第五講

人力資源規劃第五講人力資源規劃1圖1人力資源管理模式圖1人力資源管理模式2圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業現有員工勞動力不足或過剩的調整人力需求生產量加入雇傭離職退休產品需求圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業3圖3人力資源管理的策略模式圖3人力資源管理的策略模式4表1策略和觀念行為的關聯表1策略和觀念行為的關聯5圖4企業內外部環境、人力資源管理策略、作業之間的關系企業外在環境企業內在環境產業結構勞動市場政府法規工會競爭策略企業文化生產技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖4企業內外部環境、人力資源管理策略、作業之間的關系企業6圖5企業文化分類圖5企業文化分類7表2企業策略與企業文化的配合競爭策略企業文化價格競爭策略創新性產品策略高品質產品策略

官僚式文化

發展式文化

市場式文化

家族式文化表2企業策略與企業文化的配合競爭策略企業文化價格競爭策8小組討論

第一組：依據自生秩序與創生秩序的概念，在企業文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業在什么樣的情況下，適合發展管理團隊？第三組：現代經理人應當如何看待人性？第四組：在企業中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統的組織控制系統進行改良？小組討論

第一組：依據自生秩序與創生秩序的概念，在企業文化9

人力資源管理的專業系統（1）人事單位與直線部門的關系

服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業知識，對直線部門在人力資源的作業決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單。控制性支援：在追求人事政策和作業的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業對人力資源管理功能的不同觀點：人力資源管理的功能應用課件(-)10服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統一指揮監督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能。人力資源管理的功能應用課件(-)11服務性功能的人事部門服務性功能的人事部門12控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業的公平性和一致性。控制性功能的人事部門13控制性功能的人事部門

總經理

行

生

人

銷

產

事

經

經

經

理

理

理

生

廠

生

人

管

務

產

事

課

課

課

課控制性功能的人事部門總經理行14戰略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業的表現和成果，屬于企業最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統部門。戰略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于15戰略性人力資源管理部門戰略性人力資源管理部門162人力資源管理的專業系統人力資源管理的內容通常由于企業的大小、專業分工的深淺、高層主管的認識和企業經營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業工作可以分為四個層級：人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質是收集、整理、保存人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業工作：在人力資源管理各項作業中，以專業知識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內容、服務對象的職位高低和專業程度加以分等。人力資源經理：人力資源經理一般應是人力資源管理的通才，負責所有人力資源管理事務的執行和協調，解決員工個別問題，擬訂企業整體人力資源政策等。人力資源副總經理：這是人力資源管理人員在其專業系統中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業中設立。其主要職責是協調幕僚和直線的關系，參與企業戰略制定，通過人力資源的擬定配合企業的整體戰略，以充分地利用人力資源。

2人力資源管理的專業系統17人力資源作業的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業的建議，說明各項人力資源政策和作業的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業的影響，人力資源管理才會落實。人力資源作業的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提18負責人力資源規劃的單位

人力資源規劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規劃。業務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協同解決。（3）由各單位組成任務小組負責解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規劃單位推動。人力資源管理的功能應用課件(-)19人力資源規劃實際釋例一、人力評估人員編制原則人力規劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現有人力、業務量、功能等現狀的整體效益為基礎。（二）經濟規模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發生，防止競爭性低及無法培養專業人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現象，解決方案有二：方案一

:

打破現行功能式組織建制，以專業技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統籌調派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二

:歸并工作性質相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。人力資源規劃實際釋例20（四）效率導向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經營企業的立場，發揮管理效能，妥善運用人力。2．在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發揮人力作用；遇有突發、高峰時期狀況下，則以現有人力及配合臨時人員適時調配及互補。（五）整合協調原則：

工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數多寡、及溝通協調良否；故同一部室各組，或業務性質相近的部門，辦公處所宜規劃于同一或相臨位置。（六）彈性發展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業性工作的助理職責，以提升人力品質及其個人發展空間。（四）效率導向原則：21（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經常檢討作業程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業。（八）名實相符原則：

