從戰略到組織能力建設

Fromstrategytotheorganizationalcapabilities

——戰略人力資源管理

-----StrategicHRManagement

2010.12.18從戰略到組織能力建設

Fromstrategytoth1要點：企業成功=戰略×組織能力錯誤戰略/商業模式錯誤組織Success=strategytimesorganizationalcapabilitieswrongstrategy/businessmodelwrongorg.成功企業需要合適的戰略和合適的組織。Successfulenterpriseneedrightstrategyandrightorganization.要點：企業成功=戰略×組織能力成功企業需要合適的戰2何謂組織能力？Definition?(Org.capability=competitionDNACreatevalueforthecustomers、betterthanthecompetitor、sustainableanddeeplyrootedintheorganizationinsteadofindividual)通路/客戶設備品牌技術資金關鍵資源和資產戰略方向

數目：專注（2-3個突出的）范圍：整體公司（非部門）判斷：客戶

Referstotheresulttheorganizationinvestedinstaffing,training,salaryandmotivationaswellascommunicationandotherHRfields.何謂組織能力？Definition?通路/客戶設備品牌技術資ＣＥＯ人事/戰略/信息部門直線管理者制度、工具、流程、平臺重視、堅持、要求時間、精力組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰略方向協調一致；然而，組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力：ＣＥＯ人事/戰略/信息部門直線管理者制度、工具、流程、平臺重4組織能力常見的表現？人才：擅長吸引，激勵并留住忠誠能干的員工;速度：擅長迅速作出重大變革并采取行動;共同理念與品牌識別一致性：擅長保證員工和客戶對我們組織持有一致的正面印象，并獲得一致的良好體驗;責任：擅長激勵員工取得高績效，淘汰落后者;5.協作：擅長跨部門的合作，以確保效率與優勢;學習：擅長產生并推廣重大創意，吐故納新;Talents/Speedofdecisionongreatechangeandaction/Commonideologyandbrandidentification.accountablity/Coordination.組織能力常見的表現？人才：擅長吸引，激勵并留住忠誠能干的員工57.領導力：擅長在整個組織中培養領導者8.緊密外部聯系：擅長和目標客戶建立持久的信任關系9.戰略一致性：擅長表達并共享戰略觀點，涉及三個層面---思想，行動和流程10.創新：在內容和流程兩個方面都擅長去嘗試新的做法11.效率：保持高質量的同時,擅長控制成本組織能力包括那些方面？組織能力包括那些方面？6組織能力員工能力員工治理方式員工思維模式愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流程6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評估/獎懲3、員工配置4、培訓發展組織能力的構成要素：7員工員工治理員工思維愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流

