優(yōu)化人才激勵(lì)，推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展

——致XX酒業(yè)集團(tuán)人力資源項(xiàng)目建議書翰威特咨詢公司2009年9月目錄翰威特公司簡介和相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)介紹項(xiàng)目需求理解與翰威特解決思路項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目報(bào)價(jià)翰威特－樂業(yè)全球翰威特是全球最大的綜合性人力資源外包管理和人力資源管理咨詢公司（紐約證交所代碼NYSE：HEW）翰威特在全球2008年的營業(yè)收入為32億美元，2007年的營業(yè)收入為29億美元，2006年的營業(yè)收入為28億美元翰威特的特點(diǎn)如下：近70年的客戶服務(wù)和市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)：自1940年以來，我們一如既往地致力于理念、服務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新。跨越全球的專家意見：翰威特咨詢公司在亞太、歐洲、美洲33個(gè)國家的辦事機(jī)構(gòu)中現(xiàn)有23,000多名員工。優(yōu)勢：良好的研究基礎(chǔ)；咨詢、項(xiàng)目管理及服務(wù)；強(qiáng)大的薪酬、福利和人力資源管理實(shí)踐數(shù)據(jù)庫奠定了我們在制定人力資源管理方案以幫助客戶公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果方面的領(lǐng)先地位。合作：我們與客戶的關(guān)系建立在共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的承諾上。翰威特–樂業(yè)中國翰威特咨詢公司在大中華區(qū)具備強(qiáng)大的實(shí)力，是中國市場上最大的人力資源管理咨詢公司。我們堅(jiān)定承諾在這一全球最為關(guān)鍵的市場上，幫助我們的客戶追求卓越，不斷獲得成功。

資歷豐富－翰威特咨詢公司自1994年開始在華運(yùn)作，為中國當(dāng)時(shí)首家外商獨(dú)資的人力資源管理咨詢公司。

專業(yè)特長－翰威特充分運(yùn)用全球范圍內(nèi)的專業(yè)管理理念和對(duì)中國市場的理解，為客戶公司提供符合中國實(shí)情的一流解決方案；翰威特的咨詢顧問具備多年在華咨詢經(jīng)驗(yàn)，均為資深的專業(yè)人士，他們深諳如何幫助中國公司取得成功。國內(nèi)服務(wù)－翰威特咨詢公司在北京、上海、廣州、成都、深圳和香港的六個(gè)辦事機(jī)構(gòu)中現(xiàn)有近300名員工。

合作伙伴－翰威特咨詢公司在中國已經(jīng)擁有2,500多家客戶，其中包括了中國最優(yōu)秀的外資企業(yè)與中資企業(yè)。翰威特咨詢的兩大特點(diǎn)鏈接戰(zhàn)略、推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展確保實(shí)施、系統(tǒng)穩(wěn)健提升翰威特致力于組織與人才管理咨詢，不管是組織體系設(shè)計(jì)，還是薪酬激勵(lì)優(yōu)化，翰威特始終保持成果方案緊密鏈接客戶發(fā)展戰(zhàn)略，并以積極推動(dòng)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展為重要成功標(biāo)志。翰威特成果方案鏈接組織戰(zhàn)略，并從中衍生出一體化、系統(tǒng)化的管理體系，而非照抄照搬的復(fù)制。翰威特在管理方案設(shè)計(jì)時(shí)，更加務(wù)實(shí)和創(chuàng)新。翰威特既不做“怪物”（操作復(fù)雜、應(yīng)用困難的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。對(duì)于翰威特來說，聚焦戰(zhàn)略本質(zhì)，提供具有鮮活和健康生命力的組織管理方案才是組織成功變革和組織永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。由KennedyInformation進(jìn)行的人力資源管理咨詢公司調(diào)研中，翰威特在人力資源策略實(shí)施有效性上排名第一全面解決方案提供者我們在華的服務(wù)范圍涵蓋了人力資源管理咨詢與外包管理服務(wù)的各個(gè)方面領(lǐng)導(dǎo)力咨詢薪酬獎(jiǎng)勵(lì)策略兼并與收購人員留用與人員價(jià)值管理薪酬福利外包戰(zhàn)略實(shí)施流程組織變革福利與精算人力資源流程外包人力資源管理效力與效率1999、2000、2001、2002、2004、2005、2006及2007、2008年度中國人力資源咨詢年獎(jiǎng) -

香港《中國人才》2005及2006年度中國人力資源外包年獎(jiǎng) -

香港《中國人才》全球最大的人力資源外包服務(wù)公司

-《美國商業(yè)保險(xiǎn)雜志》全球咨詢公司排名第14位,人力資源咨詢及外包服務(wù)收入第一-《ConsultingMagazine》全球最大的獨(dú)立賬戶管理公司

-《PlanSponsor》信息世界100強(qiáng)，被認(rèn)可為咨詢行業(yè)IT技術(shù)運(yùn)用創(chuàng)新者

-《信息世界》2000-2005年度IT技術(shù)運(yùn)用百強(qiáng)

-美國《計(jì)算機(jī)世界》最佳人力資源管理咨詢公司(翰威特亞太區(qū))

-《世界財(cái)經(jīng)》全球最佳咨詢公司

亞洲人力資源咨詢年獎(jiǎng)

