資本運(yùn)營(yíng)的啟示(德隆案例)資本運(yùn)營(yíng)的啟示(德隆案例)資本運(yùn)營(yíng)的啟示(德隆案例)V:1.0精細(xì)整理，僅供參考資本運(yùn)營(yíng)的啟示(德隆案例)日期：20xx年X月資本運(yùn)營(yíng)的啟示：德隆的成與失概括起來(lái)，德隆系成功的經(jīng)驗(yàn)包括：利用經(jīng)濟(jì)政策、挖掘社會(huì)資源；創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念；依托資本運(yùn)營(yíng)，培植核心能力；實(shí)施戰(zhàn)略整合，打造贏利模式；重視企業(yè)文化建設(shè)；重視與專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)及著名學(xué)者的合作。德隆系失敗的原因既有企業(yè)內(nèi)部的原因，也有外在的影響因素。企業(yè)內(nèi)部原因主要表現(xiàn)在：企業(yè)總體戰(zhàn)略并不明確；多元化經(jīng)營(yíng)策略失當(dāng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失敗；公司內(nèi)部治理缺位；企業(yè)文化整合不足；整個(gè)集團(tuán)交易成本過(guò)高；缺乏危機(jī)的應(yīng)急理念、應(yīng)急機(jī)制；不合理的激勵(lì)模式；內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易等。外部的原因表現(xiàn)在：宏觀經(jīng)濟(jì)政策的緊縮；輿論的推波助瀾；缺乏良好的金融環(huán)境；其他的外在因素等。筆者認(rèn)為：對(duì)德隆系成功與失敗原因解釋的文獻(xiàn)，具有一定的理論價(jià)值。但是，如果把解釋德隆系成功與失敗的文獻(xiàn)同時(shí)放在一起來(lái)看，存在很多矛盾。要使這些解釋具有合理性，就必須把它們納入一個(gè)理論的框架或體系之下。本文認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是解釋德隆系成敗理論框架的基礎(chǔ)。但是，有關(guān)對(duì)德隆系成敗進(jìn)行研究的文獻(xiàn)對(duì)于現(xiàn)代公司治理仍然具有重要的啟示意義。如，防范公司治理缺位；防范企業(yè)激勵(lì)的異化；防范控制權(quán)和剩余索取權(quán)過(guò)度偏離；企業(yè)的戰(zhàn)略要隨著市場(chǎng)的變化而相應(yīng)調(diào)整；要注重企業(yè)文化的整合；多元化經(jīng)營(yíng)必須要與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容；多元化經(jīng)營(yíng)，要塑造主營(yíng)業(yè)務(wù)；多元化不能蛻變盲目做大，企業(yè)的擴(kuò)張不能沒(méi)有邊界；注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)；防范舉債收購(gòu)這把“雙刃劍”等。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)，宏觀經(jīng)濟(jì)總體上保持了快速的增長(zhǎng)，一大批優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，無(wú)數(shù)個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團(tuán)。但是，也有許多企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，由于宏觀層面上受到經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的影響，或者由于微觀層面上自身不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的要求，或者由于違規(guī)經(jīng)營(yíng)等原因而出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中，一些企業(yè)在上演著喜劇的同時(shí)，另外一些企業(yè)在上演著悲劇。更有甚者，一些企業(yè)成為喜劇與悲劇交織的集合體。無(wú)疑，德隆系是這種集合體的典型。德隆系的前身，1986年只是以400元在烏魯木齊注冊(cè)的一個(gè)小型彩色照片擴(kuò)印店。經(jīng)過(guò)短短18年的發(fā)展，到2004年，公司發(fā)展成為一個(gè)跨所有制、跨行業(yè)、跨區(qū)域和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型產(chǎn)業(yè)控股與金融控股集團(tuán)。其經(jīng)營(yíng)的范圍：一是控股與參股的實(shí)業(yè)企業(yè)有262家之多，涉及水泥到重型汽車(chē)、汽車(chē)零配件、農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)等，其中正式控股的上市公司一度達(dá)到6家；二是德隆先后控股與參股了20家金融機(jī)構(gòu)，包括證券公司、租賃公司、信托公司、商業(yè)銀行等。其鼎盛時(shí)期，產(chǎn)業(yè)共跨越14個(gè)，控制資產(chǎn)達(dá)1200億元，根據(jù)德隆系的控制者唐氏兄弟曾多次對(duì)外界表示，屬于德隆系自有的資產(chǎn)約300多億，一度成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)（唐立久、張旭，2005）。德隆的成長(zhǎng)富有傳奇性。但這樣一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，由于資金鏈的斷裂，不得不于2004年8月25日被中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司進(jìn)行托管。德隆系是如何成長(zhǎng)的，又是如何崩潰的呢一、德隆系成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)的文獻(xiàn)述評(píng)德隆從一個(gè)微型的彩色擴(kuò)印店，經(jīng)過(guò)18年的努力，如何發(fā)展成為一個(gè)大型的現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)控股與金融控股集團(tuán)呢為此，一些學(xué)者進(jìn)行了比較深入的研究。總結(jié)起來(lái)，主要有以下幾個(gè)方面：1、利用經(jīng)濟(jì)政策、挖掘社會(huì)資源德隆系的發(fā)展得益于我國(guó)的宏觀政策以及地方政府單獨(dú)給予德隆系的支持與一些優(yōu)惠政策。得益于我國(guó)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的決定，特別是政府賦予民營(yíng)企業(yè)的寬松投資經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及配套的產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域發(fā)展政策、金融貨幣政策等（凌杰，2003；李建立，2004；王林，2006）。德隆善于研究國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，成立了專(zhuān)門(mén)的研究班子，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的著名研究機(jī)構(gòu)、專(zhuān)家，研究國(guó)家與地方政策。通過(guò)正確理解和吃透政策，充分及時(shí)利用政策，在政策范圍內(nèi)有效運(yùn)作，與政府一起共同發(fā)展經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)政府與企業(yè)“雙贏”。如德隆發(fā)展的特色農(nóng)業(yè)、開(kāi)發(fā)的“紅色產(chǎn)業(yè)”是充分利用國(guó)家政策的體現(xiàn)；再如，德隆的一些資本運(yùn)營(yíng)，行業(yè)整合、低成本擴(kuò)張運(yùn)作，也多次成功有效地利用政策。李建立（2004）曾推崇倍至地說(shuō)：德隆“選定傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、依托區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)”是對(duì)新疆相對(duì)優(yōu)勢(shì)認(rèn)知的結(jié)果，“釋放國(guó)有企業(yè)存量”是對(duì)中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型所造就的機(jī)會(huì)有著深刻認(rèn)識(shí)的結(jié)果，“利用比較優(yōu)勢(shì)進(jìn)入制造業(yè)”則是對(duì)世界產(chǎn)業(yè)規(guī)律的把握。2、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念德隆的成功源于德隆決策層經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新，理念的創(chuàng)新使德隆在競(jìng)爭(zhēng)中重塑了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，從而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋開(kāi)（李建立，2004）。概括為以下幾個(gè)方面：（1）比較優(yōu)勢(shì)理念。德隆決策者曾作出這樣的判斷：世界產(chǎn)業(yè)正向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移；中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，生產(chǎn)能力過(guò)剩；中國(guó)的勞動(dòng)力廉價(jià)等。這為中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，所以德隆應(yīng)立足于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮在國(guó)際經(jīng)濟(jì)中的比較優(yōu)勢(shì)，獲得經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的利益（史丹，2001；李建立，2004）。