能力審計可以幫助你評估（并最終增加）組織的無形資產。首先選擇一個業務單元（工廠、部門、地區、區域、行業），然后使用下面的問題作為指南，來評估該單元在每項能力上的表現（0=最差；10=最佳），并根據需要做多大的改進對各項能力進行排名（1=最優先，2=其次，依次類推）。在這個過程中，要時刻牢記自己的整體業務戰略。如何進行組織能力審計？能力審計可以幫助你評估（并最終增加）組織的無8組織能力問題得分排序人才我們的員工具有實施這項業務戰略所需要的能力與忠誠嗎？速度我們能夠迅速采取行動，盡快完成我們的理念和工作方式嗎？共同理念與品牌識別一致性我們的文化或獨特性，能否反映我們的理念和工作方式客戶和員工是不是認同？責任我們對高績效的重視程度，是否足以確保戰略能夠得到順利執行？協作我們在通過協作來獲得效率和優勢這個方面做得怎么樣？學習我們擅長構思具有影響力的創意，并將它們推廣到其他部門嗎？領導力我們有沒有這樣一個領導力品牌，能夠指引經理們確定工作目標以及找到實現這些目標的方式？客戶聯系我們是否與目標客戶建立了持久的信任關系？戰略一致性我們的員工對于怎樣實現公司戰略是否做到了思想、行為和流程上的統一？創新我們在產品、戰略、渠道、服務和行政管理方面的創新做得怎么樣？效率我們能否通過對流程、人員和項目進行嚴格的管理來消減費用？組織能力問題得分排序人才我們的員工具有實施這項業9員工能力評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現企業經營戰略？組織審核指標（外聘、培養、留才、解雇）－吸引／挑選最優秀人才的能力（篩選比率：應聘人數／招聘人數）－對培養員工能力的投入（每年培訓天數；輪崗；指導／教輔）－自愿離職比率－骨干人員的留住率（關鍵人才、高潛力）－開除表現差的員工（對績效最差的５％人員實施）員工調查：－我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責的必備能力？－員工是否從公司得到了充分的培訓，能夠把工作做得更好？－公司是否能夠留住關鍵人才確保高質量的工作表現？－公司是否會以公平的方式很快開除表現差的員工？員工能力評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現企業10員工思維模式評估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現經營戰略？組織審核指標（整合績效管理）：－平衡的績效指標，推動全面完整的目標－績效計劃經員工討論和認同－績效評估質量－獎勵與績效評估掛鉤－你是否清楚自己的績效需要達到怎樣的一個水平？－你是否看到績效結果與獎勵／生涯發展之間有明確的聯系？－當員工履行工作職責時，ＸＹＺ是否重要的行為和決策指引？－客戶滿意度在這家公司是否總要優先考慮？員工思維模式評估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式11員工治理方式評估治理方式：我們是否有合適的組織機構、流程和ＩＴ基礎設施來實現企業經營戰略？組織審核指標：－管理層次的數量－主要流程所要求的審批數量－管理人員／員工人數比－跨部門合作的投訴／沖突數量員工調查：－我們是否授權一線人員做好工作？－我們是否簡化核心流程，使其標準化，以提供一致和可靠的服務？－ＩＴ系統是否能讓你把工作做得更快、更好？－我們是否圍繞客戶要求來組織工作？－我們是否能在各個部門之間實行有效合作？員工治理方式評估治理方式：我們是否有合適的組織機構、流程和Ｉ12靈活性適應性穩定性參與性使命一致性客戶至上目標戰略導向和意圖創造變革能力發展愿景團隊導向授權配合核心價值觀協調與整合組織學習外部關注內部關注靈活性適應性穩定性參與性使命一致性客戶至上目標戰略導向和意圖131、近三年的現狀：組織能力審計的結論：年份長項短板2008年學習力/3.45領導力/3.42團隊合作/3.3人才/2.95戰略一致性/2.97創新/3.05客戶關系/3.072010年領導力/3.42學習力/3.32責任感/3.24

/客戶關系/3.25人才/2.65速度/3.07戰略一致性/3.10創新/3.131、近三年的現狀：組織能力審計的結論：年份長項短板學習力/14

公司組織能力項目評估變化一覽項目增減變化人才-0.276速度-0.104學習力-0.062價值認同-0.058團隊合作-0.047效率-0.015領導力+0.004責任感+0.088創新+0.098客戶關系+0.146戰略一致性+0.157

公司組織能力項目評估變化一覽項目增減變化人才-0.276速2、未來奮斗目標：組織能力審計的結論：年份組織能力建設的目標2008年創新客戶關系速度人才效率2010年人才創新領導力客戶關系戰略一致性2、未來奮斗目標：組織能力審計的結論：年份組織能力建設的目161、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內部資源和能量的基礎/焦點。從戰略到能力建設公司戰略組織能力三星通過“數字化整合”快速增長創新、速度和全球化３Ｍ通過多元化經營驅動增長創新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質量領先質量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務一些范例:1、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個171、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內部資源和能量的基礎/焦點。從戰略到能力建設關注客戶的個性化需求，細分市場；分析和重組客戶信息庫，并相應調整公司的組織架構；按需求劃分（而不是按產品或地域劃分）的客戶細分市場作為你的戰略基石；反映利潤貢獻度的會計系統；把關注點從產品轉移到客戶細分市場和子細分市場上來；戰略轉型要求1、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個182、如何利用六大人力資源杠桿建立所需組織能力？組織能力員工能力員工治理方式員工思維模式愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流程6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評估/獎懲3、員工配置4、培訓發展192、如何利用六大人力資源杠桿建立所需組織能力？組織員工員工治常用管理工具員工能力員工思維員工治理能力模型/勝任力模型新的核心價值觀組織重組(分工與整合)

