導論供應鏈的概念供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的概念供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時、準確的送到消費者手上。全球采購的概念全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。物流的概念物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。5.供應鏈管理與傳統管理的區別供應鏈管理與傳統管理的區別體現在以下幾個方面：第一，供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看做一個整體，是涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域的過程。而傳統的縱向一體化的管理模式，則需要自己投資新建廠房或入股其他公司，供應鏈的每個企業各自為政或存在競爭關系。第二，供應鏈管理強調和依賴戰略管理。“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。傳統的市場競爭法則是達爾文的“適者生存”觀，企業都把彼此視為對手，是一種“互為成本”關系。第三，供應鏈管理的關鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個企業的各自為政或者簡單的業務銜接。第四，供應鏈管理的本質是通過與合作企業建立戰略合作伙伴關系去實現高水平的客戶服務，而不是僅僅通過傳統的業務合同實現企業之間的連接。第五，傳統的縱向一體化管理模式，不僅會給企業增加負擔，還會令企業承擔喪失市場時機的風險，并且迫使企業從事不擅長的業務活動，增大企業的行業風險。單個企業無法進行資源共享、無法敏捷的響應市場需求，無法適應市場的發展，必將被淘汰。6.縱向一體化管理模式的主要特點及弊端縱向一體化管理模式的主要特征：=1\*GB2⑴以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景=2\*GB2⑵少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線=3\*GB2⑶多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多=4\*GB2⑷管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩定和控制為主縱向一體化管理模式的主要弊端：=1\*GB2⑴增加企業投資負擔=2\*GB2⑵承擔喪失市場時機的風險=3\*GB2⑶迫使企業從事不擅長的業務活動=4\*GB2⑷在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手=5\*GB2⑸增大企業的行業風險供應鏈管理的基本問題供應鏈的類型=1\*GB2⑴穩定的供應鏈和動態的供應鏈基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。=2\*GB2⑵平衡的供應鏈和失衡的供應鏈一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力，但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態運作，供應鏈則處于傾斜失衡狀態。=3\*GB2⑶效率性供應鏈和響應性供應鏈效率性供應鏈主要體現供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；響應性供應鏈主要體現供應鏈對市場需求的響應功能，及把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應。=4\*GB2⑷風險規避供應鏈和敏捷供應鏈敏捷供應鏈是一種綜合能力最強的供應鏈系統，它能夠對來自需求和供應的不確定做出及時反應，使自己始終能夠圍繞運行環境的變化而變化。對于風險規避供應鏈而言，來自需求端的不確定性較低，來自供應端的不確定性較高，這種供應鏈需要對來自供應端的不確定性有較強的應變能力。效率型供應鏈流程適于功能性產品，響應型供應鏈流程適于創新性產品效率型供應鏈適用于功能性產品及穩定流程，風險規避供應鏈適用于變化流程的功能性產品，響應型供應鏈適用于穩定流程的創新性產品，敏捷供應鏈適用于變化流程的創新性產品。業務外包的原因業務外包的主要原因如下：=1\*GB2⑴分擔風險。企業可以通過外向資源配置分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。企業本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環境。=2\*GB2⑵加速重構優勢。企業重構需要花費很多時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快的解決業務方面的重構問題。=3\*GB2⑶企業難以管理或失控的輔助業務職能。企業可以將在內部運行效率不高的輔助業務職能外包，以解決企業在這方面的管理難題。如果這些輔助業務職能在企業外部也無法得到很好的管理和控制，此時企業就必須花時間去找到問題的癥結所在。=4\*GB2⑷使用企業不擁有的資源。如果企業沒有有效完成業務所需的資源，而且不能盈利，企業也會將業務外包。這是企業臨時外包的原因之一，但是企業必須同時進行成本利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。=5\*GB2⑸降低成本。許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業更有效、更便宜的完成業務的技術和知識，因而他們可以實現規模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發上的大額投資。企業外包的好處=1\*GB2⑴專業化。分工可以提高效率，規模越大的企業，其分工也必然是更詳細的=2\*GB2⑵學習效應。隨著產量的增加，工人的熟練程度也會相應增加、提高效率=3\*GB2⑶企業可以有效的承擔研發費用等=4\*GB2⑷運輸、訂購原材料等方面存在的經濟性=5\*GB2⑸價格談判上的強勢地位供應鏈的構建與優化供應鏈構建的設計原則=1\*GB2⑴自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，自下而上則是一種集成的過程。