-香港《人力資源》雜志全球最大的福利咨詢公司

-《美國商業(yè)保險(xiǎn)雜志》2003年全美最受尊敬公司-綜合服務(wù)領(lǐng)域第6位

-《財(cái)富》市場對(duì)翰威特的評(píng)價(jià)...翰威特飲料企業(yè)客戶（大中國區(qū)）咨詢案例精選客戶名單項(xiàng)目內(nèi)容可口可樂中國可口可樂企業(yè)管理公司的職位評(píng)估及職位設(shè)置優(yōu)化建議員工的薪酬與福利的調(diào)研，并就其與市場進(jìn)行對(duì)比分析，從而提出薪酬與福利優(yōu)化建議企業(yè)內(nèi)部溝通方案設(shè)計(jì)福利體系審計(jì)及優(yōu)化建議績效評(píng)估培訓(xùn)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)企業(yè)年金計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施可口可樂印度能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)百事可樂中國銷售激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)百事internationalAsia福利計(jì)劃設(shè)計(jì)百事可樂印度組織架構(gòu)設(shè)計(jì)職位分析與說明海升集團(tuán)人力資源診斷；職位職責(zé)梳理，構(gòu)建崗職體系；薪酬績效管理，及快速消費(fèi)品市場銷售隊(duì)伍的激勵(lì)研究維他奶人才管理方案設(shè)計(jì)星巴克企業(yè)并購管理帝亞吉?dú)W洋酒貿(mào)易（上海）人力資源外包服務(wù)華潤啤酒員工敬業(yè)度喜力亞太釀酒（中國企業(yè)管理公司）企業(yè)并購管理湖南華獅啤酒組織梳理翰威特?fù)碛兄袊畲蟮目焖傧M(fèi)品薪酬數(shù)據(jù)庫，其中飲料食品類企業(yè)客戶多達(dá)35家，包括可口可樂和百事可樂，翰威特顧問了解飲料食品企業(yè)薪酬管理的同時(shí)，對(duì)企業(yè)的組織職位設(shè)置有更為全面和深刻的認(rèn)識(shí)1雅培營養(yǎng)品2安海斯-布希企業(yè)管理（上海）有限公司3葆嬰有限公司4北京百麥?zhǔn)称芳庸び邢薰?英美煙草（中國）有限公司6布朗福曼有限公司7吉百利（中國）食品有限公司8可口可樂（中國）飲料有限公司9達(dá)能益力貿(mào)易（深圳）有限公司10上海怡斯寶特面包工業(yè)有限公司11美國通用磨坊食品（南京）有限公司12廣州焙樂道食品有限公司13英特兒營養(yǎng)乳品有限公司14卡夫食品（中國）有限公司15味可美（廣州）食品有限公司16美贊臣（廣州）有限公司17紐利味食品（北京）有限公司18好麗友食品有限公司19大冢慎昌（廣東）飲料有限公司20棒約翰中國有限公司21百事（中國）有限公司22不凡帝范梅勒糖果（中國）有限公司23菲利普莫里斯（中國）企業(yè)管理有限公司24維益食品（蘇州）有限公司上海辦事處25上海荷美爾食品有限公司26上海福喜食品有限公司27上海味好美食品有限公司28上海申美飲料食品有限公司29上海惠氏營養(yǎng)品有限公司30星巴克企業(yè)管理（中國）有限公司31邁德樂（廣州）糖果有限公司32美國小麥協(xié)會(huì)33箭牌糖果（中國）有限公司34中國百勝餐飲集團(tuán)35聯(lián)合利華食品翰威特在其它60家快速消費(fèi)品企業(yè)的豐富調(diào)研經(jīng)驗(yàn)對(duì)于飲料食品企業(yè)同樣具有重要的借鑒意義13M中國有限公司2AC尼爾森中國3阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司上海分公司4香港愛迪達(dá)采購公司廣州辦事處5眼力健（杭州）制藥有限公司眼睛護(hù)理產(chǎn)品部6愛茉莉太平洋貿(mào)易有限公司7安利（中國）有限公司8艾利中國9博士倫（上海）貿(mào)易有限公司10北京李寧體育用品有限公司11Bose大中華區(qū)域分公司12西雅衣家（中國）有限公司13香奈兒（中國）有限公司14克麗絲汀-迪奧遠(yuǎn)東有限公司15高露潔三笑有限公司16廣州高露潔棕欖有限公司17卡駱馳鞋業(yè)（深圳）有限公司18大昌貿(mào)易行有限公司19迪卡儂集團(tuán)20杜嘉班納香港有限公司21達(dá)伯埃國際貿(mào)易（上海）有限公司22愛步貿(mào)易（上海）有限公司23藝康化工有限公司24上海創(chuàng)思服飾有限公司25唯綠包裝（上海）有限公司26通用電氣消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)27古資中國有限公司28恒德利服裝有限公司29恒德利服裝有限公司-ASO30豪馬（香港）有限公司31孩之寶玩具（深圳）有限公司32萬國紙業(yè)企業(yè)管理（上海）有限公司33上海紙杯有限公司34國際紙業(yè)舒爾物德包裝（廣州）有限公司35英威達(dá)紡織品經(jīng)營服務(wù)（上海）有限公司36強(qiáng)生（中國）有限公司37強(qiáng)生視力健商貿(mào)（上海）有限公司38金佰利（中國）有限公司-北京39柯達(dá)（中國）股份有限公司40科勒（中國）投資有限公司41利惠商業(yè)（上海）有限公司42歐萊雅（中國）有限公司43路易·威登（中國）商業(yè)銷售有限公司44路威酩軒香水化妝品（上海）有限公司45美國耐克公司廣州辦事處46耐克體育（中國）有限公司47如新（中國）日用保健品有限公司48克麗絲汀.迪奧（上海）香水化妝品有限公司49普拉達(dá)亞太有限公司50寶潔（中國）有限公司51上海圣特娜商貿(mào)有限公司52莎莉中國有限公司53上海莊臣有限公司54上海諾斯克潛力紙業(yè)有限公司55上海賽博電器有限公司56瑞表遠(yuǎn)東技術(shù)服務(wù)（深圳）有限公司57聯(lián)合利華（中國）有限公司58美商華爾納商貿(mào)（上海）有限公司59惠而浦（中國）投資有限公司60杰尼亞貿(mào)易（上海）有限公司翰威特大型國有企業(yè)客戶名單(部分）云南電力翰威特通過對(duì)眾多國有企業(yè)人力資源改革項(xiàng)目總結(jié)之后得出國有企業(yè)人力資源管理改革的五大挑戰(zhàn)長期挑戰(zhàn)：在項(xiàng)目完成之后，由于企業(yè)缺乏對(duì)人力資源管理體系長期維護(hù)和優(yōu)化的意識(shí)和能力，導(dǎo)致改革成果難以適應(yīng)環(huán)境變化成為企業(yè)發(fā)展的障礙；人才挑戰(zhàn)：部分傳統(tǒng)國企由于改革前過于閉塞導(dǎo)致組織內(nèi)人才結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)某種程度上老化，不利于知識(shí)的轉(zhuǎn)移和方案的實(shí)施，影響改革效果；決策挑戰(zhàn)：由于內(nèi)部人際關(guān)系較為復(fù)雜，因此國有企業(yè)人員改革方案需要平衡各個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)決策難度大，但決策時(shí)間過長極為不利于改革的推進(jìn)；穩(wěn)定挑戰(zhàn)：由于國有所有制的特點(diǎn)決定了企業(yè)不僅要追求盈利還要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，因此在方案設(shè)計(jì)時(shí)要更多的考慮循序漸進(jìn)的過渡方案；觀念挑戰(zhàn)：國有企業(yè)尤其是壟斷性、資源性企業(yè)由于遠(yuǎn)離競爭的原因管理觀念與市場操作嚴(yán)重脫節(jié)，轉(zhuǎn)變員工尤其是管理層的觀念是人力資源改革最大的挑戰(zhàn)；翰威特深刻理解成功的大型國有企業(yè)組織變革和人力資源改革具備的關(guān)鍵成功要素借勢：外部推動(dòng)利對(duì)國有企業(yè)改革的成功起到舉足輕重的作用，如國資委推動(dòng)的三項(xiàng)制度改革、國有企業(yè)整體上市、資產(chǎn)重組等都是改革成功的重要契機(jī)；造勢：任何成功的改革必須建立在普惠的基礎(chǔ)之上，因此只有通過充分溝通和宣傳使得大部分員工認(rèn)識(shí)和感受到個(gè)體在改革中收益才能形成推動(dòng)改革前進(jìn)的大勢，才能讓國有企業(yè)改革取得真正的、長期的成功勢道市場：企業(yè)改革的方向決定了改革的成敗，基于對(duì)國有企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們認(rèn)為引入市場化操作是改革大方向，但須兼顧企業(yè)實(shí)際；和諧：適當(dāng)妥協(xié)維持和諧穩(wěn)定，關(guān)注實(shí)施有效性對(duì)國有企業(yè)改革更為重要。這也是成功國有企業(yè)改革方案所必須具備的關(guān)鍵要素；術(shù)策略：國有企業(yè)改革的實(shí)施過程中，對(duì)困難的充分估計(jì)有助于制定更為有針對(duì)性的實(shí)施策略，通常國有企業(yè)改革多采用“由上至下、先易后難、以點(diǎn)帶面、分步到位”的策略，更有利于企業(yè)改革的推行溝通：人力資源變革與每一名員工的切身利益息息相關(guān)，充分、及時(shí)、有效的溝通能夠幫助項(xiàng)目的順利實(shí)施；為什么要選擇翰威特為什么要選擇翰威特？實(shí)操性強(qiáng)的方法論(Methodology)翰威特所積累的方法論均通過近70年，2800多家公司實(shí)操檢驗(yàn)，確保其實(shí)施有效性資深的團(tuán)隊(duì)(Team)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)兼具深厚的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)及豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)與客戶密切的溝通(Communicate)為了更為深入的了解西部客戶的業(yè)務(wù)需求，翰威特在成都設(shè)立了分公司。可以更好的和客戶的溝通互動(dòng)注重技能轉(zhuǎn)移(SkillTransfer)顧問參與輔導(dǎo)實(shí)施通過TTT，確保技能轉(zhuǎn)移唯一一家在成都設(shè)立分公司的全球性人力資源咨詢公司，更好地為客戶提供貼身化本土性服務(wù)2800在全球，翰威特幫助2800多家跨國企業(yè)設(shè)計(jì)了人力資源咨詢項(xiàng)目3翰威特為客戶提供咨詢的3個(gè)原則：立意高遠(yuǎn)、支持戰(zhàn)略；平穩(wěn)過渡、關(guān)注實(shí)施；技能傳遞，變革管理1翰威特已經(jīng)在成都設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，可以與西部企業(yè)建立更加緊密的合作關(guān)系，提供更加貼切的本地化服務(wù)翰威特將采用有效的解決方案，控制本次項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而保證項(xiàng)目的最終實(shí)施顧問閉門造車，企業(yè)無法使用翰威特在項(xiàng)目整個(gè)過程中，將保持與客戶充分的溝通，包括訪談、培訓(xùn)等多種形式，全面聽取公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和員工的意見和建議翰威特將在方案實(shí)施后的一個(gè)月密切跟蹤方案的實(shí)施情況；未來當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，方案需要修訂時(shí)，翰威特將根據(jù)情況提供必要的支持和幫助項(xiàng)目結(jié)束后，公司情況發(fā)生重大變化，方案需要修正翰威特在制定方案時(shí)將充分考慮企業(yè)文化和相關(guān)人員素質(zhì)以及方案實(shí)施可能存在的難點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，確保方案的可實(shí)施性；翰威特將配合XX實(shí)施方案，給予必要的指導(dǎo)和幫助方案過于專業(yè)技術(shù)導(dǎo)向，企業(yè)現(xiàn)實(shí)不易實(shí)施和運(yùn)行翰威特在項(xiàng)目開展初期會(huì)對(duì)公司情況進(jìn)行深入的診斷，明確本次項(xiàng)目需解決的幾點(diǎn)重大問題和關(guān)鍵改進(jìn)目標(biāo)，在方案制定時(shí)充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀和目標(biāo)，從而制定適合企業(yè)的最有效的方案方案標(biāo)準(zhǔn)化，難以切合企業(yè)實(shí)際情況在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，翰威特要求客戶方的高管參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并審核各個(gè)關(guān)鍵成果，確保項(xiàng)目成果的權(quán)威性；在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，業(yè)務(wù)部門與支持部門都將充分討論，確保分工清晰、權(quán)責(zé)分明高層、HR部門與業(yè)務(wù)部門的意見不同解決方案風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)飲料行業(yè)案例：海升集團(tuán)——為其設(shè)計(jì)人力資源項(xiàng)目方案得到公司的高度認(rèn)可，在集團(tuán)和下屬企業(yè)全面實(shí)施和推廣，目前與翰威特正在合作完成新的項(xiàng)目公司背景所屬行業(yè)：飲料行業(yè)公司性質(zhì)：民營企業(yè),香港上市公司項(xiàng)目動(dòng)因海升集團(tuán)通過10多年的迅速發(fā)展，90%以上產(chǎn)品出口遠(yuǎn)銷至近30個(gè)國家和地區(qū)，產(chǎn)品出口量占國內(nèi)濃縮蘋果汁總出口量約17.42%，穩(wěn)居國內(nèi)同行業(yè)第一位。