歡迎大家！歡迎大家！項目管理主講人：項目管理講在開始前：講在開始前：什么是項目03什么是項目管理19如何管理一個項目48

案例介紹及總結

95

目錄什么是項目0第一部分：什么是項目

第一部分：什么是項目一、什么是項目？

項目是為了提供一個獨特的產品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。一、什么是項目？項目是為了提供一個獨特的產品或服務而1.1感知項目典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦的各種活動如：一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業、新產品、新工程的開發進行一個組織的規劃、規劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發一套軟件1.1感知項目典型的項目1.2給項目下定義？項目是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。

——戚安邦《項目管理學》

項目是為某一特定目的而所作的一次性努力。——房西苑《項目管理實戰教程》

項目管理是在特定條件下，具有特定目標的、一次性的任務。—舒森《PMP項目管理精華讀本》專家這么說：1.2給項目下定義？項目是一個組織為實現自己既定的目標，在1.3項目的主要特點一次性獨特性漸進性不確定性BY房西苑《項目管理實戰教程》目的性獨特性一次性制約性風險性過程性其他特性BY戚安邦《項目管理學》一次性獨特性目標的確定性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性BY舒森《PMP項目管理精華讀本》專家這么說：1.3項目的主要特點一次性獨特性漸進性不確定性BY房西苑課堂討論以上定義和特點，你更贊成哪一種？WHY?(或者兩種都不贊成，提供更好的定義和特點？)課堂討論以上定義和特點，你更贊成哪一種？WHY?(或者兩種都1.4項目區別于運營運營：工廠企業生產產品或服務就是運營。1.4項目區別于運營運營：工廠企業生產產品或服務就是運營。1.5項目的類別劃分執行主體分類效益目標分類1.5項目的類別劃分執行效益目標分類1.6項目層次的分解不是獨立立項的，但可以分包承建綜合性的超級項目獨立立項的項目分派給專業團隊實施1.6項目層次的分解不是獨立立項的，綜合性的超級項目1.7項目相關利益主體項目相關利益主體是指那些參與項目或者是其利益受項目成敗影響的個人或組織。項目的業主：項目的投資人和所有者項目的客戶：使用項目成果的個人或組織項目經理：負責管理整個項目的個人項目實施組織：完成一個項目主要工作的企業或組織項目團隊：從事項目全部或部分工作的組織或群體項目的其他相關利益主體：如項目用品供應商、項目貸款銀行、項目的政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。1.7項目相關利益主體項目相關利益主體是指那些參與項目或者1.8什么是成功的項目項目成功的定義-三要素按時完成質量符合預期要求成本控制在范圍內(時間，計劃表)(質量，目的，需求)(人力，資金)目標時間質量成本1.8什么是成功的項目項目成功的定義-三要素(時間，計劃表典型項目諸葛亮·草船借箭項目目標項目時效項目成本項目質量10萬只箭3日之內船只、草人、鼓手作戰補給典型項目諸葛亮·草船借箭項目目標項目時效項目成本項目質量101.9項目經理負責實現項目目標的個人管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現的目標平衡質量、范圍、時間和成本等多方面互不相讓的要求使具體任務、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望1.9項目經理負責實現項目目標的個人1.9項目經理的知識結構及能力及時決策如實向上級反映情況確保項目目標實現組織精干的項目管理班子職責制定階段性目標和總體控制計劃履行合同義務，監督合同執行1.9項目經理的知識結構及能力及時決策如實向上級反映情況確保1.10項目經理職責與能力1、業務能力

2、用才能力3、協調能力4、激勵能力5、執行能力6、溝通能力7、形象能力【優秀中層必備的7大能力】1、領悟能力2、判斷能力3、計劃能力4、寫作能力5、指揮能力6、授權能力7、糾偏能力【項目經理必備的7大能力】1.10項目經理職責與能力1、業務能力【優秀中層必備第二部分：什么是項目管理第二部分：什么是項目管理二、什么是項目管理？項目管理就是對有關項目活動的知識、技能、工具和技術的運用，以達到項目需求。

通過運用一定的知識、技能、工具和技術等使具體項目能夠在計劃時間內按照實際需求，高質量、高效率的完成項目內容。二、什么是項目管理？項目管理就是對有關項目活甲:先做好一些準備工作，洗開水壺、洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，一切就緒，灌水燒水，等水開了泡茶喝。乙:洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，等水開后，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，泡茶丙:洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，等水開了泡茶喝。

以上三種安排，哪種好?為什么?“燒水泡茶”典型示例2.1為什么要學習項目管理甲:先做好一些準備工作，洗開水壺、洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，“燒水泡茶”示例進度網絡圖甲進度網絡圖共花時21.5分鐘乙進度網絡圖共花時21.5分鐘丙進度網絡圖共花時17.5分鐘進度提前18.6%哪種安排較佳，取決于項目的目的/目標,如果縮短時間是重要目的/目標，則丙較好，如圖所示2.1為什么要學習項目管理“燒水泡茶”示例進度網絡圖甲進度網絡圖共花時21.5分鐘知識領域項目管理過程組啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組項目整合管理1、制定項目章程3、制定項目管理計劃23、指導與管理項目執行31、監控項目工作；32、實施整體變更控制41、結束項目或階段項目范圍管理4、收集需求；5、定義范圍；6、創建工作分解結構33、核實范圍；34、控制范圍項目時間管理7、定義活動；8、排列活動順序；9、估算活動資源；10、估算活動持續時間；11、制定進度計劃35、控制進度項目成本管理12、估算成本；13、制定預算36、控制成本項目質量管理14、規劃質量24、實施質量保證37、實施質量控制項目人力資源管理15、制定人力資源計劃25、組建項目團隊；26、建設項目團隊；27、管理項目團隊項目溝通管理2、識別干系人16、規劃溝通28、發布信息；29、管理干系人期望38、報告績效項目風險管理17、規劃風險管理；18、識別風險；19、實施定性分析；20、實施定量分析；21、規劃風險應對39、監控風險項目采購管理22、規劃采購30、實施采購40、管理采購42、結束采購項目管理中的9大知識領域，5大過程組和42個子過程的關系2.2項目管理主要內容知識領域項目管理過程組啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程實際項目管理中的挑戰領導對項目的重視程度組織結構項目管理者的授權（人力、金錢……）責、權、利的平衡實施與控制工作績效的評估思考、思考、思考溝通、溝通、溝通思考、思考、思考實際項目管理中的挑戰領導對項目的重視程度思考、思考、思考項目管理外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者2.4項目管理環境項目外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者2.4項目管項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體所有者分承包商2.4.1利益相關者（項目干系人）