（2）產(chǎn)業(yè)整合理念。德隆進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的方式不是上增量，而是通過(guò)整合存量來(lái)達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的。德隆認(rèn)為，要整合一個(gè)產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式使之提高。好的管理模式從哪里來(lái)呢德隆認(rèn)為，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購(gòu)對(duì)象。收購(gòu)了這個(gè)企業(yè)，也就收購(gòu)了這個(gè)行業(yè)最好的管理模式，然后再由這個(gè)企業(yè)用它的模式對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合（周永亮，2002）。（3）份額最大理念。許多企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，而德隆系則追求份額最大化，因此德隆在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額意識(shí)。總裁唐萬(wàn)里曾說(shuō)：“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)比較低，沒(méi)有份額的概念很難生存和發(fā)展，只有達(dá)到了一定的份額，你才有發(fā)言權(quán)，才能獲得理想的利潤(rùn)。”經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要有資源概念，沒(méi)有資源，強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)體系便失去依托。因此，德隆講究對(duì)有限資源實(shí)現(xiàn)一定程度的“壟斷”和“控制”（李建立，2004）。（4）成熟產(chǎn)業(yè)理念。德隆主要的投資力量放在成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投入高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，而不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間較小（史丹，2001；周永亮，2002）。（5）科學(xué)決策理念。德隆之所以能夠整合成功，是因?yàn)樗麄冇泻芎玫膽?zhàn)略投資意識(shí)。德隆有自己的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和調(diào)研機(jī)構(gòu)，同時(shí)又非常注意同其它研究機(jī)構(gòu)、科研院所的合作。無(wú)論是對(duì)戰(zhàn)略型企業(yè)還是財(cái)務(wù)型企業(yè)的投資，德隆都把市場(chǎng)調(diào)查與分析放在首位，從而有效地避免了投資的盲目性并最大限度地降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了投資的有效性。（6）人力資本理念。德隆把人才視為人力資本，把引進(jìn)人才視為一種資本投入。德隆認(rèn)為，優(yōu)秀人才的技術(shù)、思想和行為能夠直接創(chuàng)造價(jià)值。在德隆，優(yōu)秀的人才倍受青睞。德隆的企業(yè)文化定位于“企業(yè)家俱樂(lè)部”，即尊重任何企業(yè)家，尊重任何文化，尊重和關(guān)心個(gè)人的發(fā)展要求，針對(duì)個(gè)人不同特點(diǎn)盡可能提供發(fā)展的舞臺(tái)（唐萬(wàn)里，2003）。（7）國(guó)際化理念。國(guó)際化理念是德隆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)。德隆選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè)項(xiàng)目，總是首先要從國(guó)際市場(chǎng)的需求和供應(yīng)來(lái)思考其可行性，時(shí)刻著眼于國(guó)際分工。這種全球化觀念不同于許多企業(yè)“走向國(guó)際市場(chǎng)”的“平面”概念，而是一種俯視市場(chǎng)的“立體”概念。3、依托資本運(yùn)營(yíng)，培植核心能力依托資本運(yùn)營(yíng)，入主上市公司，對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營(yíng)，培植核心能力。這與其他企業(yè)從在境內(nèi)外建廠做起，慢慢創(chuàng)品牌、搶市場(chǎng)、滾動(dòng)發(fā)展的做法不同。德隆認(rèn)為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹(shù)立企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，事半功倍地強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力（凌杰，2003）。德隆曾自豪地說(shuō)，自己所辦的企業(yè)是“產(chǎn)業(yè)”，所從事的事業(yè)是“整合產(chǎn)業(yè)”，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)整合產(chǎn)業(yè)（李建立，2004）。德隆的并購(gòu)模式主要有兩類(lèi)：一類(lèi)是收購(gòu)上市公司母公司的大部分股權(quán)，達(dá)到間接控制上市公司的目的；另一類(lèi)是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，達(dá)到直接控制上市公司的目的。德隆超前實(shí)施“產(chǎn)業(yè)整合”策略，按“整合產(chǎn)業(yè)”原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，形成完整的以資本為紐帶的“產(chǎn)業(yè)鏈”，形成集團(tuán)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（周永亮，2002）。這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式符合現(xiàn)代投資理論和國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐，也是德隆集團(tuán)能在短短的時(shí)間內(nèi)，由一家微型民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展成中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“航空母艦”的成功秘訣之一。4、進(jìn)行戰(zhàn)略整合，打造贏利模式經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，德隆形成了清晰的戰(zhàn)略思路，即：以資本運(yùn)作為紐帶，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與銷(xiāo)售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。德隆在此基礎(chǔ)上形成了自己的戰(zhàn)略理念：以商業(yè)精英俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)形式，致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司（李建立，2004）。“戰(zhàn)略管理”這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆公司有別于其它公司的獨(dú)特性。5、重視企業(yè)文化建設(shè)德隆的企業(yè)文化建設(shè)主要包括體制性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化三方面（唐萬(wàn)里，2003）。在體制性企業(yè)文化方面，由于德隆的發(fā)展主要靠的是資本運(yùn)營(yíng)的模式，這樣大量的重組與并購(gòu)之后，必然面臨不同色彩的企業(yè)文化沖突，所以德隆推崇“企業(yè)家俱樂(lè)部”式的文化。包括，充分尊重和包容原有的不同風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力與個(gè)性，同時(shí)不斷著手培養(yǎng)和獵選適應(yīng)德隆企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才，公司內(nèi)部形成良好的職業(yè)經(jīng)理機(jī)制。“企業(yè)家”與“俱樂(lè)部”的結(jié)合，是德隆企業(yè)文化不斷創(chuàng)新的結(jié)果。德隆多次表明建立世界級(jí)“企業(yè)家俱樂(lè)部”的想法。在管理性企業(yè)文化方面，德隆力求在推進(jìn)管理制度化的同時(shí)，發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，在管理者層面，切實(shí)貫徹責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合的對(duì)稱(chēng)性管理理念。在被管理者層面，推行管理制度與人本主義有效結(jié)合的契約化人本主義管理理念。德隆的管理性企業(yè)文化是德隆的企業(yè)管理制度和契約化人本主義管理理念共同構(gòu)成的。在經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化方面，德隆注重借助資本經(jīng)營(yíng)手段，構(gòu)造協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的“雙贏”理念。德隆企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)突出了尊重人、培養(yǎng)人、從而造就了強(qiáng)大的人力資本，形成了謀求共同發(fā)展的、充滿人性化管理特色的企業(yè)文化。6、重視與專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)及著名學(xué)者的合作德隆是很重視“戰(zhàn)略先行”的企業(yè)（李德林，2004）。