但是盡管海升集團(tuán)業(yè)務(wù)和組織規(guī)模迅速壯大，人力資源管理水平卻明顯落后，許多模塊的工作無法滿足急速增長的人才需求，因此集團(tuán)希望借助外部咨詢機(jī)構(gòu)的支持，全面提升人力資源管理水平以提高人員敬業(yè)度，建立支撐海升集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的高績效的人才隊(duì)伍。翰威特提供的服務(wù)和取得的成果人力資源策略診斷對(duì)該公司現(xiàn)有的人力資源策略進(jìn)行審核以確定其與企業(yè)經(jīng)營策略的吻合程度，從而在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上規(guī)劃人力資源策略，為企業(yè)的長期發(fā)展建立人才環(huán)境，奠定良好的人才基礎(chǔ)職責(zé)梳理，崗職體系搭建，并為關(guān)鍵職位建立能力模型對(duì)集團(tuán)和下屬加工廠進(jìn)行了部門和職位的職責(zé)梳理，指導(dǎo)完成職位說明書的撰寫，并確定職位內(nèi)部價(jià)值形成崗職體系，為企業(yè)提供人力資源管理的基本工具根據(jù)企業(yè)高速發(fā)展的需求，確定了營銷、融資、采購和技術(shù)等關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展通道，及勝任能力描述，為企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和發(fā)展提供基本平臺(tái)薪酬績效管理體系設(shè)計(jì)，及快速消費(fèi)品市場銷售隊(duì)伍的激勵(lì)方案研究針對(duì)集團(tuán)薪酬管理體系不健全、內(nèi)部公平性不足等問題，通過與市場數(shù)據(jù)的比對(duì)，并根據(jù)企業(yè)在不同區(qū)域和職能的特定，調(diào)整薪酬水平，完善薪酬管理體系，從而保證了企業(yè)薪酬系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)和市場定位相契合。根據(jù)市場上具體銷售職位及所屬職能的不同，確立不同的績效指標(biāo)，明晰各類職位獎(jiǎng)金的提取方案和發(fā)放方式，幫助企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍采取切實(shí)有效的激勵(lì)手段和模式，與績效系統(tǒng)緊密聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提高目錄翰威特公司簡介和相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)介紹項(xiàng)目需求理解與翰威特解決思路項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目報(bào)價(jià)XX酒始創(chuàng)于1917年，經(jīng)過多年的發(fā)展，XX酒業(yè)集團(tuán)現(xiàn)已成為全國白酒工業(yè)三十強(qiáng)之一，XX品牌也成為了中國詩酒文化的代表XX年銷售收入（萬元）XX年白酒產(chǎn)量（噸）目前，XX集團(tuán)已發(fā)展成為擁有職工2000多人，年產(chǎn)曲酒能力達(dá)5萬噸，集釀酒、飲料、包裝、貿(mào)易、物流為一體的大型企業(yè)。集團(tuán)制定了“520”總體戰(zhàn)略規(guī)劃：“十一五”期間，集團(tuán)將投資20億用于項(xiàng)目開發(fā)，新增5萬噸白酒技改項(xiàng)目，5萬噸生物制曲項(xiàng)目，2萬噸蛋白飼料和10萬畝釀酒高梁建設(shè)，并且高中低檔產(chǎn)品達(dá)到2：6：2的結(jié)構(gòu)，銷售收入達(dá)到20億元和年利稅8億元。2008年XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入5.16億元,較2007年增長近50%。2007年9月，重慶輕紡集團(tuán)整體收購XX。2006年XX連續(xù)蟬聯(lián)中國白酒工業(yè)百強(qiáng)，排名前28位。2002年銷售收入達(dá)到25000萬元，員工數(shù)超過1800人。1998年XX榮獲“重慶市著名商標(biāo)”、“重慶名牌產(chǎn)品”、“重慶名酒”等稱號(hào)。1987年XX再次擴(kuò)建，并推行全面質(zhì)量管理，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入3200萬元。1977年XX進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)建，當(dāng)年銷售收入達(dá)到1300萬。1963年起XX五次蟬聯(lián)“四川省名酒”稱號(hào)。1917年，鮑念榮在瀘州創(chuàng)辦了XX釀酒作坊。盡管已經(jīng)成為重慶地區(qū)首屈一指的白酒品牌，但白酒行業(yè)不斷加劇的競爭和國家對(duì)白酒行業(yè)的限制性調(diào)整為XX帶來了新的挑戰(zhàn)由于我國歷來的文化背景、消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，白酒市場廣闊的發(fā)展前景一直吸引著眾多的實(shí)力廠商為市場份額展開異常激烈的競爭：2008年全國白酒產(chǎn)量已經(jīng)超過500萬噸，收入規(guī)模超過1200億，在白酒市場上有近4萬家白酒企業(yè)在角力廝殺（其中骨干企業(yè)5400家）；同時(shí)，隨著消費(fèi)者越來越追求健康、營養(yǎng)的消費(fèi)觀念，啤酒和葡萄酒等替代產(chǎn)品的蓬勃發(fā)展，從而導(dǎo)致白酒總需求量增速放緩甚至下降；2009年的金融危機(jī)給白酒業(yè)的發(fā)展蒙上了陰影的同時(shí)，國家更是將白酒行業(yè)列入“不鼓勵(lì)發(fā)展”的行業(yè)目錄，最近醞釀修改《廣告法》、調(diào)高白酒消費(fèi)稅、為酒立法等舉措，標(biāo)志著國家對(duì)白酒行業(yè)的限制政策的進(jìn)一步加強(qiáng)；盡管XX是重慶市的市酒、渝派白酒的代表，但在區(qū)域市場上仍然面臨外來與本土品牌的強(qiáng)力競爭：”中高“被強(qiáng)勢的川酒品牌和茅臺(tái)的染指已久，“中低”有外來“桂花香”、本土”江津老白干“的圍追堵截,……全國白酒年產(chǎn)量（萬噸）數(shù)據(jù)來源：WIND資訊，中國市場與媒體研究，翰威特研究全國白酒銷售收入（億元）全國30城市酒精飲料滲透率對(duì)比全國30城市白酒滲透率變化情況如何塑造組織的核心能力，以應(yīng)對(duì)國家對(duì)白酒行業(yè)嚴(yán)峻的白酒業(yè)限制政策的考驗(yàn)，在越來越激烈的行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，成為了當(dāng)前XX必須思考的問題。通過前期溝通，我們認(rèn)為XX未來要實(shí)現(xiàn)快速的、可持續(xù)的成長與發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)以下的組織管理提升與轉(zhuǎn)型目前XX所處的發(fā)展階段依賴政府資源與股東投入擴(kuò)張依靠對(duì)外合作帶來品牌提升以中低端產(chǎn)品線為主導(dǎo)進(jìn)行經(jīng)營以重慶為主的單區(qū)域發(fā)展依靠一把手個(gè)人或小團(tuán)體的能力拉動(dòng)發(fā)展各層級(jí)管理人才能力發(fā)展不均衡各項(xiàng)職能專業(yè)能力不均衡組織與人才管理基礎(chǔ)較為薄弱……轉(zhuǎn)型依靠運(yùn)營管理帶動(dòng)公司品牌、產(chǎn)品品牌提升覆蓋高中低全系列產(chǎn)品線經(jīng)營過程中的資源整合與協(xié)調(diào)多區(qū)域發(fā)展中的組織管理與協(xié)同依靠組織機(jī)制的能力拉動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展打造高素質(zhì)、專業(yè)化的管理人才梯隊(duì)各項(xiàng)專業(yè)能力均衡培養(yǎng)與發(fā)展全面構(gòu)建規(guī)范化、科學(xué)化的管理體系……未來XX的轉(zhuǎn)型但是，作為三峽庫區(qū)的一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，XX人力資源管理多年來一直處于傳統(tǒng)的人事管理階段，基礎(chǔ)非常薄弱，已經(jīng)成為嚴(yán)重制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸盡管經(jīng)過了2007年輕紡集團(tuán)對(duì)XX的收購重組，但基于內(nèi)部穩(wěn)定、地方政府、社會(huì)責(zé)任等因素的考慮，集團(tuán)在人力資源整合上采取了“三不變”的策略，老國企原有的僵化的組織與人才管理體制與效率并沒有得到有效的改善，影響了XX進(jìn)一步的發(fā)展。我們所聽到的職位設(shè)置存在不合理的現(xiàn)象，人浮于事且工作效率低下；薪酬水平根據(jù)行政級(jí)別確定，不同部門、職能之間沒有差異；薪酬分配大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，員工對(duì)基于崗位價(jià)值付薪不理解；薪酬體系與市場脫節(jié)，難以引進(jìn)外部人才；在現(xiàn)有體系下對(duì)引進(jìn)的人才進(jìn)行特殊補(bǔ)貼又引起了新的內(nèi)部公平性問題；缺乏對(duì)工作績效的評(píng)估和激勵(lì)，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干的多錯(cuò)的多，挫傷員工的積極性；僵化的只能進(jìn)不能出的人才管理機(jī)制讓企業(yè)背上沉重的包袱；……由于前期管理的薄弱，相對(duì)于XX的快速發(fā)展，集團(tuán)在人力資源管理體系方面的工作是滯后的，突出表現(xiàn)為人員利用效率的問題和人才結(jié)構(gòu)的問題；究其根底，是因?yàn)榧瘓F(tuán)缺乏一套具有人才吸引力、保留力和高效激勵(lì)的人力資源管理系統(tǒng)。翰威特思考如何構(gòu)建系統(tǒng)的、規(guī)范科學(xué)的、適合XX的組織與人才管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，以支持集團(tuán)”520”戰(zhàn)略的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并為企業(yè)將來更長遠(yuǎn)發(fā)展鋪平道路，是XX本次項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn)所在。本次進(jìn)行組織管理提升過程中不可避免的面臨著組織與人才管理的三個(gè)關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題一：梳理崗職，明確職責(zé)通過對(duì)部門/職位職責(zé)的分析與梳理，優(yōu)化職位的設(shè)置，明晰職責(zé)的范圍，建立統(tǒng)一規(guī)范的職責(zé)描述體系，為構(gòu)建系統(tǒng)規(guī)范的人力資源管理體系，提升工作效率夯實(shí)根基。關(guān)鍵議題二：優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵(lì)打破大鍋飯，建立合理、有效的人才激勵(lì)機(jī)制，既確保現(xiàn)有人才的激勵(lì)，也為未來的人才吸引、保留和儲(chǔ)備打下基礎(chǔ)。關(guān)鍵議題三：落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效通過完善績效管理描述和分解公司戰(zhàn)略，并建立績效導(dǎo)向的文化，促進(jìn)公司整體績效水平的提升。關(guān)鍵議題一：梳理崗職、明確職責(zé)