利益相關者（項目干系人）：是指參與項目或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織。簡單講就是關心項目的人！項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體A市是一北方城市，經冬季冰凍、雨雪等惡劣天氣，該市市區公路損毀嚴重，A市建委成立了B工作組，由B工作組全權負責對公路進行養護和維修。其中一條交通主干道維修困難，主要原因是該路損毀嚴重，需要維修的路段長，維修工期長，但該條公路是大量市民上下班的必經之路，維修必將影響市民正常上下班。B工作組通過招標，委托C公司在五一黃金周期間維修公路，加班加點地施工維修，在七天假期內完成這條交通主干道的維修。案例分析

請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人），并分析其在項目中的角色。A市是一北方城市，經冬季冰凍、雨雪等惡劣天氣，該市市區公路損請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人），并分析其在項目中的角色。案例分析利益相關者：A市委B工作組C公司市民角色扮演：A市委政府機構

B工作組項目團隊

C公司分承包商市民社會公眾答案：請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人）項目生命周期的一般劃分及其特征2.4.2項目生命周期項目生命周期的一般劃分及其特征2.4.2項目生命周期項目生命周期示例2.4.2項目生命周期項目生命周期示例2.4.2項目生命周期2.5項目的組織-1項目管理組織的類別：職能式組織項目單列式組織矩陣式組織2.5項目的組織-1項目管理組織的類別：職能式組織項目單列項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能式組織2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參與項目活動的人員項目單列式組織2.5項目的組織-2項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員微弱矩陣組織形式2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員均衡矩陣組織形式2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員強化矩陣組織形式總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職能經理職員職員職員2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員項目B協調混合組織形式2.5項目的組織-2項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經組織形式特征職能式矩陣式項目單列式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員比率幾乎沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經理任務兼職兼職全職全職全職項目經理常用頭銜項目協調員項目領導人項目協調員項目負責人項目經理項目主任項目經理計劃經理項目經理計劃經理項目行政管理人員兼職兼職兼職全職全職組織結構形式對項目的影響2.5項目的組織-3組織形式職能式矩陣式項目單列式弱矩陣式平衡矩陣結構優點缺點職能結構沒有重復活動職能優異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目結構能控制資源向客戶負責成本低效項目間缺乏知識信息交流矩陣結構有效利用資源職能專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力組織結構的優缺點比較2.5項目的組織-3結構優點缺點職能結構沒有重復活動狹隘、不全面項目結構能控制資組織結構的選擇因素2.5項目的組織-3組織結構的選擇因素2.5項目的組織-3典型項目管理西游記項目背景：唐僧接到觀音菩薩下達的西天取經任務，從“東土大唐”出發，完成“西天取經”任務。項目任務：西天取經項目交付物：佛經典型項目管理西游記典型項目管理西游記項目生命周期：從出發那天起，到項目交付物交付與唐王，項目宣告結束。項目交付物的“受益人”：唐王項目的“資助人”：如來佛祖項目實施過程中的支持保障體系：各路神仙典型項目管理西游記項目團隊組建其他人員：豬八戒、沙和尚豬八戒特點：好吃懶做，貪財好色，不肯干活，性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力，在項目組中起了潤滑劑的作用。沙和尚特點：言語不多，任勞任怨，承擔了項目中粗笨無聊的工作。很好地完成了項目中的看似簡單，卻很重要的基本工作。

項目經理：唐僧特點：堅韌的品性和極強的原則性；寬容大度、用人所長；深得上司的支持和賞識。核心技術人員：孫悟空特點：頑劣不羈、擁有高端技術。救之于五指山下、許諾美好愿景、戴上個緊箍約束。項目團隊組建項目經理：唐僧核心技術人員：孫悟空項目團隊建設人員培訓：隨時對成員進行培訓，包括如何與組內其他成員溝通，如何與外部人員溝通等等；績效管理：隨時對表現好的成員給予口頭表揚，對其取得的階段性成績給予認可，以激勵各位成員繼續努力；溝通管理：堅持四人同行、集中辦公，非常有利于團隊的溝通交流。項目團隊建設人員培訓：隨時對成員進行培訓，包括如何與組內其他外部資源的合理利用項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，唐僧團隊非常善于利用外部的資源。有問題搞不定……向領導匯報(主要是直接領導觀音)通過各種關系，找來各路神仙幫忙(從哪咤到如來佛)利用當地資源支援和協助（主要是土地神）。外部資源的合理利用項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，唐項目管理的不足之處1缺少周密的戰略性的項目計劃。項目經理唐僧從接到觀音菩薩下達的西天取經任務，沒有作任何分析和計劃，也沒有計劃什么時候把經書取回來，更沒有落實好項目所需的資源就倉促上路。2缺少時間管理。春去秋來，花謝花開，觀音菩薩本來要求三年時間完成取經任務，最后的結果是唐僧在貞觀十三年九月從長安出發，于貞觀二十七年返回長安，整整花了十四年。一個項目竟然Delay（延遲）了十一年！

項目管理的不足之處1缺少周密的戰略性的項目計劃。項目經理唐項目管理的不足之處3.

