55/55營銷學案例分析集錦1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺鈔票就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業進展方向上，其創始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化進展的速度和程度達到其歷史頂點。盡管萬科的每一項業務差不多上盈利的，然而，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變：第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產為主業，從而改變過去的攤子平鋪、主業不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994年提出以都市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、不墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個都市轉為重點經營京、津、滬、深四個都市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業持有的股份進行分期轉讓。請問：萬科集團的多元化經營是成功的，因為其每一項業務都盈利，然而，什么緣故萬科集團要從多元化經營向單一領域經營回歸呢？你如何看待萬科集團的決策？

2.幾年以來，EyeMo在香港地區的滴眼劑領域中始終保持著領先地位，在消費者調查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，同時擁有最高的廣告知曉度。只是，作為市場領導者也面臨著一些挑戰。首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規模呈現縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。此外，消費者調查數據顯示，最經常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領女性中電腦與互聯網的重度頻繁使用者被認為是最經常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜愛競爭品牌的年輕形象。公司對20-29歲的年輕白領女性進行了調查，想了解她們的消費適應。調查要緊從三方面進行的。首先，要明白她們關懷什么？調查顯示，對她們中的大多數人來講，一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時，同時長時刻在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發癢，而幾滴滴眼劑能夠緩解這些癥狀，只是她們通常認為這是無關緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不行的個人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數據表明，現有的網上活動中，電子郵件的使用率是100%，同時一些談天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？關于EyeMo的目標受眾來講，因特網和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獵取許多樂趣和相關資訊的渠道。在以上調查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群；制造出使用滴眼劑的必要性的驅動力；轉化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，特不需要維護長期顧客關系。請結合上述有關材料關心企業制定營銷組合策略。

3.日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷。可謂江山唯“勞特”獨坐，其他企業再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發班子，專門研究霸主“勞特”產品的不足和短處，查找市場的縫隙。通過周密的調查分析，終于發覺“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻照舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產品要緊是果味性泡泡糖，而現在消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產單調的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，能夠改變人的不良情緒。并精心設計了產品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，幸免了找零鈔票的苦惱。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占據了一定市場份額，從零猛升到25％，當年銷售額175億日元。你認為江崎公司成功的經驗是什么？

4.HR公司是我國知名的家電企業之一，在國內獲得了強有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進入歐洲和美國之前，該公司的產品首先進入了中東和東南亞地區市場，并在這些地區賺取了一些利潤，但公司發覺，在這些市場無法制造世界性的品牌。公司的首席執行官認為，要想達到市場競爭的最高境地-經營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。

1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿易部的總裁。史密斯認為要讓美國人明白HR，事半功倍的做法是與"足夠好"的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內都擺滿了來自世界各地的名牌產品。史密斯清晰，要讓這家在美國消費者中享有專門高聲譽的連鎖商店同意一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，HR公司的產品不僅能夠有一個穩定的銷量，而且能夠從沃爾瑪出色的經營治理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經營家電的專業經驗和條件。

整整兩年的時刻，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼HR的產品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層治理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發覺HR。功夫不負有心人，沃爾瑪終于對那個整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯講：廣告并不是我們贏得沃爾瑪如此的客戶的唯一緣故，我們有專門好的質量，專門好的服務及專門好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產品。

目前，HR的產品在沃爾瑪銷售專門好。

（1）運用本課程有關原理，簡析HR公司什么緣故選擇沃爾瑪作為中間商?

（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷治理工作有哪些好處?