許多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)都是與一些國(guó)內(nèi)著名高等院校和研究機(jī)構(gòu)合作而完成的。德隆的許多戰(zhàn)略都是請(qǐng)國(guó)外著名戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)規(guī)劃的，如安達(dá)信、麥肯錫、羅蘭·貝格等，德隆聘請(qǐng)它們所花費(fèi)的費(fèi)用上億元之多。此外，德隆還聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)不少著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家為其出謀劃策，這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)德隆系評(píng)價(jià)甚高，如“資本運(yùn)作的高手”、“資本的聚合效應(yīng)”、“產(chǎn)業(yè)與資本結(jié)合的典范”、“善于把發(fā)展實(shí)業(yè)與資本運(yùn)作相結(jié)合”、“新生代民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的代表”、“中國(guó)需要德隆”等（陳淮，2001；鐘朋榮，2001；中國(guó)社會(huì)科學(xué)院欠發(fā)達(dá)研究中心，2002）。此外德隆還有自己的研究中心，如上海中企東方資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司，友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心有限責(zé)任公司等，整個(gè)研究團(tuán)隊(duì)擁有200多名金融專(zhuān)家與100多位行業(yè)分析專(zhuān)家，名噪一時(shí)。二、德隆系失敗原因的文獻(xiàn)述評(píng)德隆曾是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)，曾是中國(guó)產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的先鋒，是中國(guó)資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)整合方面的典范，其在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞數(shù)年，終因擴(kuò)張過(guò)度、超出自身的承受能力引發(fā)資金鏈斷裂而轟然倒塌，激起了市場(chǎng)深深的反思。按照郎咸平（2004）的說(shuō)法，德隆系末路具有內(nèi)在的必然性。德隆系崩潰的原因是多方面的，可分為兩大類(lèi)：一是企業(yè)內(nèi)部原因，二是企業(yè)外部原因。下面對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單綜述。企業(yè)內(nèi)部原因，可總結(jié)為以下九個(gè)方面：1、企業(yè)總體戰(zhàn)略并不明確德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但事實(shí)上德隆系的總體戰(zhàn)略并不明確（唐立久，2005；史佳卉，2005）。（1）德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的模式是以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼，互相配合，共同前進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大做強(qiáng)。此外，這種模式本身就存在著固有的缺陷：實(shí)業(yè)與金融性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)生效益的速度一般慢于金融，因而就會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)差異，結(jié)構(gòu)失衡就會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實(shí)際運(yùn)作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）→再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進(jìn)行，致使其過(guò)于倚重金融一翼來(lái)發(fā)展（孟姍娜，2006；祝春山、張雪云，2007）。（3）德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條是“并購(gòu)交易完成→銷(xiāo)售額增加→利潤(rùn)增加→股價(jià)上漲→價(jià)值提升→被并購(gòu)交易完成”。這看似完整，實(shí)則遺漏了“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”的重要環(huán)節(jié)。價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的遺漏，使其戰(zhàn)略理論鏈條立刻失去邏輯關(guān)系（史高飛、張鵬等，2006）。（4）總體戰(zhàn)略缺乏動(dòng)態(tài)修正。例如，2003年德隆面臨因政府宏觀調(diào)控而引發(fā)的資金鏈斷裂危機(jī)時(shí)，并沒(méi)有采取放慢擴(kuò)張速度的策略，反而短融長(zhǎng)投，擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。2、多元化經(jīng)營(yíng)策略失當(dāng)?shù)侣∽叩氖钱a(chǎn)融資本相結(jié)合的多元化道路，其基本特色是推行戰(zhàn)略管理理念，充分利用資本市場(chǎng)功能，采取并購(gòu)的規(guī)模擴(kuò)張方式，通過(guò)買(mǎi)殼上市和借助資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)的相互融通，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和規(guī)模擴(kuò)張，上市公司群和金融機(jī)構(gòu)群是德隆依賴(lài)的兩大支撐體系，但是，德隆的多元化經(jīng)營(yíng)策略明顯失當(dāng)（蔣美華，2005）。（1）多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。這意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多元化所產(chǎn)生的邊際附加值趨于減少。此外,隨著多元化程度的提升，總邊際管理成本趨于升高。因此，多元化結(jié)構(gòu)具有一個(gè)臨界點(diǎn)，在該點(diǎn)上，邊際附加值等于邊際管理成本，企業(yè)達(dá)到最優(yōu)的多元化結(jié)構(gòu)（Coase,1937）。當(dāng)其規(guī)模超過(guò)臨界點(diǎn)之后，其邊際附加值就會(huì)小于邊際管理成本，德隆經(jīng)營(yíng)的后期，已經(jīng)超過(guò)了臨界點(diǎn)（唐立久，2005）。（2）多元化策略的理論基礎(chǔ)在于投資組合理論。該理論認(rèn)為，多元化投資可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但它是建立在所選擇的投資項(xiàng)目不能完全正相關(guān)的前提之下的。德隆在實(shí)施多元化策略時(shí)，目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆保晃蹲非鬅o(wú)節(jié)制的并購(gòu)擴(kuò)張，至于這些行業(yè)之間是否具有互補(bǔ)性，企業(yè)則沒(méi)有進(jìn)行研究（鐘朋榮，2006）。（3）德隆收購(gòu)的多是低市盈率的資產(chǎn)，把其控股的金融機(jī)構(gòu)作為自身的融資平臺(tái)，在其資本運(yùn)作中，構(gòu)建資本市場(chǎng)→銀行信貸→個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)→實(shí)業(yè)股權(quán)投資的循環(huán)“資金鏈”，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合和金融控股公司的締造。因此，一旦遭遇外部沖擊，就會(huì)釀成巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。從以上的文獻(xiàn)可以看出，德隆多元化失敗的根源在于：第一，它沒(méi)能建立任何產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)與財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；第二，它未能對(duì)進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域很好地控制，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，沒(méi)有培育起核心產(chǎn)業(yè)；第三，它僅僅抓住了具有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，卻忽視公司高速成長(zhǎng)帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。第四：它單純地依靠資金進(jìn)行擴(kuò)張，忽視了商業(yè)本身的運(yùn)作模式，忽視了對(duì)企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失敗（1）投資策略。德隆系對(duì)長(zhǎng)、中、短期投資組合的結(jié)構(gòu)把握欠佳，對(duì)資金回收時(shí)間的把握更不到位。其整合的是投入大、見(jiàn)效慢、回收周期長(zhǎng)的傳統(tǒng)制造業(yè)，但卻沒(méi)有對(duì)它們配合短期項(xiàng)目，以理順資金回流，這就嚴(yán)重地影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性；此外，其對(duì)投資回收期較長(zhǎng)的項(xiàng)目也沒(méi)有拉開(kāi)投資時(shí)間，這就難以保證資金的順利回收（劉捷、王世宏，2005）。