持公正，不要偏向任何立場領導者應鼓勵提出反對意見和懷疑

指定一位或多位成員充當反對者的角色，提出反對意見將群體分成小組，分別聚會擬議，再全體聚會交流分歧預備決議，召開“第二次機會”會議，要求每個成員提出自己的疑問決議達成前，請群體之外的專家與會，請他們對群體意見提出挑戰群體成員向可信賴的有關人士交換意見，將他們的反應反饋給群體幾個不同的獨立小組，分別同時就有關問題進行決議避免群體思維群體成員懂得群體思維現象，其原因和后果領導者應當保持公正，從心溝通說服從心溝通說服說服的途徑中心途徑當人們在某種動機的引導下，并且有能力全面系統地對某個問題進行思考時，更多地使用說服的中心途徑（centralroutetopersuasion），也就是關注論據。

途徑有時不可能在某種動機下去思考，忙于其他的事情而沒有專注于信息，不會花時間去推敲信息的內容，此時會更多的使用外周途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據。說服的途徑中心途徑說服的要素傳達者信息內容溝通

.聽眾說服的要素傳達者CO說服心理術主場優勢修飾儀表“

”的氛圍共情思維有力證據具體事例求同存異剛柔相濟勇于

.CO說服心理術主場優勢CO說服句型說服句型用建議代替直言提問題代替批評直言型

型批評型提問題CO說服句型說服句型課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段高效期的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現顛峰的表現·團隊成員能為領導分擔工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關系和諧，團隊成員的能力也達到期望。團隊第四階段：高效期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階讓他喜歡我——團隊合作的根源讓他喜歡我——團隊合作的根源喜歡的原因（1）接近性喜歡經常見面的人，是有積極意義的。對相互交往的期望，引發喜歡。曝光效應讓我們喜歡熟悉的人，而對陌生人警惕當我不能接近我愛的人時，我便去愛那個離我近的人。——E.Y.Harburg.FiniansRainbow,London:ChappellMusic,1974CO：排除其它因素，越接近下屬的領導越容易受下屬喜歡。CO術：增加接觸下屬的機會，包括工作與

。喜歡的原因（1）接近性喜歡的原因（2）吸引力外貌的確很重要。巴特·辛普森效應（BartSimpsoneffect）：大多數人都認為，長相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同齡人。外表吸引力的刻板印象（Physical-attractivenessstereotype）：美的就是好的。影響社會技能的關鍵：不在于你看起來怎么樣，而在于別人怎樣看待你，以及你對自己的感覺怎么樣。CO：外在形象也是領導魅力之一，往往下屬的好感是從第一眼感性開始。CO術：樹立與注意領導形象；努力讓自己看起來像你

的那個人。喜歡的原因（2）吸引力喜歡的原因（3）相似性當某人的態度與自己越相似，你越喜歡他。當某人的態度與我們不一致時，會不喜歡這個人不同態度對喜歡的抑制作用，甚于，相似態度對喜歡有促進作用。（Singhandothers,1999,2000）CO：下屬喜歡與自己相似的領導，一是認為相似者更容易溝通，二是相似者的成功似乎也在“證明”自己的成功。CO術：

的事，可與下屬態度一致；至關重要的事，從下屬理解的角度去引導。喜歡的原因（3）相似性喜歡的原因（4）喜歡那些喜歡我們的人喜歡那些我們認為喜歡我們的人。喜歡他人的程度，可以反過來預測對方喜歡你的程度。（KennyandNasby,1980）CO：下屬喜歡那些喜歡他的領導，喜歡往往帶來尊重與重視，這是下屬更為渴望的。CO術：發自內心地

下屬；找機會表達對下屬的喜歡。喜歡的原因（4）喜歡那些喜歡我們的人喜歡的原因（5）回報性吸引的回報理論（rewardtheoryofattration）：我們喜歡那些回報我們或與我們得到回報有關的人。交往的回報大于付出的成本，我們就喜歡并愿意維持這種關系。

CO：上下級關系中，下屬往往可以得到更多的“回報”，所以好像下屬“喜歡”上級更多一些CO術：讓下屬認識到領導的“

”；適時給予“回報”。喜歡的原因（5）回報性讓他從心喜歡我的技巧首因效應：首次見面給人好感覺；誠信定律：熱情是焦點，

是最高點；贊美定律：善贊美能博得人心；面子定律：給人面子才善交際；謊言定律：善意謊言助交往；忍讓定律：忍讓能創和諧；異性效應：男女具互相吸引力作用；互惠定律：讓對方產生“

