企業戰略管理企業戰略管理1一、戰略——決定成敗理念企業發展戰略是關于企業發展的謀略，是企業發展的方向和目標，是企業經營活動范圍以及總體發展方向的規劃。其實質就是使企業做大做強，實現永續經營。思考做任何事情都需要有的放矢，在當今企業經營環競復雜，市場競爭日趨激烈的條件下，如果沒有一個長遠的目標和總體的謀劃企業便無法生存和發展。一、戰略——決定成敗2我工作中最重要的三件事：戰略、布道、監督；即從全局出發，做正確的事，為企業發展打“提前量”。我工作中最重要的三件事：戰略、布道、監督；即從全局出發，做3在瞬息萬變的市場環境中，一些企業由于缺乏戰略規劃難以應對各種危機和挑戰，難以把握和抉擇企業發展的方向，企業怕做大，做大了危機就出現了，就像業內人士所比喻的，一些企業像螃蟹一樣“一紅就死”。“對于發展中的企業來說，做大做強缺一不可的。沒有做大的速度，就沒有做強的機會。企業要做大，必須要有大遠見，心有多大牌子才能有多大，企業家具備戰略眼光才有可能使企業獲得發展的平臺。”在瞬息萬變的市場環境中，一些企業由于缺乏戰略規劃難以應對各種4

二、企業發展戰略的作用

確定企業發展方向

謀劃企業整體發展

謀劃企業長期發展

研究企業發展謀略年分析企業與環境的關系，確定企業成長方向和競爭對策——規避市場風險。合理調整企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢實現可持續發展。二、企業發展戰略的作用年5名牌戰略1984—1991多元戰略1992—1998只干冰箱一個產品，探索并積累企業管理的經驗，為今后的發展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

名牌戰略1984—1991多元戰略1992—19986國際戰略1998—2005全球戰略2005—產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，

Haier

品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

走出去、走進去、走上去創造國際化的海爾。通過“三融一創、三位一體”策略使海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際戰略1998—2005全球戰略2005—走出去、7

三、企業發展戰略的內容企業發展的路徑：專業化發展多元化發展國際化發展一體化發展三、企業發展戰略的內容企業發展的路徑：專業多元國際一體8

1、專業化發展戰略

專業化發展戰略——是指集中企業資源從某一領域形成整體的競爭優勢的經營戰略。主要依靠專利技術、產品質量、產品特色、獨特創意、優質服務、品牌等優勢，通過采取更加積極有效、更富有進取精神的市場營銷措施，擴大產品的銷售量，提高企業的利潤增長，實現企業快速發展。

優勢：專業化，有利于實現規模經濟；在行業或市場上容易建立起較強的競爭力。風險：由于產品單一、市場范圍有限，競爭激烈，可能影響企業發展。

1、專業化發展戰略

專業化發展戰略——是指集中企業資源從某9專業化發展的主要措施市場滲透產品創新服務創新

打造品牌

市場產品專業化發展的主要措施市場10

2、多元化發展戰略

多元化戰略——是指企業同時生產或提供兩種以上的不同用途產品或勞務的一種經營戰略。技術相關產品戰略市場相關產品戰略非相關產品的戰略多元化戰略的目的：

滿足消費者多層次、多方位、多樣化的需要；

減輕原有產品市場和經營領域上的競爭壓力；

減少單一產品的經營風險，增強企業經營的安全性和穩定性；充分利用企業富余的經營資源，解決主導產品銷售增長緩慢和收益不佳等問題。2、多元化發展戰略

多元化戰略——是指企業同時生產或提供兩11

3、一體化發展戰略

企業集團戰略企業兼并戰略企業合并戰略企業收購戰略

企業一體化戰略：是將一些獨立的相關企業聯合在一起組成一個整體企業而制定的戰略

3、一體化發展戰略

企業集團戰略企業一體化戰略：是將一12

2、市場發展戰略

市場發展戰略表密集型發展戰略一體化發展戰略多元化發展戰略市場滲透后向一體化同心多元化市場開發前向一體化水平多元化產品開發水平一體化復合多元化2、市場發展戰略13競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