通過對(duì)部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位的設(shè)置，明確各個(gè)部門/職位的職責(zé)分工通過翰威特部門和崗位職責(zé)分解模型，確保組織做正確的事和正確地做事。XX面臨的崗職體系的問題如何明確各部門/崗位職責(zé)分工，清晰界定職責(zé)的邊界，從而避免因職責(zé)分工模糊化造成無人過問的灰色地帶或因職責(zé)交叉的，造成看似人人負(fù)責(zé)實(shí)則人人不負(fù)責(zé)等問題。如何對(duì)不合理的職位進(jìn)行優(yōu)化，提升組織效率的問題。如何建立統(tǒng)一規(guī)范的職責(zé)描述體系，從而為系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)的問題。關(guān)鍵議題一：梳理崗職、明確職責(zé)

建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系，讓?shí)徫宦氊?zé)更加明確、細(xì)化，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為建立科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)打好基礎(chǔ)XX面臨的崗職體系的問題如何明確各部門/崗位職責(zé)分工，清晰界定職責(zé)的邊界，從而避免因職責(zé)分工模糊化造成無人過問的灰色地帶或因職責(zé)交叉的，造成看似人人負(fù)責(zé)實(shí)則人人不負(fù)責(zé)等問題。如何對(duì)不合理的職位進(jìn)行優(yōu)化，提升組織效率的問題。如何建立統(tǒng)一規(guī)范的職責(zé)描述體系，從而為系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)的問題。通過翰威特FAIR工具明確各項(xiàng)職責(zé)中不同的職位角色，建立規(guī)范、統(tǒng)一、合理的崗位職責(zé)描述體系，包括職位設(shè)置目的、職位關(guān)鍵職責(zé)、任職資歷要求、專業(yè)知識(shí)技能等內(nèi)容。關(guān)鍵議題二：優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵(lì)

通過優(yōu)化薪酬體系，我們將建立以內(nèi)部公平性為主，兼顧市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，解決XX發(fā)展過程中員工激勵(lì)不足的問題——1、體現(xiàn)職責(zé)不同職位價(jià)值差異的問題XX面臨的薪酬激勵(lì)的問題如何建立科學(xué)、統(tǒng)一的職職位級(jí)體系的問題，從而體現(xiàn)職責(zé)不同職位價(jià)值差異的問題。為了吸引和保留核心人才，薪酬體系如何銜接外部市場，如何體現(xiàn)薪酬的市場競爭力的問題。如何根據(jù)核心人才全體達(dá)成業(yè)績方式的不同，采用針對(duì)性薪酬措施，從而充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力的問題。員工的獎(jiǎng)金如何與個(gè)人業(yè)績、團(tuán)隊(duì)以及公司業(yè)績相掛鉤的獎(jiǎng)金分配問題。對(duì)XX職位級(jí)別體系的思考以職務(wù)定級(jí)定薪造成能上不能下的問題。職銜都是經(jīng)理，職位價(jià)值就是一樣的嗎？職位責(zé)任不一樣如何體現(xiàn)價(jià)值的不同？各項(xiàng)目所處階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不同應(yīng)該體現(xiàn)在職位價(jià)值中。……關(guān)鍵議題二：優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵(lì)

通過優(yōu)化薪酬體系，我們將建立以內(nèi)部公平性為主，兼顧市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，解決XX發(fā)展過程中員工激勵(lì)不足的問題——2、充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力的問題薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)充分體現(xiàn)員工達(dá)成業(yè)績的方式，一般來說，員工所在的職位對(duì)公司整體有著直接且較大業(yè)績影響的，其浮動(dòng)薪酬占比較高。如何建立科學(xué)、統(tǒng)一的職職位級(jí)體系的問題，從而體現(xiàn)職責(zé)不同職位價(jià)值的差異。為了吸引和保留核心人才，薪酬體系如何銜接外部市場，如何體現(xiàn)薪酬的市場競爭力的問題。如何根據(jù)核心人才全體達(dá)成業(yè)績方式的不同，采用針對(duì)性薪酬措施，從而充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力的問題。員工的獎(jiǎng)金如何與個(gè)人業(yè)績、團(tuán)隊(duì)以及公司業(yè)績相掛鉤的獎(jiǎng)金分配問題。XX面臨的薪酬激勵(lì)的問題關(guān)鍵議題二：優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵(lì)

通過優(yōu)化薪酬體系，我們將建立以內(nèi)部公平性為主，兼顧市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，解決XX發(fā)展過程中員工激勵(lì)不足的問題——3、薪酬的市場競爭力的問題以翰威特相關(guān)行業(yè)、地區(qū)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)的市場標(biāo)桿比對(duì)，并綜合考慮XX的實(shí)際情況以及人才的市場競爭狀況確定合理的薪酬市場定位。薪酬市場定位水平應(yīng)體現(xiàn)對(duì)核心人才（如管理人才、專業(yè)技術(shù)人才）的傾斜。如何建立科學(xué)、統(tǒng)一的職職位級(jí)體系的問題，從而體現(xiàn)職責(zé)不同職位價(jià)值的差異。為了吸引和保留核心人才，薪酬體系如何銜接外部市場，如何體現(xiàn)薪酬的市場競爭力的問題。如何根據(jù)核心人才全體達(dá)成業(yè)績方式的不同，采用針對(duì)性薪酬措施，從而充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力的問題。員工的獎(jiǎng)金如何與個(gè)人業(yè)績、團(tuán)隊(duì)以及公司業(yè)績相掛鉤的獎(jiǎng)金分配問題。XX面臨的薪酬激勵(lì)的問題關(guān)鍵議題二：優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵(lì)

通過優(yōu)化薪酬體系，我們將建立以內(nèi)部公平性為主，兼顧市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，解決XX發(fā)展過程中員工激勵(lì)不足的問題——4、獎(jiǎng)金分配的問題浮動(dòng)獎(jiǎng)金應(yīng)充分體現(xiàn)員工的績效成績，而員工的績效成績應(yīng)反映個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司業(yè)績的結(jié)合。從公司到團(tuán)隊(duì)再到個(gè)人的獎(jiǎng)金分配機(jī)制應(yīng)充分體現(xiàn)XX內(nèi)部的激勵(lì)導(dǎo)向。如何建立科學(xué)、統(tǒng)一的職職位級(jí)體系的問題，從而體現(xiàn)職責(zé)不同職位價(jià)值的差異。為了吸引和保留核心人才，薪酬體系如何銜接外部市場，如何體現(xiàn)薪酬的市場競爭力的問題。如何根據(jù)核心人才全體達(dá)成業(yè)績方式的不同，采用針對(duì)性薪酬措施，從而充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力的問題。員工的獎(jiǎng)金如何與個(gè)人業(yè)績、團(tuán)隊(duì)以及公司業(yè)績相掛鉤的獎(jiǎng)金分配問題。XX面臨的薪酬激勵(lì)的問題關(guān)鍵議題三：落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效

通過對(duì)績效管理體系的優(yōu)化，我們將真正建立業(yè)績導(dǎo)向的組織管理文化，通告績效引導(dǎo)員工能力的有效提升——1、建立正確制度導(dǎo)向的問題如何通過績效管理建立正確制度導(dǎo)向的問題，其中包括如何公平評(píng)估員工績效水平的問題，如何建立獎(jiǎng)勤罰懶、積極創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)的文化氛圍等問題。如何通過績效管理分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略的問題，其中包括如何把公司戰(zhàn)略分解到每個(gè)員工身上的問題，如何解決業(yè)務(wù)部門與職能部門績效指標(biāo)設(shè)置不協(xié)調(diào)等問題。如何通過培訓(xùn)解決管理人員績效技能不足的問題。翰威特將通過績效管理機(jī)制的設(shè)計(jì)（包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效反饋）建立科學(xué)、規(guī)范、正確的績效文化與氛圍，從而鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、奉獻(xiàn)，認(rèn)可員工能力和業(yè)績的差異。把績效結(jié)果與員工薪酬、能力培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展、年度調(diào)薪結(jié)合起來，建立“好人有好報(bào)”、“奉獻(xiàn)有收獲”的文化和氛圍，杜絕“干多干少一個(gè)樣，干好含壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。XX面臨的績效管理的問題關(guān)鍵議題三：落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效

通過對(duì)績效管理體系的優(yōu)化，我們將真正建立業(yè)績導(dǎo)向的組織管理文化，通告績效引導(dǎo)員工能力的有效提升——2、分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略的問題公司戰(zhàn)略層層分解到部門和員工，從而落實(shí)公司戰(zhàn)略解決業(yè)務(wù)部門容易量化，職能部門不易量化的績效評(píng)價(jià)問題如何通過績效管理建立正確制度導(dǎo)向的問題，其中包括如何公平評(píng)估員工績效水平的問題，如何建立獎(jiǎng)勤罰懶、積極創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)的文化氛圍等問題。如何通過績效管理分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略的問題，其中包括如何把公司戰(zhàn)略分解到每個(gè)員工身上的問題，如何解決業(yè)務(wù)部門與職能部門績效指標(biāo)設(shè)置不協(xié)調(diào)等問題。如何通過培訓(xùn)解決管理人員績效技能不足的問題。XX面臨的績效管理的問題關(guān)鍵議題三：落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效

