課程論文《物流系統規劃與設計》2010～2011學年第 一學期學院（部）管理學院指導教師周敏班級代號0317071姓名/學號周夢曉/031707131論文題目《海爾物流研究》成績目錄0引言..............................................31海爾現狀..........................................42海爾物流三個發展階段..............................52.1物流重組.....................................52.2供應鏈管理...................................62.3物流產業化...................................74海爾發展第三方物流.................................85SWOT分析.........................................9參考文獻...........................................12摘 要如今，海爾不僅具有內向物流，而且還具備了外向物流。海爾重視企業的運作效率。立于1999年，依托海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網絡構建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。海爾物流注重整個供應鏈整個流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。關鍵詞：物流系統，供應鏈，SWOT分析海爾物流研究031707131 周夢曉引言海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能滿足區域內配送外， 還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線， 形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網絡的類別有：零擔、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。大批量訂單，提供“ B2B，B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的觀點，安排合理的配送計劃，實現一線多點配送，為客戶提供完善的 24小時物流服務，形成一個以干線運輸、區域配送、城市配送三級連動的運輸配送體系； 同時配合海爾集團的家電銷售網絡到三四級的推進，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務網絡。通過海爾物流網絡（區域配送 +干線運輸+城市配送）構建的客戶業務模式海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上， 建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化，資金周轉達到一年 15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。海爾現狀海爾集團每個月平均接到 6000多個銷售訂單，定制的產品品種達 7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了 67%。海爾物流中心貨區面積只有 7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的 30萬平方米。在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（ MTS）的模式，轉而采用按定單生產（ MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式， 全球供應鏈網絡得到了全面優化整合， 國際化供應商的比例大幅度上升， 保證了產品質量和JIT交貨。2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至I丁業、食品業、制造業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更廣，更能開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。個性化供應鏈服務集成供應鏈服務增值型物流服務功能型物流服務圖1.1不同層次服務的物流供應商海爾物流三個發展階段2.1 物流重組統一采購：實現每年環比降低材料成本 6%。統一倉儲：海爾建立兩個全自動化物流中心，不僅減少 20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低 90%，庫存資金減少 63%。統一配送：目前海爾在全國可調撥 16000輛車輛，運輸成本大大降低。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系， 采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的 2336家優化到978家，減少了 1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5％，較流程再造前提高了 20％。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5％。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖， 形成了雙贏的戰略伙伴關系。在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系， 在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前海爾已經與世界五百強企業中有五分之一成為合作伙伴。2.2 供應鏈管理內部：實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；同時實現看板管理2小時送料到工位。外部：延伸至供應商各部，使海爾的定單響應速度由整合前的 36天縮短至現在的不到10天。在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心 ;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡 ;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、 改進的過程之中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施 ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。2.3 物流產業化海爾物流整合了全球配送資源網絡， 積極拓展社會化分撥物流業務， 通過現代物流科技的應用來創造增值服務。海爾物流成功應用世界最先進的 SAPR/3系統和SAPLES物流執行系統，擁有 600億海爾集團物料的管理運作經驗和能力。同時利用現有網絡開展社會化服務， 向其他行業和單位提供全程物流服務， 解決成本、響應速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個 JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。海爾發展第三方物流經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，從生產線到中轉庫，從經銷商到用戶，目前在全國已經建立了 42個物流配送中心，每天可將５萬多臺定制產品配送到 1550個海爾專賣店和 9000多個營銷點。目前，海爾在中心城市已經實現 8小時配送到位，區域內 24小時配送到位，全國 4天以內到位。在滿足海爾自身物流需求的同時，海爾物流未來發展的方向應是第三方物流。海爾第三方物流的市場定位應以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，以為包括原材料物流、生產物流、產品轉移和銷售物流在內的供應鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自 2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、 實時性、高效性和問題可追性的要求。 2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。海爾物流應該憑借自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系，使自己成為中國最大的、客戶首選的第三方物流增值服務提供商。5SWOT分析海爾做物流有著各方面的原因，外界環境提供給海爾可利用的物流資源并不能一下子達到海爾的要求，但同時還有其他的許多因素影響著海爾在這一問題上的決策。優勢：