企業一體化戰略示意圖

競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體14

集團戰略：是指以一個大中型企業為核心，由若干個企業在平等互利的基礎上，而結成的經濟聯合組織的戰略

企業集團的特點和目的：

由一個核心企業和若干個獨立的企業組成有多層次的組織管理結構，集團核心企業和其他成員企業，各自都具有法人資格核心企業與其他成員企業之間，通過資產和生產經營的紐帶組成一個有機的整體強強聯合、優勢互補、增強市場競爭能力，使集團經營取得比單個企業經營更好的經濟效益。強強聯合、優勢互補、增強市場競爭能力，使集團經營取得比單個15兼并戰略—又稱吸收合并。是指兩個或兩個以上的公司的組合，其中只有一個公司保持原來的法律地位，另一個公司將不復存在。收購戰略——由一家公司用現金，債券或者股票購買另一家公司的全部或部分股權或資產，以獲得該公司控制權或參股全的行為。合并戰略—又稱改組合并。是指兩個或兩個以上的公司組成一個新公司，所有原來的公司都不復存在。

收購戰略——由一家公司用現金，債券或者股票購買另一家公司的全16

4、國際化發展戰略國際化戰略——是指企業開發國外市場參與國際市場競爭奇瑞國際化戰略——“三條路徑”：通過國際貿易，擴大出口，打開國際市場大門通過在海外建廠，建立開拓國際市場的根據地通過與國際一流企業的資本與技術合作，全面進入全球市場海爾國際化戰略——“三融一創、三位一體”戰略戰略重點：瞄準標志入鄉隨俗4、國際化發展戰略17四、戰略的制定與執行戰略制定與執行的原則戰略方案力求簡潔具體把討論的焦點放在假設上，而非預測遵循嚴格的框架，使用統一的語言盡早討論資源配置問題明確界定優先事項對績效進行持續監督獎勵和培養戰略實施能力四、戰略的制定與執行戰略制定與執行的原則18戰略制定與執行的程序分解目標

分

析

診

斷內外環境

明

確發

展

戰略目

標

量

化分解戰略目標

確

立

戰

略

職

能

機

構

實

施

績

效

考

核

監

督戰略制定與執行的程序分解目標分明量19企業環境分析示意圖外部環境分析內部環境分析挑戰與機會優勢與劣勢EPST分析行業分析資源分析價值鏈分析SWOT分析結果戰略目標、計劃的制定企業環境分析示意圖外部環境分析內部環境分析挑戰與機會優勢與劣20企業外部環境分析模型人口社會/文化經濟科技政治/法律地理供應商企業顧客現有競爭者潛在競爭者分銷商

替代品互補品企業外部環境分析模型人口社會/文化經濟科技政治/法律地21宏觀環境分析表類型

影響因素

影響方式小影響程度大012345678910經濟GDP增長促進市場需求

物價上漲增加成本

加入WTO競爭加劇

人民幣升值影響出口

人口勞動力價格上升減少利潤

勞動力素質較低影響生產效益

技術生產工藝改進帶來更多挑戰

政策法律兩稅合一增加成本

出口退稅減少增加成本

國際“反傾銷”影響出口

地理能源緊張經營成本增高

土地緊張基建費用增高

宏觀環境分析表小22行業競爭分析模型潛在進入者供應商替代品購買者產業現實的競爭者供應商的談判能力替代品的威脅

購買者的談判能力新進入者的威脅互補品行業競爭分析模型潛在進入者供應商替代品購買者產23行業生命周期分析企業經營業績導入期成長期成熟期衰退期行業周期對企業的影響市場增長率降低，出現價格戰，一些競爭者退出市場增長率衰退，大多數投資者開始縮減投資，一些企業退出市場市場增長率提高吸引競爭者為增長中的份額而戰市場增長率難料，但早期的進入者，產品利潤豐厚行業生命周期分析企業經營業績導入期成長期成熟期衰退期行業周期24企業內部分析診斷綜合素質管理素質文化素質技術素質人員素質基礎設施設備水平領導素質員工素質工藝流程管理水平領導體制經營哲學

企業形象行為習慣協調能力職業素質領導水平價值取向企業精神工作作風研發能力工作技能決策能力組織能力組織結構生產能力信息技術企業內部分析診斷綜合素質管理素質文化素質技術素質人員素質基礎25