通過對(duì)績效管理體系的優(yōu)化，我們將真正建立業(yè)績導(dǎo)向的組織管理文化，通告績效引導(dǎo)員工能力的有效提升——3、提升管理人員的績效管理技能的問題如何通過績效管理建立正確制度導(dǎo)向的問題，其中包括如何公平評(píng)估員工績效水平的問題，如何建立獎(jiǎng)勤罰懶、積極創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)的文化氛圍等問題。如何通過績效管理分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略的問題，其中包括如何把公司戰(zhàn)略分解到每個(gè)員工身上的問題，如何解決業(yè)務(wù)部門與職能部門績效指標(biāo)設(shè)置不協(xié)調(diào)等問題。如何通過培訓(xùn)解決管理人員績效技能不足的問題。XX面臨的績效管理的問題目錄翰威特公司簡介和相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)介紹項(xiàng)目需求理解與翰威特解決思路項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目假設(shè)本方案適用范圍為廣州XX酒業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱“XX”）。XX將有人員全職參與整個(gè)項(xiàng)目作為核心小組的一部分，他們將幫助安排訪談、研討會(huì)等，獲取相應(yīng)信息。同時(shí)各個(gè)部門能夠全力配合項(xiàng)目工作。XX管理層能夠在需要時(shí)及時(shí)提供投入和作出關(guān)鍵決策，因?yàn)轫?xiàng)目時(shí)間安排比較緊湊，及時(shí)作出關(guān)鍵決策是非常重要的。戰(zhàn)略理解部分將基于XX現(xiàn)有戰(zhàn)略框架進(jìn)行明晰，并以此做為本次項(xiàng)目設(shè)計(jì)的關(guān)鍵輸入。翰威特不負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略本身的推導(dǎo)與制訂。對(duì)于部門職責(zé)與職位職責(zé)，我們將基于目前的現(xiàn)狀進(jìn)行梳理。翰威特將不負(fù)責(zé)對(duì)組織架構(gòu)與職位進(jìn)行戰(zhàn)略推導(dǎo)和重新架構(gòu)性設(shè)計(jì)。對(duì)于職位描述，翰威特將為部門負(fù)責(zé)人及職位相關(guān)人員進(jìn)行職位描述的培訓(xùn)，并由相關(guān)職位人員負(fù)責(zé)完成組織職位的職位描述。翰威特將集中精力對(duì)關(guān)鍵標(biāo)桿職位描述文檔（不超過30個(gè)）進(jìn)行審核確認(rèn)，以達(dá)到知識(shí)和技能傳遞的作用。其他職位由XX內(nèi)部完成。薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)部分將不包含高管長期激勵(lì)與銷售傭金提成方案的設(shè)計(jì)。在本建議書中我們對(duì)銷售傭金提成方案的設(shè)計(jì)思路進(jìn)行了展示，如果包含該模塊，我們將對(duì)該模塊進(jìn)行單獨(dú)報(bào)價(jià)。績效管理體系設(shè)計(jì)部分僅包含公司層面的績效指標(biāo)體系、部門層面的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。項(xiàng)目工作步驟項(xiàng)目工作步驟1.1項(xiàng)目啟動(dòng)/信息收集1.2深度訪談與戰(zhàn)略理解1.3人力資源現(xiàn)狀分析2.1部門職責(zé)梳理2.2職位梳理2.3職位描述優(yōu)化3.1職位價(jià)值評(píng)估3.2職級(jí)體系設(shè)計(jì)3.3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.4浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)3.5薪酬管理機(jī)制優(yōu)化5.1輔導(dǎo)開展方案實(shí)施5.2后續(xù)跟蹤（其中輔導(dǎo)實(shí)施2周，在方案實(shí)施后翰威特還將提供至少6周后續(xù)跟蹤服務(wù)）輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周4.1績效指標(biāo)體系優(yōu)化4.2績效運(yùn)作體系優(yōu)化4.3績效技能體系優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段（11周）實(shí)施輔導(dǎo)階段（8周）項(xiàng)目關(guān)鍵交付成果關(guān)鍵交付成果項(xiàng)目整體計(jì)劃組織戰(zhàn)略梳理人力資源現(xiàn)狀診斷報(bào)告部門職責(zé)匯編職位優(yōu)化報(bào)告職位說明書匯編職位職級(jí)表薪酬審計(jì)報(bào)告固定薪酬方案及成本預(yù)測分析浮動(dòng)薪酬方案及成本預(yù)測分析薪酬管理辦法薪酬實(shí)施溝通材料薪酬實(shí)施組表項(xiàng)目溝通策略與實(shí)施計(jì)劃（輔導(dǎo)方案實(shí)施）輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周公司/部門/年度/季度績效指標(biāo)庫公司/部門/年度/季度績效指標(biāo)及績效計(jì)劃績效管理辦法績效管理相關(guān)工作表單績效管理培訓(xùn)資料績效實(shí)施溝通材料項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段（11周）實(shí)施輔導(dǎo)階段（8周）除了提交一批項(xiàng)目成果之外，本次項(xiàng)目將通過高管訪談、核心員工交流、溝通研討、培訓(xùn)宣貫、角色扮演、現(xiàn)場輔導(dǎo)等方式有效保障項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、知識(shí)轉(zhuǎn)移和成果的落實(shí)和執(zhí)行本次項(xiàng)目培訓(xùn)實(shí)施清單（提供至少26項(xiàng)互動(dòng)內(nèi)容）序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容序號(hào)培訓(xùn)內(nèi)容1高管訪談多場14薪酬體系整體策略研討2場2核心員工訪談與交流多場15薪酬體系設(shè)計(jì)方法培訓(xùn)多場3戰(zhàn)略梳理與理解研討會(huì)1場16薪酬體系成本測算的培訓(xùn)與輔導(dǎo)2場4部門職責(zé)三級(jí)分解的培訓(xùn)與輔導(dǎo)1場17薪酬體系套改方法的管理層培訓(xùn)1場5職位職責(zé)3D描述方法的培訓(xùn)與輔導(dǎo)1場18薪酬體系套改的核心員工交流2場6職位價(jià)值評(píng)估機(jī)制的公示與解讀2場19薪酬管理機(jī)制的員工宣講會(huì)1場7職位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)與輔導(dǎo)2場20薪酬管理技能培訓(xùn)2場8職位價(jià)值評(píng)估過程的評(píng)估委員例會(huì)多場21績效管理理念與實(shí)務(wù)培訓(xùn)1場9職位價(jià)值評(píng)估過程的員工職代會(huì)溝通多場22績效管理實(shí)操與技能培訓(xùn)（角色扮演、錄像學(xué)習(xí)等）多場10職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的高層溝通與研討多場23績效指標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)1場11職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的核心員工溝通多場24部門與員工績效指標(biāo)設(shè)計(jì)輔導(dǎo)與完善多場12職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的職代會(huì)公示與解讀2-3場25建立績效導(dǎo)向管理制度的研討多場13薪酬體系整體策略研討2場26績效管理方案應(yīng)用的研討與建議1場為了確保本次項(xiàng)目的有效落實(shí)，我們還將為XX提供豐富、實(shí)用的管理工具，其中大部分為翰威特特有的管理工具本次項(xiàng)目免費(fèi)提供的實(shí)用工具清單（提供至少14個(gè)著名管理工具）序號(hào)實(shí)用工具說明1翰威特3D職位描述工具翰威特職位描述模板2翰威特職位價(jià)值評(píng)估工具-JobLink翰威特研發(fā)的職位價(jià)值評(píng)估與職級(jí)體系設(shè)計(jì)工具3職位價(jià)值評(píng)估手冊-JobLink翰威特研發(fā)的職位價(jià)值評(píng)估與職級(jí)體系設(shè)計(jì)手冊4全面薪酬審計(jì)模型（4個(gè)視角）翰威特薪酬審計(jì)模型5薪酬策略設(shè)計(jì)的10P模型翰威特薪酬策略與原則設(shè)計(jì)工具6薪酬方案優(yōu)良性、可實(shí)施性評(píng)估工具翰威特薪酬實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和研發(fā)的工具7員工薪酬套入工具翰威特確保薪酬方案可實(shí)施性的工具8薪酬成本測算管理工具翰威特確保薪酬方案可實(shí)施性的工具9員工薪酬管理工具翰威特確保薪酬方案可實(shí)施性的工具10薪酬稅率計(jì)算工具稅前稅后的換算工具11薪酬年度調(diào)薪矩陣翰威特確保薪酬方案可實(shí)施性的工具12績效管理GAP審計(jì)模型翰威特績效審計(jì)模型13VGSM/OGSM績效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具14績效輔導(dǎo)與反饋技能與方法翰威特績效管理操作實(shí)務(wù)錄像階段一：人力資源診斷工作方式與步驟工作產(chǎn)出1.3人力資源現(xiàn)狀分析1.2深度訪談與戰(zhàn)略理解1.1項(xiàng)目啟動(dòng)/信息收集項(xiàng)目計(jì)劃與啟動(dòng)會(huì)收集、分析相關(guān)資料和信息項(xiàng)目組內(nèi)部研討公司高層管理人員訪談公司中層管理人員訪談公司核心優(yōu)秀員工小組座談分析信息和訪談結(jié)果，理解XX組織發(fā)展戰(zhàn)略分析信息和訪談結(jié)果，理解目前經(jīng)營戰(zhàn)略和相關(guān)體系現(xiàn)狀并提出改進(jìn)方向項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)材料訪談資料整理分析人力資源現(xiàn)狀診斷報(bào)告輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周1.1信息收集與深度分析，擬定合理的項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目良好的開始信息收集清單項(xiàng)目計(jì)劃1.2通過訪談與研討，充分、全面了解組織管理問題的本質(zhì)訪談問題清單部門經(jīng)理訪談時(shí)間：地點(diǎn)：部門：訪談對(duì)象：職務(wù)：聯(lián)系電話：訪談人：1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略：a)公司的核心競爭力是什么b)……2.組織架構(gòu)：a)目前本部的組織架構(gòu)及其演變過程b)……3.人力資源策略：a)為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，鞏固發(fā)揚(yáng)公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力b)……訪談問題清單高級(jí)經(jīng)理訪談時(shí)間：地點(diǎn)：部門：訪談對(duì)象：職務(wù)：聯(lián)系電話：訪談人：1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略：a)公司的核心競爭力是什么b)……2.部門職責(zé)：a)目前的組織架構(gòu)及其演變過程b)……3.人力資源策略：a)為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，鞏固發(fā)揚(yáng)公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力b)……訪談問題清單公司總經(jīng)理（及副總）訪談時(shí)間：地點(diǎn)：部門：訪談對(duì)象：職務(wù)：聯(lián)系電話：訪談人：1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略：a)公司的核心競爭力是什么b)……2.組織架構(gòu)：a)目前本部的組織架構(gòu)及其演變過程b)……3.人力資源策略：a)為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，鞏固發(fā)揚(yáng)公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力b)……通過戰(zhàn)略理解與人力資源診斷全面審視和分析XX組織與人才管理體系，為XX未來快速、有質(zhì)量的成長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)在“公司戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略行動(dòng)”之間，它們傳遞的是組織核心能力的訴求與組織核心能力準(zhǔn)備和匹配的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系。為“計(jì)劃”而“戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略實(shí)施，必將使得組織在未來發(fā)生結(jié)構(gòu)性障礙。1.3人力資源診斷示例24應(yīng)細(xì)化集團(tuán)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管控模式，固化為“分權(quán)手冊”，并基于責(zé)、權(quán)，通過平衡計(jì)分卡分解為不同層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)職能設(shè)置較為清晰，但崗位職責(zé)還有待明晰，并落實(shí)為清晰的職位說明書，明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域采編部門的績效考核能夠保證足夠的新聞數(shù)量，但是不能有效支撐提升新聞質(zhì)量和創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展要求，沒有關(guān)注勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升?營造高績效的組織文化，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工意愿?培養(yǎng)復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍，提升中高層領(lǐng)導(dǎo)能力，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達(dá)成?打通精英專業(yè)人才供應(yīng)鏈，鼓勵(lì)職業(yè)新聞人和經(jīng)營管理專業(yè)人才的產(chǎn)生戰(zhàn)略對(duì)人力資源體系的要求沒有建立起人才退出的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，不合格人才無法退出整體流失率較低，關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定廣州日?qǐng)?bào)在報(bào)紙行業(yè)的地位和影響力，足以吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才通過崗位績效評(píng)估來確保合適的人安置在合適的崗位上有待強(qiáng)化資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資本規(guī)劃等專業(yè)人才的培養(yǎng)人員素質(zhì)整體較高，但需要進(jìn)一步提供職業(yè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)來鼓勵(lì)符合戰(zhàn)略需要的專業(yè)人才的發(fā)展目前有不同層級(jí)的培訓(xùn)課程，但對(duì)個(gè)人發(fā)展需求的針對(duì)性不足，對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)性也稍有欠缺管理人員有很強(qiáng)的采編專業(yè)能力，但是相應(yīng)的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力還需進(jìn)一步提升薪酬和行政職位掛鉤，沒有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人能力差異全員薪酬的70％和績效掛鉤，起到一定的激勵(lì)作用，但管理人員和職能部門的考核和工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)導(dǎo)致激勵(lì)性不足績效溝通和反饋以及相應(yīng)的退出、晉升機(jī)制需要進(jìn)一步加強(qiáng)績效記錄完整，下一步將通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施來進(jìn)一步整合數(shù)據(jù)現(xiàn)在的組織運(yùn)作較為順暢，但應(yīng)考慮強(qiáng)化市場職能，推進(jìn)采編部門的進(jìn)一步“扁平化”運(yùn)作，培養(yǎng)大量綜合性管理人才，快速落實(shí)報(bào)社戰(zhàn)略舉措結(jié)論評(píng)價(jià)總部與下屬分支機(jī)構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)管理的模式是否需要進(jìn)一步明確與落實(shí)職能與崗位設(shè)置要求是否清晰而沒有人浮于事的現(xiàn)象業(yè)績管理是否與公司戰(zhàn)略相互支撐績效管理診斷內(nèi)容主題人才競爭機(jī)制是否市場化關(guān)鍵崗位的人才流失是否嚴(yán)重且不宜替代是否建立起雇主品牌吸引外部優(yōu)秀人才是否將合適的人員安置在合適的崗位做合適的事情是否具備支撐戰(zhàn)略發(fā)展的專業(yè)人才人員配置是否對(duì)關(guān)鍵職能崗位的人才有針對(duì)性的進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展以完成人才庫儲(chǔ)備是否可以依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力的要求開展相應(yīng)的培訓(xùn)以完成能力儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)力是否普遍匱乏且沒有系統(tǒng)的后備梯隊(duì)建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展現(xiàn)行收入分配制度是否既能體現(xiàn)內(nèi)部公平性又能體現(xiàn)外部競爭力現(xiàn)行收入分配制度是否可以充分起到激勵(lì)和約束作用薪酬福利績效考核與管理體系是否有效到位是否有充分的歷史數(shù)據(jù)支持績效考核組織方式是否過于僵硬，不適應(yīng)市場化運(yùn)作的需要組織結(jié)構(gòu)TalentEdgeTM診斷平臺(tái)通過翰威特TalentEdgeTM診斷平臺(tái)，對(duì)ABC現(xiàn)行的人力資源管理體系進(jìn)行診斷優(yōu)勢劣勢某公司組織能力對(duì)人力資源的要求人力資源提升策略建議對(duì)經(jīng)營需求的影響實(shí)施條件成熟度低高高中中低233444BSC:KPI敬業(yè)度調(diào)研（已完成）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)營管理技能培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)繼任計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人才外部搜尋人才配置崗位流動(dòng)差異化薪酬長期激勵(lì)計(jì)劃分析崗位價(jià)值績效輔導(dǎo)退出機(jī)制以崗定級(jí)雇主品牌建設(shè)薪酬競爭力職等管理人才搜尋與篩選培訓(xùn)需求研究入職培訓(xùn)人才規(guī)劃面試技能提升建議與決策績效溝通領(lǐng)導(dǎo)人才內(nèi)部識(shí)別專業(yè)晉升通道人才梯隊(duì)建設(shè)組織優(yōu)化敬業(yè)度提升能力評(píng)估第一階段：明晰職責(zé)，完善分工與協(xié)作，打下制度基礎(chǔ)1第二階段：通過有效激勵(lì)員工和組織高績效表現(xiàn)，將報(bào)社人力資源管理水平提升到一個(gè)新的境界2第三階段：關(guān)注能力提升，打造廣州日?qǐng)?bào)人才供應(yīng)鏈，為報(bào)社的持續(xù)性良性發(fā)展定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)3階段性回顧項(xiàng)目：審視現(xiàn)有人才隊(duì)伍素質(zhì)和雇主品牌4123階段二：崗職體系優(yōu)化工作方式與步驟工作產(chǎn)出輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周2.3職責(zé)描述優(yōu)化2.2職位梳理2.1部門職責(zé)梳理與部門經(jīng)理召開職責(zé)梳理研討會(huì)，對(duì)部門的關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行梳理根據(jù)梳理結(jié)果，分析并解決目前職責(zé)中所存在的問題分析部門與職位職責(zé)匹配度同各部門經(jīng)理研討確證部門職位設(shè)置，形成職位設(shè)置優(yōu)化建議培訓(xùn)部門經(jīng)理職位描述方法，對(duì)職位的關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行明確輔導(dǎo)各部門完成所有職位的職位說明書的撰寫部門職責(zé)匯編職位優(yōu)化報(bào)告職位說明書匯編2.1首先對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行全面梳理，從而明確和理清每一個(gè)部門角色和權(quán)責(zé)2.2通過橫向與縱向維度對(duì)崗位進(jìn)行分析，對(duì)崗位的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化部門組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)具備以下要素：清晰的組織層級(jí)關(guān)系清晰的匯報(bào)關(guān)系明確的崗位名稱各崗位現(xiàn)有人員數(shù)量橫向設(shè)置：是否橫向分離或合并崗位鏈接公司戰(zhàn)略、培養(yǎng)核心能力。如，行政管理與經(jīng)營管理分離，強(qiáng)化經(jīng)營規(guī)劃的重要性。運(yùn)營與監(jiān)管分離。如，出納與會(huì)計(jì)崗分離，中移動(dòng)的10086服務(wù)崗與客服管理崗的分離。甲方與乙方分離。如，中移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)崗與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)崗的分離。橫向?qū)I(yè)協(xié)作和流程運(yùn)行高效。縱向設(shè)置：是否縱向分離或合并崗位縱向執(zhí)行高效。如，上傳下達(dá)時(shí)的信息傳遞和指令執(zhí)行的高效性。有利于員工階梯式晉級(jí)發(fā)展。示例：某公司財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖2.3通過部門職責(zé)地圖，將部門職責(zé)分解到職位職位三級(jí)部門職責(zé)人力資源總監(jiān)組織發(fā)展經(jīng)理組織發(fā)展主管業(yè)務(wù)線人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)線人力資源崗（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、其他）人力資源經(jīng)理薪酬福利專員招聘選拔專員業(yè)績管理專員培訓(xùn)開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)人力資源系統(tǒng)維護(hù)人力資源規(guī)劃參與集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，主持制訂集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并推動(dòng)在全集團(tuán)落實(shí)，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供全面的人力資源支持根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)起草人力資源規(guī)劃，并主要負(fù)責(zé)推動(dòng)戰(zhàn)略在全集團(tuán)落實(shí)收集、研究分析相關(guān)數(shù)據(jù)，參與制訂人力資源規(guī)劃，并協(xié)助規(guī)劃在全集團(tuán)的落實(shí)參與制定人力資規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)職能的需求提供有效建議，主導(dǎo)人力資源規(guī)劃在各部門的推行負(fù)責(zé)收集和識(shí)別所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源管理的需求，并主導(dǎo)人力規(guī)劃在所負(fù)責(zé)部門的實(shí)施參與制訂人力資源規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)和內(nèi)外部HR最佳實(shí)踐提供有效建議了解人力資源規(guī)劃對(duì)薪酬福利設(shè)計(jì)的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)招聘選拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)業(yè)績管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)培訓(xùn)卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)人事管理的要求，并制定有效的配套方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要，主導(dǎo)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革，以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要根據(jù)戰(zhàn)略需要，負(fù)責(zé)形成集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，并推動(dòng)組織變革收集分析和研究內(nèi)外部組織數(shù)據(jù)，協(xié)助制定組織調(diào)整方案識(shí)別阻礙組織發(fā)展的問題，組織所轄人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化集團(tuán)各部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置根據(jù)所負(fù)責(zé)部門的需要和集團(tuán)要求，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化所負(fù)責(zé)部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置參與組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置的變革，結(jié)合內(nèi)外部人力資源最佳實(shí)踐提供有效建議企業(yè)文化建設(shè)主導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，提升員工隊(duì)伍凝聚力和核心能力主要負(fù)責(zé)形成和實(shí)施有助于提升員工凝聚力和核心能力的集團(tuán)企業(yè)文化活動(dòng)方案協(xié)助形成和實(shí)施集團(tuán)企業(yè)文化活動(dòng)，提升員工凝聚力和核心能力主持集團(tuán)員工意見調(diào)查等活動(dòng)，為企業(yè)文化建設(shè)提供建議，改進(jìn)工作環(huán)境負(fù)責(zé)識(shí)別所負(fù)責(zé)部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進(jìn)工作環(huán)境參與企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實(shí)踐提供有效建議核心人才發(fā)展主持集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃，保證高質(zhì)量的后備人才參與集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃協(xié)助實(shí)施集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃主持集團(tuán)各部門核心人才的評(píng)估和選拔，激勵(lì)保留和發(fā)展高潛力人才負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)部門核心人才的評(píng)估和選拔，激勵(lì)保留和發(fā)展高潛力人才結(jié)合集團(tuán)需要和內(nèi)外部最佳實(shí)踐，主導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)估核心人才的有效方案制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度設(shè)計(jì)評(píng)估核心人才的有效工具設(shè)計(jì)針對(duì)核心人才發(fā)展的有效培訓(xùn)方案案例：某集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)分解建立規(guī)范、統(tǒng)一、合理的職位職責(zé)體系標(biāo)題涉及內(nèi)容基本資料描述該職位的總體信息和基本資料工作目的描述該職位的主要職責(zé)、工作內(nèi)容以及衡量標(biāo)準(zhǔn)等工作職權(quán)描述該職位開展工作所需要和必需具備的相應(yīng)權(quán)利工作關(guān)系與環(huán)境描述該職位在開展工作中的工作關(guān)系和環(huán)境等任職資格描述勝任該職位工作職責(zé)所應(yīng)滿足的條件工作職責(zé)說明描述該職位存在于企業(yè)的目的和意義形成統(tǒng)一、規(guī)范的職位說明書階段三：薪酬體系設(shè)計(jì)工作方式與步驟工作產(chǎn)出輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周3.5薪酬管理機(jī)制優(yōu)化3.4浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)3.3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.2

