提高醫院中層管理執行力

李忠泉提高醫院中層管理執行力李忠泉1上層急、中層散、下層憂上面有想法，中間沒辦法，下面沒活法上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來按照人的生理結構來說，若要能抬頭正視方向，又要能大步前進，必須是直立的人生而直立的人生，腰的作用太重要醫院中層干部執行力課件2不同層次人員的角色定位綱要優秀中層的素質與能力鮑威爾執行力原則執行力的基本概念對中層干部的十大期望打造高效執行力不同層次人員的角色定位綱要優秀中層的素質與能力鮑威爾執行3不同層次人員的角色定位醫院中層干部執行力課件4醫院不同層次人員的角色定位高層管理人員1確定醫院宗旨、理念與戰略目標2推動醫院變革3獲得并總體分配醫院資源4維持良好的公共關系5確定醫院組織架構6保證高層次人才的供給與效用關注焦點:（戰略規劃）醫院品牌市場份額持續發展

醫院不同層次人員的角色定位高層管理人員5醫院不同層次人員的角色定位

職能部門管理人員1執行醫院戰略目標2制定并高效實施各項計劃3為高層決策提供信息4輔助高層決策5為業務科室管理提供工具與方法6維持與醫院各個領域客戶的關系7為醫院發展開發各種資源關注焦點：（目標計劃）工作計劃地位認同團隊建設

醫院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員6醫院不同層次人員的角色定位科室主任1根據醫院戰略，制定科室目標并組織實施。2維持本科室各項業務的正常開展。3有效調動各種資源，提高科室運轉效益與效率。4獎懲與激勵員工。5維持與客戶的良好關系。

關注焦點：（計劃實現）落實任務信息反饋實施激勵

醫院不同層次人員的角色定位科室主任7管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別8管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別9總而言之，管理的流程與特定個體關系不大，僅與效能有關；而領導的成敗則完全取決于領導者個體水平與能力?？偠灾?，管理的流程與特定個體關系不大，僅與效能10優秀中層的素質與能力醫院中層干部執行力課件11

優秀中層管理人員的素質與能力要求

對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想擁有誠信的品德和社會責任感廣泛的知識面和扎實的專業理論知識良好的溝通能力和富有魅力的親和力解決實際問題的能力和創新能力良好的學習能力和信念傳播能力良好的社會適應能力和團隊精神

熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼?！獎∽骷夷釥?西蒙優秀中層管理人員的素質與能力要求對生活充滿激情12優秀中層管理人員的2+8能力模型

最基本的兩種能力是：

規劃能力：有能力對所制定的目標進行論證說明，確定重點，制定行動計劃，最終達到目的。

溝通能力：有能力說明自己的意見，觀察別人的反映，傾聽別人的意見，對其意見進行整理，做好協調統一工作。優秀中層管理人員的2+8能力模型最基本的兩種能力13優秀中層管理人員的2+8能力模型

建立在兩種基本能力之上的另外8種能力是：

決策能力：能夠根據現象分析出事物的本質,把握事物發展的規律,并找出問題的關鍵。有根據不全面信息分析、評價、選擇并做出最終的決策和承擔風險的能力。有前瞻力，有遠見，并能制定戰略計劃。

領導能力：有能力確定目標，讓人接受一種觀點、一個方案，或一項行動計劃。進行組織落實，確定檢驗標準及范圍，并有進行工作追蹤。有能力設計一個組織機構，制定目標、工作方法和相關制度，并組織實施。

執行能力：具有正確實施戰略目標，核定行動計劃，制定具體落實方案的能力。

優秀中層管理人員的2+8能力模型建立在兩種基本能力之上的14優秀中層管理人員的2+8能力模型

授權能力：有能力將工作任務授權給另一位同事或下屬完成。

適應能力：在變化的形勢中，面對不同的對手，仍然能把握方向，創造效益。

創新能力：在工作中能夠創造出具有社會價值的新理論、新觀點、或發現新事物、提出新見解、解決新問題的能力。

激勵能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持積極性的能力。

學習能力：有根據職業發展和工作要求不斷學習并將學習成果應用到實踐中的能力。優秀中層管理人員的2+8能力模型授權能力：有能力15中層管理人員的“3Q”

智慧商數（IQ）：是指一個人所具有的智慧多少和對科學知識的理解掌握程度。

情緒商數（EQ）：是指一個人對環境和個人情緒的掌握和對團隊關系的運作能力。

逆境商數（AQ）：是指一個人面對困境時緩解自己的壓力、渡過難關的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有學識，但不能領導團隊；EQ高，IQ低，表明善于溝通，但難成權威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能領導團隊，但卻不能面對逆境。中層管理人員的“3Q”智慧商數（IQ）：是指一個16執行力的基本概念醫院中層干部執行力課件17最近美國網站進行了三項調查：

