液晶專業顯示行業發展現狀分析營銷環境的特征（一）客觀性環境作為企業外在的不以營銷者意志為轉移的因素，對企業營銷活動的影響具有強制性和不可控性的特點。一般說來，企業無法擺脫和控制營銷環境，特別是宏觀環境，難以按企業自身的要求和意愿隨意改變它，如企業不能改變人口因素、政治法律因素、社會文化因素等。但企業可以主動適應環境的變化和要求，制定并不斷調整市場營銷策略。（二）差異性不同的國家或地區之間，宏觀環境存在著廣泛的差異，不同的企業之間，微觀環境也千差萬別。正因為營銷環境的差異，企業為適應不同的環境及其變化，必須采用各有特點和針對性的營銷策略。環境的差異性也表現為同一環境的變化對不同企業的影響不同。例如，中國加入世界貿易組織，意味著很多中國企業進入國際市場，進行“國際性較量”，而這一經濟環境的變化，對不同行業與企業的影響并不相同。（三）多變性市場營銷環境是一個動態系統，構成營銷環境的諸因素都隨社會經濟的發展而不斷變化。20世紀60年代，中國處于短缺經濟狀態，短缺幾乎成為社會經濟的常態。改革開放30多年來，中國曾遭遇“過剩”經濟，不論這種“過剩”的性質如何，僅就賣方市場向買方市場轉變而言，市場營銷環境已發生了重大變化。營銷環境的變化，既會給企業提供機會，也會給企業帶來威脅，雖然企業難以準確無誤地預見未來環境的變化，但可以通過設立預警系統，追蹤不斷變化的環境，及時調整營銷策略。（四）相關性營銷環境諸因素之間相互影響、相互制約，某一因素的變化會帶動其他因素的連鎖變化，形成新的營銷環境，新的環境會給企業帶來新的機會與威脅。例如，競爭者是企業重要的微觀環境因素之一，而宏觀環境中的政治法律因素或經濟政策的變動，均能影響一個行業競爭者加入的多少，從而形成不同的競爭格局。又如，市場需求不僅受消費者收入水平、愛好以及社會文化等方面因素的影響，而政治法律因素的變化，往往也會產生決定性的影響。液晶專業顯示行業未來發展趨勢目前液晶顯示技術已經較為成熟，而隨著應用要求的不斷提高，液晶專顯行業發展體現出應用場景、品類、客戶需求多元化，產品高穩定性、高可靠性，高對比度，大尺寸異型等趨勢。1、應用場景、品類、客戶需求多元化，液晶專顯屏生產向小批量定制化發展物聯網是移動互聯網的新興應用，伴隨5G、Wifi6等通信技術的逐漸應用，物聯網芯片等硬件價格的持續走低，低耗電量液晶顯示屏的成熟，交互導向的萬物互聯的時代正在快速發展。以智能家電領域為例，根據IDC發布的全球智能家電設備季度跟蹤報告，2019年，全球智能家電設備市場的出貨量預計將同比增長26.9%，達到8.327億臺。在2019-2023年期間，全球智能家電設備銷量的復合年均增長率預計為16.9%。出貨量的增長一方面來源于傳統單品智能化帶來的銷售量增長，例如洗衣機、電冰箱、電飯鍋，另一方面來源于新智能品類的出現例如智能溫度計、智能濕度計、電子門鎖等。電子產品快速的迭代、新應用場景的出現、新品類的誕生以及客戶需求的多元化導致液晶專顯屏等智能產品零部件的生產向小批量定制化的方向發展。該模式對液晶專顯屏生產制造企業的銷售生產制造等方面提出新的要求。液晶專顯屏生產制造企業需要擁有快速洞察下游發展的客戶需求導向能力、更加敏捷的開發能力和產品設計力、更加柔性的生產能力和高度協同的上游供應鏈。行業已經擺脫了比拼屏幕生產大小的階段，運營效率成為盈利的決定性因素。2、高穩定性、高可靠性隨著液晶顯示產品向工業物聯網、車聯網等領域滲透，這對屏幕自身的穩定性和可靠性也提出了更高的要求。以前裝車載儀表盤為例，液晶顯示屏需要經歷嚴格的車廠測試，包括溫度、濕度、強光照射等極端環境測試和耐久度測試，其嚴苛程度遠高于消費類液晶顯示屏。在溫度方面，消費類液晶顯示屏的要求一般在-30°~70°，車載液晶顯示屏的要求在擴大至-40°~90°；耐久性測試方面，消費類液晶顯示屏要求96~240小時加速實驗，實際要求壽命為1~2.5年壽命，車載液晶顯示屏要求多達1,000小時的加速實驗，實際使用壽命長達10年。此外，不同類型產品屏幕對失效率標準相差極大，車載液晶顯示屏的失效率要求遠嚴于工控類和消費類液晶顯示屏。消費品一般要求的失效率約為1,000ppm（ppm：每百萬臺缺陷數），普通工控品為500ppm，車載屏失效率要達到50ppm以下。