缺少成本管理。項目收尾時，連項目經理自己也說不清項目的成本究竟是多少？4.缺少風險管理。從每一個階段來看，師徒對可能出現的危險從不做分析識別，沒有應對計劃，總是等出現問題才去想辦法，采取權變措施。自己解決不了就臨時抱佛腳，請各路神仙幫忙，實在不行就請觀音出面說句公道話兒。

5沒有明確的范圍管理。項目經理唐僧先生一路上不知道做了多少與項目無關的事情，雖說是好事，但這是極不符合項目管理的理念的。最后導致的結果，在項目管理上叫做范圍蔓延，其直接后果就是超出預算，延誤工期。

項目管理的不足之處3.缺少成本管理。項目收尾時，連項目經理課間休息：座位操課間休息：座位操第三部分：如何管理一個項目第三部分：如何管理一個項目前言我們是否遇到過以下問題？項目往往都是延期，費用超出預算。延期的主要原因是客戶原因造成的。客戶需求總是在變化，且實施過程中一改再改。團隊角色、職責不正式、明確。資源無法到位或資源無法得到有效控制。沒有計劃。計劃開始很詳細，但現實基本和計劃是兩回事。施工環境沒有準備好，就匆忙入場，造成人員、設備的浪費。采購設備遲遲不到位。…………前言我們是否遇到過以下問題？項目往往都是延期，費用超出預算。管理科學基本思路管理科學基本思路目標驅動風險控制數據量化系統思維目標驅動風險控制數據量化系統思維啟動計劃實施收尾監控3.1項目管理流程——啟動1、目標確定2、組織架構確定3、資源到位及責任劃分4、明確項目管理制度，并達到共識5、團隊建設……6、風險管理7、溝通管理決定做啟動計劃實施收尾監控3.1項目管理流程——啟動1、目標確定成立項目管理組織成立項目管理組織層級控制：授權與報告例外管理日常管理階段授權工作包授權項目授權例外報告要點報告檢查點報告層級控制：授權與報告階段授權工作包授權項目授權例外報告要點報偏差控制偏差控制計劃線路實施軌跡項目團隊目標偏差控制偏差控制計劃線路實施軌跡項目團隊目標

39

3.1.2啟動過程的關鍵TOP3啟動過程的關鍵點：1.與客戶、投資人（或發起人）、高層充分溝通，明確需求及任務相關支持2.明確項目目標和定位3.啟動會、統一思想、明確團隊運作管理制度啟動過程常見問題：1.需求不明確及需求溝通不夠

2.項目組成員選擇不合理3.為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性393.1.2啟動過程的關鍵TOP3啟動過程的關鍵點：3.2項目管理流程——計劃（為什么要做計劃）啟動計劃實施收尾監控在質量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍具體工作任務和執行次序具體階段及時間進度表風險分析管理計劃（時間、范圍、成本、溝通等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃按計劃執行3.2項目管理流程——計劃（為什么要做計劃）啟動計劃實施收計劃過程33項目任務書工作分解資源/工期/成本估算溝通計劃風險計劃進度計劃項目計劃管理表啟動過程執行監控收尾過程計劃過程任務定義/任務排序計劃過程33項目工作分解資源/工期/成本估算溝通計劃風險計劃項目管理流程——計劃任務分配計劃時間進度計劃風險與溝通計劃工作任務分解任務工期估算時間進度安排風險與溝通計劃項目整體計劃文檔：填寫項目統計表項目基本信息表項目進程表工具：甘特圖里程碑圖網絡圖思維導圖計劃階段項目管理流程——計劃任務分配計劃工作任務分解文檔：填甘特圖概念：橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況；簡單醒目容易編制甘特圖概念：簡單里程碑圖EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一個目標計劃，它表明為了達到特定的里程碑，去完成一系列活動。建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制項目工作的進展和保證實現總目標。里程碑圖EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑網絡圖概念：項目網絡圖，由工序和事件組成的具有一個發點和一個收點的有向賦權圖。網絡圖概念：思維導圖概念：思維導圖又叫心智圖，是表達發射性思維的有效的圖形思維工具，它簡單卻又極其有效，是一種革命性的思維工具。一個中心發散思維思維導圖概念：一個中心3.2.2工作任務分解工作任務分解任務任務任務任務任務任務要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？“大事化小”分解到可預測、可管理的單個小任務。分解的原則：完全窮盡，彼此獨立最小顆粒的特征：

一個清晰的任務完成

一個清晰的責任人

能夠估算工期和工作量分解的方法：自上而下，頭腦風暴表達的形式：圖形式目錄式

3.2.2工作任務分解工作任務分解任務任務任務任務任務任務3.2.2.1時間計劃

時間計劃時間計劃要點：

強化“第一時間”觀念

建立時間日志根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃3.2.2.1時間計劃

時間計劃時間計劃要點：根據項目任務風險計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃風險計劃要點：

識別風險

評估風險等級明確風險響應計劃假設所列計劃中有可能出現的風險分析任務執行中哪里會出現問題？與項目組成員一同頭腦風暴回顧以往項目中曾出現的問題3.2.2.2風險計劃

最不穩定因素——風險

諾亞并不是在已經下大雨的時候，才開始建造方舟的。風險計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進風險管理計劃風險識別風險評估風險應對措施潛在的風險事件風險發生的后果可能性嚴重性風險值應對措施責任人

人員離職

預防

檢測結果錯誤

降低

轉移

接受

應急

風險管理計劃風險識別風險評估風險應對措施潛在的風險事件風險發P

政治風險E

經濟/金融/市場風險S

戰略/商業風險T

技術/運行/基礎設施風險L

法律與法規風險E

環境風險組織/管理/人為因素風險1.風險識別是潛在風險，還是機會？P政治風險E經濟/金融/市場風險S戰略/商業風險T技2.評估風險發生概率“評估某一特定結果實際發生的可能及概率”影響“特定結果實際發生時估計帶來的效果或結果”風險臨近度風險發生的時間2.評估風險發生概率影響風險臨近度3.應對策略預防轉移降低應急接受3.應對策略預防轉移降低應急接受4.選擇—平衡每一項控制都會產生相關成本控制行動必須做到控制風險的支出與取得價值之間的平衡獲得的價值4.選擇—平衡每一項控制都會產生相關成本控制行動必須做到控制識別風險評估風險確定應對策略選擇計劃與資源監督與匯報風險分析風險管理識別風險評估風險確定應對策略選擇計劃與資源監督與匯報風險分析3緩解:我已采取必要預防措施了=降低風險的發生概率4接受:我已經準備好如何處理了=降低風險的影響程度1規避：不會再有這個問題了=降低風險的發生概率2轉移:這個問題與我無關=降低風險的影響程度