留職停薪人數，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質相符，建議各部室主管職銜予以統一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，發揮團隊精神。（七）工作簡化原則：22二、實際規劃之程序為期能實際配合環境及組織目標，分別運用各種統計方法，先設定總人數、各部室（一級單位人數）、各組人數（二級單位人數）。其次再根據各組任務性質等因素，計算各組合理管理者人數以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行程序詳見下列圖表。二、實際規劃之程序23人力資源管理的功能應用課件(-)24人力資源管理的功能應用課件(-)25人力資源管理的功能應用課件(-)26影響控制幅度的因素

評估尺度

1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當一致

(工作性質,形態的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無一致性

2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時間在同處工作(3)部分時間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠,見面不易. 3.部屬工作內容的復雜性 (1)單純且重復(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標準作(3)例行與非例行

業模式) (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復雜 影響控制幅度的因素 評估尺度 274.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定(2)須少數控制事務之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制 5.部屬與他人工作協調密度 (1)及少需協調(2)協調頻率略低 (承辦業務是否需經常與他 (3)協調頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協調始可順利執行?)(5)緊密協調

6.部屬規劃范圍之復雜度 (1)及少需規劃之事務

(承辦業務需規劃之廣度及 (2)規劃之范圍窄且不深

深度) (3)規劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規劃 (5)需規劃之事務甚為廣泛且深入 4.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制28六項影響SOC的因素,監督指數的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監督指數為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監督指數為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內容的復雜性:監督指數為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度:監督指數為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協調密度:監督指數為2,4,6,8,10 (6)部屬規劃范圍及復雜度:監督指數為2,4,6,8,10 人力資源管理的功能應用課件(-)29評定某單位在各項因素上的得分(即監督指數得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監督指數建議控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 評定某單位在各項因素上的得分(即監督指數得分)加總后,再對照30

人力資源規劃中的多元化晉升策略一、晉升發展的原則

企業良好的的晉升與發展制度，應能獎優汰劣、兼顧情理及內外并重，因此在實務上操作時，應掌握下列原則：（1）以績效為導向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件人力資源管理的功能應用課件(-)31

原則之一：以績效為導向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發展，應以工作績效為最主要的依據，才可以杜絕“因人設事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現不顧企業發展目標，在無職缺的情況下，創造不必要的虛職及副主管，造成后續員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。

32

原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規則的前提下，員工的晉升應按照“公開”、“一致”及“秩序”的規范，才可以避免員工的抱怨，因此應堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據下，經過企業內部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現優秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規定之外，還設有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優秀人員。人力資源管理的功能應用課件(-)33原則之三：內升為主，外聘為輔在晉升的問題上，忽視企業原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊”，不僅會嚴重挫傷現有員工的積極性和企業的穩定性，而且也會給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對組織的認同和承諾往往也是問題。因此為配合企業發展，晉升與發展機會應以企業內部現有員工為主，不過在特殊情況下，必須認識到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時，需要外部甄聘；（2）企業為開拓新業務、新產品，內部缺乏人才；（3）企業歷史悠久，缺乏革新動力。由外部引進開創性人才，可激發企業活力。除上述情況以外，企業原則上應以內升制為最主要方式。原則之三：內升為主，外聘為輔34原則之四：多元渠道，多種條件

金字塔式的組織結構由于層級與控制幅度的限制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標，在這種情況下，企業如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業職位較易均衡；行政工作與專業工作的兼顧，有利于拓展員工的發展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應對工作能力、人品操守、專業學識、人際關系、發展潛力、教育訓練和服務年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時，晉升的決定方式不應僅以一次考試為準，尤其對中高層管理人員的晉升應強調實際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。原則之四：多元渠道，多種條件35

二、晉升發展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制二、晉升發展的途徑36（1）直接晉升制

即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明確，發展空間卻相當有限，可以培養專家，但難以培養多能手和通才型的管理人員。（1）直接晉升制37（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統內”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達此目的，需先將企業區分成若干工作系統及其所屬的子系統。人力資源管理的功能應用課件(-)38（3）雙軌交流制（DualSystem)即讓員工可在“直線系統”與“幕僚系統”彈性選擇，其次也可在“行政系統”與“專業系統”交流，以達到雙軌發展的目的。這樣可以避免造成一流專業技術人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（3）雙軌交流制（DualSystem)39（4）多途晉升制