標準提升對液晶專顯屏生產商的可靠性設計、高質量材料選購、穩定性控制提出了更高的要求。3、高對比度傳統液晶專顯屏使用場景主要為工業控制、三表、家庭傳統硬件上，這些產品對屏幕的清晰度對比度要求較低，其主要原因是客戶真正使用屏幕進行觀測的時間短，例如洗衣機屏幕的真正使用時間只有開關機時間段，三表屏幕客戶的真正使用時間僅為半個月至一個月一次。伴隨液晶專顯屏開始向智能產品和車聯網領域滲透，客戶的觀測使用頻率將會大幅度提升，這對屏幕對比度提出了更高要求。傳統的TN、STN屏幕和普通TFT屏幕的對比度較差，VA屏通過使用新的技術手段大幅提升了屏幕對比度，符合產業的發展方向。具體來說，傳統的STN屏幕對比度約為50:1（白：黑的亮度比例，比例越大對比度越高），VA屏可以將對比提升至1,000:1到2,000:1，甚至可以通過補償技術將比例調制無窮大。新技術的發展幫助液晶專顯屏向高頻使用的下游領域滲透，可以滿足不斷提升的客戶需求。4、尺寸兩極化及異型傳統的液晶專顯屏一般應用于小型消費品和工業控制品上，未來，伴隨產品向消費端和車聯網的發展，屏幕尺寸將會出現兩極化及異型化發展。例如，車載儀表顯示屏的大小由原來的指針顯示表盤結合3-5英寸液晶顯示屏變成目前10-13英寸全液晶顯示屏，車載流媒體后視鏡變為9英寸液晶顯示屏，不同廠家的車載儀表顯示屏和流媒體后視屏形狀也不盡相同。屏幕尺寸的提升和差異化形狀導致屏幕的線路設計、阻值平衡、均勻性控制、異物控制的難度都進一步增大，對制造過程和工藝要求明顯提升。行業發展情況與未來發展趨勢憑借著功耗低、重量輕、畫質好、成本低等技術特點，液晶顯示技術目前已經成為最為主流的顯示方式，廣泛運用于信息化時代的各類人機交互界面。并且，由于顯示產業在信息化時代的基礎性及戰略性地位，我國出臺了系列政策規劃來指導顯示產業結構優化和技術創新，因此近年來我國液晶顯示產業取得了長足的發展與進步，國際競爭力不斷提高。1、液晶顯示技術原理液晶具有獨特的光電屬性，其在不同電場的作用下可以產生規律的旋轉，進而可以透過或者阻擋可見光，液晶顯示器即利用液晶的以上特性來實現圖形顯示功能。液晶顯示屏是將液晶置于兩片導電玻璃基板之間，在兩片導電玻璃的電極作用下，液晶分子排列會發生扭曲，從而改變從中通過的光線的偏振狀態，這就實現了對背光源光束的開關控制，最終實現單色圖形顯示。于單色液晶顯示屏的基礎之上，在每個像素點中加裝紅、綠、藍三色的彩色濾光片以形成三個子像素單元，并實現獨立控制，再利用前述原理通過液晶分子旋轉角度來控制三種顏色的亮度，使三種顏色混合成該像素點所需要的顏色，最終即可實現彩色顯示的功能。2、液晶顯示行業發展歷程自20世紀60年代由美國無線電公司研制成功的LCD鐘表等產品首次面世以來，液晶在顯示領域的應用已經超過了半個世紀，經歷了不斷的技術升級以及工藝改進后，目前液晶顯示技術已經發展至相對成熟的階段。（1）美國發源及日本發揚階段液晶顯示行業發展初期，當時液晶技術尚不成熟，工作溫度需達到80攝氏度，民用前景較為有限，美國本土對此的投資意愿較低。而處于二戰后經濟崛起黃金時代的日本，對新技術具有強烈的學習欲望且堅信于液晶技術的未來前景，緊隨美國之后積極開展液晶顯示技術的相關研究。日本憑借良好的工業基礎以及政府的大力支持，順利在20世紀70年代實現液晶顯示技術的產業化。日本夏普和精工所推出的配有單色TN屏的計算器和電子手表在全球范圍內大獲成功，此后液晶顯示屏被推廣至各類小儀器、儀表的應用之中。隨著半導體晶體管技術的發展，TFT產品開始逐漸得到應用，1992年美國IBM也推出第一款彩色TFT屏筆記本電腦；與此同時，在液晶專顯領域，中小尺寸單色液晶顯示屏也持續在下游應用領域中得到推廣，液晶顯示技術也由此在社會生活的各個領域得到越來越廣泛的運用。（2）韓國騰飛及中國臺灣超車階段20世紀90年代末，受累于美國反傾銷調查及泡沫經濟危機的雙重打擊，日本液晶產業急轉直下，與此同時韓國企業憑借自20世紀80年代開始的政府不惜代價的大力支持，最終通過“反周期投資”在20世紀末取得了全球液晶產業的龍頭地位。1999年，韓國僅三星及LG兩家就在全球液晶顯示屏市場占據了三分之一的份額。