職級(jí)體系設(shè)計(jì)3.1職位價(jià)值評(píng)估對(duì)部門經(jīng)理和相關(guān)人員會(huì)進(jìn)行職位評(píng)估培訓(xùn)輔導(dǎo)管理人員完成其它的職位評(píng)估結(jié)果運(yùn)用職位評(píng)估結(jié)果，設(shè)計(jì)職級(jí)體系向決策層匯報(bào)，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整并確定最終方案對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行全面審計(jì)結(jié)合市場比對(duì)結(jié)果和市場定位，設(shè)計(jì)固定薪資表設(shè)計(jì)年度調(diào)薪方案估算固薪調(diào)整總成本明確浮動(dòng)獎(jiǎng)金的類別、適用群體和目標(biāo)值設(shè)定原則測估算獎(jiǎng)金方案的總成本，分析不同業(yè)績情況下，員工獎(jiǎng)金發(fā)放的可能性根據(jù)固定和浮動(dòng)薪酬方案，設(shè)計(jì)薪酬管理辦法匯報(bào)薪酬體系及管理辦法并進(jìn)行必要調(diào)整職位價(jià)值評(píng)估模型職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果職位職級(jí)表薪酬審計(jì)報(bào)告固定薪酬方案及成本預(yù)測分析浮動(dòng)薪酬方案及成本預(yù)測分析薪酬管理辦法薪酬實(shí)施溝通材料薪酬實(shí)施組表薪酬管理體系設(shè)計(jì)的過程職位價(jià)值評(píng)估及體系設(shè)計(jì)薪酬管理機(jī)制優(yōu)化及薪酬實(shí)施薪酬體系審計(jì)薪酬激勵(lì)策略設(shè)計(jì)固定、浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)解決職位價(jià)值衡量問題明確薪酬體系現(xiàn)狀問題,競爭力水平解決為什么付薪的問題薪酬管理過程控制及落地實(shí)施解決內(nèi)部公平性問題及績效連接問題薪酬管理體系設(shè)計(jì)3.1通過翰威特的多矩陣式要素評(píng)分法JobLinkTM全球職位評(píng)估體系對(duì)XX的職位進(jìn)行評(píng)估知識(shí)技能及運(yùn)用30%權(quán)重知識(shí)技能深度廣度應(yīng)用程度解決問題/創(chuàng)新15%權(quán)重解決問題/創(chuàng)新溝通15%權(quán)重溝通的性質(zhì)多元文化需求責(zé)任10%權(quán)重責(zé)任性質(zhì)責(zé)任寬度/范圍工作條件5%權(quán)重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動(dòng)5%權(quán)重體力要求使用頻率針對(duì)手工、生產(chǎn)、操作類職位通用性因素可替換性因素影響力30%權(quán)重影響力覆蓋公司范圍個(gè)人影響力3.2通過職位價(jià)值評(píng)估，體現(xiàn)同級(jí)職位不同專業(yè)序列的職位價(jià)值差異，建立XX統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)的職位級(jí)別體系對(duì)XX職位級(jí)別體系的思考以職務(wù)定級(jí)定薪造成能上不能下的問題。職銜都是經(jīng)理，職位價(jià)值就是一樣的嗎？職位責(zé)任不一樣如何體現(xiàn)價(jià)值的不同？……在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上搭建公司整體的職位分類架構(gòu)體系，為員工職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)管理類(M)：通過管理他人來達(dá)成目標(biāo)，任職者的業(yè)績通過團(tuán)隊(duì)的業(yè)績來衡量專業(yè)類(P)：任職者需要獨(dú)立發(fā)揮專業(yè)判斷，選擇工作方法解決問題操作類(O)：任職者在一線工作，且任職者的工作常常被監(jiān)督，需要操作工具、設(shè)備、儀器部門/職能經(jīng)理部門總經(jīng)理職能/部門主管3.3通過薪酬審計(jì)分析XX人才激勵(lì)策略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，從四個(gè)維度分析薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略承接的影響使用翰威特10P薪酬管理工具，經(jīng)過管理層研討，我們將確定XX的薪酬策略及相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)的原則