第一項：調查1000位成功人士，為什么能成功？有什么計劃？答案是99%的成功者說不清楚自己為什么能夠成功；任何一個成功者在成功之前都沒有一套完整的走向成功的計劃。第二項：向世界公眾征集走向成功規劃書，經過專家和公眾評選，挑選出1000份最為完美的規劃書，包括如何成為偉大的科學家、作家、企業家、商人、超級體育明星或影視明星，規劃書不僅極具誘惑力，且極具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小時應該做的事情，具體到每天休息多少小時，并列出了啟動資金和最終成功所需要的費用。

成功不在能知

在能行最近美國網站進行了三項調查：成功不在能知在能行18

第三項：采訪了規劃書的制訂者，這1000人都不是成功人士，或者說屬于正在追逐夢想的非成功人士。（摘自《致富時代》2010年第6期作者沈岳明）

人生偉業的建立不在能知，乃在能行！成功不在能知

在能行成功不在能知在能行19平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行力。聯想教父柳傳志：執行力就是任用會執行的人。做事”的。一共有三大方面：1、定戰略。2、做執行。3、抓本質

邁克.戴爾：執行力就是在每一環節力求完美，切實執行。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2008年度《商業周刊》全球最佳品牌100強排行榜第32位。什么是執行力平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行力。什么是執行力20什么是執行力？

執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是好中層管理人員的首要任務執行必須成為醫院文化的核心成分什么是執行力？執行是一種紀律，是策略不可分割的一環21正確認識“執行”與“執行力”執行就是實現既定目標的具體過程。執行力就是完成執行的能力、手段和意愿。決策執行力計劃目標手段能力執行如何以對的方式來達到目標意愿正確認識“執行”與“執行力”執行就是實現既定目標的具體過程。22如何提高執行力

執行力＝準度（方向）×精度（品質）×速度(效率）

正確的戰略+不執行=0如何提高執行力？戰略+組織機構+人+制度+有效的執行=目標錯誤的假設+正確的推論+瘋狂的執行=人類萬劫不復的災難如何提高執行力23提高執行力的三個要素意愿承諾技能盡可能把工作做得最好中層管理人員，思想觀念,行動持之以恒,不輕言放棄執行力的前提執行力的基礎執行力的保證提高執行力的三個要素意愿承諾技能盡可能把工作中層管理人員，24院長首先要重視執行執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。執行是醫院領導人首要的工作。執行必須成為醫院文化的核心部分。執行的核心是三個流程：人員流程戰略流程運營流程

執行的習慣從醫院領導層開始然后是中層干部最后是一線員工院長首先要重視執行執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。25遵守有效執行的七原則一1原則一、領導原則第一、協調第二2原則二、管理服務第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓第二二4原則四、系統機制第一、制度第二三5原則五、執行前挑戰第一、成敗第二6原則六、執行中速度第一、完美第二7原則七、執行后結果第一、理由第二遵守有效執行的七原則一1原則一、領導原則第一、協調第二2原則26“通病”“怪現象”

活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者。當著領導罵群眾，當著群眾罵領導高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人都眼盯著別人?！巴ú　薄肮脂F象”活躍著一批高談闊論的思想家，牢27

一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。企業的問題醫院存在嗎？一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的28醫院執行力低下的原因醫院執行力低下的原因29

建立一個不依賴能人的執行力系統。建立執行力組織的目的建立一個不依賴能人的執行力系統。建立執行力組織的30對中層干部的十大期望醫院中層干部執行力課件31父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗，坐鎮駕車，山路崎嶇，彎道特多，兒子眼神較好，總是在要轉彎時提醒道：“爹，轉彎啦！”有一次父親因病沒有下山，兒子一人駕車。到了彎道，牛怎么也不肯轉彎，兒子用盡各種方法，下車又推又拉，用青草誘之，牛一動不動。到底是怎么回事？兒子百思不得其解。最后只有一個辦法了，他左右看看無人，貼近牛的耳朵大聲叫道：“爹，轉彎啦！”牛應聲而動。父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗32牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。恰巧人的習慣則往往是由價值觀堆積而成的。那么無疑，職業者是否執行，就取決于這件事情在他的價值觀里面是否正確。每個人因為成長的背景，受教育的程度以及個性差異等原因，就產生了每個人的價值觀有所不同這一不爭的事實。那到底誰的價值觀是正確的呢？當發生矛盾的時候，我們是否還要執行呢？其實我喜歡做事的人，因為思想者總是在思考，而執行者總是在做。那么執行者做著做著可能就成功了，而思想者還在思考著。其實，當一件事情一定要發生的時候，我們所要做的就是將更好的促成。牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。恰巧人的33醫院成功的關鍵因素30%靠機遇30%靠策略40%靠執行力醫院成功的關鍵因素30%靠機遇34中層干部是醫院執行的“腰”，是院領導的替身，是支持大腦的“脊梁”。因此，中層干部的執行力，直接影響醫院發展戰略的實施。當醫院進入高速發展期的時候，規模擴張、人員增多、技術引進和實力增強，使管理走向多層級的組織結構；就每一個組織而言，管理的幅度和難度明顯增加，對創新的要求則更高。要使管理的效能達到發展的要求，最大的核心問題是能不能打造一個高效率、能戰斗的中層管理體系，這是提高中層執行力的關鍵。所謂“中層執行力”，就是中層干部理解并組織實施院領導決策的能力。通俗地說，也就是把事情做成功的能力。醫院要想持續、健康、和諧發展就必須要有強大的中層執行力。中層干部是醫院執行的“腰”，是院領導的替身，是支持大腦的“脊35醫院院長對中層干部的十大期望