核心競爭力分析診斷

核心競爭力研發能力生產能力銷售能力獲利能力技術水平及創新能力新產品開發上市頻率新產品在產品中比率新產品占銷售額比率產品質量與成本控制設備利用率與完好率生產進度控制與調整信息化技術應用水平銷售渠道與售后服務產品的市場占有比率品牌知名度與影響力資金利用成本利稅率附加值與銷售利潤率

核心競爭力分析診斷

核心競爭力研發能力生產能力銷售能力獲利26

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應能力發展能力領導員工的工作作風戰略制定與目標管理利稅總額的增長幅度管理人員與員工關系員工離職缺勤抱怨率組織機構協調統一性工作計劃與績效考核員工主動性與創造性員工對企業的滿意度決策速度與決策質量組織目標與環境適應設備改造與技術創新自有資金與融資能力內部變革與危機管理執行力

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應能力發展能力領導員工的27

診斷結論：未來宏觀上有哪些因素會影響企業的戰略發展？未來幾年國內外市場本行業產品的供求關系怎樣？有哪些競爭對手？分別在那些區域具有競爭優勢？通過一體化戰略是否可以成為并購對象或合作伙伴？通過內部診斷你的企業現在處于什么發展階段？企業的盈利能力怎樣？是否具有競爭優勢？未來是否有能力和資源實現快速持續發展？未來幾年能夠實現多高的營業利潤？與競爭對手相比，優勢和劣勢在哪些方面？未來公司將成為一個什么樣的企業？未來三至五年要達到怎樣的發展目標？企業需要增強哪些方面的能力？怎樣增強？診斷結論：28

2、明確企業戰略目標

聯想戰略目標——“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”海爾戰略目標——“創新、高效、做世界家電龍頭企業”吉利戰略目標——“為中國老百姓造買得起的汽車”娃哈哈戰略目標——“將中國的娃哈哈發展成為世界的娃哈哈”

2、明確企業戰略目標

29企業戰略目標SBU－1戰略SBU－2戰略SBU－3戰略責任人責任人責任人責任人

3、確立戰略職能機構企業戰略目標SBU－1SBU－2SBU－3責任人責任人責任人30

4、量化分解戰略目標

戰略所需的資源戰略所需的管理工具戰略所需的核心技術組織目標與員工績效公司戰略目標部門的職責與任務部門目標管理水平團隊合作精神等部門目標個人目標個人職責與任務在企業的角色與定位個人完成目標的能力自上而下的目標分解戰略目標量化與分解示意圖

4、量化分解戰略目標

戰略所需的資源公司戰略目標部門31

5、實施績效考核與監督

戰略目標資源投入績效管理戰略結果績效管理對戰略結果測評與監控示意圖

5、實施績效考核與監督

戰略目標資源投入績效管理戰略結果32戰略實施與控制第四章

戰略管理一、戰略實施（一）戰略制定與戰略實施戰略制定適宜的不適宜的戰略實施優異很差成功實現增長和市場占有率目標，并能獲利挽救或毀滅好的實施可以挽救一個不好的戰略，也可能加速其失敗麻煩很差的實施妨礙一個好的戰略發揮作用，而管理者可能認為是戰略不適宜于企業失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗。戰略制定與戰略實施的關系圖戰略實施與控制第四章

戰略管理一、戰略實施（一）戰33戰略實施與控制第四章

戰略管理（二）戰略實施方法的評價戰略實施方法的評價因素：1.邏輯性邏輯地描述各種實施行為以及它們之間的關系，從而把突發困難減少到最低限度，遇到問題時做出合理的決策。2.可行性可操作性、客觀公正性、可控性3.應變性在情況發生變化時，不僅要指出應該做出的選擇，也要給出選擇標準，既要知道采取措施的依據，也要知道如何采取。