明確薪酬策略后，基于薪酬設(shè)計(jì)原則，明確薪酬體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)，其中我們將根據(jù)不同核心人才群體達(dá)成績效方式的不同采用不同的激勵(lì)措施，這樣才能充分發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效力我們將對(duì)關(guān)鍵職位和關(guān)鍵人才進(jìn)行識(shí)別并有針對(duì)性的開展薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)法律事務(wù)質(zhì)量控制品酒師生產(chǎn)管理酒品開發(fā)薪酬設(shè)計(jì)需要龐大的薪酬市場數(shù)據(jù)庫，只有和市場對(duì)標(biāo)的薪酬體系才是有活力的薪酬體系3.4建立浮動(dòng)薪酬體系，選擇合適的獎(jiǎng)金激勵(lì)模式，體現(xiàn)公司的激勵(lì)導(dǎo)向，將明確和建立激勵(lì)機(jī)制和績效管理之間的接口個(gè)人獎(jiǎng)金不但與公司效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，而且要體現(xiàn)員工之間能力和業(yè)績的差異3.5將薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施要素進(jìn)行整理，系統(tǒng)化和固化成為規(guī)范的薪酬管理機(jī)制翰威特格外強(qiáng)調(diào)方案的可實(shí)施性。形成方案后，我們將通過人工成本分析、新舊體系可轉(zhuǎn)換度分析等維度來評(píng)估設(shè)計(jì)方案的優(yōu)良度，從而確保最終方案的可實(shí)施性分析的內(nèi)容分析的目的薪酬方案成本測算分析集團(tuán)成本支出的變化情況員工薪酬變化情況分析分析測算調(diào)整前后員工收入變化情況，并分析這種變化情況的規(guī)律及合理性原因新舊薪酬體系可轉(zhuǎn)換度分析分析新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換的平穩(wěn)性和可實(shí)施性對(duì)于企業(yè)而言，一方面需要加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效力，另一方面需要更好的管理人工成本，為此我們將對(duì)新增薪資成本和總?cè)斯こ杀痉治龊蜏y算××集團(tuán)公司新增薪資成本測算（單位：萬元）區(qū)域人員類別固定工資凈增加額浮動(dòng)工資凈增加額05年下半年增加額度預(yù)計(jì)全年度需增加額度05年下半年增加總額預(yù)計(jì)全年度需增加總額季度獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)業(yè)務(wù)提成效益分紅季度獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)業(yè)務(wù)提成效益分紅A地區(qū)高層干部(M5-M6)103206

中層干部(M3-M4)261522專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）營銷業(yè)務(wù)人員275551

研發(fā)人員871756019

12019

工藝/品質(zhì)/海外技術(shù)支持21342787193

174193

其他專業(yè)和管理人員239478114

228

行政輔助人員（A1-A3）40818

16

05屆畢業(yè)生

34103

68103

合計(jì)12202440303315

606315

B地區(qū)中層干部(M3-M4)