供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。=2\*GB2⑵簡潔性原則為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精簡、具有活力的，能實現業務流程的快速組合。供應商的選擇就應少而精，和少數供應商建立戰略伙伴關系，有利于減少采購成本，有利于實施JIT采購法和準時生產。=3\*GB2⑶集優原則（互補性原則）供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的。=4\*GB2⑷協調性原則供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性=5\*GB2⑸動態性原則由于不確定性因素的存在，導致需求信息的扭曲，因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性不確定的影響都是重要的。=6\*GB2⑹創新性原則在供應鏈的設計過程中，創新性是一個很重要的原則。創新必須在其企業總體目標和戰略的指導下進行，并與戰略目標保持一致，從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢，發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，與其他企業共同協作，發揮供應鏈的整體優勢。=7\*GB2⑺戰略性原則從供應鏈的戰略管理的角度考慮，供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見上。供應鏈合作伙伴選擇與評價建立供應鏈合作關系的制約因素=1\*GB2⑴最高管理層的支持力度和信任。良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協商，并且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。=2\*GB2⑵企業文化。在戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，并適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。=3\*GB2⑶合作伙伴能力定位和評價。在合作伙伴評價和選擇階段，有關成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。=4\*GB2⑷技術支持的強弱和信息共享。在建立供應鏈戰略合作關系的實質階段，需要進行期望和需求分析，供應鏈中的企業相互之間需要緊密合作，相互之間要加強信息共享和提供技術交流和設計支持。選擇合作伙伴時考慮的主要因素我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準，另有69.7%的企業考慮了交貨提前期，品種柔性也是企業考慮的因素之一。最后還有提前期和價格折中占30.3%以及提前期和批量折中占21%。我國企業評價、選擇合作伙伴時存在較多問題，企業在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，標準不全面，沒有一個全面的綜合評價指標體系。3.供應鏈合作伙伴與傳統供應商關系的區別新的競爭環境下，供應鏈合作伙伴關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃，強調合作與信任。傳統供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規模小大供應商的定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈運作的協調管理什么是牛鞭效應？論述其產生的原因和原理，以及解決的辦法。牛鞭效應的概念：牛鞭效應指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效的實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭。牛鞭效應產生的原因：=1\*GB2⑴需求預測修正。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求變異放大現象。=2\*GB2⑵訂貨批量決策。產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強，一種是批量折扣，批量折扣有可能擴大供應鏈內訂單的批量規模，進而引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加。=3\*GB2⑶價格波動。由于批發、預購、促銷等因素引起的價格波動。=4\*GB2⑷配給和短缺之間的博弈。高需求產品在供應鏈內往往處于短缺供應狀態，這樣，制造商就會在各分銷商或零售商之間調配這些產品的供給。牛鞭效應的解決辦法：=1\*GB2⑴提高供應鏈企業對需求信息的共享性=2\*GB2⑵科學確定定價策略：每天低價策略和分期供貨契約策略，通過價格的持續性和供貨的階段性來抑制市場價格波動=3\*GB2⑶提高運營管理水平，縮短提前期。有效的信息系統通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分揀和運輸延誤等有關環節的時間而縮短了提前期。如果零售商訂單能夠快速地通過各層供應商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短。第三方物流的配送優化系統實現小批量低成本配送=4\*GB2⑷提高供應能力的透明度。共享生產能力與庫存信息，風險共擔、利益共享：促進聯合庫存的出現。把銷售點的數據從零售商傳遞給供應商也有利于大大縮短提前期，因為供應商通過研究銷售點數據能夠預測即將到來的訂單。=5\*GB2⑸建立戰略合作伙伴關系曲棍球棒現象的概念、原因、危害、解決方法曲棍球棒現象的概念：曲棍球棒現象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為曲棍球棒現象。