5．20世紀80-90年代，我國彩電生產能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產能力，到90年代末總生產能力突破4000萬臺/年，但內需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍操縱在外商手中，并存在著國產彩電嚴峻趨同化等問題。自1989年長虹首次發動價格戰以來，彩電市場頻頻爆發價格大戰。其中，（1）我國彩電市場什么緣故會頻頻爆發價格大戰？（2）彩電降價什么緣故會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰中，長虹失敗的差不多緣故是什么？（3）你認為振興我國彩電產業的出路何在？

6.自本世紀50年代起，市場營銷觀念已是企業活動的指南，但這并不意味著在往常沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是寬敞農場主的要求，做出了一種決策：生產統一規格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷量迅速增加，最高一年達100萬輛。到請問：從那個案例中，你得到什么啟發？

7.豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者情愿買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，同時價格要合理。這給了豐田一個方法，開發一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰慧”的購買者欲獲得身價但可不能白費鈔票。豐田的設計者和工程師開發了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車。”豐田努力選擇能高度勝任的經銷商和精心設計陳列室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業的銷售員。經銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發手冊，內含12分鐘戲劇性體現凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發動時，水發生抖動，而凌志卻沒有，這講明凌志有更平穩的引擎和提供更穩定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰，奔馳應該如何應對？（應該采取什么樣的市場營銷組合策略）8.柯達與富士兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪特不激烈。柯達在中國市場的要緊銷售渠道：中國設廠——區域分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數量并不多，其特點是經銷商專業化，不同類型的產品由不同專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分不由相關行業專業性專門強的公司代理，柯達在中國的專門多都市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產品部，負責所在區域的產品相關工作。富士在中國市場的要緊銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區域代理——要緊都市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產，其他絕大多數產品都從日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷，而在中國的區域分銷上，除醫療產品等少數產品，因為專業性專門強而由專業醫療公司代理，其他產品多數由一家公司經銷。請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略

9.1969年，美國啤酒業中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收購。PM公司，那個國際煙草業的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經營風險，他們決定進入啤酒行業，在那個領域一展身手。那時美國啤酒業，是一種寡頭競爭的態勢。市場領導者安修索.布希公司(AB)的要緊品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業的競爭雖已專門激烈，但啤酒公司營銷的手段仍專門低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產品定位的意識，把消費者籠統地看成一個需求沒有什么區不的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰略上做了全然性的調整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策往常，米勒公司進行了認確實市場調查。他們發覺，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發覺，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時以上；愛好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費者心目中是一種價高質優的“精品啤酒”：這種啤酒專門受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業、年齡、適應等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了專門多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時刻，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些興奮人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最聞名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還專門好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多許多，正好。“海雷夫”的重新定位戰略因此特不成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場——低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的“愛護健康運動”方興未艾，米勒注意到對節食專門敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些專門愛喝啤酒的人也在關懷喝啤酒會使人發胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現并不是因為人們不能同意低熱啤酒的概念，而是不當的定位所致，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時刻來查找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家聞名的廣告商來為“萊特”設計包裝，對設計提出了4條要求：(1)瓶子應給人一種高質量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點一定能奪人眼目；(4)要能使人聯想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個都市進行試銷，這4個地點的競爭環境、價格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也專門猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強調：(1)低熱度啤酒喝后可不能使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含一般啤酒1／3的熱量，但口味更好，你能夠開懷暢飲而可不能有腹脹的感受。瞧，還能夠像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復購買率專門高。到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100萬美元(僅“萊特”一項)。公眾對“萊特”啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規模。起初，許多啤酒商批判米勒公司“十分不慎重地進入一個全然不存在的市場”，但米勒的成功專門快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場，只是現在米勒公司已在那個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。“萊特”啤酒的市場成長率一直專門快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達500萬箱，1979年更達到l000多萬箱。1980年，那個牌號的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產品——“麥可龍”牌發起了挑戰。“麥可龍”是AB公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，AB公司依靠它一直穩穩地占據著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，只是這次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術。它購買了在美國專門受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內生產。米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，講道：“今晚，來喝老溫伯。”專門快，“麥可龍”在這一市場中的領導地位也開始動搖。在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場份額已達21.1％，總銷售收入達26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀口味”（1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司要緊占據了哪些細分市場？為了占據這些市場他們采取了哪些策略？