中國臺灣同樣受益于日企在液晶顯示產業中的不斷衰退，在支付了高昂的技術轉讓費后，數家臺企在1998年得到了日本的技術轉讓，并借助于強勁的內需市場迅速取代日本成為全球第二大液晶顯示屏生產基地。至此，全球液晶產業形成了韓國、中國臺灣、日本三足鼎立的局面。（3）中國大陸崛起階段反觀中國內地，受制于境外技術封鎖以及日本、韓國、中國臺灣企業的市場競爭排擠，在2008年金融危機以前，即使政府一直予以支持，大陸液晶產業也未有較大起色。上述局面在2008年左右發生反轉，作為大陸液晶顯示屏領軍企業，京東方在經歷了2005-2009年的財務壓力及金融危機之后，依然堅定地進行“反周期投資”，并借力地方政府以及銀團投資成功在2008年、2009年先后投資建成成都4.5代線、合肥6代線以及北京8.5代線，這些高世代液晶生產線的建成，宣告內地突破了境外的技術封鎖。在此之后，為維持中國大陸市場份額，日本、韓國、中國臺灣紛紛啟動在華建設高世代液晶生產線的項目，中國大陸液晶產業也由此進入了長達十年的快速擴張期。當下，液晶顯示行業已經形成了中國大陸、中國臺灣、韓國三分天下的全球產業版圖。面臨的挑戰1、下游應用領域日新月異，行業利潤逐步下行液晶顯示行業下游廠商必須頻繁推陳出新、更換品種以應對市場競爭，這對液晶顯示企業的快速響應能力、技術研發能力以及穩定高效生產能力均提出了很高的要求。因而液晶顯示行業企業必須不斷完善研發設計體系，提升市場嗅覺，加快新產品和新技術的產業化速度，提升生產管理能力，合理安排生產經營，才能不斷滿足日新月異的下游應用。并且，從長期來看，技術進步與行業競爭會降低各類電子產品的價格，其上游液晶顯示產品的價格因而也隨之下降，行業利潤率存在下行趨勢。因而液晶顯示企業必須在保證產品質量的前提下，提升成本控制能力以及生產效率，不斷優化企業管理，才能保證甚至提高企業的盈利能力。因此，面對日新月異、競爭激烈的下游應用市場，液晶顯示企業必須不斷增強研發、優化管理、管控成本、提質增效，才能不斷滿足市場需求并保證利潤率。2、新生競品性能優異，部分差距難以彌補平板顯示技術發展至今，除了液晶顯示技術外，還存在其他性能優異的顯示技術，如OLED技術就存在液晶顯示技術難以突破的柔性可折疊、透明顯示等特性。因此，液晶顯示企業必須基于液晶顯示屏的傳統優勢不斷升級優化，并針對OLED的優勢功能研發替代性解決方案，進一步提升液晶顯示產品性能，這樣才能有效延長液晶顯示的產業生命周期，創造更多液晶顯示市場需求。面臨的機遇1、終端應用需求旺盛，應用領域不斷拓展液晶顯示產品廣泛地應用于智能手機、電視、平板電腦等消費類電子產品。近年來，隨著我國居民收入水平的不斷攀升，消費電子產品的需求不斷提高，出貨量不斷攀升。另外，隨著工藝技術的不斷成熟以及生產成本的持續降低，液晶顯示產品的應用領域不斷拓寬，液晶專顯產品領域催生出了液晶屏需求的新增長點，如工業控制領域、汽車電子領域、醫療健康領域等正越來越多地使用液晶屏作為人機交互端口。因此，隨著終端應用范圍的不斷深化及廣化，液晶專顯產業將迎來更廣闊的市場空間。2、產業政策大力扶持，持續推動行業發展液晶顯示行業作為支撐我國信息化建設的基礎性、戰略性產業，產業鏈長，上下游帶動能力強，對我國整個信息產業的升級轉型、結構優化都有著至關重要的作用，因此國家出臺了一系列產業政策大力推動其健康發展。《戰略性新興產業分類（2018）》等國家發展規劃和產業政策均將平板顯示行業視作重點發展行業，這為行業的快速發展提供了有利的政策環境。3、全球重心不斷往中國遷移，國內產業鏈趨于完善由于前期投入產線的規模經濟效應逐步顯現，以及國內液晶顯示下游市場的爆發式增長，全球液晶顯示產業重心正處于向中國大陸遷移的過程之中，國內產業集群效應愈發凸顯，產業鏈趨于完善。這為我國液晶顯示企業提供了良好的產業鏈配套，增強了本土企業在關鍵技術方面的整體實力，為產業發展創造了優良條件。4、行業生命周期較長，中短期內不可替代作為目前平板顯示器中最為主流的產品，液晶顯示屏因其突出的綜合性能而廣泛運用于國民經濟與社會生活的各個領域。而其他類型的平板顯示器由于成本、使用壽命等方面的原因，在可預見的較長一段時期內都難以撼動液晶顯示屏在市場中的主導地位。