即員工在工作一段時間后，可往三個方向發展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發展，企業也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產生。人力資源管理的功能應用課件(-)40內部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時，只是一個銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現在被董事會聘任為企業的總裁。例2：李先生本科畢業留在學校任教，3年前被B公司直接聘為銷售經理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔任總裁。問題：為什么A公司采取內部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？內部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司41內部晉升的優點1、張先生已在公司工作10年，企業對張先生相當了解。提拔張先生比初來者更為保險。2、張先生對企業非常熟悉，對新崗位的磨和期短。特別在公司是一個獨特的企業的情況下，一般外來者難以適應，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經擁有良好的客戶關系，這是張先生擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。內部晉升的優點1、張先生已在公司工作10年，企業對張先生相當42內部晉升的優點4、對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。5、員工的業績越難被證實的崗位，內部提拔的優越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業績要容易得多，企業兌現承諾的積極性比兌現業績工資大得多。6、內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權力。對于那些對權力比金錢更敏感的人而言，內部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。內部晉升的優點4、對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的43內部晉升的缺點1、內部提拔一般根據的不是員工的絕對業績，而是相對表現。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區別。所以這種制度的優越性只能在業績考核很難的組織中得到體現。2、內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優秀的勞動模范未必是一個優秀的經理。所以，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行。內部晉升的缺點44內部晉升的缺點3、內部提拔容易加劇企業內部的權力斗爭。例如，如果企業的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現個人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學教授、會計師、工程師等。內部晉升的缺點3、內部提拔容易加劇企業內部的權力斗爭。例如，45第六講：員工招聘與甄選

在人力資源規劃確認對企業內外人才的需求之后，首先要根據企業策略和文化確定企業員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。有了這些支援性的背景作業，就為員工招聘奠定了良好的基礎第六講：員工招聘與甄選在人力資源規劃確認對企業內外人46員工招聘與甄選的主要內容員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的有效性雇傭標準的建立人才甄選的策略模式員工招聘與甄選的主要內容員工招聘47

員工能力與工作要求交換互動工作報酬與員工激勵企業策略和文化企業的滿意（表現、企業競爭能力）員工工作滿足（成就感、認同感）工作與員工的互動關系員工能力與交換互動工作報酬企業策略企業的滿意48招聘過程招聘規劃招聘策略篩選評估招聘過程招聘招聘篩選評估49招聘規劃組織中現有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊”與現有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現有人力的心態？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析招聘規劃組織中現有需要何種人才績效評估預測兩者是否為保證“空50工作分析的步驟

1、了解企業的策略、目標以及人力資源規劃的方向，以確定企業工作設定的重點。2、確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對企業所處產業、企業競爭策略、文化、組織結構、職業分類、現有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關系。4、選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。6、進行工作描述（JobDescription），即對選定的工作，依據資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。7、進行工作規范（JobSpecification），即將工作描述轉換為工作規范，強調從事該項工作應具備的能力和技術。

工作分析的步驟51招聘規劃圖

500500名報名

250名篩選合格

250

200人前來應試

20人錄取報道

登報1月后2月后3月后招聘規劃圖5005052企業不同策略模式與員工招聘作業的關系企業不同策略模式與員工招聘作業的關系53甄選模式1、工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。2、工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。3、有了工作衡量所產生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。4、依據工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。5、根據資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。甄選模式1、工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。54甄選模式圖解甄選模式圖解55經驗效度認定過程經驗效度認定過程56同時效度測定的特點評估標準和預測指標均同時從現有員工的資料和工作上取得。

優點：方便、迅速。缺點：現有員工和應征者存在差異，預測指標的衡量就可能有偏差。現有員工群體一般差異較小，優秀的晉升到較高位，差的或未錄取，或被解雇。而應征者差異較大。