1.理解與傳播：中層干部必須有能力理解院長的真實意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達到員工當中。2.觀察與修正：中層干部必須能夠監督工作的進行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進度完成任務。3.分析與建議：中層干部必須能夠準確地向上匯報，并且能夠為院長提供決策的信息和建議。4.溝通與協同：中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。5.控制與調解：中層干部必須能夠控制部門內不可避免發生的問題，而不使問題升級到院長那里。醫院院長對中層干部的十大期望1.理解與傳播：中層36醫院院長對中層干部的十大期望

6.鼓勵與執紀：中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創造最佳業績，同時還要保證紀律。7.微觀與宏觀：中層干部必須比科室內的任何一個人都更了解本科室的整體工作情況。8.訓練與調節：中層干部必須能夠培訓員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。9.發現與舉薦：中層干部必須能夠為員工提出個性化的職工生涯規劃，使他們獲得更好的職務和晉升的機會。10.質量與責任：中層干部必須為科室內發生的所有情況承擔責任，無論是工作的數量和質量，還是員工的行為。醫院院長對中層干部的十大期望6.鼓勵與執紀：中層干部37執行力是一種態度執行力是一種勇氣執行力是一種責任執行力是關注細節有一種精神，穿越歷史的云煙，日久彌新；有一種懷念，歷經時代的風雨，更臻醇厚。醫院成功的關鍵因素執行力是一種態度有一種精神，穿越歷史的云煙，日久彌新；醫院成38“六化”打造高效執行力“六化”打造高效執行力39第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務患者(客戶)第二步：配置合理化，崗位責任化

——讓員工明確自己的任務與職責第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效第四步：考核績效化，改進循環化

——檢查員工的執行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優罰劣第六步：培訓持續化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構建醫院核心能力模型第一步：組織靈活化，問題簡單化40“六化”打造高效執行力的邏輯路線第一步組織靈活化、問題簡單化第三步工作流程化行為制度化第二步配置合理化崗位責任化第五步分配公平化獎懲公開化第四步

考核績效化改進循環化第六步

培訓持續化、能力模型化“六化”打造高效執行力的邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四41第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。

第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定42第二化：崗位責任化、配置合理化

醫院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承擔哪些責任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

第二化：崗位責任化、配置合理化醫院必須讓每個員工都知道43

就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門44第四化：考核績效化、改進循環化

就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。

第四化：考核績效化、改進循環化就是要目標明確，就工45第五化：分配公平化、獎懲公開化

進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業績（執行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執行。韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?/p>

第五化：分配公平化、獎懲公開化進行崗位價值評估確定薪酬46第六化：培訓持續化、能力模型化

醫院的競爭力實際上就是醫院的運作能力，醫院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態、能力）。明確執行中的角色定位，掌握工具使用，調整心態，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化醫院取得高績效的能力。

摩托羅拉公司有數據表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。

第六化：培訓持續化、能力模型化醫院的競爭力實際上就是47

鮑威爾執行力原則

48作者：[美哈拉里；徐珍珍等

出版社：中信出版社

出版日期：2003-07-01內容簡介科林·鮑威爾，美國國務卿，一位平民出身的實干派領導人，他的領導藝術和領導風格在企業界已經被奉行為高親和度和高執行力的典范。本書揭示了深藏于科林·鮑威爾決策習慣、成功戰略與領導哲學背后的秘訣，將其轉化為24條簡明易行的原則，指明了相應的執行管理誤區，并提出解決問題的錦囊妙計。無論你是在家中做小本生意，還是在管理大公司，都可以將其中蘊涵的智慧用于自己的事業中，取得卓越的工作表現和競爭中的優勢，達到前所未有的成功。作者：[美哈拉里；徐珍珍等49——美國第一個黑人國務卿，同時也是最年輕的參謀長聯席會議主席?？屏帧けR瑟·鮑威爾(ColinLutherPowell)——美國第一個黑人國務卿，同時也是最年輕的參謀50

鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,

而這些聽來俗套的做人準則，往往是很多管理者的致命傷---因為很少人真正能夠做得到。

鮑威爾執行力原則一：堅持信念鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：51

在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰？為何而戰？如果沒有先想清楚要以戰爭達成什么，以及準備如何完成，沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想。鮑威爾執行力原則二：明確目標在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析52鮑威爾執行力原則三：關注細節許多領導和管理專家認為：領導眼光要遠，關注大事、少管細節。但是鮑威爾認為領導一定要注意細節，充分掌握各種信息。他在擔任參謀長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出祥實而精確的傷亡數字和代價而作罷。他認為：如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定。鮑威爾執行力原則三：關注細節許多領導和管理專家認為：領導眼光53他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領導若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。他認為：很少看到有領導把打探細節當作是正大光明的事來做。鮑威爾執行力原則三：關注細節他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領54鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過人。而是因為他常常告戒自己：別太看重自己的感覺,事實更為重要;別太重視自我,而要以任務為先。因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發怒或拂袖而去。鮑威爾執行力原則四：任務為先鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過55得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷的感覺顯然居次要位置。好領導不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個人,只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠比受歡迎重要。因為怕得罪人的領導,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關心是否受歡迎更甚于關注效益的領導,是不愿去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰既得利益者，而無可避免的，因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽、威信和組織的績效。因此，要負責就別怕得罪人。鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷的感56讓績效和變革成為組織的優先工作。界定游戲規則，并要求人人參與。務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心。以貢獻而不是以職位來評價人。當沒有人生氣時，應該經常問問自己是否因為你推動不力。鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人讓績效和變革成為組織的優先工作。鮑威爾執行力原則五：知道何時57鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。當他還在帶兵時，他要各階層官兵了解,與他會面時，他是真心想聽他們心里話。如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,你就不再是他們的領導了。

他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎。而無論是哪一種原因，都是領導上的失敗。鮑威爾執行力原則六：誠實對話鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。鮑威爾執行力原則六：誠實對58

與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反映了他盡可能隨時隨地學習的決心。認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快、更可靠地相互交換。當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛?。核麄兊亩渥冃×?嘴巴變大了。他們越是只說不聽,越沒有人聽他們在說什么。一個領導如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們愿意有聽他們說話的環境。鮑威爾執行力原則七：促進溝通與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此59

簡單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可以提高執行的透明度、專注力和行動力。

無論有關任務的目的、政策、績效標準或行為要求，都應該盡可能的保持簡單。當領導化繁為簡，動員人們追求優異表現，將會更容易達成目標。當今許多卓越表現的企業都在回歸管理的簡化和本原。

鮑威爾執行力原則八：從簡簡單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可60

從簡所衍生的另外一項原則就是：一致一致性，會使領導變得更值得信賴，更有效率。

鮑威爾執行力原則九：一致從簡所衍生的另外一項原則就是：一致鮑威爾執行力原61

單憑計劃或是貼在墻上的目標圖示，是無法真正完成工作的。真正完成事情的是人。

沒有一個作戰計劃是在和敵人交鋒之后仍然有效的。

一些非正式調查顯示,像戴爾和韋爾奇這樣高效執行官,都把百分之五十到七十五的時間用在和人有關系的事情上,包括聘用、面試、獎勵制度、改進工作環境、參與培訓和發展等等。鮑威爾執行力原則十：人比計劃重要單憑計劃或是貼在墻上的目標圖示，是無法真正完62

鮑威爾認為：領導就是榜樣，無論是在軍中或者企業中,組織里其他人都會有樣學樣。他們不是聽領導說什么,而是看他們做什么。領導的執行力的發揮很重要的方面就是取決于他自身的以身作則，領導的執行力不是源自于他的職位、權力、頭銜，而是來自于責任。鮑威爾說：你可以發一堆文件或說些動聽的話，但如果組織里的其他人沒有看到你每天全力以赴，他們也不會努力工作。鮑威爾執行力原則十一：榜樣作用鮑威爾認為：領導就是榜樣，無論是在軍中或者63執行需要靠統一、嚴明、公平的紀律。在紀律面前，人人平等。因此，“沒有借口”是確保執行力提高的文化環境。要克服總有借口的現象，必須從增強全體組織成員的責任感做起。鮑威爾執行力原則十二：沒有任何借口執行需要靠統一、嚴明、公平的紀律。鮑威爾執行力原則十二：沒有64