劣勢:1、海爾原來具有的品牌影響力

1、海爾面臨一個選擇——是否進入一2、在全國范圍內，有相對完善的網絡，

個全新的行業。應該是有較好的銷售網絡。

因為這個是前期投入巨大的。當3、海爾物流業務規模大，公司規模也

organizationcost>operationcost大，能對新業務保駕護航。

我想海爾也不會選擇另辟蹊徑的。4、企業資金實力雄厚，巧婦難為無米

2、企業舊的作業流程不利于新形勢下之炊，有了資金就好辦了。

的物流業務的運作。5、規模優勢帶來的成本的降低，

scale

傳統企業海爾是以家電電氣作為自己economy

的核心業務，他們對物流行業的管理或6、海爾作為老牌企業，有這相對豐富

者經驗都是一片空白，風險是相當大的成功運作管理和經驗

的。機會:目前我國的物流行業剛剛起步，發展前景良好，容易降低物流成本，提高ROA在商業資本逐漸復蘇的情況下，掌握流通就成為企業控制市場的關鍵通過物流的途徑來強化海爾的競爭力，更有效鞏固在家電領域的競爭力和地位。以公司國際化戰略為發展目標，需要企業以物流為基礎，建立跨國公司全球供應鏈管理。政策的優惠和政府的支持。在商業資本逐漸復蘇的情況下，掌握流通就成為企業控制市場的關鍵以物流來強化海爾的品牌，更能強化企業在家電領域的競爭力和地位依托海爾這個知名企業的品牌效應，積極地引進專業物流人才，給海爾充分施展的空間，加快企業物流的發展。成立專門的物流部門或者成立海爾物流子公司，實施物流運作，建立完善的公司制度，促進物流業務盡快成熟與相關的國外物流企業合作，積極培養自己的物流資源。然后以高起點、嚴要求，建立屬于自己的物流服務與支持。威脅：國外家電廠商在進入我國市場的同時，帶來了相應的成熟的物流的支持。海爾剛剛進入這一領域面臨的壓力巨大。家電行業的競爭競爭，降低能夠降低的成本是必然趨勢。其他企業多元化后，影響海爾在家電領域的投入。同樣的家電行業，使用的是物流外包的戰略。前期可能給海爾帶來一定的威脅性。從以上的分析中可以看出，進軍物流行業已成為海爾進一步發展并有效地拓展國際市場、增強企業在市場上的競爭力的有效途徑。面對家電市場廠家的瘋狂降價，家電生產企業的利潤空間已經快要降到極點。企業要想發展，通過降低成本，企業想要增加盈利，不外乎是增加銷售量，就是說掙得多一點;要么就是減少支出，就是節約一點，降低成本。從物流出發，增加利潤的辦法和途徑，尋找新的經濟增長點，提高企業的 ROA。在激烈的行競爭情況下，要想讓銷售額大幅度增加并不是一件容易的事，而且相關的費用開支也會比初期增加不少，也就是所謂的邊際效應遞減規律。從長遠看，隨著中國市場的逐步成熟，企業采取諸如廣告、價格戰之類的營銷策略會逐步地變成童話，而企業運作的成本就成為各家競相追逐的焦點。而且成本完全是企業自己的內部事務，其來源和出處比較清楚，是可以加以控制的 ;但銷售所面對的是不確定的市場終端， 這個環節企業是無法控制的， 所以相對來講降低成本就顯得更為容易一些，成為企業的首選。因此關注物流、進軍物流就成為必然。參考文獻鮑新中.物流成本管理與控制[M].北京：電子工業出版社，2006.周昌林.第三方物流組織[M].北京：經濟管理出版社,2005.吳清烈,孫志宏.物流企業管理[M].蘇州：蘇州大學出版社,