戰略規劃制定及實施三研討會的內容通過經營計劃/預算和業績管理流程來保證戰略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰略規劃的實現1制定強有力的公司戰略規劃

戰略規劃程序的要點與預期效果要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略3CEO和最高領導層的指導對企業的發展至關重要業務群和業務單元規劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰和機遇做好準備4戰略規劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰略規劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰略發展方向原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準商品/經營中心戰略規劃2.中心/業務部制定部門戰略1.公司總部

制定/確認公司

戰略戰略議題分析及解決主要內容(以商品/經營中心規劃為例)1.商品/經營中心發展宏圖及三年戰略目標概述2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對商品/經營中心的影響分析3.本商品/經營中心現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司三年戰略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰略的主要資源需求預測8.和前一年戰略規劃的差異及總結5中心/業務部制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略規劃程序流程戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各中心下達公司戰略規劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰略規劃逐一質詢，保證各中心戰略與公司總的發展方向和目標相一致；最終批準中心規劃公司最高領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下提出公司戰略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰略規劃部門解決部分戰略問題質詢、形成初步戰略方向及目標為中心的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與中心業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心戰略規劃部門的支持下，起草、制定中心的戰略規劃陳述本中心戰略規劃；進行規劃之必要修正商品/經營中心負責人進行現狀分析；發現本中心戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品/經營中心戰略規劃部解決新問題制訂本商品業務部的戰略發展規劃，輸入至中心的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本商品業務部之戰略規劃商品業務部負責人質詢會形成公司及各中心戰略規劃文本戰略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰略方向及目標提供輸入6中心/業務部制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰略規劃部門商品/經營中心戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略審核前期業績及戰略指標完成情況發現公司戰略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業績表現，新的戰略機遇和挑戰分析總結前期中心級業績完成情況深入調查業務相關的新的戰略機遇/挑戰資料輸入形成當期公司總部初步的戰略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰略方向及目標制定中心戰略目標確保戰略規劃過程按照計劃進行指導業務部對戰略進行深入分析提供戰略模板向業務部提供指導和幫助積極參與管理業務部戰略的制定對初步的業務部戰略提出修改要求制定經營中心戰略根據公司總體戰略目標和經營中心的戰略目標，分解制定本業務部戰略審核各業務中心和業務部的戰略規劃決定各級最終戰略目標及公司總體戰略規劃向最高領導層提供對業務中心和業務部戰略的分析意見形成公司戰略計劃保證各經營中心和業務部戰略計劃的質量陳述經營中心戰略向最高領導層陳述業務部戰略商品業務部7交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃公司最高領導層經營中心由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略，確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致業務單元業務單元業務單元業務單元8各層次戰略計劃的側重點各不相同公司經營中心業務單元遠景目標長期/財務目標業務群及業務單元組合投資分配大型發展機遇業務單元組合投資分配相關增長機遇創造和利用協同效應發展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優勢來源相關增長機遇9根據對**公司的了解，我們認為**公司公司總部應采用“戰略控制式”模式制定戰略規劃中的職責1、經營式2、戰略控制式3、戰略建筑師式4、金融控股式在戰略規劃的開始向各經營中心或業務單元下達較明確的戰略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現金流增長率在戰略規劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業務單元的戰略規劃舉例10內部競爭力分析戰略制訂財務預測市場環境分析組織結構及能力三個戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業務模型戰略規劃內容11對市場環境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區別性的影響行業供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優勢的堅固程度現有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業內部競爭程度的主要因素行業增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.

買家4.

替代產品1.

供應商5.行業內部競爭程度12基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素如何提高經營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產品和工藝流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價格比信息內容宣傳價值廣告促銷及公關價值交付系統如何創造與交付產品和服務（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具133.1業務單元戰略及業務計劃要點

2.**公司內部競爭力分析2.1.優勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅3.戰略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產品和服務組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰略舉措優先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實現和能力獲取(如何)3.7.實施計劃3.8.機會及風險4.財務預測4.1.損益預測4.2.現金流量預測4.3.敏感性分析5.組織結構要求組織結構概述1.市場及競爭環境1.1.市場供應1.2.進入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態勢1.6.政策影響14市場供應－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。示意15進入壁壘－進入市場的難易程度對企業能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優勢的重要性行業自身保護程度規模經濟資本要求政策保護程度現有廠家行為特點高低低高示意16市場需求–主要目標客戶