（2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中能夠得到什么啟發？

10.山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，然而，他們豆腐一直在國內銷售。公司老總為了擴展業務，決定從國際化的觀點去考慮全公司的經營。他們在開拓國外市場中，把美國那個消費最大的市場作為進攻目標。首先反復派員到美國實地考察。他們在考察中發覺，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會受到注重保健的美國人青睞的。同時，了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆腐公司做出決策：在美國設廠生產豆腐，但必須要使自己的產品適合于美國人的飲食適應和適應于美國超級市場的銷售方式。1995年11月，山水豆腐公司與當地一家公司合營，開始在美國市場經營豆腐，以“白云”商標把產品投入市場，為了使產品在超級市場的貨架上醒目，采納顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時，聘請大夫在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養和對人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調技術。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發商的銷售網，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術。通過幾年的經營，山水豆腐公司在美國豆腐市場上已有專門大的占有率，在加州，它已占據市場銷量的85-90%，它差不多成為美國最大的豆腐公司，擁有從業人員64人，月產豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產豆漿的生產線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業務。

1.山水豆腐公司充分認識到，一個產品要想在國際市場上站穩腳跟，最大的和最深遠的阻礙因素來自于()A.文化因素B.烹調技術C.促銷方式D.產品商標2.山水公司在產品設計上作了哪些調整()A.產品核心B.包裝功能C.產品功能D.所有上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據要緊是處于什么考慮()A.美國人的生活適應B.與競爭者抗衡C.顧客群的需求D.所有上述4.聘請大夫做廣告的要緊目的是()A.增加信任度B.增加企業形象C.增加知名度D.所有上述5.公司利用大型批發商要緊是處于以下考慮()A.產品易損性B.對當地銷售渠道不熟悉C.直接得到大量信息D.上述均不對

11.派克公司派克公司生產的鋼筆在全球一直享有盛譽。公司在40年代至50年代正處于進展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，一舉打破了派克公司一統市場的局面。圓珠筆造價低廉，使用方便，一問世就深受寬敞消費者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動無力，不僅身價一落千丈，銷售額驟減，而且幾乎瀕臨破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在這場市場爭奪戰中的致命錯誤，是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與不人之長相爭。鑒于此，馬科利下定決心要扭轉公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產的筆歷來講究做工，品質優良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質的筆去同廉價的圓珠筆在一般消費者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點，從一般大眾化的有用品市場上抽身出來，盡力宣傳其作為高社會地位的象征的特點。確立了戰略思想后，派克公司采取了兩項重要戰術措施。首先，削減派克鋼筆產量，并將原來的銷售價提高30%。同時，增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在競爭中站穩了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩居世界高檔筆市場。請依照以上情況回答:1.派克公司一度瀕臨破產的緣故是()A.派克筆價值昂貴B.派克筆不有用C.派克筆使用不方便D.受圓珠筆的沖擊2.派克公司的戰略思想體現了()A.產品的整體概念B.營銷組合的合理化C.市場調研的科學性D.市場定位的合理性3.派克公司的定價策略是()A.撇油價格策略B.聲望價格策略C.理解價值定價策略D.差不價格策略4.派克公司的市場細分標準依據的是()A.心理變數B.人口統計變數C.地理變數D.行為變數5.派克筆與圓珠筆競爭的成功講明，企業要貫徹現代市場營銷觀念，必須()A.以顧客為導向B.不斷創新C.做到揚長避短D.重視社會效益