例：風險管理對策—吃水煮活魚喉嚨卡刺風險發生概率風險影響程度吃前仔細檢查準備空心菜再也不吃了買醫療保險3緩解:我已采取必要預防措施了=降低風險的發生概率4接受:我溝通計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃四個適當：

在適當的時間將適當的信息通過適當的渠道傳達給適當的人，并確保相關人的正確理解三大原則：

及時準確信息恰到好處制定好項目例會制度關鍵人員所需信息頻率方法溝通負責人高層主管高水平的成本、進度、質量績效監控問題及目標行為每月項目階段報告項目經理……3.2.2.3溝通計劃

溝通計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進計劃階段的三個關鍵點 1.明確項目范圍及具體任務 2.全面的風險認識 3.各關鍵人員的識別與溝通計劃計劃階段常見問題 1.對工作任務的分解不充分 2.風險意識不強及沒有溝通計劃 3.計劃通常由個人制定，項目組沒有達成共識項目計劃階段TOP33.2.3項目計劃階段TOP3

計劃階段的三個關鍵點項目計劃階段TOP33.2.3項目計劃3.3項目管理流程--實施啟動計劃實施收尾監控識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調整項目活動必要時調整資源水平得到授權者批準后，變更項目范圍、調整項目目標并監控項目進展，把控項目實施進程極端時終止項目3.3項目管理流程--實施啟動計劃實施收尾監控識別計劃的偏離3.3項目管理流程——實施項目溝通要點：

項目組成員對目標達成共識

項目溝通計劃、規章

相互尊重主動傾聽項目溝通其它部門高層主管3.3項目管理流程——實施項目溝通要點：項目溝通其它3.3項目管理流程——實施項目溝通四個主要溝通需求：職責授權協調狀態會議：項目討論會成員進度匯報項目例會及時、公開、恰到好處項目組內的溝通誰，為什么需要信息？他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻率？當你和高層及其它部門溝通時，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？與高層、其它部門的溝通3.3項目管理流程——實施項目溝通四個主要溝通需求：3.3項目管理流程——實施項目溝通會前準備會中闡述會后落實3.3項目管理流程——實施項目溝通會前準備會中闡述會3.4項目管理流程——監控項目監控3.4項目管理流程——監控項目監控監控的方法和工具應用項目進度計劃表著急會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告

監控過程中發現進度延誤怎么辦？投入更多的人現有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更好的人員去做改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質量要求布魯克法則：向一個已經滯后的項目增加人員，可能會使項目更加滯后。最好的措施是什么？3.4.1監控的方法和工具監控的方法和工具應用項目進度計劃表監控過程中發現進度項目管理流程——變更管理變更的源頭：領導層：不斷變化的想法與欲望項目團隊：成員技能與團隊沖突項目優先級：市場變化資源變化其他項目影響變更管理變更請求討論分析變更執行變更執行最終成果MM修改后成果驗證和確認項目管理流程——變更管理變更的源頭：變更管理變更請求討論分析準備或接收變更申請評估變更申請（質量/時間/成本/人員等）領導裁決范圍調整及相關調整范圍變更通知結束批準否決申請修改開始變更管理：典型過程準備或接收變更申請評估變更申請（質量/時間/成本/人員等）領101變更管理---注意事項變更發生時要首先確定“能做些什么，以及不能做些什么”

確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分），保持/共享計劃和信息最新狀態盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦”101變更管理---注意事項變更發生時要首先確定“能做些什么3.4.2項目實施與監控階段TOP3實施與監控階段的三個關鍵點 1.根據溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通 2.嚴格監控進度，及時協調解決問題 3.重點跟蹤監控高風險任務，并采取有效的防范措施實施與監控階段常見問題 1.需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂 2.跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善 3.項目組的溝通和跨部門協作難度比較大項目實施與監控階段TOP33.4.2項目實施與監控階段TOP3實施與監控階段的三個關項目管理流程-收尾啟動計劃實施收尾監控評估與驗收領導審核并確認項目總結文檔歸檔項目管理流程-收尾啟動計劃實施收尾監控評估與驗收3.5項目管理流程——收尾項目結束1、財務評估投資回報率，評估實際費用與計劃費用2、時間與計劃的一致性7、項目控制項目的控制是否為任務重大改進提供了基礎6、項目計劃計劃流程的費用評估及適當的管理技術的使用5、環境

環境因素對項目活動的影響4、人力資源團隊精神，激勵，態度調查3、質量項目輸出的表現水平，客戶對質量的感受3.5項目管理流程——收尾項目結束1、財務2、時間7、項目項目管理流程——收尾項目總結會項目總結表（項目總結、問題與收獲、貢獻度）項目總結文檔歸檔步驟歸檔文檔啟動方案項目基本信息表計劃階段時間安排項目綜合計劃等實施監控項目會議紀要、變更說明、審核記錄、階段性報告、相關文獻等收尾項目結果文檔、項目評審驗收報告、項目總結報告、項目交付的其他文檔項目管理流程——收尾項目總結會項目總結文檔歸檔步驟歸檔文檔啟項目管理流程總結啟動計劃實施收尾監控需求與目標范圍與成果明確組成員工作分解進度計劃溝通計劃資源調配領導團隊溝通解決進展把控項目變更審核確認評估驗收項目總結文檔歸檔項目管理流程總結啟動計劃實施收尾監控需求與目標工作分解資源項目收尾階段的三個關鍵點 1.順利完成項目評估和驗收 2.項目總結，經驗總結 3.完整的項目信息歸檔項目收尾階段常見問題 1.經驗、教訓的總結不夠 2.項目組成員對網站的重要性認識不足 3.項目的移交項目收尾階段TOP3項目收尾階段TOP3項目收尾階段的三個關鍵點項目收尾階段TOP3項目收尾階段TO第四部分：案例介紹及總結第四部分：案例介紹及總結案例介紹與練習案例：

