第一章績效初浩楠2011.08第一章績效初浩楠開章案例：1.優秀、一般和較差：福特汽車公司的績效管理過程歷經磨難和考驗開章案例：基本概念“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。”——Bates&Holton（1995）不同學科角度的理解●管理學角度——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。△Organizationalperformanceisacomprehensiveindexreflectingthedegreeofrealizingpreviouslysetgoals.△組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，個人績效是實現并不一定保證組織是有績效的。△組織績效——邏輯分解——個人績效——組織績效△組織戰略適當——個人績效實現——組織績效失敗基本概念“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果●經濟學角度——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾——等價交換●社會學角度——績效意味著每一位社會成員按照社會分工確定的角色所承擔的一份職責。△自身績效（他人保障）——他人績效（自身保障）——義務與回饋“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”——彼得·F·德魯克●經濟學角度——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績績效界定的三種觀點●績效是結果△“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金最為密切”。——Bernading等（1995）△績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”——Kane（1996）與績效相關的概念：職責（Accountabilities）、關鍵結果領域（KeyResultAreas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目標（GoalsorTargets），生產量（Outputs），關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）等注意：對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作要求，這在設計績效目標時應注意區分。績效界定的三種觀點●績效是結果●績效是行為△過程——結果====受到挑戰——行為△許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他因素的影響——Candy&Dobbings（1994），Murphy&Clebeland（1995）△員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現不一定都與工作任務有關——Murphy（1995）△過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。●績效是行為●績效是行為，也包容目標△“績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”——Murphy（1990）△“績效不是行為的后果或結果，而是行為本身……..績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智的或人際的”——Campbell（1993）△績效是二維模型，行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，任務績效指所規定的行為或特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。●素質——潛在能力——高績效（知識員工）●績效是行為，也包容目標績效概念的理解●績效就是完成工作任務△對象：一線生產工人或體力勞動者△不適合知識員工●績效就是工作結果或產出△從內容上：績效考核、能力考核和態度考核績效概念的理解●績效就是完成工作任務●績效就是行為△績效只包括與組織目標相關的，并且可以按照個體的能力（貢獻程度）進行衡量的行為。△行為是結果產生的原因之一，結果是評估行為有效性的一種重要方法△任務績效與關系績效（taskperformanceandcontextualperformance）△工作說明書的滯后性——績效行為說——行為錨定法、行為觀察法△關系績效和組織自發性的實例●績效就是行為●績效是結果與過程（行為）的統一體△高績效=結果（做什么）+行為（如何做）△不同企業或不同人員對結果和過程的側重不同＊高速發展——結果；發展平穩——過程＊反應速度、靈活、創新——結果；流程、規范、規則——過程＊高層——結果；基層——過程/行為高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事●績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）△追溯過去——展望未來——知識員工（創新性項目組）●績效是結果與過程（行為）的統一體績效定義適用情況對照表績效定義適用情況對照表績效指標與績效標準績效可理解的、可衡量的、可控制的——具體設計績效指標和績效標準——績效考核和管理指標與標準●指標：從哪些方面對工作產出進行衡量或評估●標準：在各個指標上應該達到什么樣的水平●量化指標——設定的標準是一個范圍非量化指標——設定的標準從客戶角度出發績效指標與績效標準績效可理解的、可衡量的、可控制的——具體績效指標和績效標準的實例績效指標和績效標準的實例基本標準與卓越標準●基本標準——非激勵性的人事待遇，如基本績效工資●卓越標準——激勵性待遇，如額外獎金、分紅、職位晉升等基本標準與卓越標準設計績效標準應注意的問題●壓力要適度●穩定性設計績效標準應注意的問題績效標準的衡量●是對績效指標達成程度狀態的描述量化——具體數值非量化——描述非量化——描述性指標標準●整體性判斷的分級描述績效標準的衡量●是對績效指標達成程度狀態的描述整體性判斷描述定義實例整體性判斷描述定義實例優點：定義簡單，成本較低缺點：描述較粗糙，判斷困難，缺乏客觀性優點：定義簡單，成本較低考核要素判斷法描述

考核要素判斷法描述無分級定義描述無分級定義描述量化指標●指標標準的基準點△基準點的位置——是所預期的標準水平而不是考核中的“中”的位置，而是處于衡量尺度的中央量化指標●等級間的差距尺度本身差距、每一尺度對應的績效差距●等級間的差距指標與指標標準分級實例