12.京美食品的困境京美食品有限公司是一家聞名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業的重點大型企業。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也要緊來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。然而凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經理。上任京美公司的總經理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們適應性地用經營京美食品廠的思維來經營京美有限公司。假如一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就立即引進，但我們專門少考慮到那個產品是不是能帶來利潤……我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。”現任產品經理趙峰確實是這么想的，他差不多在京美干了超過三十年：“假如一個產品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？因此顧客需要什么樣的食品，我們就應該生產什么樣的食品，不管它是餅干、方便面依舊汽水。”然而他同時也承認產品擴張也有經濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，假如增加新產品，往往能夠利用閑置的生產力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則專門明確，那些要求經銷京美品牌的商店必須同時經銷京美全部系列的產品——它們有將近70種，而且經常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售差不多上通過這些大商場或超市實現的，而小規模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們明白只有大商場才有足夠的地點儲存和提供京美全系列的產品，然而這使得京美的品牌形象更加優秀，充滿實力——我們的牌子從來可不能和一些亂七八糟和偽劣產品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，如此就最大限度地提高了銷量。”專門多規模不夠大的社區商店經常抱怨京美的這種政策，然而它們的意見一直被忽視，因為一家小商店關于京美的銷售量來講，阻礙實在微乎其微。1999年，由于相比其他進展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了幸免京美廠根深蒂固的阻礙，總經理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應講：“這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤——它是增加產品數量的橫向擴張，不人可差不多上縱向擴張，操縱原材料和成品包裝，如此能夠更好地降低成本同時操縱質量，因此不人的產品價格低卻質量好，還有利潤。”最近，孫正又建議公司生產速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現在公司經營的，然而杜薇仍然猶豫不決，因為她明白速凍食品的銷量可不能專門大，而且需要專門精確的時刻治理，她拿不準預期的利潤會可不能實現。問題:1)假設你是新的總經理，哪些可能是低利潤的緣故？2)你覺得應該如何來扭轉這種局面?

13.帕米亞無煙香煙1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費尼克斯等都市試銷，然而銷售量不理想，再購率專門低。關于大多數人來講，帕米亞無煙香煙是個“新玩意兒”，它的一端有一個碳頭和幾個有味的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙專門難點燃，一般要點三四次，緣故是它不像一般香煙那樣燃燒，同時不產生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區不，價格比一般香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有采納以往“萬寶路”香煙等比較成功的形象廣告，而采納比較復雜的印刷廣告（顧客買“帕米亞”時，會同時得到三頁文字講明書），還采取了買一送二的鼓舞方式。公司營銷人員認為：大多數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時刻的增加，最終會適應。公司把“潔凈者之煙”作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是“一種全新的吸煙享受時代的開端”。然而，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。RJR公司對帕米亞香煙目標市場的選擇極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一項調查表明：大多數人不喜愛帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁講：“我不喜愛帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它。”一位長期在辦公室工作的職員講：“有時我感到疲勞，但辦公室不準吸煙。現在，帕米亞能夠關心我解決問題。”一位正打算登機長途旅行的人講：“一般情況下，我可不能選擇它。但長途旅行中為打發時刻，我可能會抽帕米亞。”最后，調查的結果是：60％以上的人不喜愛帕米亞香煙，要緊是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應；40％的人回答講，只有在那些不同意冒煙的地點，才把帕米亞作為第二品牌。問題：1）帕米亞香煙的目標市場選擇以及現有營銷組合存在什么問題？2）你認為公司應該如何確定其目標市場，如何改進其營銷組合策略？14．Q雕塑公司生產迷你的標志性景點雕塑。他們發覺當他們簡單地變動價格時，需求大概沒有什么反應。但當他們以.98替代.00作為尾數定價時，銷售量卻在增加。具有代表性的是，當他們的競爭對手打算降低價格的時候，Q公司卻決定在產品的成本上加上35%的比例。1．假如Q公司發覺需求是依照產品價格的變動而變動，這講明價格彈性是：()A.有彈性（elastic）B.無彈性(inelastic)C.禁欲的(STOIC)D.靜態的(static)E.波動的(fluctuating)2．將產品的價格以0.98結尾，這種做法是考慮到了什么因素對定價的阻礙？()A.人口統計學因素(demographic)B.心理因素(psychological)C.社會統計學因素(sociographics)D.心理統計學因素(psychographics)E.收入因素(income)3．在成本的基礎上加上10%是什么定價方法？()A.掠奪定價法（predator）B.成本加成法(markup)C.價值定價法(value)D.需求倒推法(demandbackward)E.低價滲透法(dumping)4．Q公司并不采納競爭者降價的方法，而是依照顧客能夠支付的價格來定價，扣除成本部分，再考慮一部分利潤額。這是什么定價方法？()A.邊際分析（marginalanalysis）B.需求倒推`(demandbackward)C.成本加成（markup）D.價值定價(value)E.酬勞率法(rateofreturn)