（2）融資策略。德隆獲得資金的途徑有四條：第一，并購(gòu)上市公司，從股市通過(guò)配股增發(fā)等獲得資金。第二，利用持有的法人股抵押貸款；第三，利用上市公司的信譽(yù)與其他公司互保貸款；第四，借助金融機(jī)構(gòu)，挪用保證金、信托資金、違規(guī)吸納巨額民間資金（王林，2006）。除第一種融資渠道外，后三種融資渠道均是短期融資，德隆用短期融資去投資長(zhǎng)期相關(guān)產(chǎn)業(yè)，結(jié)果所涉產(chǎn)業(yè)不能在中短期內(nèi)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流和資本收益。此外，德隆融資有一大特點(diǎn)，即其每筆負(fù)債都因信用擔(dān)保、股權(quán)質(zhì)押擔(dān)保或資產(chǎn)抵押擔(dān)保而與另一家具有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系（史佳卉，2005；李秉祥，2006）。這一方面使得一家企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)直接或間接地與多家企業(yè)相聯(lián)，從而將單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)連接成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，形成了風(fēng)險(xiǎn)傳遞鏈。更為可怕的是，這一鏈條最終集結(jié)在金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)證券公司、信托公司直接與股票二級(jí)市場(chǎng)緊密相連。因此，只要股市稍有震蕩，整個(gè)資金鏈就會(huì)陷入斷裂的困境。（3）投融資策略匹配失調(diào)。德隆采取短融長(zhǎng)投的策略，按照金融學(xué)的相關(guān)理論，短融長(zhǎng)投策略若想獲得成功，必須滿足以下條件（威廉.夏普等，1999；博迪，2005）：①自身?yè)碛凶銐虻默F(xiàn)金流以備日常運(yùn)營(yíng)之需；②精心安排好投資項(xiàng)目組合以錯(cuò)開(kāi)投資時(shí)間；③拉開(kāi)投資時(shí)間以使間歇期內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流。而德隆的現(xiàn)實(shí)卻是：①瘋狂擴(kuò)張，取得資金主要用于進(jìn)一步并購(gòu)；②所投項(xiàng)目沒(méi)有產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，巨額的管理費(fèi)用和融資成本卻不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流，致使企業(yè)現(xiàn)金入不敷出；③全部資金用于戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，卻沒(méi)有配合財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目，對(duì)于投資回收期較長(zhǎng)的項(xiàng)目也沒(méi)有錯(cuò)開(kāi)投資時(shí)間。德隆無(wú)視投資周期、融資周期與金融擴(kuò)張之間的匹配協(xié)調(diào)，單單依靠融資輸血而忽視培育自身造血機(jī)能，這違背其“創(chuàng)造價(jià)值”的初衷，并終因規(guī)模擴(kuò)張超出其自身實(shí)力而崩潰（雙達(dá)，2005；蔣美華，2005）。4、公司內(nèi)部治理缺位家族企業(yè)的性質(zhì)導(dǎo)致德隆公司治理的缺位（唐立久，2005；易暢、張一弛，2006）。作為家族企業(yè)，德隆系的核心決策權(quán)來(lái)自德隆國(guó)際。德隆董事局雖然下設(shè)了德隆國(guó)際執(zhí)委和友聯(lián)執(zhí)委，分管實(shí)業(yè)資產(chǎn)和金融資產(chǎn)，但實(shí)際上整個(gè)德隆只有唐萬(wàn)新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融的運(yùn)營(yíng)狀況。許多重大決策往往都由董事長(zhǎng)一個(gè)人說(shuō)了算，即使內(nèi)部進(jìn)行研討也只能是在董事長(zhǎng)的決策之上進(jìn)行補(bǔ)充和修正，其他的董事職位形同虛設(shè)。這種一股獨(dú)大、一人獨(dú)斷的局面，使得董事會(huì)難以真正監(jiān)管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，難以維護(hù)其他股東和集團(tuán)整體的利益。公司治理的不健全直接造成了控制環(huán)境的不完善，德隆董事局中沒(méi)有設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，致使內(nèi)部控制完全流于形式，對(duì)控制的監(jiān)管則更是無(wú)從談起（易暢、張一弛，2006）。5、企業(yè)文化整合不足德隆始終倡導(dǎo)“企業(yè)家俱樂(lè)部”的管理模式，各種信息表明，德隆收購(gòu)或者兼并其他公司之后，德隆對(duì)企業(yè)文化的整合觀念不到位，整合的力度顯然不足。主要是德隆產(chǎn)業(yè)過(guò)于龐大與繁雜，各種文化混到一起，整合難度可想而知；而且企業(yè)文化的成型需要時(shí)間，需要長(zhǎng)久的磨合與積淀。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念對(duì)企業(yè)文化的建立也影響很大，德隆過(guò)分迷信國(guó)外知名的咨詢公司與專(zhuān)家，而對(duì)其是否了解中國(guó)國(guó)情、是否適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展、是否符合中國(guó)企業(yè)文化等考慮不多。這種盲目、浮躁、冒進(jìn)的做法，使其操作過(guò)程與企業(yè)文化背道而馳，難以服務(wù)于企業(yè)“整合產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念（王林，2006）。6、整個(gè)集團(tuán)交易成本過(guò)高(1)盲目多元化導(dǎo)致交易成本增加德隆在多元化過(guò)程中，忽視了對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，企業(yè)的核心落在擴(kuò)張與再擴(kuò)張上，收購(gòu)兼并的企業(yè)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流（劉捷、王世宏，2005）。此外，德隆多元化的面太寬、速度太快，觸角延伸到很多與其原來(lái)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模界限與企業(yè)自身不相適應(yīng)，產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)性不強(qiáng)，德隆的原有產(chǎn)業(yè)及后并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)沒(méi)有一個(gè)發(fā)展到足以對(duì)所有產(chǎn)業(yè)有所影響的程度（祝春山、張雪云，2007）。因?yàn)闆](méi)有主營(yíng)業(yè)務(wù)，德隆無(wú)法保證一個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)源，從而為企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成巨大的不確定性，這種不確定性要求企業(yè)做出風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償；而且，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)領(lǐng)域不分側(cè)重，就無(wú)法判定哪個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的管理方法更加有效，不得不實(shí)行不同的管理方法，各種管理方法的摩擦沖突為企業(yè)帶來(lái)很多無(wú)形的損失，使企業(yè)承擔(dān)了大量的轉(zhuǎn)換成本（顧清峰、梁維，2007；王林，2006）。(2)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致交易成本增加德隆系內(nèi)部管理的組織形態(tài)為M型(多元結(jié)構(gòu))，M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)（多納德·海等，2001）。其優(yōu)點(diǎn)是高層經(jīng)理得以擺脫日常經(jīng)營(yíng)工作，集中精力于戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)決策。但是從交易成本的角度來(lái)看，也存在著不利的一面。M型結(jié)構(gòu)橫向上由于機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，造成了管理人員的增加和管理成本的上升，此外，橫向的交流和溝通較少，使得公司不得不在協(xié)調(diào)方面承擔(dān)大量交易成本。從縱向關(guān)系看，M型結(jié)構(gòu)是一種層級(jí)結(jié)構(gòu)，這種層級(jí)結(jié)構(gòu)使企業(yè)管理環(huán)節(jié)變長(zhǎng)，為企業(yè)的管理增加了復(fù)雜性。Williamson（1991）指出，在層級(jí)結(jié)構(gòu)中，上級(jí)和下級(jí)的信息在傳遞中將逐級(jí)損失，即科層的控制損失。這將導(dǎo)致企業(yè)的平均成本隨著規(guī)模的擴(kuò)大而遞增。德隆系的盲目擴(kuò)張無(wú)疑使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過(guò)于龐雜，增加了科層的控制損失。(3)缺少核心企業(yè)文化導(dǎo)致交易成本增加德魯克（1987）認(rèn)為，企業(yè)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)造力的影響是不言而喻的，當(dāng)企業(yè)在多元化過(guò)程中受多重文化的挑戰(zhàn)時(shí)，為了減少由于文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，必須要建構(gòu)自己的核心文化和價(jià)值觀。