中聯重科并購意大利CIFA公司中聯重科并購意大利CIFA公司中聯重科中聯起重機在北川中學救災現場中聯重科

中聯重科是長沙中聯重工科技發展有限公司的簡稱。創建于1992年，是中國工程機械裝備制造的龍頭企業，全國首批103家創新型試點企業之一，主要從事建筑工程、能源工程、交通工程等國家基礎設施建設工程重大高新技術裝備的研發制造。中聯重科從1992年的50萬元起家，到2008年實現銷售額150億元，年增長率達到60%以上，規模和效益均實現快速增長。中聯重科是長沙中聯重工科技發展有限公海外收購戰略思想先行知名企業知名企業知名企業中聯重科品牌技術資本詹純新的“核裂變”戰略思想海外收購戰略思想先行知名企業知名企業知名企業中聯重科品牌技

其實，自2000年以來，中聯重科一刻也沒有停止其產業版圖擴張的腳步：2001年11月，中聯重科整體收購英國保路捷公司；2002年12月，中聯重科兼并老牌國有企業湖南機床廠；2003年8月，中聯重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯重科“子母倒置”，收購中國環衛機械行業第一品牌——“中標”實業；其實，自2000年以來，中聯重科一刻也沒有停止其產業CIFAThreaten資產負債率高達83%(主要出售原因)基本面一般盈利能力一般Opportunity歷史悠久居世界混泥土機械制造業前三甲,僅次于德國的普茨邁斯特和施維茵。

技術工藝領先，產品質量優異完善的銷售渠道、品牌知名度研發實力雄厚，綜合實力居全球行業之首良好的管理團隊唯一一家能夠全面提供各類混凝土設備的供應商CIFAThreatenOpportunity并購后的收益制造成本方面：通過將國內制造成本低優勢與國外技術領先的優勢整合互補，產生“里應外合”的呼應效果；銷售網絡方面：將形成中聯以國內市場為主，CIFA以歐美為主，國內市場與海外市場互補的格局；品牌方面：雙品牌可以滿足不同層次的客戶需求；采購成本方面：增加了采購談判議價能力，擴大的采購規模將進一步降低成本；產品技術方面:CIFA可以提高中聯的技術水平和核心競爭力；產品制造方面:中聯的巨大產能將促進CIFA規模和利潤的同步增長

并購后的收益制造成本方面：通過將國內制造成本低優勢與國外技術四方聯合收購

建立“文化緩沖空間”減少風險

邀請三大投行：弘毅投資、高盛、曼達林基金弘毅投資作為財務投資者，提供財務方面的支持，憑借與中聯重科的關聯關系和長期良好的合作關系對未來與CIFA的整合提供全面支持。弘毅投資是具有國際視野的中國本土基金之一。高盛具有全球投資管理經驗。曼達林基金是意大利本土基金。這樣就組成了既熟悉中國國情，又具有國際視野的投資組合，構建成了“文化緩沖空間”四方聯合收購

建立“文化緩沖空間”減少風險邀請三大并購交易的結構設計

并購交易的結構設計非常重要，必須考慮到共同投資人在公司的未來成本。合理的結構設計要考慮到投資資金進入歐洲、紅利回流的便利性，要根據國際間的稅務規定做最合理和有效地稅務安排。并購交易的結構設計并購交易的結構設計非常

中聯重科中聯香港控股有限公司公司A60%40%公司BCIFA弘毅高盛曼達林

中中聯公司A60%40%公司BCIFA弘毅高盛曼達林

為獲得CIFA公司的60%的股權，中聯重科支付1.626億歐元，其中1.509億為股權款，其余0.117億為交易費用，所需支付款項共計2.53億美元，弘毅、高盛、曼達林要支付1.084億歐元。中聯重科控股60%，弘毅、高盛、曼達林基金三家共同持有40%的股權。為獲得CIFA公司的60%的股權，中聯重科收購資金來源主要有兩部分：一是公司在香港成立的、用于收購CIFA股權的香港特殊目的公司B將向巴克萊銀行香港分行借款2億美元，期限不少于三年。該部分借款將由中國進出口銀行湖南分行提供同金額、同期限的融資擔保。同時由公司向進出口銀行提供反擔保。有關貸款成本采用浮動利率(綜合年利率目前不超過5．7%%)。在優于上述貸款條件的情況下，不排除從其他金融機構獲得上述貸款。二是剩余5000萬美元支付資金將由公司以自有資金支付解決。