15．不二價在臺灣，制鞋也較發達，因而競爭也激烈。臺北市的金華皮鞋公司在經營上出不人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成績。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了“不二價”的特大招牌。所謂“不二價”即不還價。這在當時的延平北路可謂風險冒得太大。因為人們到延平北路買東西，即使打心眼里喜愛某物，也還要還點價，否則就覺得吃了虧。人們已形成概念：買東西照標價付鈔票是最傻只是的。久而久之，廠商們索性把售價提高兩倍左右，以便還價時折扣也好讓買賣雙方中意。金華公司實施“不二價”不久，專門多顧客對某雙皮鞋特不中意，可確實是由于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺得照標價付鈔票虧了，使許多眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時期。許多職工抱怨：“創什么新，干脆恢復原先的做法，制定虛泛價格，來滿足顧客撿廉價的心理。”公司老總叫楊金彬，主意是他出的。聽到職工們的抱怨，楊考慮：“以自己多年經營皮鞋的經驗來看，此次打出‘不二價’新招，是有點令人發寒；但從價格上看，本公司售價是依據皮鞋質料、做工、市場狀況而確定的，且比不人的標價低一倍，自己沒有虧待顧客。”經再三權衡，他認為“顧客會貨比數家，再來金華的。”便決定挺一陣子。果然不出楊老總所料，時隔不久，金華公司門庭若市，許多顧客到能夠討價的商店購買，打折后，皮鞋價格往往仍比“金華”為高。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華。不二價的真正用意，總算被顧客了解并同意了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠商看到“金華”的成功，紛紛效法，慢慢地搞起了不二價和公開標價。現在到延平北路，再也不見以往那種漫天要價和顧客大殺價的現象了。

1.金華公司依照眾多的競爭者采納了自己的市場定位，即：A.依照消費者適應看法B.依照產品所能體會到利益C.依照價格和質量關系D.依照產品使用的用途2.公司經理對“不二價”的推出之因此自信，是因為他依據了：A.成本導向定價法B.需求導向定價法C.競爭導向定價法D.聲望定價法3.“不二價”最終抓住了顧客什么心理？A.廉價沒好貨B.貨比三家C.怕吃虧D.貨真價實4.金華皮鞋公司實施“不二價”成功的關鍵在于：A．沉著平復B．以定價來促銷C．抓住顧客撿廉價心理D．以不變勝萬變5.假如你作為老總，也隨楊老總的做法，你應該注意什么？A.公共關系B.產品特征C.需求變化和創新D.產品形式6.延平北路其他經營者沒有成功的緣故是因為：A.追求高額利潤B.采納無差異市場策略C.采納差異性市場策略D.互相攀比

16、樂凱膠片公司的渠道建設1993年，國內彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達到1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮大于鄉村。據統計，1991年美國人均年消費膠卷3.5個，而中國只有0.053個。據權威人士可能，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。中國彩卷市場上，日本富士是最強有力的競爭者，在中國境內設有3000多家專賣店，占有40%的市場份額。柯達為第二大競爭者，1996年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的差距。日本柯尼卡的快速沖擴店也已遍及中國大陸，市場份額近10%。德國愛克發建有300多家沖擴連鎖店，份額較少，但已把中國市場作為重要的目標市場。樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發價格向各器材店、市場、沖擴店和其他零售店批發，最后由零售商賣給消費者。總公司每年都要給銷售公司1000多萬元的補貼，才能使其維持正常運轉。總公司給銷售公司每卷8.5元的出廠價，而銷售公司批發價為8.65～8.7元，微小的差價難以維持銷售公司的日常開支。近年來，柯達、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴，即使牽強接收，也是使用廢藥液或用柯達、富士頻道沖擴，嚴峻阻礙了質量。公司李經理正在考慮在每個都市建一些沖擴中心店，然后建立大量的收貨點以彌補網點不足的建議。你若是李經理，對這一建議有何看法與提議？