”。讓他從心喜歡我的技巧首因效應：首次見面給人好感覺；好團隊的標準好團隊的標準工作群體工作團隊管理者執行者領導者團隊成員工作群體與工作團隊比較工作群體工作團隊管理者執行者領導者團隊成員工作群體與工作團隊好團隊的七個特征特征一：明確的團隊目標特征二：共享特征三：不同的團隊角色特征四：良好的溝通特征五：共同的

和行為規范特征六：歸屬感特征七：有效授權好團隊的七個特征特征一：明確的團隊目標課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段轉變期的行為特征·團對成員認為自己的工作業績得不到及時的肯定。團隊的發展空間不大了。團隊領導不再關心團隊成員有些團隊成員個人的發展速度遠遠超過團隊的發展速度人心散亂業績下滑團隊再往前沒有多少發展空間。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。團隊第五階段：轉變期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階領導團隊永動力：情緒與養生領導團隊永動力：情緒與養生七情七情，即喜、怒、憂、思、悲、恐、驚七種情志變化。七情分屬五臟，以喜、怒、思、悲、恐為代表，稱為“五志”。《黃帝內經》中指出：過度情緒對“五臟”的影響，以及情緒之間的相互作用。《素問·陰陽應象大論》：“怒傷肝，悲勝怒；喜傷心，恐勝喜；思傷脾，怒勝思；憂傷肺，喜勝憂；恐傷腎，思勝恐”《素問·舉痛論》：“余知百病生于氣也，怒則氣上，喜則氣緩，悲則氣消，恐則氣下”

七情七情，即喜、怒、憂、思、悲、恐、驚七種情志變化。七情分屬七情致病的特點怒則氣上喜則氣緩悲/憂則氣消恐則氣下驚則氣亂思則氣結七情致病的特點怒則氣上CO解心法（1）冥想減壓法冥想能促進全身血液循環，為全身組織器官輸送大量的氧氣和營養，可以明顯地減輕焦慮。能減輕壓力。可以增強免疫力，讓身心放松下來，反省生活的錯誤，看看是什么正在為我們帶來煩惱。（2）

法聽自己的聲音，會讓你迅速鎮靜下來，從而能很快走出心中的陰霾和混亂的思緒。也可以大聲講話，這種方法可以調整紊亂的思緒，尤其是在緊張勞累的時候。CO解心法（1）冥想減壓法CO解心法（3）

法在大腦皮層產生一個新的興奮中心，通過相互誘導、抵消或沖淡原來的優勢興奮中心（即原來的不良情緒中心）。（4）情感宣泄法將內心的壓力排泄出去，通過宣泄內心的郁悶、憤怒和悲痛，可以減輕或消除心理壓力，恢復心理平衡。CO解心法（3）法CO解心法（5）

法感到困惑、棘手或難過的時候，尋求朋友的幫助。當事情變得非常困難或身陷焦慮的時候，向朋友吐露訴說，僅僅是傾訴本身，也能使人獲得釋放，或許還會得到好的建議。（6）心理醫生救助心理醫生用語言、表情、態度或動作來影響病人，從而調節病人的情緒和感受，改變他們的認識和態度。CO解心法（5）法CO解心原則正確觀點：

.

.CO解心原則適當處理情緒的方法理性情緒治療法（ABC理論）理性情緒療法的治療整體模型是“ABCDE”，是在埃利斯的“

”基礎上建立的。他認為人的情緒和行為障礙不是由于某一激發事件直接所引起，而是由于經受這一事件的個體對它不正確的認知和評價所引起的信念，最后導致在特定情景下的情緒和行為后果，這就稱為ABC理論。通常認為情緒和行為后果的反應直接由激發事件所引起，即A引起C，而ABC理論則認為A只是C的間接原因，B即個體對A的認知和評價而產生的信念才是直接的原因。適當處理情緒的方法理性情緒治療法（ABC理論）從心領導團隊講義課件主講人：宋聯可博士CO沙盤之從心領導團隊2013年3月9日課程學員講義新浪博客:/songlianke主講人：宋聯可博士CO沙盤之2013年3月9日課程學員講成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發展的五個階段成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期的行為特征·對公司未來的發展具有很高的期望。·每一位成員在新的團隊都表現得那么熱切、那么投入。·團隊成員之間表現得彼此彬彬有禮、很親切。·表現出對管理者權力的依賴。·表現出較低的工作能力。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經過培訓，他們的工作能力很低。團隊第一階段：成立期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階5D性格測試與分析5D性格測試與分析5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五類性格模型”（FiveDispositionModel）的簡稱。“5D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：感性——理性；關注內部——關注外部五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統五行，但又基于五行的核心特性。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關。5D模型（FiveDispositionModel）“55D性格測試每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發現難以選擇時，只需憑直覺回答即可。回答完畢后，請統計各選項的數量。5D性格測試5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關注自我沖動急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強勇敢無畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執堅持脾氣隨和實際現實D沉默寡言從容不迫放松穩定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹慎容忍挫折容易緊張不喜改變5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關注自我沖動急躁充滿5D性格測試678910A喜愛藝術善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭強好勝行動力強追求成就C保守順從樂于助人坦誠直接遵守紀律勤奮工作D埋頭實干信任他人精明機智細心睿智有上進心E寬宏大量誠懇謙虛溫厚善良嚴格自律堅定信仰5D性格測試678910A喜愛藝術善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗5D測試答案回答完畢后，請統計各選項的數量到下表