一本值得推薦的好書《沒有任何借口》，作者出自美國西點軍校。在西點軍校，學員碰到學長或軍官問話時，只能有4種回答：“報告長官，是”；“報告長官，不是”；“報告長官，沒有任何借口”；“報告長官，我不知道”。“沒有任何借口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則，它強化的是培養積極主動的態度，使每個學員想盡一切辦法去完成任務，而不是為沒有完成任務去尋找任何借口，哪怕是看似合理的借口。它讓每個學員明白：工作中沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。鮑威爾執行力原則十二：沒有任何借口一本值得推薦的好書《沒有任何借口》，作者出65表面上，這句話看來很絕對，很不公平，但西點軍校就是要讓學員明白人生并不是永遠公平的，無論遇到什么樣的遭遇和環境，都必須學會對自己的一切行為負責！沒有任何借口的訓練，讓西點的每一位學員養成了毫不畏懼、堅忍不拔和極高的執行力。鮑威爾執行力原則十二：沒有任何借口表面上，這句話看來很絕對，很不公平，但西點軍校就是要讓學員明66鮑威爾的成功秘訣急事慢慢的說，大事想清楚再說，小事幽默的說，沒把握的事小心的說，做不到的事不亂說，傷害人的事堅決不說，沒有發生的事不要胡說，別人的事謹慎的說，自己的事想怎么說就怎么說，現在的事做了再說，未來的事未來再說。鮑威爾的成功秘訣急事慢慢的說，大事想清楚再說，小事幽默的說，67提升個人執行力“四字決”提升個人執行力“四字決”68彼得-德魯克的這部經典著作告訴了我們，管理不僅是一項工作，一門學科，它還以人為核心。每一項成就都是管理者的成就，每一次失敗也是管理者的失敗。是人在管理，而不是”力量”或“事實”在管理。（美）德魯克著，劉勃譯

華夏出版社彼得-德魯克的這部經典著作告訴了我們，管理不僅是一項工作，一69嚴一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大?。贿M取心強弱，決定執行效果的好壞。因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。

養成認真負責、追求卓越的良好習慣

70實二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。因此，要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝。養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣

71快三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率?！懊魅諒兔魅?，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎?！币虼耍岣邎绦辛Γ捅仨殢娀瘯r間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后。養成雷厲風行、干凈利落的良好習慣

72新四要著眼于“新”，開拓創新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創新，才有發展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創新和應變能力已成為推進發展的核心要素。因此，要提高執行力，就必須具備較強的改革精神和創新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作、執行指令。養成勤于思考、善于變革的良好習慣

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謝謝！歡迎一起交流謝謝！歡迎一起交流74醫院中層干部執行力課件75提高醫院中層管理執行力

李忠泉提高醫院中層管理執行力李忠泉76上層急、中層散、下層憂上面有想法，中間沒辦法，下面沒活法上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來按照人的生理結構來說，若要能抬頭正視方向，又要能大步前進，必須是直立的人生而直立的人生，腰的作用太重要醫院中層干部執行力課件77不同層次人員的角色定位綱要優秀中層的素質與能力鮑威爾執行力原則執行力的基本概念對中層干部的十大期望打造高效執行力不同層次人員的角色定位綱要優秀中層的素質與能力鮑威爾執行78不同層次人員的角色定位醫院中層干部執行力課件79醫院不同層次人員的角色定位高層管理人員1確定醫院宗旨、理念與戰略目標2推動醫院變革3獲得并總體分配醫院資源4維持良好的公共關系5確定醫院組織架構6保證高層次人才的供給與效用關注焦點:（戰略規劃）醫院品牌市場份額持續發展

醫院不同層次人員的角色定位高層管理人員80醫院不同層次人員的角色定位

職能部門管理人員1執行醫院戰略目標2制定并高效實施各項計劃3為高層決策提供信息4輔助高層決策5為業務科室管理提供工具與方法6維持與醫院各個領域客戶的關系7為醫院發展開發各種資源關注焦點：（目標計劃）工作計劃地位認同團隊建設

醫院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員81醫院不同層次人員的角色定位科室主任1根據醫院戰略，制定科室目標并組織實施。2維持本科室各項業務的正常開展。3有效調動各種資源，提高科室運轉效益與效率。4獎懲與激勵員工。5維持與客戶的良好關系。

關注焦點：（計劃實現）落實任務信息反饋實施激勵

醫院不同層次人員的角色定位科室主任82管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別83管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別84總而言之，管理的流程與特定個體關系不大，僅與效能有關；而領導的成敗則完全取決于領導者個體水平與能力?？偠灾?，管理的流程與特定個體關系不大，僅與效能85優秀中層的素質與能力醫院中層干部執行力課件86

優秀中層管理人員的素質與能力要求

對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想擁有誠信的品德和社會責任感廣泛的知識面和扎實的專業理論知識良好的溝通能力和富有魅力的親和力解決實際問題的能力和創新能力良好的學習能力和信念傳播能力良好的社會適應能力和團隊精神

熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼?！獎∽骷夷釥?西蒙優秀中層管理人員的素質與能力要求對生活充滿激情87優秀中層管理人員的2+8能力模型

最基本的兩種能力是：

規劃能力：有能力對所制定的目標進行論證說明，確定重點，制定行動計劃，最終達到目的。

溝通能力：有能力說明自己的意見，觀察別人的反映，傾聽別人的意見，對其意見進行整理，做好協調統一工作。優秀中層管理人員的2+8能力模型最基本的兩種能力88優秀中層管理人員的2+8能力模型