曲棍球棒現象的原因：=1\*GB2⑴在快速消費品行業，曲棍球棒現象非常普遍和明顯，在這個行業，銷售人員一般負責某個指定區域的銷售工作，區域內有幾個到十幾個經銷商，公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現象。=2\*GB2⑵總量折扣的價格政策，這種促銷政策也是造成曲棍球棒現象的一個根源。在營銷策略中，價格折扣往往被公司用來作為提高分銷渠道利潤和槍占市場份額的利器。曲棍球棒現象對公司營運的影響：=1\*GB2⑴公司的庫存費用比需求均衡時高很多，最大庫存量建設倉庫=2\*GB2⑵公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完。=3\*GB2⑶增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降=4\*GB2⑷增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經營風險=5\*GB2⑸對公司和經銷商的正常經營和利潤不利曲棍球棒現象的緩解方法：=1\*GB2⑴天天低價，但是快速消費品傾向于總量價格折扣。采用總量折扣和定期對部分產品降價相結合的方式。=2\*GB2⑵對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期，從而讓經銷商的這種進貨行為產生對沖。=3\*GB2⑶延長考核周期可以減少Hockey-stick現象出現的頻率。=4\*GB2⑷縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度。=5\*GB2⑸與經銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可能讓折扣點與經銷商的外部需求一致或略高。供應鏈管理環境下的采購管理基于供應鏈的采購管理與傳統采購管理的異同=1\*GB2⑴從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。=2\*GB2⑵從采購管理向外部資源管理轉變=1\*GB3①傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力=2\*GB3②實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求=3\*GB3③實現有效的外部資源管理，制造商的采購活動需要進行改進=4\*GB3④外部資源管理并不是采購一方的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持=3\*GB2⑶從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決以下問題創造了條件：庫存問題，風險問題。通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃而共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。降低采購成本問題。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制供應鏈管理環境下的生產控制新特點=1\*GB2⑴生產進度控制生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠=2\*GB2⑵供應鏈的生產節奏控制供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持一種步調一致時，供應鏈的同步化才能實現=3\*GB2⑶提前期管理=1\*GB3①供應鏈環境下的生產控制中，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑=2\*GB3②縮小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵=4\*GB2⑷庫存控制和在制品管理=1\*GB3①在供應鏈管理模式下，通過實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義=2\*GB3②基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用CPFR的概念與應用CPFR的概念通過一系列合作伙伴認同的業務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效的減少事后性修補帶來的高成本。CPFR的應用合作計劃、預測和補給是一種供應鏈計劃與運作管理的新的哲理，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。JIT、QR與供應鏈管理JIT的概念準時生產制JIT的基本思想是要求嚴格按用戶需求生產產品，縮短生產周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT的哲理包括以下幾個方面的內容：=1\*GB2⑴按需生產哲理=2\*GB2⑵全員參與、充分授權哲理=3\*GB2⑶消除浪費哲理=4\*GB2⑷“零庫存”哲理快速響應的概念為了快速響應顧客的需求，保證JIT的實施，供應商、制造商和銷售商應該緊密合作，通過共享信息來共同預測未來的需求并且持續觀察需求的變化以獲得新的機會。這就是快速響應戰略。快速響應是一種全新的業務方式，它體現了體術支持的業務管理思想：即在供應鏈中，為了實現共同的目標，各環節間都應該進行緊密合作。快速響應業務成功的前提是零售商和制造商具有良好的關系。這種新的貿易方式意味著雙方必須建立起貿易伙伴關系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應鏈的庫存和總成本。快速響應供應鏈的內涵就是在供應鏈企業之間建立戰略合作伙伴關系，整個供應鏈體系能及時對需求信息做出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。第九章供應鏈管理環境下的物流管理1.物流外包和自營的各自優缺點物流外包，即生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，將其物流業務以合同的方式委托于專業的第三方物流企業運作。