戰略實施與控制第四章

戰略管理（二）戰略實施方法34戰略實施與控制第四章

戰略管理（三）戰略實施的各個階段１．戰略發動階段研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性。

2．戰略實施計劃階段將企業經營戰略方案具體化，依據戰略方案和戰略重點，規定出任務的輕重緩急和時機。進一步明確工作量和期限。

3．戰略實施階段按照戰略實施計劃有步驟地執行。4．戰略的控制與評估階段對執行戰略過程的控制與評價，適時調整戰略計劃。

戰略實施與控制第四章

戰略管理（三）戰略實施的各35戰略實施與控制第四章

戰略管理（一）控制類型及控制過程戰略控制：涉及在與環境的關系方面，企業基本的戰略方向或態勢。戰術控制：涉及戰略計劃的實施和執行。作業控制：涉及短期的企業活動。公司級控制：使公司內各種各樣的活動保持一個整體的平衡。－－戰略控制和戰術控制事業部級控制：維持和改進經營單位的競爭地位。－－戰術控制各職能部門控制：開發和提高以職能為基礎的顯著優勢和能力。－－作業控制和戰術控制

二、戰略控制戰略實施與控制第四章

戰略管理（一）控制類型及控36結語企業發展戰略是企業尋求創新和發展的動力，是企業保持永不滿足的精神。一個企業如果能夠制定一個明確并切合實際的戰略規劃，同時能夠落實到位，這樣的企業就能構建起強勢的核心競爭力，從而使企業不斷發展壯大長盛不衰。

結語37案例分析五糧液醉酒多元化娃哈哈非常可樂案例分析五糧液醉酒多元化38再見再見39第四章企業戰略管理課件40第四章企業戰略管理課件41企業戰略管理企業戰略管理42一、戰略——決定成敗理念企業發展戰略是關于企業發展的謀略，是企業發展的方向和目標，是企業經營活動范圍以及總體發展方向的規劃。其實質就是使企業做大做強，實現永續經營。思考做任何事情都需要有的放矢，在當今企業經營環競復雜，市場競爭日趨激烈的條件下，如果沒有一個長遠的目標和總體的謀劃企業便無法生存和發展。一、戰略——決定成敗43我工作中最重要的三件事：戰略、布道、監督；即從全局出發，做正確的事，為企業發展打“提前量”。我工作中最重要的三件事：戰略、布道、監督；即從全局出發，做44在瞬息萬變的市場環境中，一些企業由于缺乏戰略規劃難以應對各種危機和挑戰，難以把握和抉擇企業發展的方向，企業怕做大，做大了危機就出現了，就像業內人士所比喻的，一些企業像螃蟹一樣“一紅就死”。“對于發展中的企業來說，做大做強缺一不可的。沒有做大的速度，就沒有做強的機會。企業要做大，必須要有大遠見，心有多大牌子才能有多大，企業家具備戰略眼光才有可能使企業獲得發展的平臺。”在瞬息萬變的市場環境中，一些企業由于缺乏戰略規劃難以應對各種45

二、企業發展戰略的作用

確定企業發展方向

謀劃企業整體發展

謀劃企業長期發展

研究企業發展謀略年分析企業與環境的關系，確定企業成長方向和競爭對策——規避市場風險。合理調整企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢實現可持續發展。二、企業發展戰略的作用年46名牌戰略1984—1991多元戰略1992—1998只干冰箱一個產品，探索并積累企業管理的經驗，為今后的發展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

名牌戰略1984—1991多元戰略1992—199847國際戰略1998—2005全球戰略2005—產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，

Haier

品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

走出去、走進去、走上去創造國際化的海爾。通過“三融一創、三位一體”策略使海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際戰略1998—2005全球戰略2005—走出去、48

三、企業發展戰略的內容企業發展的路徑：專業化發展多元化發展國際化發展一體化發展三、企業發展戰略的內容企業發展的路徑：專業多元國際一體49

1、專業化發展戰略

專業化發展戰略——是指集中企業資源從某一領域形成整體的競爭優勢的經營戰略。主要依靠專利技術、產品質量、產品特色、獨特創意、優質服務、品牌等優勢，通過采取更加積極有效、更富有進取精神的市場營銷措施，擴大產品的銷售量，提高企業的利潤增長，實現企業快速發展。