主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意17說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態勢市場需求–市場規模預測示意18競爭態勢–市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司219競爭態勢–主要競爭對手分析主要對手主要產品優勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司620替代品的威脅性分析–成本價格分析示意替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅21替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數*市場調查結果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。示意22**公司內部競爭力分析優勢劣勢威脅機會示意23制定戰略首選要明確公司的使命和遠景目標使命遠景目標價值宗旨示意24產品與服務組合(何處競爭)我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶示意25價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道客戶群產品和服務價值定位示意26**公司內部競爭力分析示意等待機會優先發展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創造協同效應實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結果舉措1舉措2舉措3舉措427對各業務進行優先順序以決定發展層面利潤投資資本回報現金流銷售收入凈現值市場占有率期權價值衡量標準業務維持者建立業務者高瞻遠矚者員工以財務方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發展新業務第三層面作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會時間安排集中于業績營造創業環境探索/特許的地位關鍵成功因素已具備完整的能力基礎正通過購買或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長和現金流示意28成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發展新興的產品階段3建立可行方案時間(年)示意29價值實現(如何競爭)–價值鏈系統議題研發營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意30價值實現(如何競爭)–競爭戰略研發營銷銷售服務戰略舉措

競爭戰略制造關鍵成功因素

示意31價值實現(如何競爭)–所需能力**公司技術目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務示意32價值實現(如何競爭)–合作與聯盟戰略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術1內部自建分拆/出售示意技術2技術333具體的實施計劃1.確定組織結構， 戰略方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰略方向與產品組合確認投資預算及支持2.建立業務發展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例34機會及風險客戶對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的變化354.五年的財務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業利率現金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現金)折舊固定資產投資營業營運資本變動自由現金流(FCF)20012002200320042005示意36對財務預測結果的敏感性分析基本假設市場規模市場份額價格…樂觀假設市場規模市場份額價格…悲觀假設市場規模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤375.組織結構要求組織結構概述醫藥業務單元示意崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業績指標所需能力經營流程概述38公司戰略規劃的主要內容－種子業務舉例**公司戰略以蔬菜種子（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優種業務，進入種子/生物技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經營權，在自有渠道未能覆蓋地區選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物種子（苗）生產基地，中期則根據生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產基地通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當地種子公司（或其他合適的合作伙伴）聯合經營種子生產基地財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額內貿省：15%代銷省：7%玉米市場份額內貿省：14%代銷省：7%現金流量0.9億元市場及競爭環境中國種子市場在2003年規模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業與企業科技成果產業化，為**公司與科研機構合作創造了更好的政策環境與機遇**公司內部競爭力分析優勢大企業，資金雄厚與政府良好的關系專業管理人才企業知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及能力要求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質、技術能力強的人員39年度戰略規劃質詢會會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業務部的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：總裁，公司戰略規劃、財務、風險控制、人力資源、海外業務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經營中心副總裁，及各中心下屬業務部總經理(只在質詢本中心規劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰略方向及其目標戰略發展副總裁介紹公司總體戰略規劃(初稿)戰略發展副總裁宣布會議規則各中心呈報中心/業務部戰略規劃，接受與會人員質詢戰略發展副總裁總結發言，介紹修正后的公司總體戰略規劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會會議規則：各中心以及業務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各中心規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準備的材料：材料戰略發展副總裁下達的會議議程及規則，材料要求戰略發展副總裁下達的公司總體戰略規則(初稿)各中心戰略規劃提前量3周4~5周1周會后后續活動：戰略發展副總裁總結、分發會議上關于各中心規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，戰略規劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例40各中心/業務部戰略質詢會XX中心/業務部戰略規劃他提出的這些戰略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個中心或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由規劃部門“代筆”的！41年度質詢過程半天到一天的會議2-5個業務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業務單元的會議，偶爾參加小業務單元的會議每個業務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰略質詢會每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰略業務單元戰略質詢會舉例42第一層面核心業務第二層面新業務第三層面未來機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿易RRROOOPPPQQQ公司總體發展戰略需要平衡發展側重點，在投資和時間上保持平滑公司總體戰略舉措