收購資金來源主要有兩部分：成功收購2008年9月28日，中聯重科聯合金融投資機構弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA正式簽署整體收購交割協議，以現金收購的方式，正式完成對CIFA股份的全額收購。全球最大規模的混凝土機械制造企業由此誕生。也是迄今中國工程機械企業最大的一樁海外并購案。成功收購2008年9月28日，中聯重科聯合金融投資機構弘毅投金融危機來襲并購之初中聯重科對于CIFA制定了完善、科學的戰略方案。從2009年4月份開始CIFA在國外工程機械市場率先出現復蘇跡象。在金融危機的重災區歐洲，許多有名的制造業企業都已停產，CIFA公司從2009年4月以來卻連續增長整個二季度營業額比一季度增長約50%，2009年底，CIFA公司在歐洲同行中實現首家盈利。金融危機來襲并購之初中聯重科對于CIFA制定了完善、科學的整合資源發揮協同效應1.管理整合國際戰略、協同、財務和信息化管理部門設在長沙總部，有利于總部管理者匯總各個方面的綜合信息，制定決策；采購部設在長沙，可以利用總部的信息平臺，根據各方流程匯集的信息，實施全球采購，實現了產業鏈上、中、下游信息的對稱流動，又降低了采購成本和交易雙方的運行成本利用國內生產成本低的優勢，調整雙方產品結構，使得雙方產品在國際市場上更具有競爭力。整合資源發揮協同效應1.管理整合2.技術整合混凝土事業部把研發放在意大利米蘭，利用CIFA世界領先的技術平臺，與中聯重科的本土的研發隊伍開展技術交流與合作，推動技術創新。2.技術整合

3.人才整合不論是在國內還是海外，除了CFO由中聯重科任命，其余被并購企業高管還將由當地人員擔任。有利于穩定企業員工和管理層的情緒，方便和當地主管部門的溝通，避免了因并購帶來的人員流失；有利于品牌的維護和建設；有利于經營渠道的完整和拓展。3.人才整合4.市場整合混凝土事業部把市場營銷也放在米蘭，利用CIFA完善的銷售渠道以及較高的品牌影響力，在鞏固原有市場的同時，積極拓展全球市場。CIFA在保持原有代理商的同時，對他們的代理方式進行了調整，原來的代理商現在不僅可以做CIFA的產品也可以做中聯重科的產品，可以雙品牌運作。CIFA的產品也可以通過中聯重科的營銷渠道進行銷售，最終達到整個中聯重科銷售渠道的暢通。4.市場整合文化融合1.不變的待遇穩定員工承諾不裁員，工資福利不變2.通過溝通拉近雙方的距離三人小組，圓桌會議3.共同的愿景激發員工的創造力中聯重科CIFA跨國公司的員工將和中聯重科員工一道打造全球工程機械領先企業。

文化融合1.不變的待遇穩定員工建議

成熟的企業要按照科學發展觀作為指導思想去制定并完善符合本企業預期的并購重組戰略方案，決定的事情舉要義無反顧地堅持下去，不能朝令夕改。————詹純新建議成熟的企業要按照科學發展觀作為指導思想中聯重科“六不收”：一、不符合企業發展戰略的不收；二、并購的行業不好不收；三、企業的基本狀況不好不收；四、企業的團隊不好不收；五、不是同類項的不收；六、不符合國家利益、股東利益的不收。中聯重科“六不收”：ThankYou!ThankYou!中聯重科并購意大利CIFA公司中聯重科并購意大利CIFA公司中聯重科中聯起重機在北川中學救災現場中聯重科

中聯重科是長沙中聯重工科技發展有限公司的簡稱。創建于1992年，是中國工程機械裝備制造的龍頭企業，全國首批103家創新型試點企業之一，主要從事建筑工程、能源工程、交通工程等國家基礎設施建設工程重大高新技術裝備的研發制造。中聯重科從1992年的50萬元起家，到2008年實現銷售額150億元，年增長率達到60%以上，規模和效益均實現快速增長。中聯重科是長沙中聯重工科技發展有限公海外收購戰略思想先行知名企業知名企業知名企業中聯重科品牌技術資本詹純新的“核裂變”戰略思想海外收購戰略思想先行知名企業知名企業知名企業中聯重科品牌技

其實，自2000年以來，中聯重科一刻也沒有停止其產業版圖擴張的腳步：2001年11月，中聯重科整體收購英國保路捷公司；2002年12月，中聯重科兼并老牌國有企業湖南機床廠；2003年8月，中聯重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯重科“子母倒置”，收購中國環衛機械行業第一品牌——“中標”實業；其實，自2000年以來，中聯重科一刻也沒有停止其產業CIFAThreaten資產負債率高達83%(主要出售原因)基本面一般盈利能力一般Opportunity歷史悠久居世界混泥土機械制造業前三甲,僅次于德國的普茨邁斯特和施維茵。