前已述及，德隆內(nèi)部的企業(yè)文化整合嚴(yán)重不足，缺少核心文化。德隆追求的是“企業(yè)家俱樂(lè)部”的文化模式，說(shuō)到底是一種放任和自由的模式。多種文化的沖突，加大了由于文化摩擦而帶來(lái)的交易成本。7、缺乏危機(jī)的應(yīng)急理念、應(yīng)急機(jī)制由于德隆系以前的發(fā)展相對(duì)順暢，公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面對(duì)于危機(jī)的防范不夠重視，因此就不存在比較完整的危機(jī)管理計(jì)劃、管理預(yù)案和預(yù)算（吳永鋒、張子勇等，2007）。這樣，就不能及時(shí)預(yù)見(jiàn)危機(jī)的來(lái)臨并進(jìn)行預(yù)防，在危機(jī)來(lái)臨之后也沒(méi)有能力處理危機(jī)，即遏止危機(jī)的急劇擴(kuò)大并降低危機(jī)的損失以及波及范圍。這樣，也就不難理解當(dāng)?shù)侣∥C(jī)到來(lái)的時(shí)候，有一種束手無(wú)策的感覺(jué)（王林，2006）。8、不合理的激勵(lì)模式在德隆系鼎盛時(shí)期，有幾十個(gè)投資團(tuán)隊(duì)，各有特色與差異。德隆對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，采用成功的團(tuán)隊(duì)就成為被收購(gòu)或者被兼并企業(yè)的管理者，這加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)收購(gòu)兼并企業(yè)的動(dòng)力。為此，不少團(tuán)隊(duì)努力尋找合適的對(duì)象，不惜以美化項(xiàng)目的各種指標(biāo)來(lái)獲得決策層的青睞，促成不是很合適的收購(gòu)或者兼并，造成資源的不合理配置（唐立久，2005）。在此種激勵(lì)模式下，大量的團(tuán)隊(duì)可能使用各種不正當(dāng)手段，控制被購(gòu)并的企業(yè)來(lái)滿足一小部分人的利益，甚至用高工資、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等手段滿足自己團(tuán)體的利益（鐘朋榮，2006；王林，2006）。9、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易從理論上講，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易可以規(guī)避法律（特別是稅法上的限制）、進(jìn)行關(guān)聯(lián)貸款與擔(dān)保等，有助于實(shí)現(xiàn)一體化與協(xié)同效應(yīng)。但是關(guān)聯(lián)交易存在委托—代理問(wèn)題，這與個(gè)人利益相聯(lián)系，不正當(dāng)?shù)膬?nèi)部關(guān)聯(lián)交易，也可能產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而產(chǎn)生大量風(fēng)險(xiǎn)。在德隆系內(nèi)部，存在著常人難以覺(jué)察的大量的關(guān)聯(lián)交易（李德林，2004；吳永鋒、張子勇等，2007）。由于我國(guó)金融機(jī)構(gòu)實(shí)行分業(yè)監(jiān)管，監(jiān)管部門(mén)間監(jiān)管信息缺乏溝通，當(dāng)母公司以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作抵押取得銀行貸款后，貸款給公司管理層中不守法者注冊(cè)的“影子公司”或“私人公司”，“影子公司”或“私人公司”又投資控股與母公司毫無(wú)關(guān)系的其他公司，這就加大了風(fēng)險(xiǎn)。德隆系的崩潰除了自身的原因外，外部的原因也是不容忽視的，可以主要?dú)w納為以下四個(gè)方面：1、宏觀經(jīng)濟(jì)政策的緊縮2003年下半年開(kāi)始，中央政府實(shí)施嚴(yán)厲的監(jiān)管政策，緊縮銀根，減少相關(guān)項(xiàng)目的審批，限制部分行業(yè)的過(guò)熱投資。緊縮實(shí)施的結(jié)果對(duì)德隆系造成很大的影響。表現(xiàn)在：一是簡(jiǎn)單的信用擴(kuò)張受阻，資金更加緊張；二是股市下跌，德隆系“老三股”從2003年下半年開(kāi)始不斷下跌，市值縮水，作為抵押物或者質(zhì)押物的股票的融資能力降低，直接影響資金鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)；三是在宏觀調(diào)控下，銀行外部與內(nèi)部出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，加強(qiáng)貸款的回收，同時(shí)也加強(qiáng)對(duì)抵押物與質(zhì)押物的檢查，德隆系在2003年下半年與2004年不斷發(fā)布抵押與質(zhì)押公告，德隆貸款受阻。在這種情況下，也助長(zhǎng)了德隆違規(guī)融資操作。2、輿論的推波助瀾德隆的成功有學(xué)者很大的功勞，對(duì)其模式的推崇，成為不少企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，德隆因此也能夠加速擴(kuò)張。但是在德隆快速擴(kuò)張之后，一些學(xué)者開(kāi)始質(zhì)疑德隆的擴(kuò)張模式，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平（2001）對(duì)德隆系的特別關(guān)注與批評(píng)見(jiàn)諸報(bào)端，使媒體也開(kāi)始從多個(gè)層面對(duì)德隆系把握與分析，也給公眾一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)德隆系的機(jī)會(huì)。輿論危機(jī)引發(fā)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，一系列的恐慌行為如多米諾骨牌一樣影響著整個(gè)德隆系（蔡恩澤，2004；趙曉，2005；邵青、李軍巖，2006；王林，2006等）。一些機(jī)構(gòu)與相關(guān)的管理部門(mén)也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到德隆系可能存在的問(wèn)題。首先是證券監(jiān)管部門(mén)從2003年開(kāi)始停止德隆系上市公司的配股與增發(fā)；其次，一些商業(yè)銀行也停止向德隆系發(fā)放新的貸款，并加速回收的步伐；還有，大量企業(yè)與個(gè)人對(duì)德隆系喪失信心，多次出現(xiàn)擠兌的局面。這些對(duì)德隆系的打擊很大，加速了德隆系的崩潰。3、缺乏良好的金融環(huán)境中國(guó)金融系統(tǒng)至今仍以計(jì)劃管理為基礎(chǔ)、以控制市場(chǎng)為原則，從歷史上看，一旦經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)了拐點(diǎn)，金融系統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁危機(jī)的大規(guī)模系統(tǒng)性違約是導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的重要因素。經(jīng)濟(jì)政策的突然變化往往是脆弱的民營(yíng)企業(yè)最先受到傷害，它們要為國(guó)家鼓勵(lì)的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)注資輸血(邵青、李軍巖，2006)。巴曙松（2007）、趙剛（2007）等認(rèn)為，由于缺乏有效的金融支持，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的融資渠道一直不暢，融資渠道的短缺也是造成德隆失敗的重要原因。4、其他的外在因素邵青、李軍巖（2006)認(rèn)為官商結(jié)合的文化環(huán)境也助長(zhǎng)了德隆系短融長(zhǎng)投的思維。認(rèn)為德隆系的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)靠的是短融長(zhǎng)投來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這極易導(dǎo)致其融資手段與方法出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，而監(jiān)管者多次視而不見(jiàn)，助長(zhǎng)了德隆系短融長(zhǎng)投的思維。王林（2006）認(rèn)為德隆系與各地政府的關(guān)系曖昧，未能在危機(jī)來(lái)臨時(shí)獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС郑喾矗鞯卣褂梅沙绦虿榉饣蛘弑Ｈ?cái)產(chǎn)的行動(dòng)在德隆系出現(xiàn)危機(jī)以后急速涌現(xiàn)，這也加速了對(duì)德隆系資金鏈的卡壓，使本來(lái)緊張的資金鏈條迅速斷裂。王林（2006）還認(rèn)為，德隆系與公眾溝通不足，信息發(fā)布不夠、不及時(shí)，使外部對(duì)德隆造成一些誤解，外界多以為德隆僅僅是做莊股票，而忽視德隆有巨大的實(shí)業(yè)支撐。債權(quán)人不清楚德隆的實(shí)際狀況，當(dāng)?shù)侣≡庥鑫C(jī)的時(shí)候，債權(quán)人對(duì)其信心不足，加速了危機(jī)的產(chǎn)生。以上對(duì)于德隆系成功與失敗進(jìn)行總結(jié)的文獻(xiàn)，是學(xué)者從不同的角度對(duì)德隆系成功與失敗原因的解釋?zhuān)哂幸欢ǖ睦碚搩r(jià)值。如果只孤立地去看德隆系的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗原因的解釋?zhuān)@些解釋是比較合理的。但是，如果把解釋德隆系成功與失敗的文獻(xiàn)同時(shí)放在一起來(lái)看，存在很多矛盾。那就是，許多解釋既是德隆系成功的原因，也是德隆系失敗的原因，這明顯是不合理的。在筆者看來(lái)，要使這些解釋具有合理性，就必須把它們納入一個(gè)理論的框架或體系之下。德隆18年的歷史，經(jīng)歷了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的巨變，經(jīng)歷了中國(guó)金融體制的巨變。