選擇項目ABCDE數量

5D測試答案選擇項目ABCDE數量

五行性格火金水木土關注外部關注內部感性理性五行性格火金水木土關注外部關注內部感性理性團隊角色與定位團隊角色與定位完善者FI

TW監督者ME信息者RI創新者PL推進者SH協調者CH實干者CW團隊中的角色完善者FITW監督者ME信息者RI典型特征務實；順從；可靠；保守積極特性有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力能容忍的弱點缺乏靈活；對沒有把握的主意不感興趣團隊角色：實干者（CW）典型特征務實；順從；可靠；保守積極特性有組織能力、實踐經驗；典型特征沉著；自信；有抑制力積極特性不帶偏見地兼容各種有價值的意見，甚為客觀能容忍的弱點在智能及創造力方面并非超常團隊角色：協調者（CH）典型特征沉著；自信；有抑制力積極特性不帶偏見地兼容各種有價值典型特征思維敏捷；開朗；主動探索積極特性有干勁，隨時準備向傳統、向低效率、向自滿自足挑戰能容忍的弱點好激起爭端，愛沖動，易急燥團隊角色：推進者（SH）典型特征思維敏捷；開朗；主動探索積極特性有干勁，隨時準備向傳典型特征有個性；思想深刻；不拘一格積極特性才華橫溢；富有想象力；智慧；知識淵博能容忍的弱點高高在上；不重細節，不拘禮儀團隊角色：創新者（PL）典型特征有個性；思想深刻；不拘一格積極特性才華橫溢；富有想象典型特征性格外傾；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通積極特性有廣泛聯系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰能容忍的弱點事過境遷，興趣馬上轉移團隊角色：信息者（RI）典型特征性格外傾；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通積極特性有廣典型特征清醒；理智；謹慎積極特性判斷力強；分辨力強；講求實際能容忍的弱點缺乏鼓勵和激發他人的能力團隊角色：監督者（ME）典型特征清醒；理智；謹慎積極特性判斷力強；分辨力強；講求實際典型特征擅長人際交往；溫和；敏感積極特性有適應周圍環境及人的能力；能促進團隊的合作能容忍的弱點在危急時刻優柔寡斷團隊角色：凝聚者（TW）典型特征擅長人際交往；溫和；敏感積極特性有適應周圍環境及人的典型特征勤奮有序；認真；有緊迫感積極特性持之以恒；理想主義追求完美能容忍的弱點常拘泥于細節不灑脫團隊角色：完善者（FI）典型特征勤奮有序；認真；有緊迫感積極特性持之以恒；理想主義追課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段動蕩期的行為特征·團隊成員感覺到了自己原有的期望與現實的差距·對眼前的現實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權力·領導者的威信開始下降·團隊成員感到自己很迷惑而無法戰勝·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現團隊成員感覺到原來的期望與現實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養起來，所以能力也很低。團隊第二階段：動蕩期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階他不喜歡我——團隊不合作的根源他不喜歡我——團隊不合作的根源不喜歡的原因不喜歡的動機根源不喜歡的認識根源CO：喜歡和不喜歡一個人，其實都是有理由的。CO：下屬是否支持，是看人不是看事。不喜歡的原因不喜歡的動機根源不喜歡的動機根源（1）替罪羊理論替代性攻擊現象：痛苦和挫折引起敵意，當遭遇挫折的原因令人膽怯或莫名其妙時，往往會轉移敵對的方向。利益發生沖突時，偏見成為報復手段。任何對自己不滿意的人，隨時都準備好了進行報復。——尼采，《同性戀科學》CO：領導與下屬的利益經常沖突，下屬的工作及生活一般不如領導，下屬工作中遇到困難，下屬受挫時常將壞情緒轉變為不喜歡現在比自己“如意”的領導。CO術：適當透露自己的