1123

專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）研發(fā)人員362.510.5

510.5

工藝/品質(zhì)人員30601455

2855

其他專業(yè)和管理人員23465.6

11.2

行政輔助人員（A1-A3）

1

2

05屆畢業(yè)生

1.72.8

1.72.8

合計(jì)6813624.868.3

47.968.3

C地區(qū)專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）工藝/品質(zhì)人員12246.625

13.225

其他專業(yè)和管理人員14283.2

6.4

行政輔助人員（A1-A3）

1

2

05屆畢業(yè)生

23.5

23.5

合計(jì)265212.828.5

23.628.5

總6411.8

677.5411.8

××集團(tuán)公司總?cè)斯こ杀緶y算（單位：萬元）05年實(shí)際人工成本06年人工成本(原預(yù)算支出)調(diào)整后總?cè)斯こ杀荆ò捶植降轿环桨高M(jìn)行測算）07年下半年需增加總額未來一年內(nèi)需增加人工成本04年薪資福利總費(fèi)用工資3.074億元05年薪資福利總費(fèi)用(原預(yù)算支出)原工資預(yù)算3.54億元凈增加工資和福利費(fèi)用固定工資(中高層)375萬元固定工資(中高層)751萬元福利0.38億元追加直接工資0.27億元固定工資(其他)939萬元固定工資(其他)1877萬元效益分紅0.7億元4、5月系數(shù)和年底雙薪0.17億元浮動(dòng)工資(非中高層)752萬元凈增加工資和福利費(fèi)用浮動(dòng)工資(非中高層)1089萬元

原福利費(fèi)預(yù)算0.75億元福利費(fèi)125.5萬元福利費(fèi)251萬元

效益分紅(按04年標(biāo)準(zhǔn))0.7億元中高層固薪增加相應(yīng)減少其效益獎(jiǎng)--375萬元中高層固薪增加相應(yīng)減少其效益獎(jiǎng)--751萬元合計(jì)4.15億元合計(jì)5.43億元合計(jì)5.61億元（增1817萬）合計(jì)5.75億元（增3217萬）04年實(shí)際銷售收入118億元05年預(yù)算銷售收入138億元(集團(tuán)考核指標(biāo))04年銷售工資率4.15/118=3.52%05年銷售工資率5.43/138=3.93%調(diào)整后工資率5.61/138=4.06%（此測算未考慮中高層效益分紅的減少）××集團(tuán)公司新增薪資成本測算（單位：萬元）區(qū)域人員類別固定工資凈增加額浮動(dòng)工資凈增加額05年下半年增加額度預(yù)計(jì)全年度需增加額度05年下半年增加總額預(yù)計(jì)全年度需增加總額季度獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)業(yè)務(wù)提成效益分紅季度獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)業(yè)務(wù)提成效益分紅A地區(qū)高層干部(M5-M6)103206

中層干部(M3-M4)261522專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）營銷業(yè)務(wù)人員275551

研發(fā)人員871756019

12019

工藝/品質(zhì)/海外技術(shù)支持21342787193

174193

其他專業(yè)和管理人員239478114

228

行政輔助人員（A1-A3）40818

16

05屆畢業(yè)生

34103

68103

合計(jì)12202440303315

606315

B地區(qū)中層干部(M3-M4)

1123

專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）研發(fā)人員362.510.5

510.5

工藝/品質(zhì)人員30601455

2855

其他專業(yè)和管理人員23465.6

11.2

行政輔助人員（A1-A3）

1

2

05屆畢業(yè)生

1.72.8

1.72.8

合計(jì)6813624.868.3

47.968.3

C地區(qū)專業(yè)人員和基層管理人員(M1-M2、P1-P3）工藝/品質(zhì)人員12246.625

13.225

其他專業(yè)和管理人員14283.2

6.4

行政輔助人員（A1-A3）

1

2

05屆畢業(yè)生

23.5

23.5

合計(jì)265212.828.5

23.628.5

總6411.8

677.5411.8

××集團(tuán)公司總?cè)斯こ杀緶y算（單位：萬元）05年實(shí)際人工成本06年人工成本(原預(yù)算支出)調(diào)整后總?cè)斯こ杀荆ò捶植降轿环桨高M(jìn)行測算）07年下半年需增加總額未來一年內(nèi)需增加人工成本04年薪資福利總費(fèi)用工資3.074億元05年薪資福利總費(fèi)用(原預(yù)算支出)原工資預(yù)算3.54億元凈增加工資和福利費(fèi)用固定工資(中高層)375萬元固定工資(中高層)751萬元福利0.38億元追加直接工資0.27億元固定工資(其他)939萬元固定工資(其他)1877萬元效益分紅0.7億元4、5月系數(shù)和年底雙薪0.17億元浮動(dòng)工資(非中高層)752萬元凈增加工資和福利費(fèi)用浮動(dòng)工資(非中高層)1089萬元

原福利費(fèi)預(yù)算0.75億元福利費(fèi)125.5萬元福利費(fèi)251萬元

效益分紅(按04年標(biāo)準(zhǔn))0.7億元中高層固薪增加相應(yīng)減少其效益獎(jiǎng)--375萬元中高層固薪增加相應(yīng)減少其效益獎(jiǎng)--751萬元合計(jì)4.15億元合計(jì)5.43億元合計(jì)5.61億元（增1817萬）合計(jì)5.75億元（增3217萬）04年實(shí)際銷售收入118億元05年預(yù)算銷售收入138億元(集團(tuán)考核指標(biāo))04年銷售工資率4.15/118=3.52%05年銷售工資率5.43/138=3.93%調(diào)整后工資率5.61/138=4.06%（此測算未考慮中高層效益分紅的減少）薪酬實(shí)施的要點(diǎn)薪酬實(shí)施舉例說明1薪酬套入：員工薪酬套入原則員工所在職等明確后，將根據(jù)公平合理的套入原則和方法套入所在職等的不同區(qū)間。2薪酬套入：特殊薪酬情況的套入方法由于過往歷史原因，目前實(shí)際固薪與目標(biāo)調(diào)整固薪差距較大，無法一次納入目標(biāo)薪酬體系內(nèi)。為了保障薪酬體系過渡的平穩(wěn)性和有效性，將與ABC集團(tuán)高層共同設(shè)計(jì)特殊薪酬情況的套入方法。3薪酬實(shí)施計(jì)劃根據(jù)ABC集團(tuán)文化和對(duì)薪酬的理解，我們將與ABC集團(tuán)高層充分溝通，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的薪酬方案實(shí)施計(jì)劃。4薪酬管理組織與職責(zé)明確ABC集團(tuán)薪酬管理組織結(jié)構(gòu)，并明確其相關(guān)管理職責(zé)。翰威特認(rèn)為設(shè)計(jì)出一個(gè)確保可實(shí)施的薪酬方案后，薪酬激勵(lì)項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)才剛剛開始，即薪酬方案的實(shí)施。翰威特將與XX共同開展薪酬方案實(shí)施工作，這也是翰威特對(duì)XX薪酬方案可實(shí)施的信心在實(shí)施時(shí)，我們首先要跟進(jìn)XX企業(yè)文化特點(diǎn)和基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，采用系統(tǒng)、切合實(shí)際的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確員工薪酬套入原則，是薪酬體系平穩(wěn)實(shí)施的基礎(chǔ)在實(shí)施時(shí)，一定存在一些特殊情況的處理，翰威特在薪酬管理實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，從而確保XX特殊情況進(jìn)行有效的過渡和轉(zhuǎn)化除此之外，在本次項(xiàng)目中我們將加強(qiáng)對(duì)員工的正確解讀與溝通，減少員工抵觸猜忌，改善薪酬方案實(shí)施的組織環(huán)境和員工認(rèn)知，保證正確的薪酬方案得到正確的落實(shí)階段四：績效管理體系重塑工作方式與步驟工作產(chǎn)出4.3績效技能體系優(yōu)化4.2績效運(yùn)作體系優(yōu)化4.1

績效指標(biāo)體系優(yōu)化組織高層研討公司戰(zhàn)略與績效目標(biāo)組織各部門/各級(jí)管理人員研討績效指標(biāo)的層層分解優(yōu)化績效結(jié)果計(jì)算模式，績效結(jié)果與激勵(lì)體系有效鏈接建立系統(tǒng)的績效管理運(yùn)作流程在績效優(yōu)化的各個(gè)環(huán)節(jié)開展各種方式的技能培訓(xùn)、現(xiàn)場輔導(dǎo)、小組研討等技能提升活動(dòng)公司/部門年度/季度績效指標(biāo)庫公司/部門年度/季度績效指標(biāo)及績效計(jì)劃績效管理辦法績效管理相關(guān)工作表單培訓(xùn)輔導(dǎo)材料績效研討材料績效反饋意見績效實(shí)施溝通材料輔導(dǎo)實(shí)施與后續(xù)跟蹤績效管理體系重塑薪酬體系設(shè)計(jì)崗職體系優(yōu)化人力資源診斷1階段一：2周2階段二：2周3階段三：4周4階段四：3周5階段五：8周我們將針對(duì)XX績效管理的四大環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理KPIs

資料收集與衡量績效跟蹤管理過程(主計(jì)劃,成績卡)績效管理信息系統(tǒng)述職報(bào)告績效評(píng)審與溝通管理層在績效管理方面的能力提升KPI權(quán)重與目標(biāo)值公司層面KPIs指標(biāo)制定(戰(zhàn)略地圖)定期討論與回饋績效指標(biāo)設(shè)定績效跟蹤績效評(píng)審公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略地圖愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)

核心價(jià)值使命部門及崗位KPI(價(jià)值樹,OGSM)績效結(jié)果應(yīng)用與薪酬掛鉤員工發(fā)展計(jì)劃非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)提供給管理層的月度/年度績效報(bào)告內(nèi)外部標(biāo)桿13245績效管理的四大環(huán)節(jié)KPI