同時效度測定的特點評估標準和預測指標均同時從現有員工的資料和57同時效度測定同時效度測定58預測效度的特點預測指標的分數是從應征者取得，而不是從現有員工加以測得。然后企業根據其他選拔標準錄取應征者。預測效度的特點預測指標的分數是從應征者取得，而不是從現有員工59預測效度測定預測效度測定60預測指標和績效標準的關系有了預測指標和績效標準的分數后，接下來就是測定兩者之間的關系。主要包括關系的強度。下圖表示三種不同的強度關系，每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數。甲圖表示不存在關系；乙圖表示雖有關系，但不密切；丙圖表示關系密切、顯著。只要關系越密切，預測的信度和效度就越高。。預測指標和績效標準的關系61關系的強度（1）關系的強度（1）62關系的強度（2）關系的強度（2）63關系的強度（3）關系的強度（3）64

預測指標的有效性

一個預測指標的有效性，是指采用這個指標所能提高員工效率的程度。例如，如果一項工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用這項預測指標，其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的60%，增加越多，則表示這項指標越有效。此外企業需要考慮的是使用該項指標所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項主要因素影響成本/效益的比率，分別是：效度系數、甄選比率（SelectionRatio）和基本比率(BaseRate)。預測指標的有效性651效度系數效度系數是預測指標和評估標準的相關系數。效度越高，預測指標的預測結果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現。2甄選比率甄選比率是雇傭人數和應征人數的比值。該數字可從0到1。當比值為0時,表示所有應征者都未錄取；當比值為1時，表示應征者都被錄取。如果預測指標是有效的，甄選比率越低，該指標也就越能發揮甄選預測的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從0到1。如果企業在培訓上較成功，90%的員工都是有效率的，在這種情況下，預測指標就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業在甄選上尚有余地加以改進，通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿意的績效。1效度系數66甲基本比率=30%甲基本比率=30%67乙基本比率=50%乙基本比率=50%68丙基本比率=80%丙基本比率=80%69甄選錯誤甄選錯誤70錄取標準與成本極小化從招聘、甄選到安置新進員工都有成本的問題，這些成本的發生由于錄取標準的不同而有高低。一般來講，當提高錄取標準時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標。錄取標準與成本極小化從招聘、甄選到安置新進員工都有成71錄取標準與總成本的關系錄取標準與總成本的關系72人才甄選的策略模式人才甄選的策略模式73招聘的整體性失誤1、經驗陷阱2、教育程度陷阱3、聘請“同類”陷阱4、內部人員介紹陷阱招聘的整體性失誤1、經驗陷阱74面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時的壓力。3、光環效應和對比效應4、形體語言的影響5、重視負面資料，過早下判斷面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。75由誰來招聘？例：在年度招聘會上，A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍；B公司帶頭的是一個業務部門的主管。為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，到底由誰來組織招聘最合適？由誰來招聘？76在招聘中需要運用以下原則：1、利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。2、堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關系。3、崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。4、招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。在招聘中需要運用以下原則：77第七講：績效評估績效評估是HRM的核心環節，為HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據，并具有改善員工工作績效、態度和能力的作用。第七講：績效評估績效評估是HRM的核心環節，為HRM提供78績效評估的主要內容和程序測量測量準則測量方法評價評價標準評價的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現與現實的差距需改善的地方績效評估的主要內容和程序測量評價反饋信息79

績效評估的測量內容

測量內容是績效評估的基礎性內容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業對員工工作的期望。例如：企業測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態度等），則表示企業十分重視員工對顧客的服務水平；若企業測量內容重視員工之間的交往，則表示企業重視團隊精神。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。績效評估的測量內容80企業測量的準則1、技術性準則指員工有效地完成某個工作時所應具有的態度、行為和結果。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影響，因此缺勤次數和準時出勤就成為測量內容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。2、策略性準則每個企業均有其獨特的競爭策略與企業文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業，而不是個別的工作。3、法律性準則

由于每個國家有關HRM的法規都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內容應考慮這方面的因素，以免企業受到法律訴訟。