建立在兩種基本能力之上的另外8種能力是：

決策能力：能夠根據現象分析出事物的本質,把握事物發展的規律,并找出問題的關鍵。有根據不全面信息分析、評價、選擇并做出最終的決策和承擔風險的能力。有前瞻力，有遠見，并能制定戰略計劃。

領導能力：有能力確定目標，讓人接受一種觀點、一個方案，或一項行動計劃。進行組織落實，確定檢驗標準及范圍，并有進行工作追蹤。有能力設計一個組織機構，制定目標、工作方法和相關制度，并組織實施。

執行能力：具有正確實施戰略目標，核定行動計劃，制定具體落實方案的能力。

優秀中層管理人員的2+8能力模型建立在兩種基本能力之上的89優秀中層管理人員的2+8能力模型

授權能力：有能力將工作任務授權給另一位同事或下屬完成。

適應能力：在變化的形勢中，面對不同的對手，仍然能把握方向，創造效益。

創新能力：在工作中能夠創造出具有社會價值的新理論、新觀點、或發現新事物、提出新見解、解決新問題的能力。

激勵能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持積極性的能力。

學習能力：有根據職業發展和工作要求不斷學習并將學習成果應用到實踐中的能力。優秀中層管理人員的2+8能力模型授權能力：有能力90中層管理人員的“3Q”

智慧商數（IQ）：是指一個人所具有的智慧多少和對科學知識的理解掌握程度。

情緒商數（EQ）：是指一個人對環境和個人情緒的掌握和對團隊關系的運作能力。

逆境商數（AQ）：是指一個人面對困境時緩解自己的壓力、渡過難關的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有學識，但不能領導團隊；EQ高，IQ低，表明善于溝通，但難成權威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能領導團隊，但卻不能面對逆境。中層管理人員的“3Q”智慧商數（IQ）：是指一個91執行力的基本概念醫院中層干部執行力課件92最近美國網站進行了三項調查：

第一項：調查1000位成功人士，為什么能成功？有什么計劃？答案是99%的成功者說不清楚自己為什么能夠成功；任何一個成功者在成功之前都沒有一套完整的走向成功的計劃。第二項：向世界公眾征集走向成功規劃書，經過專家和公眾評選，挑選出1000份最為完美的規劃書，包括如何成為偉大的科學家、作家、企業家、商人、超級體育明星或影視明星，規劃書不僅極具誘惑力，且極具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小時應該做的事情，具體到每天休息多少小時，并列出了啟動資金和最終成功所需要的費用。

成功不在能知

在能行最近美國網站進行了三項調查：成功不在能知在能行93

第三項：采訪了規劃書的制訂者，這1000人都不是成功人士，或者說屬于正在追逐夢想的非成功人士。（摘自《致富時代》2010年第6期作者沈岳明）

人生偉業的建立不在能知，乃在能行！成功不在能知

在能行成功不在能知在能行94平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行力。聯想教父柳傳志：執行力就是任用會執行的人。做事”的。一共有三大方面：1、定戰略。2、做執行。3、抓本質

邁克.戴爾：執行力就是在每一環節力求完美，切實執行。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2008年度《商業周刊》全球最佳品牌100強排行榜第32位。什么是執行力平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行力。什么是執行力95什么是執行力？

執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是好中層管理人員的首要任務執行必須成為醫院文化的核心成分什么是執行力？執行是一種紀律，是策略不可分割的一環96正確認識“執行”與“執行力”執行就是實現既定目標的具體過程。執行力就是完成執行的能力、手段和意愿。決策執行力計劃目標手段能力執行如何以對的方式來達到目標意愿正確認識“執行”與“執行力”執行就是實現既定目標的具體過程。97如何提高執行力

執行力＝準度（方向）×精度（品質）×速度(效率）

正確的戰略+不執行=0如何提高執行力？戰略+組織機構+人+制度+有效的執行=目標錯誤的假設+正確的推論+瘋狂的執行=人類萬劫不復的災難如何提高執行力98提高執行力的三個要素意愿承諾技能盡可能把工作做得最好中層管理人員，思想觀念,行動持之以恒,不輕言放棄執行力的前提執行力的基礎執行力的保證提高執行力的三個要素意愿承諾技能盡可能把工作中層管理人員，99院長首先要重視執行執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。執行是醫院領導人首要的工作。執行必須成為醫院文化的核心部分。執行的核心是三個流程：人員流程戰略流程運營流程

執行的習慣從醫院領導層開始然后是中層干部最后是一線員工院長首先要重視執行執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。100遵守有效執行的七原則一1原則一、領導原則第一、協調第二2原則二、管理服務第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓第二二4原則四、系統機制第一、制度第二三5原則五、執行前挑戰第一、成敗第二6原則六、執行中速度第一、完美第二7原則七、執行后結果第一、理由第二遵守有效執行的七原則一1原則一、領導原則第一、協調第二2原則101“通病”“怪現象”