指標與指標標準分級實例高績效需要的文化支撐培養高績效文化●獎懲分明，公平考核●鼓勵學習●良性競爭氛圍●工作豐富化●提倡多變、承擔責任●發展機會和有吸引力的環境●滿足客戶需求保證股東利益建設高績效文化的措施：●宣傳●訓練●考核制度緊扣文化●考核制度與員工發展相結合●辭退高績效需要的文化支撐培養高績效文化案例：老張"煮熟的鴨子"為什么會飛了呢?【一】案例背景李輝在海馬航空食品公司(以下簡稱"海馬公司")擔任地區經理已經快一年了，他分管10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。海馬公司不僅服務于航空公司，也向訂購金裝中、西餐的單位提供所需食品。海馬公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任委負責訂計劃、編預算、監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。李輝上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬公司，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。案例：老張"煮熟的鴨子"為什么會飛了呢?

近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的下屬和客戶們搞好關系。他的客戶都是"鐵桿"，三年來沒一個轉向海馬公司的對手去訂貨;他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上了其他地區的經理了。老張自己認為，這次如果有升遷的機會，一定非他莫屬，鴨子已經煮熟了，但是，老張的鴨子飛了。因為，李輝認為，老張的不少缺點仍是嚴重的。他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他在一年里請了三個月病假。其實醫生早就給他警告，他置若罔閣。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數，超過了另9位主任的電話數總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一個人是這樣的。由于營業擴展，己盛傳要給李輝添一名副手。老張多次公開說過，這次機會非他莫屬。但李輝覺得老張若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了;再說，老張的行為準會激怒地區和公司的工作人員。近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺點

正好年終考績到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬公司的年度考績表總體坪分是10級制。10分是最優，7-9分屬良，5-6分為合格、中等，3-4分是較差，1-2分最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準火冒三丈，會吵著說對他不公平。老張自我感覺良好，覺得跟別的主任相比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟李輝談過幾次后，他就知道李輝討厭他事元巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道李輝對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，李輝給老張考核總體分評了6分。他覺得這是有充足理由的:因為他不注意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老張各考評緯度的分項分數，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。正好年終考績到了。公正地講，老張這一【二】案例討論題1.你認為李輝對老張的評價公平嗎?李輝用的是什么考核方法?這種方法可信度高嗎?為什么?2.李輝對老張績效的考評合理嗎?老張不服氣有令人信服的理由嗎?3.海馬公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?【二】案例討論題【三】案附分析海馬公司使用的考核方法是最古老的量表評分法，這種方法是人力資源主管在量表中就各項指標對職工評分。例如，將"出色"定為4分，將"不合格"定為O分，最后統計總分。量表評分法的優點是使用起來較為簡單，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果;缺點是績效評價標準可能不夠清楚，暈輪效應、居中效應、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能出現。在本案例中，我們可以看到，在對老張的考核中，李輝雖然內心對老張過去這一年的業績進行了肯定，但是因為"兩個人的管理風格太懸殊"，不喜歡他當自己的副手，而違心地只做出了6分"合格"的評價。實際上，老張性格豪邁，能和客戶、下級搞好關系，在案例描述中，我們可以看到“客戶在三年內都沒有轉向海馬公司的對于去訂貨”、"部下經他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理"、"親自下廚，示范最新手藝"等等，這些都證明了老張是一個對工作認真負責、關心下屬的好領導人。盡管如此，人無完人，在工作中，老張由于身體狀況導致一年請假三個月，并且好大喜功，愛表現自己等等缺點引起了李輝的不滿。【三】案附分析