企業測量的準則81績效評估的測量方法1、相對標準法2、絕對標準法3、確定目標法4、直接指標法5、全面評價法績效評估的測量方法821、相對標準法（1）直接排列：按次序將員工的整體工作表現排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優于其他員工的次數最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據優于其他員工的次數去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如，工作優異者占10%，工作一般者占40%等。1、相對標準法（1）直接排列：按次序將員工的整體工作表現排成83

2、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現的影響。2、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工84絕對標準法1:特征評價表

假設雖然工作不同，但在所有工作表現優異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業采用的統一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據主觀的決定，將員工的各種特征評為優、良、中、較差、差等。絕對標準法1:特征評價表85絕對標準法2:行為定向評價表在工作分析的基礎上，測量的內容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態的描述。絕對標準法2:行為定向評價表在工作分析的基礎上，測量86

3、確定目標法確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種。它們都是針對工作結果，而不是針對工作行為。3、確定目標法87確定目標法A:目標管理法目標管理法適合對管理階層的評價。可分為三個階段：A領導與下級一起指定下一年的具體目標；B制定完成目標所需時間、資源與最低標準；C在預定的時間過后，領導和下級共同比較實際工作結果和當初預期的工作目標，探討為何達不到目標或超過目標的原因，然后再制定新一年的目標。確定目標法A:目標管理法目標管理法適合對管理階層的評價88確定目標法B:工作標準法工作標準法適合操作性員工。是企業根據時間和動作分析結果或以往經驗的積累，制定標準和目標（如所需時間），以便指引員工按指標完成工作。工作標準法適合簡單或重復性高的工作。工作標準的制定主要以企業的經驗和研究為根據，員工一般沒有參與的機會。確定目標法B:工作標準法894、直接指標法

直接指標法的評價標準是以諸如生產效率、出勤率、顧客投訴率、次品率、銷售量等為根據，判斷員工在一定時期的工作表現。強調的是有關工作結果的標準，而不是工作過程的標準（如所需時間）。4、直接指標法90

5、全面評價法評價者不僅局限于上級、而且推廣到同事、下級或顧客。由于這幾類人對員工的工作態度、行為和結果有不同的認識與覺察，所以根據他們較全面的參與，通常可對員工工作作出更全面和公平的評價。特別是上下級建立互相評價的關系，雙方能夠相互溝通，而不是一方主動，另一方被動。

5、全面評價法評價者不僅局限91企業選擇績效評估制度的根據績效評估的用途：確定評估制度的重點是員工的評價性（Evaluative）資料,還是發展性（Developmental）資料。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發展性功能則很弱）。經濟考慮：每種方法在設計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標法的成本較低）。誤差考慮：每種方法在使用時產生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。人際關系考慮：每種方法對評價者與被評價者的關系有不同影響。例如行為定向評價表有利于降低企業與員工的沖突和不信任感。企業選擇績效評估制度的根據績效評估的用途：確定評估制度的重92績效評估的信息反饋如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征、行為和結果，評估的結果就必須讓員工知道。一些企業對員工評估，卻不讓員工知道結果，僅將評估結果作為對員工獎懲或晉升的依據。這種作法不能發揮績效評估的功能性和支援性作用，對員工來講，也是不公平、不合理的。在實際中，評價者不知道如何將評價的結果有效地讓員工知道，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛或反抗情緒，以至不但達不到預期的目標，反而影響兩者的關系。這于績效評估本身的困難有關。以下介紹四種常用的反饋方法，以及可能的效果。績效評估的信息反饋931告訴與銷售法（TellandSellMethod）

讓員工知道評估的結果，并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析，從而根據領導所定的計劃加以改進。整個反饋過程由評價者控制。（假設所做的評估是公平和正確的）但由于員工沒有參與討論和澄清的機會，反饋過程容易導致以下后果：1、引起員工的自我防衛；2、導致溝通渠道不暢，難以形成真誠的溝通；3、影響評估者與員工的關系；4、員工可能缺乏改進工作的主動性。1告訴與銷售法（TellandSellMethod）942告訴與聆聽法（TellandlistenMethod）