某系統集成公司現有員工50多人，業務部門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發部，進行項目的實施。項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作，此外項目還有2名有1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。在承擔項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：

案例介紹與練習案例：某系統集成公司現有員工501、應用子系統

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統設計和軟件設計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統內部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調研和布線

3、網絡子系統

4月21日～5月21日設備安裝、聯調

4、系統內部調試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統驗收春節后，在2月17日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。案例介紹與練習1、應用子系統案例介紹與練習［問題1］請分析問題發生的可能原因。［問題2］請建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。［問題3］

請概述典型的信息系統集成項目的時間管理的過程和方法。問題：案例介紹與練習［問題1］問題：案例介紹與練習［問題1］1沒有及早參與，需求分析耗時長2經驗不足，進度計劃不準3人力資源配置不合理，4沒有考慮過年對進度的影響［問題2］

1要早期參與項目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的工期；6加強溝通，減少變更；7加強控制，避免返工；［問題3］

1活動定義；2活動排序；3活動資源估算；4活動歷時估算；5制定進度計劃；6進度控制；答案示例：案例介紹與練習［問題1］答案示例：案例介紹與練習智商75獲得多項成就，獲總統接見。小聰明不敵勤奮天生殘疾或許沒拐杖，會走的更好。靠己不靠人，是做事本源生活就像巧克力，你永遠都無法知道拿到的是什么口味放下心理包袱，專注眼前事項目的啟動有些像搶跑，自身條件不足我們站在大風口，就看是否堅持、努力自身經驗、技術不足，希望靠同事、靠外援首先得靠自己，想盡辦法學習、提升項目的推進總有曲折，結果誰都不敢打包票憂慮不解決問題，行動最重要4.2總結理想和現實總是存在差異！智商75獲得多項成就，獲總統接見。小聰明不敵勤奮天生殘疾或許總結1、要把握好一個原則：重要的事情放在第一位來做，次重要的事情放在第二位，以此類推；2、項目經理主要工作是溝通協調、跟蹤監控。3、計劃應包括：進度計劃、溝通計劃、風險計劃、資源計劃等。4、為了便于自查和他查，計劃要達到以下幾點要求：具體的、可衡量的、可實現的、可關聯的、有時限的。5、詳細計劃不一定要做，但里程碑計劃必須要做，要考慮風險和余量。6、重視計劃、風險的跟蹤與維護。7、重視例會、月會的效果。8、風險的提前預警。總結1、要把握好一個原則：重要的事情放在第一位來做，次重要的掌握方法與工具，只是邁出成功管理項目的第一步，項目最后成功與否取決于您的毅力，是否堅持不懈的：實踐——總結——再實踐！掌握方法與工具，只是邁出成功管理項目的第一步，項目最謝謝聆聽

謝謝聆聽歡迎大家！歡迎大家！項目管理主講人：項目管理講在開始前：講在開始前：什么是項目03什么是項目管理19如何管理一個項目48

案例介紹及總結

95

目錄什么是項目0第一部分：什么是項目

第一部分：什么是項目一、什么是項目？

項目是為了提供一個獨特的產品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。一、什么是項目？項目是為了提供一個獨特的產品或服務而1.1感知項目典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦的各種活動如：一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業、新產品、新工程的開發進行一個組織的規劃、規劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發一套軟件1.1感知項目典型的項目1.2給項目下定義？項目是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。

——戚安邦《項目管理學》

項目是為某一特定目的而所作的一次性努力。——房西苑《項目管理實戰教程》

項目管理是在特定條件下，具有特定目標的、一次性的任務。—舒森《PMP項目管理精華讀本》專家這么說：1.2給項目下定義？項目是一個組織為實現自己既定的目標，在1.3項目的主要特點一次性獨特性漸進性不確定性BY房西苑《項目管理實戰教程》目的性獨特性一次性制約性風險性過程性其他特性BY戚安邦《項目管理學》一次性獨特性目標的確定性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性BY舒森《PMP項目管理精華讀本》專家這么說：1.3項目的主要特點一次性獨特性漸進性不確定性BY房西苑課堂討論以上定義和特點，你更贊成哪一種？WHY?(或者兩種都不贊成，提供更好的定義和特點？)課堂討論以上定義和特點，你更贊成哪一種？WHY?(或者兩種都1.4項目區別于運營運營：工廠企業生產產品或服務就是運營。1.4項目區別于運營運營：工廠企業生產產品或服務就是運營。1.5項目的類別劃分執行主體分類效益目標分類1.5項目的類別劃分執行效益目標分類1.6項目層次的分解不是獨立立項的，但可以分包承建綜合性的超級項目獨立立項的項目分派給專業團隊實施1.6項目層次的分解不是獨立立項的，綜合性的超級項目1.7項目相關利益主體項目相關利益主體是指那些參與項目或者是其利益受項目成敗影響的個人或組織。項目的業主：項目的投資人和所有者項目的客戶：使用項目成果的個人或組織項目經理：負責管理整個項目的個人項目實施組織：完成一個項目主要工作的企業或組織項目團隊：從事項目全部或部分工作的組織或群體項目的其他相關利益主體：如項目用品供應商、項目貸款銀行、項目的政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。1.7項目相關利益主體項目相關利益主體是指那些參與項目或者1.8什么是成功的項目項目成功的定義-三要素按時完成質量符合預期要求成本控制在范圍內(時間，計劃表)(質量，目的，需求)(人力，資金)目標時間質量成本1.8什么是成功的項目項目成功的定義-三要素(時間，計劃表典型項目諸葛亮·草船借箭項目目標項目時效項目成本項目質量10萬只箭3日之內船只、草人、鼓手作戰補給典型項目諸葛亮·草船借箭項目目標項目時效項目成本項目質量101.9項目經理負責實現項目目標的個人管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現的目標平衡質量、范圍、時間和成本等多方面互不相讓的要求使具體任務、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望1.9項目經理負責實現項目目標的個人1.9項目經理的知識結構及能力及時決策如實向上級反映情況確保項目目標實現組織精干的項目管理班子職責制定階段性目標和總體控制計劃履行合同義務，監督合同執行1.9項目經理的知識結構及能力及時決策如實向上級反映情況確保1.10項目經理職責與能力1、業務能力