優勢：專業化，有利于實現規模經濟；在行業或市場上容易建立起較強的競爭力。風險：由于產品單一、市場范圍有限，競爭激烈，可能影響企業發展。

1、專業化發展戰略

專業化發展戰略——是指集中企業資源從某50專業化發展的主要措施市場滲透產品創新服務創新

打造品牌

市場產品專業化發展的主要措施市場51

2、多元化發展戰略

多元化戰略——是指企業同時生產或提供兩種以上的不同用途產品或勞務的一種經營戰略。技術相關產品戰略市場相關產品戰略非相關產品的戰略多元化戰略的目的：

滿足消費者多層次、多方位、多樣化的需要；

減輕原有產品市場和經營領域上的競爭壓力；

減少單一產品的經營風險，增強企業經營的安全性和穩定性；充分利用企業富余的經營資源，解決主導產品銷售增長緩慢和收益不佳等問題。2、多元化發展戰略

多元化戰略——是指企業同時生產或提供兩52

3、一體化發展戰略

企業集團戰略企業兼并戰略企業合并戰略企業收購戰略

企業一體化戰略：是將一些獨立的相關企業聯合在一起組成一個整體企業而制定的戰略

3、一體化發展戰略

企業集團戰略企業一體化戰略：是將一53

2、市場發展戰略

市場發展戰略表密集型發展戰略一體化發展戰略多元化發展戰略市場滲透后向一體化同心多元化市場開發前向一體化水平多元化產品開發水平一體化復合多元化2、市場發展戰略54競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

企業一體化戰略示意圖

競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體55

集團戰略：是指以一個大中型企業為核心，由若干個企業在平等互利的基礎上，而結成的經濟聯合組織的戰略

企業集團的特點和目的：

由一個核心企業和若干個獨立的企業組成有多層次的組織管理結構，集團核心企業和其他成員企業，各自都具有法人資格核心企業與其他成員企業之間，通過資產和生產經營的紐帶組成一個有機的整體強強聯合、優勢互補、增強市場競爭能力，使集團經營取得比單個企業經營更好的經濟效益。強強聯合、優勢互補、增強市場競爭能力，使集團經營取得比單個56兼并戰略—又稱吸收合并。是指兩個或兩個以上的公司的組合，其中只有一個公司保持原來的法律地位，另一個公司將不復存在。收購戰略——由一家公司用現金，債券或者股票購買另一家公司的全部或部分股權或資產，以獲得該公司控制權或參股全的行為。合并戰略—又稱改組合并。是指兩個或兩個以上的公司組成一個新公司，所有原來的公司都不復存在。

收購戰略——由一家公司用現金，債券或者股票購買另一家公司的全57

4、國際化發展戰略國際化戰略——是指企業開發國外市場參與國際市場競爭奇瑞國際化戰略——“三條路徑”：通過國際貿易，擴大出口，打開國際市場大門通過在海外建廠，建立開拓國際市場的根據地通過與國際一流企業的資本與技術合作，全面進入全球市場海爾國際化戰略——“三融一創、三位一體”戰略戰略重點：瞄準標志入鄉隨俗4、國際化發展戰略58四、戰略的制定與執行戰略制定與執行的原則戰略方案力求簡潔具體把討論的焦點放在假設上，而非預測遵循嚴格的框架，使用統一的語言盡早討論資源配置問題明確界定優先事項對績效進行持續監督獎勵和培養戰略實施能力四、戰略的制定與執行戰略制定與執行的原則59戰略制定與執行的程序分解目標

分

析

診

斷內外環境

明

確發

展

戰略目

標

量

化分解戰略目標

確

立

戰

略

職

能

機

構

實

施

績

效

考

核

監

督戰略制定與執行的程序分解目標分明量60企業環境分析示意圖外部環境分析內部環境分析挑戰與機會優勢與劣勢EPST分析行業分析資源分析價值鏈分析SWOT分析結果戰略目標、計劃的制定企業環境分析示意圖外部環境分析內部環境分析挑戰與機會優勢與劣61企業外部環境分析模型人口社會/文化經濟科技政治/法律地理供應商企業顧客現有競爭者潛在競爭者分銷商