在這個(gè)過(guò)程中，中國(guó)的制度環(huán)境、中國(guó)人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、中國(guó)人的國(guó)際視野、中國(guó)的資本市場(chǎng)、中國(guó)政府的調(diào)控與監(jiān)管能力等，均發(fā)生了巨大的變化，這些都是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重要特征。無(wú)疑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是解釋德隆系成敗理論框架的基礎(chǔ)。但是，以上對(duì)德隆系成敗的研究文獻(xiàn)對(duì)于現(xiàn)代公司治理仍然具有重要的參考價(jià)值。三、德隆系成敗的啟示德隆系雖然崩潰了，但是德隆系許多成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)仍然值得借鑒。例如，德隆善于研究經(jīng)濟(jì)政策、挖掘社會(huì)資源；創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念；依托資本市場(chǎng)，進(jìn)行資本運(yùn)作；實(shí)施戰(zhàn)略整合；尊重人力資本的價(jià)值；重視研究與咨詢等，這些都是現(xiàn)代企業(yè)管理值得學(xué)習(xí)的。在此重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析德隆系崩潰的啟示。1、防范公司治理缺位在德隆發(fā)展的后期，德隆的高層已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到德隆的問(wèn)題。其中公司的7位董事多次建議按規(guī)定申請(qǐng)“金新信托”破產(chǎn)，但唐萬(wàn)新一意孤行，以一敵七的姿態(tài)力排眾議保“金新信托”，也就發(fā)生了后來(lái)出現(xiàn)的變相非法吸收公眾存款一說(shuō)。唐萬(wàn)新的“乾綱獨(dú)斷”并非偶然，當(dāng)?shù)侣∶鎸?duì)重大決策時(shí)，經(jīng)常是董事局代替股東會(huì)，執(zhí)委代替董事局，最終由唐萬(wàn)新做決定。從德隆的發(fā)展史來(lái)看，唐萬(wàn)新的個(gè)性極度膨脹，英雄主義反過(guò)來(lái)成了德隆的致命傷。與此形成鮮明對(duì)照的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)中的執(zhí)行者個(gè)性往往無(wú)法得到承認(rèn)，難以擺脫整體性思維的定勢(shì)，因而決策者與執(zhí)行者的關(guān)系可以簡(jiǎn)單地看做“個(gè)性—整體性”的關(guān)系。在西方文化背景的管理環(huán)境中，人們的個(gè)性色彩普遍較濃，管理者與執(zhí)行者的關(guān)系可以簡(jiǎn)單化為“個(gè)性—個(gè)性”的關(guān)系。在商業(yè)行為中執(zhí)行者可以選擇不執(zhí)行，而他一旦選擇執(zhí)行，必須做到“沒(méi)有任何借口”，這既是對(duì)決策者個(gè)性的承認(rèn)，也可以使執(zhí)行者在另一個(gè)價(jià)值取向中實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)性。而在我國(guó)的管理環(huán)境中，傳統(tǒng)文化中的“大一統(tǒng)”思想使得決策者的個(gè)性可以極度放大。管理者與執(zhí)行者相比較，后者處于弱勢(shì)地位，管理者的正統(tǒng)地位則是不容懷疑的。在“個(gè)性—整體性”的關(guān)系中，執(zhí)行者與管理者在一對(duì)一的情況下雖然處于弱勢(shì)，但是他不難與自己同樣處于弱勢(shì)地位的同類(lèi)產(chǎn)生“同病相憐”之類(lèi)的共鳴。管理者又不可能事事身體力行，總要依靠別人去執(zhí)行。權(quán)力范圍越大，所要依靠的執(zhí)行者也就越多。而他所要依賴(lài)的執(zhí)行者們一旦聯(lián)合起來(lái)，就可以形成一股巨大的力量，不僅會(huì)使他顧此失彼，而且可能喪失控制整體的能力。對(duì)于管理者而言，將管理者與執(zhí)行者“個(gè)性—整體性”的關(guān)系變?yōu)椤罢w性—整體性”的關(guān)系，這是符合邏輯的。在執(zhí)行者整體性思維慣性一時(shí)難以改變的情況下，管理者違背了這個(gè)邏輯，必將在實(shí)踐中碰釘子。這就要求管理者從個(gè)性出發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)閺恼w性出發(fā)，也符合管理者駕馭全局的愿望，但是要真正做到這一點(diǎn)并非易事。從唐萬(wàn)新做實(shí)業(yè)的歷程來(lái)看，德隆敗因中最顯而易見(jiàn)的是，重蹈覆轍。假如在德隆遇到一次挫折的時(shí)候，唐萬(wàn)新能夠冷靜下來(lái)，也不至于在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)。由此也可以看出，執(zhí)行不力從表面上看，問(wèn)題出在組織中的執(zhí)行，而根源卻不在此。當(dāng)然，這些問(wèn)題的解決沒(méi)有制度保證，是難以從根本上解決問(wèn)題的。對(duì)于管理者而言，首先，通過(guò)公司治理使得管理者形成整體性思維，從道德自律變?yōu)槌绦蛏系谋匦拚n，服從大局從自身做起，從長(zhǎng)計(jì)議;其次，通過(guò)公司治理在管理者與執(zhí)行者之間進(jìn)行有效地溝通，對(duì)決策與執(zhí)行進(jìn)行雙向監(jiān)督，維護(hù)獎(jiǎng)懲制度的權(quán)威和公正;再次，通過(guò)公司治理對(duì)企業(yè)管理環(huán)境進(jìn)行綜合治理，形成健康的企業(yè)文化。2、防范企業(yè)激勵(lì)的異化現(xiàn)代企業(yè)的成功與有效的激勵(lì)機(jī)制是分不開(kāi)的。而且由于現(xiàn)代集團(tuán)公司規(guī)模過(guò)于龐大，子公司、孫公司巨多。如果全部由集團(tuán)公司管理，管理幅度必然過(guò)大，很難保證效率。因此，集團(tuán)管理往往采取授權(quán)或者分權(quán)管理的方法。為了保證經(jīng)理人員努力工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，往往采取對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)的策略。但是，如果集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制不完善，監(jiān)督不到位，可能會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)異化現(xiàn)象。第一種現(xiàn)象是經(jīng)理過(guò)分美化投資項(xiàng)目。前已提及，在德隆系鼎盛時(shí)期，德隆對(duì)幾十個(gè)投資團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，采用成功的團(tuán)隊(duì)成為被收購(gòu)或者被兼并企業(yè)的管理者，這加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)收購(gòu)兼并企業(yè)的動(dòng)力。為此，不少團(tuán)隊(duì)努力尋找合適的對(duì)象，不惜以美化項(xiàng)目的各種指標(biāo)來(lái)獲得決策層的青睞，促成不是很合適的收購(gòu)或者兼并，造成資源的不合理配置。導(dǎo)致大量的團(tuán)隊(duì)使用各種不正當(dāng)手段，控制被購(gòu)并的企業(yè)來(lái)滿足一小部分人的利益，甚至用高工資、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等手段滿足自己團(tuán)體的利益。第二種現(xiàn)象是會(huì)計(jì)行為異化。在現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)模式中，職業(yè)經(jīng)理的報(bào)酬往往與會(huì)計(jì)收益掛鉤，會(huì)計(jì)收益在一定程度上又受會(huì)計(jì)行為的影響，因此，子、孫公司管理層便有可能通過(guò)會(huì)計(jì)選擇行為來(lái)進(jìn)行盈余管理，即管理層為獲得個(gè)人利益而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行有目的的干涉，會(huì)導(dǎo)致契約關(guān)系人利益、財(cái)富的重新分配。當(dāng)然，也有學(xué)者認(rèn)為適度的盈余管理行為有利于公司財(cái)富、價(jià)值的最大化。然而，有越來(lái)越多的證據(jù)表明，盈余管理行為與管理人員的機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)直接相關(guān)（Schipper，1992），實(shí)現(xiàn)自身效用最大化。WattsandZimmerman（1998）的研究表明，在采用盈余基礎(chǔ)的報(bào)酬契約企業(yè)中，經(jīng)理確有動(dòng)機(jī)采取使其報(bào)酬最大化的會(huì)計(jì)政策；Healy（1999）的研究發(fā)現(xiàn)，在存在上下限的經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)劃中，若當(dāng)期盈利高于上限，則經(jīng)理人有動(dòng)機(jī)降低當(dāng)期盈余，以避免永遠(yuǎn)喪失這部分紅利；若當(dāng)期盈利低于下限，則管理層有可能采取“洗大澡（bigbath）”的行為，即進(jìn)行巨額沖銷(xiāo)。只有在當(dāng)期盈利目標(biāo)介于上下限之間時(shí)，經(jīng)理才有激勵(lì)增加盈利以使其剛好等于上限。對(duì)會(huì)計(jì)行為異化的現(xiàn)象，目前還沒(méi)有很好的解決措施。但解決問(wèn)題的方向主要是圍繞提高子、孫公司管理層進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊的機(jī)會(huì)成本、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度。