液晶顯示行業的預計生命周期較長，中短期內除個別特定應用領域外，其應用無法被替代。液晶專業顯示行業發展現狀液晶專顯產品主要應用于工業控制、物聯網、醫療健康、汽車電子、通訊終端、金融器具、安防設備、智慧交通等眾多下游領域。相較于以智能手機、平板電腦為主的消費顯示領域，液晶專顯領域的產品具有多樣性、低功效性、成本低、供應鏈成熟、便于定制化等特點。目前主流的液晶專顯屏依據液晶排列方式可分為TN型、STN型、VA型等，并且能夠通過加裝TFT屏或彩色濾光片等方式實現彩色顯示。例如，在汽車電子領域，隨著行車安全、導航系統、車載娛樂系統的增加，車內顯示屏逐漸向對大尺寸、一體化等方向升級；此外，新能源、自動駕駛汽車的快速興起將帶動車載顯示需求提升。在工業控制領域，公共交通、充電樁等新興市場快速發展亦帶動對相關顯示屏的需求。在醫療健康領域，醫療設備顯示屏市場規模日益擴大，自動化水平穩步提升。在可預見的中短期內，充分受益于高速增長的下游應用領域市場，液晶專顯產品的需求將持續增長，液晶顯示技術將仍為主流的顯示技術之一。定位的概念和方式（一）市場定位的概念“定位”一詞，是由艾爾?里斯和杰克，特勞特在1972年提出的。他們對定位的解釋是：定位起始于產品，一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至是一個人。定位并不是對產品本身做什么事，而是針對潛在顧客的心理采取的行動，即把產品在潛在顧客的心中確定一個適當的位置。他們強調定位不是改變產品本身，改變的是名稱和溝通等要素。定位理論最初是被當作一種純粹的傳播策略提出來的。隨著市場營銷理論的發展，定位理論對營銷影響已超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的一個基本步驟。這反映在營銷大師科特勒對定位所下的定義中：定位是對企業的產品和形象的策劃行為，目的是使它在目標顧客的心理上占據一個獨特的、有價值的位置。因此營銷人員必須開發所有的營銷組合因素，使產品特色確實符合所選擇的目標市場（即實體定位），并在此基礎上進行心理定位。現在使用的“定位”一詞，一般都是在這個意義上來理解的，即它不僅僅是一種溝通策略，更重要的還是企業的一種營銷策略。“定位”概念被廣泛使用于營銷領域之后，衍生出來多個專門術語，市場定位就是其中使用頻率頗高的一個。市場定位，也被稱為產品定位或競爭性定位，是根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場上占有強有力的競爭位置。也就是說，市場定位是塑造一種產品在細分市場的位置。產品的特色或個性可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；也可以從消費者心理上反映出來，如豪華、樸素、時髦、典雅等；還可以表現為價格水平、質量水，準等。企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者的產品的市場地位，另一方面要研究目標顧客對該產品的各種屬性的重視程度，然后選定本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。（二）市場定位的方式市場定位作為一種競爭戰略，顯示了產品或企業同類似的產品或企業之間的競爭關系。定位方式不同，競爭態勢也不同。下面分析三種主要定位方式。1、避強定位這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。優點是能夠迅速地在市場上站穩腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。由于這種定位方式市場風險較小，成功率較高，常常為多數企業所采用。2、迎頭定位這是一種與在市場上占據支配地位的、亦即最強的競爭對手“對著干”的定位方式。顯然，這種定位有時會產生危險，但不少企業認為能夠激勵自己奮發上進，一旦成功就會取得巨大的市場優勢。例如在碳酸飲料市場上，可口可樂與百事可樂之間持續不斷地爭斗；在摩托車市場上，本田與雅馬哈對著干，等等。