2、用才能力3、協調能力4、激勵能力5、執行能力6、溝通能力7、形象能力【優秀中層必備的7大能力】1、領悟能力2、判斷能力3、計劃能力4、寫作能力5、指揮能力6、授權能力7、糾偏能力【項目經理必備的7大能力】1.10項目經理職責與能力1、業務能力【優秀中層必備第二部分：什么是項目管理第二部分：什么是項目管理二、什么是項目管理？項目管理就是對有關項目活動的知識、技能、工具和技術的運用，以達到項目需求。

通過運用一定的知識、技能、工具和技術等使具體項目能夠在計劃時間內按照實際需求，高質量、高效率的完成項目內容。二、什么是項目管理？項目管理就是對有關項目活甲:先做好一些準備工作，洗開水壺、洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，一切就緒，灌水燒水，等水開了泡茶喝。乙:洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，等水開后，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，泡茶丙:洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，等水開了泡茶喝。

以上三種安排，哪種好?為什么?“燒水泡茶”典型示例2.1為什么要學習項目管理甲:先做好一些準備工作，洗開水壺、洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，“燒水泡茶”示例進度網絡圖甲進度網絡圖共花時21.5分鐘乙進度網絡圖共花時21.5分鐘丙進度網絡圖共花時17.5分鐘進度提前18.6%哪種安排較佳，取決于項目的目的/目標,如果縮短時間是重要目的/目標，則丙較好，如圖所示2.1為什么要學習項目管理“燒水泡茶”示例進度網絡圖甲進度網絡圖共花時21.5分鐘知識領域項目管理過程組啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組項目整合管理1、制定項目章程3、制定項目管理計劃23、指導與管理項目執行31、監控項目工作；32、實施整體變更控制41、結束項目或階段項目范圍管理4、收集需求；5、定義范圍；6、創建工作分解結構33、核實范圍；34、控制范圍項目時間管理7、定義活動；8、排列活動順序；9、估算活動資源；10、估算活動持續時間；11、制定進度計劃35、控制進度項目成本管理12、估算成本；13、制定預算36、控制成本項目質量管理14、規劃質量24、實施質量保證37、實施質量控制項目人力資源管理15、制定人力資源計劃25、組建項目團隊；26、建設項目團隊；27、管理項目團隊項目溝通管理2、識別干系人16、規劃溝通28、發布信息；29、管理干系人期望38、報告績效項目風險管理17、規劃風險管理；18、識別風險；19、實施定性分析；20、實施定量分析；21、規劃風險應對39、監控風險項目采購管理22、規劃采購30、實施采購40、管理采購42、結束采購項目管理中的9大知識領域，5大過程組和42個子過程的關系2.2項目管理主要內容知識領域項目管理過程組啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程實際項目管理中的挑戰領導對項目的重視程度組織結構項目管理者的授權（人力、金錢……）責、權、利的平衡實施與控制工作績效的評估思考、思考、思考溝通、溝通、溝通思考、思考、思考實際項目管理中的挑戰領導對項目的重視程度思考、思考、思考項目管理外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者2.4項目管理環境項目外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者2.4項目管項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體所有者分承包商2.4.1利益相關者（項目干系人）

利益相關者（項目干系人）：是指參與項目或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織。簡單講就是關心項目的人！項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體A市是一北方城市，經冬季冰凍、雨雪等惡劣天氣，該市市區公路損毀嚴重，A市建委成立了B工作組，由B工作組全權負責對公路進行養護和維修。其中一條交通主干道維修困難，主要原因是該路損毀嚴重，需要維修的路段長，維修工期長，但該條公路是大量市民上下班的必經之路，維修必將影響市民正常上下班。B工作組通過招標，委托C公司在五一黃金周期間維修公路，加班加點地施工維修，在七天假期內完成這條交通主干道的維修。案例分析

請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人），并分析其在項目中的角色。A市是一北方城市，經冬季冰凍、雨雪等惡劣天氣，該市市區公路損請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人），并分析其在項目中的角色。案例分析利益相關者：A市委B工作組C公司市民角色扮演：A市委政府機構

B工作組項目團隊

C公司分承包商市民社會公眾答案：請根據上述描述，識別該道路維修項目的利益相關者（項目干系人）項目生命周期的一般劃分及其特征2.4.2項目生命周期項目生命周期的一般劃分及其特征2.4.2項目生命周期項目生命周期示例2.4.2項目生命周期項目生命周期示例2.4.2項目生命周期2.5項目的組織-1項目管理組織的類別：職能式組織項目單列式組織矩陣式組織2.5項目的組織-1項目管理組織的類別：職能式組織項目單列項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能式組織2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參與項目活動的人員項目單列式組織2.5項目的組織-2項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員微弱矩陣組織形式2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員均衡矩陣組織形式2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員強化矩陣組織形式總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職能經理職員職員職員2.5項目的組織-2項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員項目B協調混合組織形式2.5項目的組織-2項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經組織形式特征職能式矩陣式項目單列式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員比率幾乎沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經理任務兼職兼職全職全職全職項目經理常用頭銜項目協調員項目領導人項目協調員項目負責人項目經理項目主任項目經理計劃經理項目經理計劃經理項目行政管理人員兼職兼職兼職全職全職組織結構形式對項目的影響2.5項目的組織-3組織形式職能式矩陣式項目單列式弱矩陣式平衡矩陣結構優點缺點職能結構沒有重復活動職能優異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目結構能控制資源向客戶負責成本低效項目間缺乏知識信息交流矩陣結構有效利用資源職能專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力組織結構的優缺點比較2.5項目的組織-3結構優點缺點職能結構沒有重復活動狹隘、不全面項目結構能控制資組織結構的選擇因素2.5項目的組織-3組織結構的選擇因素2.5項目的組織-3典型項目管理西游記項目背景：唐僧接到觀音菩薩下達的西天取經任務，從“東土大唐”出發，完成“西天取經”任務。項目任務：西天取經項目交付物：佛經典型項目管理西游記典型項目管理西游記項目生命周期：從出發那天起，到項目交付物交付與唐王，項目宣告結束。項目交付物的“受益人”：唐王項目的“資助人”：如來佛祖項目實施過程中的支持保障體系：各路神仙典型項目管理西游記項目團隊組建其他人員：豬八戒、沙和尚豬八戒特點：好吃懶做，貪財好色，不肯干活，性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力，在項目組中起了潤滑劑的作用。沙和尚特點：言語不多，任勞任怨，承擔了項目中粗笨無聊的工作。很好地完成了項目中的看似簡單，卻很重要的基本工作。