雖然我們認為老張可以勝任海馬公司地區副經理的職務，但是海馬公司的考核制度過于簡單，考核指標不清楚，不能真實有效地對老張的業績進行評估，而且請假和不注意衛生是否是影響本崗位工作業績的關鍵因素也不得而知，所以海馬公司應該改革現在的績效考核體系，設立完善的緯度和分項指標，全方位地對影響工作的各個指標進行評價，才能對員工的工作進行有效考核。另外，需要提出的是，雖然李輝對老張有許多的不滿意之處，老張也知道李輝對自己的不滿，但是他們卻在一年之內都沒有進行有效的溝通，如果李輝能把自己的意見及時地反饋給老張，老張也能解釋自己某些行為的原因，那么工作也許就能更順利地進行了。雖然我們認為老張可以勝任海馬公司地區副經理1.地域文化因歷史悠久,富有人文內涵,在今天仍發揮重要作用,因而頗受老百姓喜愛。2.在當下,地域文化不僅豐富了人們的精神生活,而且直接促進了社會生產力的快速發展。3.大力發展文化產業,形成地域與文化、經濟互促式發展模式,需要多個方面的積極參與。4.加強歷史文物古跡保護、恢復還原古景、開發歷史人文景觀等是彰顯地域文化魅力的重要途徑。5.作為文化產業的重要載體和平臺,“農家樂”等生態休閑旅游項目利于改變我國山區落后的經濟狀況。6項,“取決于該城市對本地歷史文化、民間傳統藝術等的挖掘利用程度”不正確,由第五段內容可知,切實保護歷史文物古跡,深入挖掘、開發本地歷史文化,只是彰顯地域文化特色的有效途徑。7善于抓住景物前面的修飾語及后面的動詞、形容詞，把握景物特征，從特征中捕捉背后的情感特征。8．本詩構思別致，主客對答，情節性強，先總起寫勸酒場面，接著兩句是客人表白心懷，于是主人再次勸酒致辭，客人最后再作回應。9.古代以親屬關系的遠近制定喪服的輕重。期，穿一周年孝服的人；功，穿七個月大功服、穿五個月小功服的親族。“外無期功強近之親”中的“期功”指關系比較近的親屬。1.地域文化因歷史悠久,富有人文內涵,在今天仍發揮重要作用,第一章績效初浩楠2011.08第一章績效初浩楠開章案例：1.優秀、一般和較差：福特汽車公司的績效管理過程歷經磨難和考驗開章案例：基本概念“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。”——Bates&Holton（1995）不同學科角度的理解●管理學角度——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。△Organizationalperformanceisacomprehensiveindexreflectingthedegreeofrealizingpreviouslysetgoals.△組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，個人績效是實現并不一定保證組織是有績效的。△組織績效——邏輯分解——個人績效——組織績效△組織戰略適當——個人績效實現——組織績效失敗基本概念“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果●經濟學角度——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾——等價交換●社會學角度——績效意味著每一位社會成員按照社會分工確定的角色所承擔的一份職責。△自身績效（他人保障）——他人績效（自身保障）——義務與回饋“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”——彼得·F·德魯克●經濟學角度——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績績效界定的三種觀點●績效是結果△“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金最為密切”。——Bernading等（1995）△績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”——Kane（1996）與績效相關的概念：職責（Accountabilities）、關鍵結果領域（KeyResultAreas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目標（GoalsorTargets），生產量（Outputs），關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）等注意：對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作要求，這在設計績效目標時應注意區分。績效界定的三種觀點●績效是結果●績效是行為△過程——結果====受到挑戰——行為△許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他因素的影響——Candy&Dobbings（1994），Murphy&Clebeland（1995）△員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現不一定都與工作任務有關——Murphy（1995）△過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。●績效是行為●績效是行為，也包容目標△“績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”——Murphy（1990）△“績效不是行為的后果或結果，而是行為本身……..績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智的或人際的”——Campbell（1993）△績效是二維模型，行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，任務績效指所規定的行為或特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。●素質——潛在能力——高績效（知識員工）●績效是行為，也包容目標績效概念的理解●績效就是完成工作任務△對象：一線生產工人或體力勞動者△不適合知識員工●績效就是工作結果或產出△從內容上：績效考核、能力考核和態度考核績效概念的理解●績效就是完成工作任務●績效就是行為△績效只包括與組織目標相關的，并且可以按照個體的能力（貢獻程度）進行衡量的行為。△行為是結果產生的原因之一，結果是評估行為有效性的一種重要方法△任務績效與關系績效（taskperformanceandcontextualperformance）△工作說明書的滯后性——績效行為說——行為錨定法、行為觀察法△關系績效和組織自發性的實例●績效就是行為●績效是結果與過程（行為）的統一體△高績效=結果（做什么）+行為（如何做）△不同企業或不同人員對結果和過程的側重不同＊高速發展——結果；發展平穩——過程＊反應速度、靈活、創新——結果；流程、規范、規則——過程＊高層——結果；基層——過程/行為高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事●績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）△追溯過去——展望未來——知識員工（創新性項目組）●績效是結果與過程（行為）的統一體績效定義適用情況對照表績效定義適用情況對照表績效指標與績效標準績效可理解的、可衡量的、可控制的——具體設計績效指標和績效標準——績效考核和管理指標與標準●指標：從哪些方面對工作產出進行衡量或評估●標準：在各個指標上應該達到什么樣的水平●量化指標——設定的標準是一個范圍非量化指標——設定的標準從客戶角度出發績效指標與績效標準績效可理解的、可衡量的、可控制的——具體績效指標和績效標準的實例績效指標和績效標準的實例基本標準與卓越標準●基本標準——非激勵性的人事待遇，如基本績效工資●卓越標準——激勵性待遇，如額外獎金、分紅、職位晉升等基本標準與卓越標準設計績效標準應注意的問題●壓力要適度●穩定性設計績效標準應注意的問題績效標準的衡量●是對績效指標達成程度狀態的描述量化——具體數值非量化——描述非量化——描述性指標標準●整體性判斷的分級描述績效標準的衡量●是對績效指標達成程度狀態的描述整體性判斷描述定義實例整體性判斷描述定義實例優點：定義簡單，成本較低缺點：描述較粗糙，判斷困難，缺乏客觀性優點：定義簡單，成本較低考核要素判斷法描述