即采取雙向溝通的方式，先由評估者介紹對員工的評價結果，然后讓員工有機會對所做的評價作出反應（同意與否或其它感受等）。這種方法要求評價者首先必須善于聆聽，能夠了解員工的感受，并善于總結和分析。2告訴與聆聽法（TellandlistenMethod953解決問題法（problemSolvingMethod）

4混合法（MixedMethod）3解決問題法：即通過員工的參與討論，讓員工發掘自己的問題，從而與評價者一起尋求改善的方案。（假設員工有自我認識能力和自我改進的動機）4混合法：例如開始時使用“告訴與銷售法”，然后轉成“解決問題法”，雙方共同發掘解決的方法。（此法一般需要特別的技巧與培訓）

3解決問題法（problemSolvingMethod）96績效評估信息的種類績效評估信息的種類97績效評估的內在矛盾1、收集真實資料以做出任免、晉升和獎勵的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取獎勵和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發掘個人潛質和才能2、幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業員工評價性發展性主要矛盾次要矛盾績效評估的內在矛盾1、收集真實資料1、收集有利的資料1、幫助98第八講企業薪酬制度

1企業角度：薪酬是生產成本的重要組成部分，制造業的薪酬可達到生產成本的40%，服務業的薪酬達到70%。此外薪酬是企業影響員工工作態度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關系。因此，薪酬從財務和HRM的角度來看，均是企業的一項重要決策。

2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬，反映一種互利的交換關系，使員工能應付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少判斷其在企業的重要性和價值）即薪酬影響員工的自我感覺。所以，公平原則是薪酬制度中最重要的概念。第八講企業薪酬制度1企業角度：薪酬是生產成本的重要組成99薪酬的形式和范圍員工保障計劃有薪假期員工服務和優惠基本工資績效增薪獎金生活指數津貼間接直接薪酬薪酬的形式和范圍員工保障計劃有薪假期員工服務和優惠基本工資績100報酬、獎勵系統行政專業薪金級別設制年終薪金調整固定落實到部門落實到個人浮動長期

報酬短期長期住房公司股票養老金報酬升降職獎勵報酬、獎勵表彰不同地區薪金級別報酬、獎勵系統行政專業薪金級別設制年終薪101薪酬的公平原則1對外公平（ExternalEquity）：指企業的工資水平是否與同類型企業的工資水平相稱。2對內公平（InternalEquity）：指企業內各種不同工作類型之間的工資結構是否合理。3員工間的公平（EmployeeEquity）:指企業內從事同一工作的員工之間的工資是否公平。薪酬的公平原則1對外公平（ExternalEquity）：102薪酬制度的模式薪酬制度的模式103薪金水平線的確定企業在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據市場調查的數據和分析。由于在不同產業和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。因此在進行調查之前，企業首先要定義勞動市場的范圍。一般來講，企業不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業必須注意的是：企業的競爭者是否包括在調查樣本中？標準工作的內容是否與企業的同類工作相同？薪金水平線的確定104薪金水平線的確定薪金水平線的確定105薪金結構對員工的影響薪金結構對員工的影響106薪金結構的形式薪金結構可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類。

平坦型的薪金結構的特點是：薪金層級少和薪金差異小。比較適合以平等為主的企業文化，但這種結構對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低。高峭型的薪金結構的特點是：微細地劃分員工的薪金等級，員工的薪金調整次數頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結構的優點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵，降低離職率。薪金結構的形式薪金結構可分為平坦型（FlatStruc107薪金結構舉例總經理部門經理領班總工程師高級工程師工程師技術人員高級裝配員裝配員見習裝配員行政助理秘書文書/打字員信差管理員工技術員工生產員工文職員工薪金結構舉例總經理總工程師高級裝配員行政助理管理員工技術員工108