替代品互補品企業外部環境分析模型人口社會/文化經濟科技政治/法律地62宏觀環境分析表類型

影響因素

影響方式小影響程度大012345678910經濟GDP增長促進市場需求

物價上漲增加成本

加入WTO競爭加劇

人民幣升值影響出口

人口勞動力價格上升減少利潤

勞動力素質較低影響生產效益

技術生產工藝改進帶來更多挑戰

政策法律兩稅合一增加成本

出口退稅減少增加成本

國際“反傾銷”影響出口

地理能源緊張經營成本增高

土地緊張基建費用增高

宏觀環境分析表小63行業競爭分析模型潛在進入者供應商替代品購買者產業現實的競爭者供應商的談判能力替代品的威脅

購買者的談判能力新進入者的威脅互補品行業競爭分析模型潛在進入者供應商替代品購買者產64行業生命周期分析企業經營業績導入期成長期成熟期衰退期行業周期對企業的影響市場增長率降低，出現價格戰，一些競爭者退出市場增長率衰退，大多數投資者開始縮減投資，一些企業退出市場市場增長率提高吸引競爭者為增長中的份額而戰市場增長率難料，但早期的進入者，產品利潤豐厚行業生命周期分析企業經營業績導入期成長期成熟期衰退期行業周期65企業內部分析診斷綜合素質管理素質文化素質技術素質人員素質基礎設施設備水平領導素質員工素質工藝流程管理水平領導體制經營哲學

企業形象行為習慣協調能力職業素質領導水平價值取向企業精神工作作風研發能力工作技能決策能力組織能力組織結構生產能力信息技術企業內部分析診斷綜合素質管理素質文化素質技術素質人員素質基礎66

核心競爭力分析診斷

核心競爭力研發能力生產能力銷售能力獲利能力技術水平及創新能力新產品開發上市頻率新產品在產品中比率新產品占銷售額比率產品質量與成本控制設備利用率與完好率生產進度控制與調整信息化技術應用水平銷售渠道與售后服務產品的市場占有比率品牌知名度與影響力資金利用成本利稅率附加值與銷售利潤率

核心競爭力分析診斷

核心競爭力研發能力生產能力銷售能力獲利67

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應能力發展能力領導員工的工作作風戰略制定與目標管理利稅總額的增長幅度管理人員與員工關系員工離職缺勤抱怨率組織機構協調統一性工作計劃與績效考核員工主動性與創造性員工對企業的滿意度決策速度與決策質量組織目標與環境適應設備改造與技術創新自有資金與融資能力內部變革與危機管理執行力

組織能力分析診斷

組織能力凝聚力適應能力發展能力領導員工的68

診斷結論：未來宏觀上有哪些因素會影響企業的戰略發展？未來幾年國內外市場本行業產品的供求關系怎樣？有哪些競爭對手？分別在那些區域具有競爭優勢？通過一體化戰略是否可以成為并購對象或合作伙伴？通過內部診斷你的企業現在處于什么發展階段？企業的盈利能力怎樣？是否具有競爭優勢？未來是否有能力和資源實現快速持續發展？未來幾年能夠實現多高的營業利潤？與競爭對手相比，優勢和劣勢在哪些方面？未來公司將成為一個什么樣的企業？未來三至五年要達到怎樣的發展目標？企業需要增強哪些方面的能力？怎樣增強？診斷結論：69

2、明確企業戰略目標

聯想戰略目標——“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”海爾戰略目標——“創新、高效、做世界家電龍頭企業”吉利戰略目標——“為中國老百姓造買得起的汽車”娃哈哈戰略目標——“將中國的娃哈哈發展成為世界的娃哈哈”

2、明確企業戰略目標

70企業戰略目標SBU－1戰略SBU－2戰略SBU－3戰略責任人責任人責任人責任人

3、確立戰略職能機構企業戰略目標SBU－1SBU－2SBU－3責任人責任人責任人71

4、量化分解戰略目標

戰略所需的資源戰略所需的管理工具戰略所需的核心技術組織目標與員工績效公司戰略目標部門的職責與任務部門目標管理水平團隊合作精神等部門目標個人目標個人職責與任務在企業的角色與定位個人完成目標的能力自上而下的目標分解戰略目標量化與分解示意圖

4、量化分解戰略目標

戰略所需的資源公司戰略目標部門72

5、實施績效考核與監督

戰略目標資源投入績效管理戰略結果績效管理對戰略結果測評與監控示意圖

5、實施績效考核與監督

戰略目標資源投入績效管理戰略結果73戰略實施與控制第四章