3、防范控制權(quán)和剩余索取權(quán)過(guò)度偏離現(xiàn)在的一些企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張發(fā)展的過(guò)程中，為了獲取擴(kuò)張資本，通過(guò)企業(yè)收購(gòu)、并購(gòu)，構(gòu)筑了龐大的資本網(wǎng)絡(luò)，并運(yùn)用高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的股權(quán)融資模式，追逐資本收益。最后資本網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)失控，資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)迅速衰亡。筆者認(rèn)為，這些集團(tuán)的控制權(quán)與剩余索取權(quán)相背離是其風(fēng)險(xiǎn)的主要原因之一。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為“剩余索取權(quán)與控制權(quán)的對(duì)應(yīng)是企業(yè)效率最大化的必要條件”。各國(guó)公司治理的實(shí)踐表明，控制權(quán)和剩余索取權(quán)過(guò)度偏離,使位于金字塔頂端的終極控股股東更偏好于控制權(quán)收益，而且由于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，控股股東擁有絕對(duì)的控制權(quán)，其他股東無(wú)法通過(guò)“用手投票”來(lái)約束控股股東的侵害行為，降低了公司治理的效率。大股東通過(guò)金字塔持股、交叉持股等方式在公司中獲得足夠的控制權(quán)的同時(shí)，實(shí)際擁有的現(xiàn)金流卻遠(yuǎn)小于投票權(quán)，這就必然加大了公司治理的風(fēng)險(xiǎn)。因此，控制權(quán)和剩余索取權(quán)過(guò)度偏離的股權(quán)結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)治理效率的重要因素。從披露的德隆系與其核心控股子公司之間進(jìn)行的關(guān)聯(lián)交易信息，可以從一定程度上了解德隆集團(tuán)母公司與各控股子公司之間的代理成本問(wèn)題，以及所蘊(yùn)涵的集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)。德隆系的三個(gè)核心上市公司對(duì)外擔(dān)保額度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)正常擔(dān)保額的上限，即公司對(duì)外擔(dān)保額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最近會(huì)計(jì)年度合并報(bào)表凈資產(chǎn)的50%，另外，三家公司全部存在著大股東資金占用情況。從三家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，它們都是集團(tuán)母公司的第一層子公司，終極控股股東的控制權(quán)收益與剩余索取權(quán)的偏離度接近3倍的水平，可是控股股東為了控制權(quán)收益卻給上市子公司造成了很大的金融風(fēng)險(xiǎn)。那么，對(duì)股權(quán)控制鏈上層次較低的子公司，可能造成的金融風(fēng)險(xiǎn)就可見(jiàn)一斑了。目前我國(guó)資本市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制尚不健全，轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時(shí)期各種體制建設(shè)不夠完善，控制權(quán)和剩余索取權(quán)的過(guò)度偏離，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司終極控股股東可獲取的控制權(quán)收益和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)極其不對(duì)稱(chēng)，控股股東更加偏好于控制權(quán)收益，加大了控制權(quán)收益和風(fēng)險(xiǎn)的偏離。可以說(shuō)，為了獲取高額的控制權(quán)收益是德隆系等集團(tuán)迅速擴(kuò)張的重要?jiǎng)右颍粩嗯蛎浀馁Y本網(wǎng)絡(luò)后面的集團(tuán)公司治理問(wèn)題正是德隆集團(tuán)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)，資金鏈斷裂的重要因素。4、企業(yè)的戰(zhàn)略要隨著市場(chǎng)的變化而相應(yīng)調(diào)整無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，必須要面對(duì)的是市場(chǎng)。現(xiàn)在很多企業(yè)，出于戰(zhàn)略的需要或出于其他目的的考慮，都會(huì)做一個(gè)短期與中長(zhǎng)期的規(guī)劃。但市場(chǎng)的變化往往是難以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，一旦出現(xiàn)了沒(méi)有預(yù)料到的變化時(shí)，還按照以前的規(guī)劃思路僵硬地走下去，必然為企業(yè)的運(yùn)行帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，如果德隆在2003年底開(kāi)始注意市場(chǎng)的變化，放慢擴(kuò)張的步伐，采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，出售部分股權(quán)獲得現(xiàn)金，維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流，苦熬兩年的時(shí)間，把集團(tuán)的側(cè)重點(diǎn)，放到集團(tuán)的公司治理上，等到資本市場(chǎng)有起色的時(shí)候，再圖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，是完全可以避免崩潰的命運(yùn)的，但是歷史不可以重寫(xiě)。德隆系崩潰再次表明：在宏觀經(jīng)濟(jì)層面不確定性因素增加的情況下，注重公司的風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的。在今年美國(guó)的次貸危機(jī)中，絕大多數(shù)投行出現(xiàn)巨額虧損，而高盛等仍然保持盈利，主要的原因在于高盛等具有非常強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，在局勢(shì)不明朗的情況下，注重風(fēng)險(xiǎn)的控制，改變以往的戰(zhàn)略，做到“順勢(shì)而為”，把其抵押債權(quán)憑證(CDO)賣(mài)光。5、要注重企業(yè)文化的整合企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共有的價(jià)值觀和規(guī)范，它代表了企業(yè)中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)能力的形成、作用和保持、促進(jìn)起著根本性的作用，因?yàn)槲幕瘺Q定著企業(yè)在市場(chǎng)活動(dòng)中的態(tài)度，決定著企業(yè)產(chǎn)品屬性的價(jià)值取向，決定著企業(yè)自身組織規(guī)范和行為準(zhǔn)則等，這些都是企業(yè)能力的前提條件和后續(xù)保證。因此，幾乎所有的企業(yè)都重視自己企業(yè)的文化建設(shè)。從企業(yè)并購(gòu)史來(lái)看，現(xiàn)在的企業(yè)并購(gòu)屬于第五次并購(gòu)浪潮，是大型企業(yè)對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)能力提出的一次挑戰(zhàn)，這些企業(yè)通過(guò)相互持股的方式結(jié)成聯(lián)盟，抵抗環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。它們無(wú)論在生產(chǎn)規(guī)模、資金力量，還是在人才儲(chǔ)備上，都占有較大優(yōu)勢(shì)。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神與文化的力量去統(tǒng)帥企業(yè)，但在企業(yè)文化方面都有既有的硬強(qiáng)度，一旦合并，相容甚難。從實(shí)際的情況看，企業(yè)合并后如果文化整合的得當(dāng)，則促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展；反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槠髽I(yè)文化整合不力而不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而制約了企業(yè)發(fā)展的案例比比皆是。企業(yè)重組中的文化整合類(lèi)型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定，不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式等。企業(yè)并購(gòu)后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的整合，仍然出現(xiàn)文化難以融合的時(shí)候，企業(yè)必須要采取相應(yīng)的措施。如，美國(guó)前通用電氣的總裁韋爾奇認(rèn)為，不能認(rèn)同公司企業(yè)文化的人，堅(jiān)決不能用，必須裁減出去。對(duì)于不認(rèn)同企業(yè)文化的人員要采取“黨同伐異”的強(qiáng)硬手段，也正是采取這種不能容下“異己”的手段，維護(hù)和保證了支持通用電氣不斷發(fā)展壯大的企業(yè)文化的純潔和傳承。韋爾奇的這種觀點(diǎn)也被著名管理大師余世維所認(rèn)同。6、多元化經(jīng)營(yíng)必須要與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容多元化經(jīng)營(yíng)一般表現(xiàn)為企業(yè)向新的行業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張,許多學(xué)者認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)二者難以兼容。