如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業薪酬制度中的一個重點問題。例如部門經理與領班的差距應多大？部門經理與高級工程師的薪酬相比又如何？企業一般利用以人為本的薪金制（Person-BasedPaySystem）或以工作為本的薪金制（Job-BasedPaySystem）來解決上述問題。如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪109以人為本和以工作為本的薪金制以人為本和以工作為本的薪金制110工作評價中的“因素比較法”與“點數法”因數比較法計算工作價值的步驟：

a確定值得報酬的因素作為評價標準（如智力需求、體力需求等）。b選擇一些標準工作（如文書、建筑工人、工程師）。c將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力較少？如此類推。d將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中。例如在文書的小時薪中，3元是對智力需求的支付，1元是對體力需求的支付，1元是對經驗/技能需求的支付，1元是對監管需求的支付。e建立薪金結構表（如下表）。f最后將非標準工作添入表中（如人事主管）。工作評價中的“因素比較法”與“點數法”因數比較法計算工作價值111因數比較法因數比較法112點數法

點數法考慮的三個方面：A值得報酬的因素B每個值得報酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）C值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值）點數法113點數法的特點：與因素比較法不同，點數法是以每個工作獨立計算而不互相比較。以上表為例，點數法以下列方法評價人事主管的工作：a確定值得報酬因素b分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c根據每個值得報酬因素的權數，建立一套薪金點折算表。如智力需求因素中的“1”值50點，“2”值100點，“3”值150點等；而體力需求因素中的“1”值10點，“2”值20點，“3”值30點等。d根據b和c，總和每個值得報酬因素的權數薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。e根據標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。

點數法的特點：114薪金水平與薪金結構的關系薪金水平與薪金結構的關系1155、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發現。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純如清溪流水凝露瑩爍。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經得起環境考驗的人，才能算是真正的強者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發現你所擁有幸運，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經歷幸福的人生。

14、給自己一份堅強，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個最困苦、最卑賤、最為命運所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因為陪你走的時間長了，你便淡然了，其實是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費的時間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時候結束，重要的是結束以后不要后悔。

14、當你決定堅持一件事情，全世界都會為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，116第五講

人力資源規劃第五講人力資源規劃117圖1人力資源管理模式圖1人力資源管理模式118圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業現有員工勞動力不足或過剩的調整人力需求生產量加入雇傭離職退休產品需求圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業119圖3人力資源管理的策略模式圖3人力資源管理的策略模式120表1策略和觀念行為的關聯表1策略和觀念行為的關聯121圖4企業內外部環境、人力資源管理策略、作業之間的關系企業外在環境企業內在環境產業結構勞動市場政府法規工會競爭策略企業文化生產技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖4企業內外部環境、人力資源管理策略、作業之間的關系企業122圖5企業文化分類圖5企業文化分類123表2企業策略與企業文化的配合競爭策略企業文化價格競爭策略創新性產品策略高品質產品策略

官僚式文化

發展式文化

市場式文化

家族式文化表2企業策略與企業文化的配合競爭策略企業文化價格競爭策124小組討論

第一組：依據自生秩序與創生秩序的概念，在企業文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業在什么樣的情況下，適合發展管理團隊？第三組：現代經理人應當如何看待人性？第四組：在企業中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統的組織控制系統進行改良？小組討論

第一組：依據自生秩序與創生秩序的概念，在企業文化125

人力資源管理的專業系統（1）人事單位與直線部門的關系

服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業知識，對直線部門在人力資源的作業決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單。控制性支援：在追求人事政策和作業的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業對人力資源管理功能的不同觀點：人力資源管理的功能應用課件(-)126服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統一指揮監督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能。人力資源管理的功能應用課件(-)127服務性功能的人事部門服務性功能的人事部門128控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業的公平性和一致性。控制性功能的人事部門129控制性功能的人事部門

總經理

行

生

人

銷

產

事

經

經

經

理

理

理

生

廠

生

人

管

務

產

事

課

課

課

課控制性功能的人事部門總經理行130戰略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業的表現和成果，屬于企業最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統部門。戰略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于131戰略性人力資源管理部門戰略性人力資源管理部門1322人力資源管理的專業系統人力資源管理的內容通常由于企業的大小、專業分工的深淺、高層主管的認識和企業經營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業工作可以分為四個層級：人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質是收集、整理、保存人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業工作：在人力資源管理各項作業中，以專業知識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內容、服務對象的職位高低和專業程度加以分等。人力資源經理：人力資源經理一般應是人力資源管理的通才，負責所有人力資源管理事務的執行和協調，解決員工個別問題，擬訂企業整體人力資源政策等。人力資源副總經理：這是人力資源管理人員在其專業系統中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業中設立。其主要職責是協調幕僚和直線的關系，參與企業戰略制定，通過人力資源的擬定配合企業的整體戰略，以充分地利用人力資源。