實行對抗性定位，必須知己知彼，尤其應清醒估計自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能夠平分秋色就是巨大的成功。3、重新定位這是對銷路少、市場反應差的產品進行二次定位。這種重新定位旨在擺脫困境，重新獲得增長與活力。這種困境可能是企業決策失誤引起的，也可能是對手有力反擊或出現新的強有力競爭對手而造成的。不過，也有重新定位并非因為已經陷入困境，而是因為產品意外地擴大了銷售范圍引起的。例如，本田試圖把它的元素（Element）車型定位在21歲的消費者，公司把元素描述成“在輪子上的宿舍”，廣告表達的是一群年輕大學生在海灘上圍繞他們的汽車開晚會，這吸引了很多新生代年輕人。而實際購買者的平均年齡卻是42歲，許多年長的消費者在使用中能夠找回自己年輕的激情。將懷舊情結作為賣點，本田開拓了中年消費者市場。實行市場定位應與產品差異化結合起來。如上所述：定位更多地表現在心理特征方面，它使潛在的消費者或用戶對一種產品形成了特定的觀念和態度。產品差異化是在類似產品之間造成區別的一種戰略，因而產品差異化是實現市場定位目標的一種手段。以消費者為中心的觀念以消費者為中心的觀念，又稱市場營銷觀念。這種觀念認為，企業的一切計劃與策略應以消費者為中心，正確確定目標市場的需要與欲望，比競爭者更有效地滿足顧客需求。市場營銷觀念形成于20世紀50年代。第二次世界大戰后，隨著第三次科學技術革命的興起，西方各國企業更加重視研究和開發，大量企業轉向民品生產，社會產品供應量迅速增加，市場競爭進一步激化。同時，西方各國政府相繼推行高福利、高工資、高消費政策，社會經濟環境也出現快速變化。消費者有較多的可支配收入和閑暇時間，對生活質量的要求提高，消費需要變得更加多樣化，購買選擇更為精明，要求也更為苛刻。這種形勢迫使企業改變以賣方為中心的思維方式，轉向以顧客為中心，重視顧客“感覺和反應”的理念。該理念認為，實現企業目標的關鍵是：比競爭對手更有效地為其選定的目標，市場創造、交付和傳播顧客價值，更好地滿足目標顧客的需要。執行市場營銷觀念的企業，稱為市場導向企業。其座右銘是：“顧客需要什么，我們就生產供應什么”。市場營銷觀念相信，得到顧客的關注和顧客價值才是企業獲利之道，因此必須將舊觀念下企業“由內向外”的思維邏輯轉向“由外向內”。它要求企業貫徹“顧客至上”的原則，將營銷管理重心放在首先發現和了解“外部”的目標顧客需要，然后再協調企業活動并千方百計去滿足它，使顧客滿意，從而實現企業目標。因此，企業在決定其生產、經營時，必須進行市場調研，根據市場需求及企業本身的條件，選擇目標市場，組織生產經營。其產品設計、生產、定價、分銷和促銷活動，都要以消費者需求為出發點。產品銷售出去之后，還要了解消費者的意見，據以改進自己的營銷工作，最大限度地提高顧客滿意程度。總之，市場營銷觀念根據“消費者主權論”，相信決定生產什么產品的主權不在于生產者，也不在于政府，而在于消費者，因而將過去“一切從企業出發”的舊觀念，轉變為“一切從顧客出發”的新觀念，即企業的一切活動都圍繞滿足消費者需要來進行。市場營銷觀念有四個主要支柱：目標市場、整體營銷、顧客滿意和盈利率。與推銷觀念從廠商出發，以現有產品為中心，通過大量推銷和促銷來獲取利潤不同，市場營銷觀念是從選定的市場出發，通過整體營銷活動，實現顧客需求的滿足和滿意，來獲取利潤、提高盈利率。創建學習型企業彼得˙德魯克在1988年就指出：“我們正在進入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉變為以信息為基礎、由知識專家組成的組織……但是，我們還遠沒有做到真正建立起以信息為基礎的組織—這是將來會遇到的管理上的挑戰。”為迎接知識經濟時代的挑戰，企業必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據和基礎。也就是說，企業要建立新的組織機制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內容及其經驗中學習，然后在所學知識的基礎上提高其自身能力，以其創造并滿足顧客的產品和服務領先于他人。