17、如何給家園集團玫瑰鮮花液定價1996年小康食品有限公司控股的徐州市家園食品有限公司在市政府的支持下和法國國際飲品有限公司合作,組建了江蘇家園集團。江蘇家園集團是一家專業從事玫瑰花卉種植和深加工的企業。公司差不多研制、開發并形成產品的有玫瑰鮮花汁、玫瑰鮮花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列無污染綠色食品。該公司并于2000年9月通過了ISO9002國際質量體系認證及中國進出口商品質量體系認證。目前該公司擁有年產900萬瓶裝鮮花汁生產線及1000萬聽裝鮮花汁生產線各一條，年產鮮花汁60萬件、鮮花酒20噸、干花蕾10噸，年處理玫瑰鮮花500噸的能力。位于徐州市南郊的漢王鄉，有著悠久的玫瑰花種植歷史。該地區特有的微酸性土壤，適宜的陽光、氣候及丘陵地貌極宜玫瑰花生長，這一氣候特點也決定了玫瑰花在此地能夠得到廣泛的種植。漢王鄉曾被提名為“全球生態五百鄉鎮”，被評為“中國綠色種植基地”。家園集團結合漢王鄉過去種植玫瑰花的經驗并與中國農科院、南京農大、無錫工學院等科研院所聯合開發、研制了一些新的玫瑰花品種和新型的種植技術。家園玫瑰鮮花汁是公司開發出來的一種新產品。它是精選天然上好玫瑰花原料，結合現代食品科學技術配以上等棗花蜂蜜精制而成，保存了玫瑰鮮花獨有的天然色，具有養顏姿容、潤喉生津、健脾降火、柔肝醒胃的作用。公司的營銷部門預備將此產品推向市場，假如你是營銷部經理，你將如何為這種新產品定價？

參考答案1．目前的盈利不代表永久盈利。萬科集團由原來的多元化經營實施收縮戰略和撤退戰略，使企業將資源集中于企業最擅長的市場，有利于企業在以后的長期競爭中培養自身的競爭優勢，獵取更大利益。實施多元化經營也是專門多企業完成資本積存的做法。待資本積存到一定程度，都不同程度集中于一定的主業市場。2．將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群，制造出使用滴眼劑的必要性的驅動力，找準產品的賣點，準確進行定位，轉化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關系。(1)產品策略：在產品功能應該強調該產品可增強眼細胞活力，改善眼部微循環，具有營養、潤滑、抑菌、止癢的作用，能夠讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場領導品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領。能夠請年輕白領崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時在產品包裝上體現青春活力，塑造年輕爽朗的品牌個性。在包裝上也應該把這種品牌個性充分體現出來。(2)價格上：因為其目標顧客群是白領女性，特不關注自己的個人形象，因此能夠制定撇脂價格。(3)分銷渠道方面。除了運用傳統的藥店、醫院以外，還能夠考慮利用網絡進行在線銷售。考慮到這種產品的特點，最好是利用商務中介站點進行銷售，比如一些網上商城，網上藥店進行銷售。(3)溝通策略上要緊包括兩個方面：網絡廣告的內容：能夠做成FLASH，一個靚麗的白領女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發澀，流淚，酸痛，發漲，但她沒當回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的講：“你的眼睛如何出現皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網絡廣告公布方式：能夠做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網易等網站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也能夠做浮標廣告。網絡促銷方式。能夠選擇在一個大網站搞促銷互動。有獎玩游戲。游戲的設計中應該把用眼常識，EYEMO的作用等相關知識點嵌如其中。還能夠發起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者要緊為20-29歲的白領女性。3．江崎公司的成功在于：(1)公司善于進行市場調查，通過認真調查，發覺市場領導者的劣勢,攻擊其薄弱點，填補市場空白。(2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進行細分,生產出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。4.(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商要緊是因為:

①沃爾瑪的分銷覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。②沃爾瑪有良好的商業信譽。③沃爾瑪有長期經營家電的專業條件和經驗。(2)HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷治理工作要緊有以下幾個方面的好處:作為東道國人員,他了解本國市場,對市場的敏感性強,沒有語言和文化的障礙,熟悉當地的法律,而且他熟悉當地的渠道網絡,能夠合理利用資源。