考核要素判斷法描述無分級定義描述無分級定義描述量化指標●指標標準的基準點△基準點的位置——是所預期的標準水平而不是考核中的“中”的位置，而是處于衡量尺度的中央量化指標●等級間的差距尺度本身差距、每一尺度對應的績效差距●等級間的差距指標與指標標準分級實例

指標與指標標準分級實例高績效需要的文化支撐培養高績效文化●獎懲分明，公平考核●鼓勵學習●良性競爭氛圍●工作豐富化●提倡多變、承擔責任●發展機會和有吸引力的環境●滿足客戶需求保證股東利益建設高績效文化的措施：●宣傳●訓練●考核制度緊扣文化●考核制度與員工發展相結合●辭退高績效需要的文化支撐培養高績效文化案例：老張"煮熟的鴨子"為什么會飛了呢?【一】案例背景李輝在海馬航空食品公司(以下簡稱"海馬公司")擔任地區經理已經快一年了，他分管10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。海馬公司不僅服務于航空公司，也向訂購金裝中、西餐的單位提供所需食品。海馬公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任委負責訂計劃、編預算、監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。李輝上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬公司，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。案例：老張"煮熟的鴨子"為什么會飛了呢?

近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的下屬和客戶們搞好關系。他的客戶都是"鐵桿"，三年來沒一個轉向海馬公司的對手去訂貨;他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上了其他地區的經理了。老張自己認為，這次如果有升遷的機會，一定非他莫屬，鴨子已經煮熟了，但是，老張的鴨子飛了。因為，李輝認為，老張的不少缺點仍是嚴重的。他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他在一年里請了三個月病假。其實醫生早就給他警告，他置若罔閣。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數，超過了另9位主任的電話數總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一個人是這樣的。由于營業擴展，己盛傳要給李輝添一名副手。老張多次公開說過，這次機會非他莫屬。但李輝覺得老張若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了;再說，老張的行為準會激怒地區和公司的工作人員。近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺點

正好年終考績到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬公司的年度考績表總體坪分是10級制。10分是最優，7-9分屬良，5-6分為合格、中等，3-4分是較差，1-2分最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準火冒三丈，會吵著說對他不公平。老張自我感覺良好，覺得跟別的主任相比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟李輝談過幾次后，他就知道李輝討厭他事元巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道李輝對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，李輝給老張考核總體分評了6分。他覺得這是有充足理由的:因為他不注意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老張各考評緯度的分項分數，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。正好年終考績到了。公正地講，老張這一【二】案例討論題1.你認為李輝對老張的評價公平嗎?李輝用的是什么考核方法?這種方法可信度高嗎?為什么?2.李輝對老張績效的考評合理嗎?老張不服氣有令人信服的理由嗎?3.海馬公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?【二】案例討論題【三】案附分析海馬公司使用的考核方法是最古老的量表評分法，這種方法是人力資源主管在量表中就各項指標對職工評分。例如，將"出色"定為4分，將"不合格"定為O分，最后統計總分。量表評分法的優點是使用起來較為簡單，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果;缺點是績效評價標準可能不夠清楚，暈輪效應、居中效應、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能出現。