活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者。當著領導罵群眾，當著群眾罵領導高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人都眼盯著別人?！巴ú　薄肮脂F象”活躍著一批高談闊論的思想家，牢102

一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。企業的問題醫院存在嗎？一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的103醫院執行力低下的原因醫院執行力低下的原因104

建立一個不依賴能人的執行力系統。建立執行力組織的目的建立一個不依賴能人的執行力系統。建立執行力組織的105對中層干部的十大期望醫院中層干部執行力課件106父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗，坐鎮駕車，山路崎嶇，彎道特多，兒子眼神較好，總是在要轉彎時提醒道：“爹，轉彎啦！”有一次父親因病沒有下山，兒子一人駕車。到了彎道，牛怎么也不肯轉彎，兒子用盡各種方法，下車又推又拉，用青草誘之，牛一動不動。到底是怎么回事？兒子百思不得其解。最后只有一個辦法了，他左右看看無人，貼近牛的耳朵大聲叫道：“爹，轉彎啦！”牛應聲而動。父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗107牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。恰巧人的習慣則往往是由價值觀堆積而成的。那么無疑，職業者是否執行，就取決于這件事情在他的價值觀里面是否正確。每個人因為成長的背景，受教育的程度以及個性差異等原因，就產生了每個人的價值觀有所不同這一不爭的事實。那到底誰的價值觀是正確的呢？當發生矛盾的時候，我們是否還要執行呢？其實我喜歡做事的人，因為思想者總是在思考，而執行者總是在做。那么執行者做著做著可能就成功了，而思想者還在思考著。其實，當一件事情一定要發生的時候，我們所要做的就是將更好的促成。牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。恰巧人的108醫院成功的關鍵因素30%靠機遇30%靠策略40%靠執行力醫院成功的關鍵因素30%靠機遇109中層干部是醫院執行的“腰”，是院領導的替身，是支持大腦的“脊梁”。因此，中層干部的執行力，直接影響醫院發展戰略的實施。當醫院進入高速發展期的時候，規模擴張、人員增多、技術引進和實力增強，使管理走向多層級的組織結構；就每一個組織而言，管理的幅度和難度明顯增加，對創新的要求則更高。要使管理的效能達到發展的要求，最大的核心問題是能不能打造一個高效率、能戰斗的中層管理體系，這是提高中層執行力的關鍵。所謂“中層執行力”，就是中層干部理解并組織實施院領導決策的能力。通俗地說，也就是把事情做成功的能力。醫院要想持續、健康、和諧發展就必須要有強大的中層執行力。中層干部是醫院執行的“腰”，是院領導的替身，是支持大腦的“脊110醫院院長對中層干部的十大期望

1.理解與傳播：中層干部必須有能力理解院長的真實意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達到員工當中。2.觀察與修正：中層干部必須能夠監督工作的進行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進度完成任務。3.分析與建議：中層干部必須能夠準確地向上匯報，并且能夠為院長提供決策的信息和建議。4.溝通與協同：中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。5.控制與調解：中層干部必須能夠控制部門內不可避免發生的問題，而不使問題升級到院長那里。醫院院長對中層干部的十大期望1.理解與傳播：中層111醫院院長對中層干部的十大期望

6.鼓勵與執紀：中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創造最佳業績，同時還要保證紀律。7.微觀與宏觀：中層干部必須比科室內的任何一個人都更了解本科室的整體工作情況。8.訓練與調節：中層干部必須能夠培訓員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。9.發現與舉薦：中層干部必須能夠為員工提出個性化的職工生涯規劃，使他們獲得更好的職務和晉升的機會。10.質量與責任：中層干部必須為科室內發生的所有情況承擔責任，無論是工作的數量和質量，還是員工的行為。醫院院長對中層干部的十大期望6.鼓勵與執紀：中層干部112執行力是一種態度執行力是一種勇氣執行力是一種責任執行力是關注細節有一種精神，穿越歷史的云煙，日久彌新；有一種懷念，歷經時代的風雨，更臻醇厚。醫院成功的關鍵因素執行力是一種態度有一種精神，穿越歷史的云煙，日久彌新；醫院成113“六化”打造高效執行力“六化”打造高效執行力114第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務患者(客戶)第二步：配置合理化，崗位責任化

——讓員工明確自己的任務與職責第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效第四步：考核績效化，改進循環化

——檢查員工的執行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優罰劣第六步：培訓持續化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構建醫院核心能力模型第一步：組織靈活化，問題簡單化115“六化”打造高效執行力的邏輯路線第一步組織靈活化、問題簡單化第三步工作流程化行為制度化第二步配置合理化崗位責任化第五步分配公平化獎懲公開化第四步