43成功的戰略規劃的基本要素1. 以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視4. 由負責實施的人來領導5. 滲透到組織的各個級別之中6. 集中于良好的信息/事實基礎7. 通過真正的對話來進行441.應以經營單位為中心進行規劃具有一個明確的市場定位客戶產品與服務地理位置技能與經營水平競爭者掌握其業務系統內的重要職能負責制訂其經營戰略和實現經營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業績方面的目標在集團公司政策允許下擁有關鍵性的財務和人員決策權研究與發展生產銷售分銷損益平衡表現金流量重要經營業績損益452.效益驅動規劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就。”“第一步程序是盡量拔高你每一項業務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長。”“分紅取酬與價值推動緊密相關。”“我們委任了一個‘利潤沙皇’來監督50個部門的情況，并以此推動勞動生產率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來監控。”463.高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色愛默生 “每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動。”–CharlesKnight可口可樂 經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃積極參與業務群和業務單元戰略規劃過程創造一個嚴格的質詢環境要求可信度/檢查通用電器 “你要么做好，要么走人。”–JackWelchIBM “天那，現在我得直接面對這個家伙了。”–員工評價總經理GerstnerTextron Hardymon和Cbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的AlliedSignal Bossidy在每次質詢會后都發信總結每個人的“保證”473.首席執行官在公司戰略規劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業使命和長期目標指導戰略的制定制定過程分配支持資源（戰略規劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰略部門/業務單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們。”–GE的高級經理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話。”–Bossidy首席執行官自己領導規劃制定過程戰略規劃部門經理直接向領導層回報首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查484.經營中心和業務部負責人的角色業務部負責人負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業務部戰略的制定從公司整體考慮協助制定公司戰略經營中心負責人制定本中心的整體發展方向培養業務部負責人從公司整體考慮協助制定公司戰略不是獨立于公司總部的實體的“首席執行官”近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作495.實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰略。”“我們的最高總裁和經營主管，以及8位業務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議。”“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準。”“我們把價值驅動手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動。”506.優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個戰略計劃必須包括年度業績目標、競爭優勢的來源，及重大新舉措。“”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料。“”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實。“517.通過真正的對話來進行”最高執行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅動因素在我們整個組織內部創造了共同語言。“”每年春天，我們經營單位的領導會與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計劃。“”我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話–內容針對關鍵性的業務改善因素。“524.案例分析：典范公司的戰略規劃方法資料來源： 研究報告公司背景安然(能源和天然氣)安然希望在放松管制的行業中通過采取創新的舉措，向相關行業拓展業務實現戰略轉型殼牌(石油和能源)在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優勢地位**公司電器(傳統工業及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略、發現新機遇，從而創造了難以置信的持續增長神話53案例分析之一：安然公司公司基本情況.迅猛發展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業創新。安然在能源行業率先進入商對商網上交易業務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者，是新經濟的倡導者，致力于網絡相關業務的服務創新安然的非傳統戰略規劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環境快速作出反應（財務上和經營上），并在整個組織內部分享新知識

主要財務數據（1999年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務資本比率：38.5%投資資本回報率：4%～6%(投資銀行分析報告)其它員工總數：17,900人全球市場：46個國家

資料來源：安然54安然公司的組織結構（1/3)安然集團CEO和董事長副董事長首席執行官執行副總裁總裁和首席運營官全球技術業務全球資產運營人力資源經理財務總監財務和會計風險管理總監顧問理事會公司戰略發展總會計師投資者關系管理公共關系業務單元經理地區/國家經理資料來源：安然公司55安然集團地區/國家經理董事長和CEO能源服務總裁和CEO全球勘探開發董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務副董事長能源服務總裁波特蘭集團CEOCOOCCO業務單元經理安然公司的組織結構（2/3)資料來源：安然公司56安然戰略規劃流程的特點規劃過程的靈活性：允許根據市場和經營環境的變化及時調整財務預算和經營計劃動態的制定過程：要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時）。注重短期目標：通常是在一個總的長期利潤目標（10年）的基礎上規劃一個較短期限的戰略（最長3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務業務的快速發展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。靈活的組織結構：基于靈活的組織結構的戰略規劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業務單元能夠適應快速變化的商業環境。

“安然的歷史就是一個跑步前進的歷史”（安然的經理）資料來源：安然，公開發表的安然管理層的講話和采訪57安然的動態戰略規劃流程方法新的“孵化器”業務部門負責研究和建議可能的新業務（例如安然網絡工程）在公司的每個業務層次均有一個戰略規劃部門許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經營環境變化的想法非正式的參與戰略規劃過程。新想法新戰略新業務經營實施財務預算分配公司總部的規劃辦公室處理各種戰略意見并據此在公司范圍內或某個特定業務單元調整或修改戰略電子思想（Ethink）：負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。資料來源：安然，公開發表的安然管理層的講話和采訪58案例分析之二：殼牌公司公司基本情況第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業務盡管規模龐大，業務復雜，但是公司充滿活力，勇于創新，因此能夠在能源行業的許多領域繼續保持領先地位在戰略規劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數據（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：1