；避免在下屬壞情緒時安排工作；適當容忍。不喜歡的動機根源（1）替罪羊理論不喜歡的動機根源（2）社會同一性理論我們認同，將自己與特定的群體（ingroups）聯系起來，獲得自尊；我們比較，將自己的群體與其他群體（outgroups）進行比較，偏愛自己的群體。（特納等）吹噓自己的群體、詆毀外群體來維護自己的社會同一性，能夠提高一個人的自我。知覺到一個共同的敵人，會使一個群體變得更團結起來。CO：管理與被管理是兩個天然相對的群體，被管理者更需要肯定內群體、否定外群體來獲得自尊。CO術：

管理者與被管理者的非工作差異；樹立共同的“

”。不喜歡的動機根源（2）社會同一性理論不喜歡的認識根源（1）類別化將人歸入不同的群體。一般都喜歡與自己相似的人。越熟悉一個群體，會看到越多的多樣性；越是不熟悉，刻板印象就越嚴重。CO：人們喜歡熟悉、與自己相似的群體，刻板印象讓管理者與被管理者對相互的群體產生隔膜。CO術：讓下屬多了解上級的工作與

；透明辦公間；

管理；輪流主管。不喜歡的認識根源（1）類別化不喜歡的認識根源（2）獨特性獨特的人、生動或極端的事件，能吸引我們的注意力，歪曲我們的判斷。對與眾不同的人的極度關注造成錯覺，使得這些人比實際上更顯得與眾不同。CO：管理者是企業中“獨特”的群體，我們傾向于認為大多數事由他們而起，特別是消極事件。CO術：淡化“

”性；讓敏感事件的信息透明；引導員工認清特殊事件

。不喜歡的認識根源不喜歡的認識根源（3）歸因解釋群體成員的行為時出現偏差，對自己的群體成員給予善意的理解，解釋其他群體成員更容易從壞的角度去解釋。看到自己的好運、別人的厄運，會認為天經地義。CO：解釋領導行為較“苛刻”，解釋自己行為較“寬容”，下屬看到領導的不足常被夸大。CO術：創造

思考的機會；解釋事件的真實原因。不喜歡的認識根源（3）歸因正視差異：性別差正視差異：性別差腦的功能左半球——語言，女性發育強于男性右半球——空間加工，男性發育優于女性女性大腦供血量大于男性，但

慢于男性差異表現認知智力水平：男性與女性基本相當。智力結構有差異：女性知覺速度快，即敏感；認識水平：女性——依存性，男性——獨立性。記憶能力：女性——機械記憶，男性——理解記憶。創造能力：女性——模仿。情緒活動暴露性：女>男穩定性：男

女深刻性：男>女（指的是某件事對情緒產生影響后的發展）腦的功能從心化解沖突從心化解沖突沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作回避妥協肯合作無原則沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作回避妥協肯合作無原則沖突處理策略競爭策略犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。例：試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人是錯誤的；或出現問題時試圖讓別人承擔責任行為特點：對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價采用理由：適者生存/優越性必須得到證明/于情于理多數是我對何時使用競爭（強制）方法沖突處理策略競爭策略沖突處理策略遷就策略一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。缺點：遷就他人自然會受到歡迎，但也被認為是軟弱的表現。例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規行為并允許他繼續這樣做。行為特點：寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標采用理由：不值得冒險去破壞關系或造成普遍的不和諧何時使用遷就方法沖突處理策略遷就策略沖突處理策略回避策略一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。缺點：可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。例：試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見行為特點：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認這是個問題采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關系或產生更嚴重的問題何時使用回避方法沖突處理策略回避策略沖突處理策略合作策略主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。例：尋求綜合雙方見解的最終結論行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題采用理由：當雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步何時使用合作方法沖突處理策略合作策略沖突處理策略妥協策略當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。例：愿意接受每小時1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求行為特點：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應該達到基本目標采用理由：沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時候不妨退一步求其次何時使用妥協方法沖突處理策略妥協策略課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段穩定期的行為特征·團隊成員基本穩定·團隊的沖突和派系開始出現·團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現出來了·團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創造工作業績上來了·團隊領導自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創造效益了。團隊第三階段：穩定期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階正視群體思維正視群體思維命令式的領導方式前提條件群體與外界的隔絕外部壓力現有的方案被有影響力的領導所接受而使群體沒有信心去尋找更好的方案缺乏有條理的決策方法程序群體成員背景和價值觀的相似性群體凝聚力由于剛剛經歷的失敗使得群體處于一種很低的自尊水平群體思維群體思維：指群體中從眾