考核績效化改進循環化第六步

培訓持續化、能力模型化“六化”打造高效執行力的邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四116第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。

第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定117第二化：崗位責任化、配置合理化

醫院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承擔哪些責任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

第二化：崗位責任化、配置合理化醫院必須讓每個員工都知道118

就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門119第四化：考核績效化、改進循環化

就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。

第四化：考核績效化、改進循環化就是要目標明確，就工120第五化：分配公平化、獎懲公開化

進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業績（執行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執行。韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。”

第五化：分配公平化、獎懲公開化進行崗位價值評估確定薪酬121第六化：培訓持續化、能力模型化

醫院的競爭力實際上就是醫院的運作能力，醫院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態、能力）。明確執行中的角色定位，掌握工具使用，調整心態，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化醫院取得高績效的能力。

摩托羅拉公司有數據表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。

第六化：培訓持續化、能力模型化醫院的競爭力實際上就是122

鮑威爾執行力原則

123作者：[美哈拉里；徐珍珍等

出版社：中信出版社

出版日期：2003-07-01內容簡介科林·鮑威爾，美國國務卿，一位平民出身的實干派領導人，他的領導藝術和領導風格在企業界已經被奉行為高親和度和高執行力的典范。本書揭示了深藏于科林·鮑威爾決策習慣、成功戰略與領導哲學背后的秘訣，將其轉化為24條簡明易行的原則，指明了相應的執行管理誤區，并提出解決問題的錦囊妙計。無論你是在家中做小本生意，還是在管理大公司，都可以將其中蘊涵的智慧用于自己的事業中，取得卓越的工作表現和競爭中的優勢，達到前所未有的成功。作者：[美哈拉里；徐珍珍等124——美國第一個黑人國務卿，同時也是最年輕的參謀長聯席會議主席?？屏帧けR瑟·鮑威爾(ColinLutherPowell)——美國第一個黑人國務卿，同時也是最年輕的參謀125

鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,

而這些聽來俗套的做人準則，往往是很多管理者的致命傷---因為很少人真正能夠做得到。

鮑威爾執行力原則一：堅持信念鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：126

在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰？為何而戰？如果沒有先想清楚要以戰爭達成什么，以及準備如何完成，沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想。鮑威爾執行力原則二：明確目標在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析127鮑威爾執行力原則三：關注細節許多領導和管理專家認為：領導眼光要遠，關注大事、少管細節。但是鮑威爾認為領導一定要注意細節，充分掌握各種信息。他在擔任參謀長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出祥實而精確的傷亡數字和代價而作罷。他認為：如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定。鮑威爾執行力原則三：關注細節許多領導和管理專家認為：領導眼光128他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領導若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。他認為：很少看到有領導把打探細節當作是正大光明的事來做。鮑威爾執行力原則三：關注細節他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領129鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過人。而是因為他常常告戒自己：別太看重自己的感覺,事實更為重要;別太重視自我,而要以任務為先。因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發怒或拂袖而去。鮑威爾執行力原則四：任務為先鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過130得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷的感覺顯然居次要位置。好領導不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個人,只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠比受歡迎重要。因為怕得罪人的領導,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關心是否受歡迎更甚于關注效益的領導,是不愿去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰既得利益者，而無可避免的，因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽、威信和組織的績效。因此，要負責就別怕得罪人。鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷的感131讓績效和變革成為組織的優先工作。界定游戲規則，并要求人人參與。務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心。以貢獻而不是以職位來評價人。當沒有人生氣時，應該經常問問自己是否因為你推動不力。鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人讓績效和變革成為組織的優先工作。鮑威爾執行力原則五：知道何時132鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。當他還在帶兵時，他要各階層官兵了解,與他會面時，他是真心想聽他們心里話。如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,你就不再是他們的領導了。

他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎。而無論是哪一種原因，都是領導上的失敗。鮑威爾執行力原則六：誠實對話鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。鮑威爾執行力原則六：誠實對133

與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反映了他盡可能隨時隨地學習的決心。認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快、更可靠地相互交換。當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛?。核麄兊亩渥冃×?嘴巴變大了。他們越是只說不聽,越沒有人聽他們在說什么。一個領導如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們愿意有聽他們說話的環境。鮑威爾執行力原則七：促進溝通與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此134

簡單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可以提高執行的透明度、專注力和行動力。

無論有關任務的目的、政策、績效標準或行為要求，都應該盡可能的保持簡單。當領導化繁為簡，動員人們追求優異表現，將會更容易達成目標。當今許多卓越表現的企業都在回歸管理的簡化和本原。

鮑威爾執行力原則八：從簡簡單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可135

從簡所衍生的另外一項原則就是：一致一致性，會使領導變得更值得信賴，更有效率。

鮑威爾執行力原則九：一致從簡所衍生的另外一項原則就是：一致鮑威爾執行力原136