5.（1）我國彩電市場之因此會爆發價格戰要緊緣故在于：彩電市場產品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個制造商在產品方面沒有太大的差異，只有通過降價的方式才能吸引顧客，如此必定會爆發價格戰。（2）因為通過降價能夠吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降價能夠擴大銷售量。然而當對價格敏感的市場飽和以后，再降價就沒有多大效果了。而市場上出現了更新換代的新產品，吸引了一部門顧客，因此長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。（3）我國彩電行業之因此停留在低水平的價格上，要緊緣故在于沒有自主的知識產權，沒有先進的技術。因此我國彩電行業以后要加大在研究開發方面的投入，加快新產品開發的速度，增強售后服務水平，如此才能打造核心競爭力。6．市場是在不斷變化的，企業必須不斷調查和關注市場的變化；只有適應市場進展變化的企業才能在市場中生存和進展；市場營銷觀念的建立和貫徹是企業進展的關鍵因素之一。（注：案例分析需要展開論述）

7.針對凌志的挑戰,奔馳不應該降價,而應該保持原價,甚至應該提高產品的價格,同時要采取相應的營銷組合策略來支持其高價格策略。

(1)奔馳采納的是高質量-高價格的溢價策略,而凌志采納的是高質量-中等價格的優良價值策略來發動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價,因為一旦降價意味著它往常所采取的策略是對顧客的一種欺騙。

(2)凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不相同.凌志的目標顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時又要求合理價格的人.顧客在購買產品時,不僅關注產品質量和價格,同時還關注品牌內涵.關于其目標顧客群來講,奔馳不僅代表著高質量,而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內涵,這一點凌志是無法與之抗衡的.

(3)因此在這種情況下,奔馳決不能降價來與凌志打價格戰.然而奔馳應該采取相應的營銷組合策略來應對凌志的挑戰.在產品方面,奔馳應該致力于提高產品質量,使得在質量上超越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產品質量.在渠道方面,應該選擇優秀的中間商,為顧客提供高附加值的服務,通過服務塑造差異,提高價值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內涵,提高顧客的忠誠度。總之,面對凌志的挑戰,奔馳應該接著完善產品質量的同時,突出品牌個性和內涵,牢牢抓住自己的目標顧客群,不能陷入價格戰的泥潭中。8．柯達渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導致對渠道中間環節的操縱和治理難以到位，因而富士出現了諸如假冒偽劣產品的現象。相關于富士，柯達采納了較窄的渠道策略。每種產品都有專門的銷售人員負責，富士則要緊是一人同時代理多種產品，導致新產品或不行銷的產品難以得到足夠重視。9.（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采納的細分標準分不是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。A海雷夫啤酒占據了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占據重度飲用者市場，公司首先認真做了市場調查，在此基礎上進行市場細分，并決定對海雷夫啤酒重新進行市場定位，同時依照目標顧客群的特征成功地進行定位溝通。B萊特啤酒了占據了愛喝啤酒又擔心發胖的顧客構成的市場。公司在推出新產品時，特不慎重，在試銷的基礎上，再把產品大批量投放市場，配合強大的廣告攻勢，使得產品大獲全勝，在那個細分市場上搶占先機。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采納購買現有高檔啤酒品牌特許使用權的方式進入高檔啤酒市場。（2）從案例中我們能夠看出，米勒公司的成功經驗在于其認真進行市場調查，并在此基礎上進行市場細分，發覺市場機會，抓住市場機會。要把握市場機會，占據某一細分市場，必須采納整合營銷策略，進行市場定位。啟發：觀念指導行動，行動帶來結果，掌握市場細分，市場定位，整合營銷等觀念給企業的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導下開展營銷活動，能夠提升企業市場競爭力，開拓市場競爭新局面。10．山水豆腐闖北美12345ABCAB11．派克公司12345DDBAC

12.京美食品的困境答：低利潤的緣故：1)

公司組決策層總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，不考慮利潤，盲目引入能增加公司銷量的新產品；2)

公司為了增加產銷能力，不斷兼并企業，實施橫向擴張，使得公司固定成本過高，靈活性降低；3)

公司要求經銷京美品牌的商店必須同時經銷京