技術工藝領先，產品質量優異完善的銷售渠道、品牌知名度研發實力雄厚，綜合實力居全球行業之首良好的管理團隊唯一一家能夠全面提供各類混凝土設備的供應商CIFAThreatenOpportunity并購后的收益制造成本方面：通過將國內制造成本低優勢與國外技術領先的優勢整合互補，產生“里應外合”的呼應效果；銷售網絡方面：將形成中聯以國內市場為主，CIFA以歐美為主，國內市場與海外市場互補的格局；品牌方面：雙品牌可以滿足不同層次的客戶需求；采購成本方面：增加了采購談判議價能力，擴大的采購規模將進一步降低成本；產品技術方面:CIFA可以提高中聯的技術水平和核心競爭力；產品制造方面:中聯的巨大產能將促進CIFA規模和利潤的同步增長

并購后的收益制造成本方面：通過將國內制造成本低優勢與國外技術四方聯合收購

建立“文化緩沖空間”減少風險

邀請三大投行：弘毅投資、高盛、曼達林基金弘毅投資作為財務投資者，提供財務方面的支持，憑借與中聯重科的關聯關系和長期良好的合作關系對未來與CIFA的整合提供全面支持。弘毅投資是具有國際視野的中國本土基金之一。高盛具有全球投資管理經驗。曼達林基金是意大利本土基金。這樣就組成了既熟悉中國國情，又具有國際視野的投資組合，構建成了“文化緩沖空間”四方聯合收購

建立“文化緩沖空間”減少風險邀請三大并購交易的結構設計

并購交易的結構設計非常重要，必須考慮到共同投資人在公司的未來成本。合理的結構設計要考慮到投資資金進入歐洲、紅利回流的便利性，要根據國際間的稅務規定做最合理和有效地稅務安排。并購交易的結構設計并購交易的結構設計非常

中聯重科中聯香港控股有限公司公司A60%40%公司BCIFA弘毅高盛曼達林

中中聯公司A60%40%公司BCIFA弘毅高盛曼達林

為獲得CIFA公司的60%的股權，中聯重科支付1.626億歐元，其中1.509億為股權款，其余0.117億為交易費用，所需支付款項共計2.53億美元，弘毅、高盛、曼達林要支付1.084億歐元。中聯重科控股60%，弘毅、高盛、曼達林基金三家共同持有40%的股權。為獲得CIFA公司的60%的股權，中聯重科收購資金來源主要有兩部分：一是公司在香港成立的、用于收購CIFA股權的香港特殊目的公司B將向巴克萊銀行香港分行借款2億美元，期限不少于三年。該部分借款將由中國進出口銀行湖南分行提供同金額、同期限的融資擔保。同時由公司向進出口銀行提供反擔保。有關貸款成本采用浮動利率(綜合年利率目前不超過5．7%%)。在優于上述貸款條件的情況下，不排除從其他金融機構獲得上述貸款。二是剩余5000萬美元支付資金將由公司以自有資金支付解決。

收購資金來源主要有兩部分：成功收購2008年9月28日，中聯重科聯合金融投資機構弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA正式簽署整體收購交割協議，以現金收購的方式，正式完成對CIFA股份的全額收購。全球最大規模的混凝土機械制造企業由此誕生。也是迄今中國工程機械企業最大的一樁海外并購案。成功收購2008年9月28日，中聯重科聯合金融投資機構弘毅投金融危機來襲并購之初中聯重科對于CIFA制定了完善、科學的戰略方案。從2009年4月份開始CIFA在國外工程機械市場率先出現復蘇跡象。在金融危機的重災區歐洲，許多有名的制造業企業都已停產，CIFA公司從2009年4月以來卻連續增長整個二季度營業額比一季度增長約50%，2009年底，CIFA公司在歐洲同行中實現首家盈利。金融危機來襲并購之初中聯重科對于CIFA制定了完善、科學的整合資源發揮協同效應1.管理整合國際戰略、協同、財務和信息化管理部門設在長沙總部，有利于總部管理者匯總各個方面的綜合信息，制定決策；采購部設在長沙，可以利用總部的信息平臺，根據各方流程匯集的信息，實施全球采購，實現了產業鏈上、中、下游信息的對稱流動，又降低了采購成本和交易雙方的運行成本利用國內生產成本低的優勢，調整雙方產品結構，使得雙方產品在國際市場上更具有競爭力。整合資源發揮協同效應1.管理整合2.技術整合混凝土事業部把研發放在意大利米蘭，利用CIFA世界領先的技術平臺，與中聯重科的本土的研發隊伍開展技術交流與合作，推動技術創新。2.技術整合

3.人才整合不論是在國內還是海外，除了CFO由中聯重科任命，其余被并購企業高管還將由當地人員擔任。有利于穩定企業員工和管理層的情緒，方便和當地主管部門的