項目經理：唐僧特點：堅韌的品性和極強的原則性；寬容大度、用人所長；深得上司的支持和賞識。核心技術人員：孫悟空特點：頑劣不羈、擁有高端技術。救之于五指山下、許諾美好愿景、戴上個緊箍約束。項目團隊組建項目經理：唐僧核心技術人員：孫悟空項目團隊建設人員培訓：隨時對成員進行培訓，包括如何與組內其他成員溝通，如何與外部人員溝通等等；績效管理：隨時對表現好的成員給予口頭表揚，對其取得的階段性成績給予認可，以激勵各位成員繼續努力；溝通管理：堅持四人同行、集中辦公，非常有利于團隊的溝通交流。項目團隊建設人員培訓：隨時對成員進行培訓，包括如何與組內其他外部資源的合理利用項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，唐僧團隊非常善于利用外部的資源。有問題搞不定……向領導匯報(主要是直接領導觀音)通過各種關系，找來各路神仙幫忙(從哪咤到如來佛)利用當地資源支援和協助（主要是土地神）。外部資源的合理利用項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，唐項目管理的不足之處1缺少周密的戰略性的項目計劃。項目經理唐僧從接到觀音菩薩下達的西天取經任務，沒有作任何分析和計劃，也沒有計劃什么時候把經書取回來，更沒有落實好項目所需的資源就倉促上路。2缺少時間管理。春去秋來，花謝花開，觀音菩薩本來要求三年時間完成取經任務，最后的結果是唐僧在貞觀十三年九月從長安出發，于貞觀二十七年返回長安，整整花了十四年。一個項目竟然Delay（延遲）了十一年！

項目管理的不足之處1缺少周密的戰略性的項目計劃。項目經理唐項目管理的不足之處3.

缺少成本管理。項目收尾時，連項目經理自己也說不清項目的成本究竟是多少？4.缺少風險管理。從每一個階段來看，師徒對可能出現的危險從不做分析識別，沒有應對計劃，總是等出現問題才去想辦法，采取權變措施。自己解決不了就臨時抱佛腳，請各路神仙幫忙，實在不行就請觀音出面說句公道話兒。

5沒有明確的范圍管理。項目經理唐僧先生一路上不知道做了多少與項目無關的事情，雖說是好事，但這是極不符合項目管理的理念的。最后導致的結果，在項目管理上叫做范圍蔓延，其直接后果就是超出預算，延誤工期。

項目管理的不足之處3.缺少成本管理。項目收尾時，連項目經理課間休息：座位操課間休息：座位操第三部分：如何管理一個項目第三部分：如何管理一個項目前言我們是否遇到過以下問題？項目往往都是延期，費用超出預算。延期的主要原因是客戶原因造成的。客戶需求總是在變化，且實施過程中一改再改。團隊角色、職責不正式、明確。資源無法到位或資源無法得到有效控制。沒有計劃。計劃開始很詳細，但現實基本和計劃是兩回事。施工環境沒有準備好，就匆忙入場，造成人員、設備的浪費。采購設備遲遲不到位。…………前言我們是否遇到過以下問題？項目往往都是延期，費用超出預算。管理科學基本思路管理科學基本思路目標驅動風險控制數據量化系統思維目標驅動風險控制數據量化系統思維啟動計劃實施收尾監控3.1項目管理流程——啟動1、目標確定2、組織架構確定3、資源到位及責任劃分4、明確項目管理制度，并達到共識5、團隊建設……6、風險管理7、溝通管理決定做啟動計劃實施收尾監控3.1項目管理流程——啟動1、目標確定成立項目管理組織成立項目管理組織層級控制：授權與報告例外管理日常管理階段授權工作包授權項目授權例外報告要點報告檢查點報告層級控制：授權與報告階段授權工作包授權項目授權例外報告要點報偏差控制偏差控制計劃線路實施軌跡項目團隊目標偏差控制偏差控制計劃線路實施軌跡項目團隊目標

39

3.1.2啟動過程的關鍵TOP3啟動過程的關鍵點：1.與客戶、投資人（或發起人）、高層充分溝通，明確需求及任務相關支持2.明確項目目標和定位3.啟動會、統一思想、明確團隊運作管理制度啟動過程常見問題：1.需求不明確及需求溝通不夠

2.項目組成員選擇不合理3.為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性393.1.2啟動過程的關鍵TOP3啟動過程的關鍵點：3.2項目管理流程——計劃（為什么要做計劃）啟動計劃實施收尾監控在質量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍具體工作任務和執行次序具體階段及時間進度表風險分析管理計劃（時間、范圍、成本、溝通等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃按計劃執行3.2項目管理流程——計劃（為什么要做計劃）啟動計劃實施收計劃過程33項目任務書工作分解資源/工期/成本估算溝通計劃風險計劃進度計劃項目計劃管理表啟動過程執行監控收尾過程計劃過程任務定義/任務排序計劃過程33項目工作分解資源/工期/成本估算溝通計劃風險計劃項目管理流程——計劃任務分配計劃時間進度計劃風險與溝通計劃工作任務分解任務工期估算時間進度安排風險與溝通計劃項目整體計劃文檔：填寫項目統計表項目基本信息表項目進程表工具：甘特圖里程碑圖網絡圖思維導圖計劃階段項目管理流程——計劃任務分配計劃工作任務分解文檔：填甘特圖概念：橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況；簡單醒目容易編制甘特圖概念：簡單里程碑圖EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一個目標計劃，它表明為了達到特定的里程碑，去完成一系列活動。建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制項目工作的進展和保證實現總目標。里程碑圖EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑網絡圖概念：項目網絡圖，由工序和事件組成的具有一個發點和一個收點的有向賦權圖。網絡圖概念：思維導圖概念：思維導圖又叫心智圖，是表達發射性思維的有效的圖形思維工具，它簡單卻又極其有效，是一種革命性的思維工具。一個中心發散思維思維導圖概念：一個中心3.2.2工作任務分解工作任務分解任務任務任務任務任務任務要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？“大事化小”分解到可預測、可管理的單個小任務。分解的原則：完全窮盡，彼此獨立最小顆粒的特征：