的存在，使群體對決策中出現的不同尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點不能作出客觀的評價。引起群體思維的前提條件：命令式的領導方式前提條件群體與外界的隔絕外部壓力現有的群體成員懂得群體思維現象，其原因和后果領導者應當保持公正，不要偏向任何立場領導者應鼓勵提出反對意見和懷疑

指定一位或多位成員充當反對者的角色，提出反對意見將群體分成小組，分別聚會擬議，再全體聚會交流分歧預備決議，召開“第二次機會”會議，要求每個成員提出自己的疑問決議達成前，請群體之外的專家與會，請他們對群體意見提出挑戰群體成員向可信賴的有關人士交換意見，將他們的反應反饋給群體幾個不同的獨立小組，分別同時就有關問題進行決議避免群體思維群體成員懂得群體思維現象，其原因和后果領導者應當保持公正，從心溝通說服從心溝通說服說服的途徑中心途徑當人們在某種動機的引導下，并且有能力全面系統地對某個問題進行思考時，更多地使用說服的中心途徑（centralroutetopersuasion），也就是關注論據。

途徑有時不可能在某種動機下去思考，忙于其他的事情而沒有專注于信息，不會花時間去推敲信息的內容，此時會更多的使用外周途徑（peripheralroutetopersuasion），也就是關注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據。說服的途徑中心途徑說服的要素傳達者信息內容溝通

.聽眾說服的要素傳達者CO說服心理術主場優勢修飾儀表“

”的氛圍共情思維有力證據具體事例求同存異剛柔相濟勇于

.CO說服心理術主場優勢CO說服句型說服句型用建議代替直言提問題代替批評直言型

型批評型提問題CO說服句型說服句型課程內容一、團隊第一階段：成立二、團隊第二階段：動蕩三、團隊第三階段：穩定四、團隊第四階段：高效五、團隊第五階段：轉變課程內容一、團隊第一階段：成立成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段高效期的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現顛峰的表現·團隊成員能為領導分擔工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關系和諧，團隊成員的能力也達到期望。團隊第四階段：高效期成立期動蕩期高效期轉變期穩定期第一階段第二階段第三階段第四階讓他喜歡我——團隊合作的根源讓他喜歡我——團隊合作的根源喜歡的原因（1）接近性喜歡經常見面的人，是有積極意義的。對相互交往的期望，引發喜歡。曝光效應讓我們喜歡熟悉的人，而對陌生人警惕當我不能接近我愛的人時，我便去愛那個離我近的人。——E.Y.Harburg.FiniansRainbow,London:ChappellMusic,1974CO：排除其它因素，越接近下屬的領導越容易受下屬喜歡。CO術：增加接觸下屬的機會，包括工作與

。喜歡的原因（1）接近性喜歡的原因（2）吸引力外貌的確很重要。巴特·辛普森效應（BartSimpsoneffect）：大多數人都認為，長相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同齡人。外表吸引力的刻板印象（Physical-attractivenessstereotype）：美的就是好的。影響社會技能的關鍵：不在于你看起來怎么樣，而在于別人怎樣看待你，以及你對自己的感覺怎么樣。CO：外在形象也是領導魅力之一，往往下屬的好感是從第一眼感性開始。CO術：樹立與注意領導形象；努力讓自己看起來像你

的那個人。喜歡的原因（2）吸引力喜歡的原因（3）相似性當某人的態度與自己越相似，你越喜歡他。當某人的態度與我們不一致時，會不喜歡這個人不同態度對喜歡的抑制作用，甚于，相似態度對喜歡有促進作用。（Singhandothers,1999,2000）CO：下屬喜歡與自己相似的領導，一是認為相似者更容易溝通，二是相似者的成功似乎也在“證明”自己的成功。CO術：

的事，可與下屬態度一致；至關重要的事，從下屬理解的角度去引導。喜歡的原因（3）相似性喜歡的原因（4）喜歡那些喜歡我們的人喜歡那些我們認為喜歡我們的人。喜歡他人的程度，可以反過來預測對方喜歡你的程度。（KennyandNasby,1980）CO：下屬喜歡那些喜歡他的領導，喜歡往往帶來尊重與重視，這是下屬更為渴望的。CO術：發自內心地

下屬；找機會表達對下屬的喜歡。喜歡的原因（4）喜歡那些喜歡我們的人喜歡的原因（5）回報性吸引的回報理論（rewardtheoryofattration）：我們喜歡那些回報我們或與我們得到回報有關的人。交往的回報大于付出的成本，我們就喜歡并愿意維持這種關系。

CO：上下級關系中，下屬往往可以得到更多的“回報”，所以好像下屬“喜歡”上級更多一些CO術：讓下屬認識到領導的“

”