企業對傾聽、學習和領先這三項挑戰性工作做得如何，將決定其業務經營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業感知外部世界的所有活動。企業傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎，以便作出面向市場的決策。市場調研一直是企業常用的感知手段。但過分依賴市場調研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業通過有效的傾聽達到成功決策。通過相當狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調研機構和信息處理人員對信息的控制、保管和理解，都會成為企業有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業需要建立跨職能決策體系，設計出能促進信任、共享信息、積累知識和建立學習制度的各種決策方法。有效傾聽必須保證企業能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業決策休戚相關的三，組群體：顧客、社區和企業。其中，顧客包括消費者和相關銷售系統中的個人；社區包括政府有關部門、特殊利益集團和競爭者；企業除自身外，也包括供應商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協調不同群體之間的利益關系。多種聲音往往會互相沖突，如洗衣粉生產商可能發現顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時，企業（股東和員工）則要求生產一種既令顧客滿意，又符合企業對環保的責任感，而且還能盈利的產品。企業的責任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進行合作和造成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學習通過傾聽取得的信息，需要轉化為進行決策所需要的情報、知識、理解和智慧，否則就不會使企業得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業的學習體系。企業欲在快速變化的復雜環境中獲得成功，必須要求其每一個成員不斷地學習、快速地學習，同時也必須要求這些個人學習有益于強化企業對內部和外部環境所擁有的共同知識（即組織知識），促進個人行為與建立在組織知識之上的集體行動保持一致。組織知識是每一個組織成員在解決具體問題時，與集體相關的知識中得到一致認可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關的和共同的知識，是個人知識的有機綜合。它比任何個人知識豐富得多，而且為所有與之相關的人深刻理解和內部化。企業學習系統不僅要重視解決將個人學習和建立的知識轉化為組織知識（共識）問題，而且要解決彼此獨立的職能部門的組織知識與其他組織成員的共享問題，亦即將部門相對福狹的各自“共識”，轉化為企業組織知識問題。為此，加強各職能部門的溝通和相互學習，就顯得十分重要。企業還必須將每一項業務程序視為學習過程，明確地將業務程序設計成鼓勵學習并從中獲得知識的程序。完成一項業務程序要求具備一定的知識狀態。例如，在開發和設計一種新型汽車時，來自銷售和服務、生產工藝、工程制造等部門和設計室的人需要有共同知識，以便能夠共同明確規定設計過程所需要的信息和要求。這個共享知識的過程應當使他們每個人都能充分利用各自的知識狀態，包括其根據經驗獲得的信息。這些人一致同意共享的信息就是該業務程序的組織知識狀態。企業可以通過連續執行共同業務過程，不斷地學習和更新組織知識狀態，提高適應市場的能力。（三）領先傾聽和學習的結果，必須落實到做出更好的決策而實現“領先”上。這里的領先是指通過決策過程而比競爭對手做得更好。許多企業都有領先的追求。實踐證明，達到領先不易，保持領先更難。能持續領先的企業，大都具有下列共性。