一個清晰的任務完成

一個清晰的責任人

能夠估算工期和工作量分解的方法：自上而下，頭腦風暴表達的形式：圖形式目錄式

3.2.2工作任務分解工作任務分解任務任務任務任務任務任務3.2.2.1時間計劃

時間計劃時間計劃要點：

強化“第一時間”觀念

建立時間日志根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃3.2.2.1時間計劃

時間計劃時間計劃要點：根據項目任務風險計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃風險計劃要點：

識別風險

評估風險等級明確風險響應計劃假設所列計劃中有可能出現的風險分析任務執行中哪里會出現問題？與項目組成員一同頭腦風暴回顧以往項目中曾出現的問題3.2.2.2風險計劃

最不穩定因素——風險

諾亞并不是在已經下大雨的時候，才開始建造方舟的。風險計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進風險管理計劃風險識別風險評估風險應對措施潛在的風險事件風險發生的后果可能性嚴重性風險值應對措施責任人

人員離職

預防

檢測結果錯誤

降低

轉移

接受

應急

風險管理計劃風險識別風險評估風險應對措施潛在的風險事件風險發P

政治風險E

經濟/金融/市場風險S

戰略/商業風險T

技術/運行/基礎設施風險L

法律與法規風險E

環境風險組織/管理/人為因素風險1.風險識別是潛在風險，還是機會？P政治風險E經濟/金融/市場風險S戰略/商業風險T技2.評估風險發生概率“評估某一特定結果實際發生的可能及概率”影響“特定結果實際發生時估計帶來的效果或結果”風險臨近度風險發生的時間2.評估風險發生概率影響風險臨近度3.應對策略預防轉移降低應急接受3.應對策略預防轉移降低應急接受4.選擇—平衡每一項控制都會產生相關成本控制行動必須做到控制風險的支出與取得價值之間的平衡獲得的價值4.選擇—平衡每一項控制都會產生相關成本控制行動必須做到控制識別風險評估風險確定應對策略選擇計劃與資源監督與匯報風險分析風險管理識別風險評估風險確定應對策略選擇計劃與資源監督與匯報風險分析3緩解:我已采取必要預防措施了=降低風險的發生概率4接受:我已經準備好如何處理了=降低風險的影響程度1規避：不會再有這個問題了=降低風險的發生概率2轉移:這個問題與我無關=降低風險的影響程度

例：風險管理對策—吃水煮活魚喉嚨卡刺風險發生概率風險影響程度吃前仔細檢查準備空心菜再也不吃了買醫療保險3緩解:我已采取必要預防措施了=降低風險的發生概率4接受:我溝通計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃四個適當：

在適當的時間將適當的信息通過適當的渠道傳達給適當的人，并確保相關人的正確理解三大原則：

及時準確信息恰到好處制定好項目例會制度關鍵人員所需信息頻率方法溝通負責人高層主管高水平的成本、進度、質量績效監控問題及目標行為每月項目階段報告項目經理……3.2.2.3溝通計劃

溝通計劃根據項目任務的執行排序、時間計劃及所需資源等進計劃階段的三個關鍵點 1.明確項目范圍及具體任務 2.全面的風險認識 3.各關鍵人員的識別與溝通計劃計劃階段常見問題 1.對工作任務的分解不充分 2.風險意識不強及沒有溝通計劃 3.計劃通常由個人制定，項目組沒有達成共識項目計劃階段TOP33.2.3項目計劃階段TOP3

計劃階段的三個關鍵點項目計劃階段TOP33.2.3項目計劃3.3項目管理流程--實施啟動計劃實施收尾監控識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調整項目活動必要時調整資源水平得到授權者批準后，變更項目范圍、調整項目目標并監控項目進展，把控項目實施進程極端時終止項目3.3項目管理流程--實施啟動計劃實施收尾監控識別計劃的偏離3.3項目管理流程——實施項目溝通要點：

項目組成員對目標達成共識

項目溝通計劃、規章

相互尊重主動傾聽項目溝通其它部門高層主管3.3項目管理流程——實施項目溝通要點：項目溝通其它3.3項目管理流程——實施項目溝通四個主要溝通需求：職責授權協調狀態會議：項目討論會成員進度匯報項目例會及時、公開、恰到好處項目組內的溝通誰，為什么需要信息？他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻率？當你和高層及其它部門溝通時，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？與高層、其它部門的溝通3.3項目管理流程——實施項目溝通四個主要溝通需求：3.3項目管理流程——實施項目溝通會前準備會中闡述會后落實3.3項目管理流程——實施項目溝通會前準備會中闡述會3.4項目管理流程——監控項目監控3.4項目管理流程——監控項目監控監控的方法和工具應用項目進度計劃表著急會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告

監控過程中發現進度延誤怎么辦？投入更多的人現有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更好的人員去做改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質量要求布魯克法則：向一個已經滯后的項目增加人員，可能會使項目更加滯后。最好的措施是什么？3.4.1監控的方法和工具監控的方法和工具應用項目進度計劃表監控過程中發現進度項目管理流程——變更管理變更的源頭：領導層：不斷變化的想法與欲望項目團隊：成員技能與團隊沖突項目優先級：市場變化資源變化其他項目影響變更管理變更請求討論分析變更執行變更執行最終成果MM修改后成果驗證和確認項目管理流程——變更管理變更的源頭：變更管理變更請求討論分析準備或接收變更申請評估變更