物流外包的優勢有：=1\*GB2⑴解決資源有限的問題，使企業更專注于核心業務的發展企業應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業，而把物流等輔助功能留給物流公司。利用物流外包策略，本企業可以集中資源，鑄就自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業能夠長期獲得較高的利潤，并引導行業朝著有利于企業自身的方向發展。=2\*GB2⑵靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本當科學技術日益進步時，將物流業務外包給專業的第三方物流企業，可以充分利用第三方物流企業不斷更新的信息技術和設備，而普通的單個制造公司通常難以快速更新自己的資源或技能。=3\*GB2⑶減少固定資產投資，加速資本周轉企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和建立信息網絡等。這些投入對于缺乏資金的企業特別是中小企業來說是個沉重的負擔。而如果將物流外包，不僅可以減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。=4\*GB2⑷企業得到更加專業化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量通過將物流外包給3PL，委托企業不但可以引入資金、技術，同時也可以根據自己的需要引入“外腦”。=5\*GB2⑸降低風險，同合作伙伴分擔風險=6\*GB2⑹提高企業的運作柔性企業選擇物流外包的重要原因之一是提高柔性的需要。企業可以更好的控制其經營活動，并在經營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續性，提高其柔性，使實行物流外包的委托企業由于業務的精簡而具有更大的應變空間。物流外包失敗的根源：=1\*GB2⑴因循守舊，不愿變革企業對第三方物流公司能力的認知程度普遍還很低。第三方物流行業相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些行業領先的物流公司只有10多年的歷史。許多公司還遠遠沒有認識到供應鏈管理的重要性。=2\*GB2⑵害怕失去控制供應鏈流程的部分功能需要與客戶直接打交道，許多公司擔心如果失去內部物流能力，會在與客戶交往和其他方面過度依賴第三方物流公司。=3\*GB2⑶缺乏合格的、專業的物流顧問企業在進行物流業務外包時，如果所選擇的第三方物流企業缺乏合格、專業的物流顧問，物流外包也會遭受失敗。=4\*GB2⑷工作范圍不明確工作范圍即對物流服務的要求，它對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節做出明確的規定，工作范圍的制定是物流外包工作中最重要的一個環節。如何實現供應鏈管理和物流網絡的整合為保證供應鏈企業之間的同步化、并行化運作，培養快速響應市場的能力，物流系統管理將面臨一系列的轉變，需要解決以下幾個方面的問題：=1\*GB2⑴實現快速準時交貨的措施問題=2\*GB2⑵低成本、準時的物資采購供應策略問題=3\*GB2⑶物流信息的準確輸送、信息反饋與共享問題=4\*GB2⑷物流系統的敏捷性和靈活性問題=5\*GB2⑸供需協調，實現無縫供應鏈連接問題。企業為有效完成物流網絡活動，提高自我競爭優勢，必須與供應商及顧客合作，結合所有物流活動，形成整合式管理，并重視成員間的緊密聯系。供應鏈管理最基本的出發點就是信息共享與共同規劃，改善和提高整個供應鏈以及物流網絡的效率。內、外物流結合的物流供應鏈管理是將物流活動視為由原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶組成的一定流量的環環相扣的鏈。供應鏈是物流網絡的充分延伸，是產品與信息從原料到最終消費者之間的增值服務。物流供應鏈管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施，而將它作為一種供應鏈的平衡機制，通過物流網絡JIT，要求供應鏈上的所有要素同步運作，減少無效作業。供應鏈管理環境下的庫存控制供應商管理庫存（VMI）VMI是一種在客戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。=1\*GB2⑴VMI的主要思想是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。=2\*GB2⑵實施VMI應遵循的原則：=1\*GB3①合作性原則在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。=2\*GB3②雙贏互惠原則VMI不是關于成本如何分攤或誰來承擔的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。=3\*GB3③目標一致性原則雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要體現在框架協議中。=4\*GB3④連續改進原則此原則的目的是供需雙方能共享利益和消除浪費。=3\*GB2⑶實施VMI的好處=1\*GB3①減低庫存=2\*GB3②加快項目實施進程=3\*GB3③通過集體采購降低采購單價=4\*GB3④通過需求合作關系的建立減少總采購量=5\*GB3⑤減少供應商的數目=6\*GB3⑥通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節約采購時間=7\*GB3⑦提高供應鏈的持續改進能力=8\*GB3⑧加強供應商的伙伴關系=9\*GB3⑨降低存貨過期的風險=10\*GB3⑩與供應商合作改進產品性能，提高產品質量=4\*GB2⑷VMI與傳統庫存管理的區別VMI與傳統的EDI訂貨之間的最大區別是VMI模式下供應商確定合適補充庫存以及補充數量。傳統供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而不能產生供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存也會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。VIM庫存管理系統能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作