（1）系統地傾聽顧客和社區、競爭對手及企業內部的聲音；（2）系統地學習上述聲音隨時間變化而變化的道理，以及把這些聲音綜合起來的方法；（3）擁有促進傾聽和學習以及對變化做出快速反應的共同業務程序；（4）企業要具備這些領先要素，就必須建立一個決策網絡，把組織的戰略方針同資源分配和許多為實行該方針必須做出的決策緊密地結合起來。企業的這種決策網絡的主要特征有下面兩點。（1）以資源分配來定義決策。即認為決策實質上是決定如何分配資金、信息、人員、時間及其他企業資源。這一認識將有利于決策的執行和分清責任。如提高市場占有率決策就是用具體的資源分配來降低價格、加強促銷、改進產品特性等。這樣定義決策，有利于經理執行并對其執行結果負責。另外，也有利于決策者明確地解決相關的各種沖突。如決定提高市場份額，就意味著用于其他業務單位的資源有可能減少。決策者必須預先解決這些沖突，否則，決策的執行就會受到干擾。（2）建立以市場為依據的決策方法。這種方法是組織負責做決策和負責執行決策的兩組人員進行有條理的對話。這兩組人員共同學習、工作，建立起決策所依據的知識，在決策過程的四個階段（即確定問題、提出備選方案、分析和建立聯系）充分對話。企業決策網絡最終使組織知識得以不斷增加，并以此加強了部門之間的聯系與合作，保證了企業能更好地實施市場（顧客）導向的營銷觀念。擴大市場份額應當考慮的因素一般而言，如果單位產品價格不降低且經營成本不增加，企業利潤會隨著市場份額的擴大而提高。但是，切不可認為市場份額提高就會自動增加利潤，還應考慮以下三個因素。1、經營成本許多產品往往有這種現象：當市場份額持續增加而未超出某一限度的時候，企業利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超過某一限度仍然繼續增加時，經營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市場份額的費用增加。如果出現這種情況，則市場份額應保持在該限度以內。2、營銷組合如果企業實行了錯誤的營銷組合戰略，比如過分地降低商品價格，過高地支出公關費、廣告費、渠道拓展費、銷售員和營業員獎勵費等促銷費用，承諾過多的服務項目導致服務費大量增加等，則市場份額的提高反而會造成利潤下降。3、反壟斷法為了保護自由競爭，防止出現市場壟斷，許多國家的法律規定，當某一公司的市場份額超出某一限度時，就要強行地將其分解為若干個相互競爭的小公司。西方國家的許多著名公司都曾經因為觸犯這條法律而被分解，微軟公司也曾引起反壟斷訴訟。如果占據市場領導者地位的公司不想被分解，就要在自己的市場份額接近于臨界點時主動加以控制。全面質量管理營銷管理者應當將改進產品和服務質量視為頭等大事。許多在全球獲得成功的公司都是因其產品達到了預期的質量指標。大多數顧客已不再接受或容忍質量平平的產品。企業要想在競爭中立于不敗之地，除了接受全面質量管理（TQM），別無選擇。通用電氣公司董事長杰克，韋爾奇說：“質量是我們維護顧客忠誠最好的保證，是我們對付外國競爭最有力的武器，是我們保持增長和盈利的唯一途徑。”更高的產品和服務質量會帶來更高的顧客滿意、顧客忠誠，同時也能支撐較高的價格并因銷量增加帶來更低的成本。所以，質量改進方案（QIP）通常會提高企業盈利水平。美國質量管理協會認為，質量是一項產品或服務有能力滿足明確的或隱含的需求的各種屬性和特征的總和。這是一個顧客導向的質量定義。顧客有一系列的需要和欲望，當所售的產品或服務符合或超越了顧客的欲望時，銷售者就提供了質量。一個能在大多數場合滿足大多數顧客需要與欲望的公司就是優質公司。區分適用性質量和適合性質量是很重要的。適用性質量是指產品達到某特定功能的質量。適合性質量是指達到沒有缺陷且有穩定一致的性能。重要的是“市場驅動質量”，而不是“工程驅動質量”。全面質量管理要求一個組織對所有生產過程、產品和服務進行一種廣泛有組織的管理，以便不斷地改進質量工作。全面質量管理是創造顧客價值、顧客滿意和保留顧客的關鍵，要求企業全員全程參與，正如營銷是每個人的工作一樣。在一個以質量為導向的企業，營銷經理有兩項責任：第一，正確識別顧客需要和欲望，將顧客的要求正確地傳達給產品設計者，參與制定旨在通過全面質量獲勝的戰略和政策。第二，在