事實(shí)上,由于諸多因素的影響,多元化經(jīng)營(yíng)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn),使得其結(jié)果存在不確定性,常常導(dǎo)致事與愿違的后果，但多元化經(jīng)營(yíng)必須要做到與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容。多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容的條件:(1)要有堅(jiān)實(shí)的主業(yè)作基礎(chǔ)。任何企業(yè)只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中積累了足夠的資本與知識(shí),才會(huì)有較好的基礎(chǔ)去嘗試新的業(yè)務(wù)。多元化是一個(gè)嘗試的過(guò)程,其中必然有風(fēng)險(xiǎn),如沒(méi)有強(qiáng)大的主業(yè)作后盾,則會(huì)連學(xué)費(fèi)都交不起。(2)要有足夠的可轉(zhuǎn)移剩余資源。剩余資源不僅包括資金、技術(shù)、人才,還包括管理及靈活的組織系統(tǒng)等,其數(shù)量必須足以跨越新興業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的門(mén)檻,否則對(duì)主業(yè)不僅不能加強(qiáng),反而牽制、影響甚至拖垮主業(yè)。(3)新興業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)應(yīng)有較大的相關(guān)性。這種相關(guān)性可以是資產(chǎn)、品牌、核心技術(shù),也可以是市場(chǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及售后服務(wù)等。具備較強(qiáng)的相關(guān)性就能與原業(yè)務(wù)一起充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)從而充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(4)擁有較強(qiáng)生產(chǎn)力和較大彈性的核心能力。這里的生產(chǎn)力是指企業(yè)能夠有效處理多少同一性質(zhì)的行為活動(dòng)的能力,并且如果需求增加時(shí)，企業(yè)可以增加處理類(lèi)似活動(dòng)數(shù)量的能力。彈性則指企業(yè)能夠有效地處理不同性質(zhì)的活動(dòng)的數(shù)量亦即企業(yè)的核心能力具備較強(qiáng)的擴(kuò)張性而可以在多領(lǐng)域運(yùn)用。要實(shí)現(xiàn)多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容,在制訂策略時(shí)需要注意以下問(wèn)題:(1)主業(yè)發(fā)展是前提。企業(yè)的的主要業(yè)務(wù)應(yīng)在該行業(yè)內(nèi)能憑藉規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這樣才能為企業(yè)開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)提供足夠的支持。(2)足夠多的剩余資源是基礎(chǔ)。企業(yè)在決定是否多元化時(shí),應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)應(yīng)具備的資源與現(xiàn)在所擁有的資源進(jìn)行權(quán)衡比較,看剩余資源是否足夠支持開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)能力是核心。剩余資源再多,如不能有效地組合運(yùn)用仍然不可能成功地實(shí)現(xiàn)多元化。因而將剩余資源組合的能力是能否開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的核心。(4)審慎的籌劃是關(guān)鍵。開(kāi)展多元化,須進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇、評(píng)估,進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇和把握,還有進(jìn)入順序的安排,這是能否趨利避害、成功地實(shí)現(xiàn)多元化的關(guān)鍵。(5)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是目的。多元化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)本身都不是目的,通過(guò)多元化實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的協(xié)同,充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而獲得并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是其本質(zhì)所在。(6)整合是保證。多元化的過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)重重,不可能多元齊頭并進(jìn)都獲得成功。企業(yè)應(yīng)圍繞其核心能力及是否達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)行歸并、放棄、整合。這是企業(yè)多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效相容的重要保證。7、多元化不能蛻變盲目做大，企業(yè)的擴(kuò)張不能沒(méi)有邊界企業(yè)的擴(kuò)張，不能蛻變盲目做大，大而不強(qiáng)是現(xiàn)代許多企業(yè)的通病。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯認(rèn)為，交易成本的節(jié)省是企業(yè)替代市場(chǎng)的根本動(dòng)力。雖然交易成本是一個(gè)抽象概念，在現(xiàn)實(shí)中是很難準(zhǔn)確度量的，但如同物理學(xué)中的摩擦力一樣，又是客觀存在的，因此，企業(yè)的邊界也是模糊的，但在現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)存在著企業(yè)的邊界這個(gè)看不見(jiàn)的東西。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)把企業(yè)與市場(chǎng)的邊界(企業(yè)規(guī)模)區(qū)分為橫向和縱向兩方面。橫向方面指單一產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模或多產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)范圍,縱向方面反映了企業(yè)在多大程度上自己生產(chǎn)那些可從外部購(gòu)買(mǎi)的商品和服務(wù)。西方企業(yè)理論各派有許多關(guān)于企業(yè)規(guī)模,即縱向一體化和橫向一體化的各種解釋。對(duì)橫向一體化主要有三種解釋,即管理協(xié)調(diào)成本決定、交易費(fèi)用決定或內(nèi)部資源決定；對(duì)縱向一體化的解釋有:機(jī)會(huì)主義與交易專(zhuān)用性投資的結(jié)合決定縱向一體化(市場(chǎng)失靈解釋)、所有權(quán)的成本與收益、企業(yè)歷史、供給與信息的不確定、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)進(jìn)步、行為目標(biāo)、半縱向一體化等。在此不一一贅述。8、多元化經(jīng)營(yíng)，要塑造主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，是向主業(yè)以外的領(lǐng)域進(jìn)行投資。企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生“天花板效應(yīng)”。企業(yè)在原有基礎(chǔ)上繼續(xù)擴(kuò)大投資，卻無(wú)法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，甚至出現(xiàn)效益遞減的現(xiàn)象，但是資金又不能閑置。因此，許多企業(yè)家會(huì)選擇投資其他領(lǐng)域，或者在自有資金充裕的情況下，為防范未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行一定限度的非相關(guān)領(lǐng)域投資。在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要分清業(yè)務(wù)發(fā)展的層次：主營(yíng)業(yè)務(wù)層面、新興業(yè)務(wù)層面、創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)層面。要通過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)激勵(lì)去賺錢(qián)，獲取利潤(rùn)，然后再去增長(zhǎng)其他的新業(yè)務(wù)，第一層面的業(yè)務(wù)去創(chuàng)造現(xiàn)金，培育第二層面的新業(yè)務(wù)，第三層面的是有選擇的，可能成為被選擇的項(xiàng)目很多，是要進(jìn)行少量投資，并且進(jìn)行著意培養(yǎng)的。做好三個(gè)層面的梯度開(kāi)發(fā)、平衡和控制，形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)“雪球”滾動(dòng)，才能形成良性循環(huán)。多元化的沖動(dòng)，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，但從現(xiàn)有的情況看，成功者不多。究其主要原因，很重要的一點(diǎn)是，資金投向超出了投資者的經(jīng)驗(yàn)范疇。以往積累的經(jīng)驗(yàn)以及可調(diào)用的資源，在新的項(xiàng)目上很難有用武之地。這使企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“無(wú)知”狀態(tài)。此種情況下，有些人會(huì)感到害怕，有的人反倒“無(wú)畏”。許多多元化失敗后，使不少企業(yè)家總結(jié)出一條投資原則：不熟不做。而從德隆的發(fā)展史來(lái)看，早期的德隆，屬于那種“無(wú)畏”之類(lèi)的企業(yè)。在德隆