2人力資源管理的專業系統133人力資源作業的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業的建議，說明各項人力資源政策和作業的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業的影響，人力資源管理才會落實。人力資源作業的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提134負責人力資源規劃的單位

人力資源規劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規劃。業務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協同解決。（3）由各單位組成任務小組負責解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規劃單位推動。人力資源管理的功能應用課件(-)135人力資源規劃實際釋例一、人力評估人員編制原則人力規劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現有人力、業務量、功能等現狀的整體效益為基礎。（二）經濟規模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發生，防止競爭性低及無法培養專業人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現象，解決方案有二：方案一

:

打破現行功能式組織建制，以專業技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統籌調派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二

:歸并工作性質相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。人力資源規劃實際釋例136（四）效率導向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經營企業的立場，發揮管理效能，妥善運用人力。2．在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發揮人力作用；遇有突發、高峰時期狀況下，則以現有人力及配合臨時人員適時調配及互補。（五）整合協調原則：

工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數多寡、及溝通協調良否；故同一部室各組，或業務性質相近的部門，辦公處所宜規劃于同一或相臨位置。（六）彈性發展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業性工作的助理職責，以提升人力品質及其個人發展空間。（四）效率導向原則：137（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經常檢討作業程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業。（八）名實相符原則：

留職停薪人數，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質相符，建議各部室主管職銜予以統一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，發揮團隊精神。（七）工作簡化原則：138二、實際規劃之程序為期能實際配合環境及組織目標，分別運用各種統計方法，先設定總人數、各部室（一級單位人數）、各組人數（二級單位人數）。其次再根據各組任務性質等因素，計算各組合理管理者人數以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行程序詳見下列圖表。二、實際規劃之程序139人力資源管理的功能應用課件(-)140人力資源管理的功能應用課件(-)141人力資源管理的功能應用課件(-)142影響控制幅度的因素

評估尺度

1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當一致

(工作性質,形態的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無一致性

2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時間在同處工作(3)部分時間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠,見面不易. 3.部屬工作內容的復雜性 (1)單純且重復(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標準作(3)例行與非例行

業模式) (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復雜 影響控制幅度的因素 評估尺度 1434.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定(2)須少數控制事務之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制 5.部屬與他人工作協調密度 (1)及少需協調(2)協調頻率略低 (承辦業務是否需經常與他 (3)協調頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協調始可順利執行?)(5)緊密協調

6.部屬規劃范圍之復雜度 (1)及少需規劃之事務

(承辦業務需規劃之廣度及 (2)規劃之范圍窄且不深

深度) (3)規劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規劃 (5)需規劃之事務甚為廣泛且深入 4.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制144六項影響SOC的因素,監督指數的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監督指數為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監督指數為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內容的復雜性:監督指數為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度:監督指數為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協調密度:監督指數為2,4,6,8,10 (6)部屬規劃范圍及復雜度:監督指數為2,4,6,8,10 人力資源管理的功能應用課件(-)145評定某單位在各項因素上的得分(即監督指數得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監督指數建議控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 評定某單位在各項因素上的得分(即監督指數得分)加總后,再對照146

人力資源規劃中的多元化晉升策略一、晉升發展的原則

企業良好的的晉升與發展制度，應能獎優汰劣、兼顧情理及內外并重，因此在實務上操作時，應掌握下列原則：（1）以績效為導向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件人力資源管理的功能應用課件(-)147

原則之一：以績效為導向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發展，應以工作績效為最主要的依據，才可以杜絕“因人設事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現不顧企業發展目標，在無職缺的情況下，創造不必要的虛職及副主管，造成后續員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。

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原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規則的前提下，員工的晉升應按照“公開”、“一致”及“秩序”的規范，才可以避免員工的抱怨，因此應堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據下，經過企業內部考評委