３６０度反饋高層主管以身作則/溝通流程再造(扁平化與授權)人才庫存盤點平衡記分卡崗位職責修訂(權責明確)人才培養體系ＫＰＩ設定及下達企業資源規劃（ＥＲＰ）/信息經理人培訓/繼任計劃客戶滿意度調查客戶管理系統（ＣＲＭ）輪崗／工作分配激勵計劃／季度獎六西格瑪外聘人才認可與表彰學習型組織/知識管理培養人才浮動薪酬跨部門合作留住人才/解雇落后者股票期權客戶導向型組織/重要客戶經理借用人才末位淘汰（最差５％）矩陣式管理常用管理工具員工能力員工思維員工治理能力模型/勝任力模型新的20萬達集團公司的關鍵組織能力客戶導向：價值創新：人才管理：萬達集團公司的關鍵組織能力客戶導向：21客戶導向價值創新人才管理員工能力員工治理方式員工思維模式扁平組織、更多授權給一線人員；學習型組織;重要流程再造，更加客戶導向；跨部門虛擬團隊；規范化的創新流程和客戶信息反饋流程；領導客戶、創新和人才管理上以身作則；隨和、友好；耐心、傾聽;自信、開放；責任心及執著；勤于學習；敢于冒險；扎實的專業知識；人才選拔和培養的投入；萬達集團的組織能力：誠實地幫助客戶成功；擁抱變革，持續改善；獎勵有價值的創新，重視對創新型人才的精神激勵（尊重個性、信任器重、創新自由）；關注客戶表揚和客戶投訴；鼓勵冒尖，容忍因創新導致的失敗；懲罰拒絕創新者和守成者；績效評估與行為掛鉤，不僅僅是結果（客戶滿意度、價值創新和人才管理）；員工員工治理員工思維扁平組織、更多授權給一線人員；隨和、友好22獨特的員工價值主張:公司:

價值觀/文化卓越業績令人振奮的挑戰回報:歸屬工作滿意職業發展間接/直接經濟回報工作:自由/自主令人振奮的工作任務成長/發展組織能力作為一種競爭優勢:競爭性文化組織學習與自我更新對持續改進的承諾與投入領導者:

正直/以人為本注重職業發展值得尊敬的老板23獨特的員工價值主張:回報:工作:組織能力作為一種競爭優勢:如何打造組織能力確立能力模型：它是一個幫助企業系統轉型的工具；面向外來而不是總結過去；針對每種能力，都要明確行為指標（1-5級）；針對每種能力，都要明確高層主管、中基層主管和員工的典型正負面行為例子；員工能力：24如何打造確立能力模型：它是一個幫助企業系統轉型的工具；面向專業能力核心員工能力核心能力

1.眼光向外,密切關注市場;

2.清晰戰略思考

,要事第一,化繁為簡;

3.不斷變革與創新;4.決意在任何環境下迎接挑戰;

5.敢于破格用人;

6.善于激發下屬投入;

7.發展自我和他人;核心領導能力:

專業能力核心員工能力核心能力1.眼光向4.決意在任何環核心25回顧：領導與管理管理領導設定方向計劃和預算制定愿景目標和發展方向協調一致組織和人員配備通過價值觀來使人們協調一致實施調動控制和解決問題激勵和鼓勵創造結果產生各個利益相關人所期望的結果促成變革領導效力：取決于情境、領導者特質、領導者技能26回顧：領導與管理管理領導設定方向計劃和預算制定愿景目標和發展德DNA才人才架構適應性技術能力性格特質合格性價值觀相符與崗位角色或職業規劃中未來崗位角色相符遺傳的因素往往決定了一個人的最適宜的角色定位人才的評價維度27德DNA才人才架構適應性技術能力性格特質合格性價值觀相符與識別不同的團隊角色：八種角色：BELBIN問卷分析原因是：人的評價有三個維度：才/德/DNA；遺傳因素（DNA）往往決定了一個人的最適宜角色；28識別不同的團隊角色：28識別不同的團隊角色：給一個領導者的啟示是：領導者要關注成員性格特質與團隊角色的適配；29識別不同的團隊角色：領導者要關注成員性格特質與團隊角色的適配能力模型的落實:

所有的招聘與甄選、培訓與發展、獎勵、接班人規劃、績效評估和解雇都要圍繞能力模型來展開。每年厘定2-3個需要重點改善的能力，循序漸進地提升，堅持3-5年，最終形成整個組織的能力。能力模型的落實:30如何打造組織能力開發一套嚴格、系統的流程來選擇適合公司價值觀的員工；基于行為的標準化面試；標桿員工管理制度，哪些業務員賣得好？他有什么特點？哪些員工裝配得好？他有什么特點，有什么訣竅？員工能力：31如何打造員工能力：31如何打造組織能力分銷和直銷業務員的發展規劃,與CME培訓結合:幾級銷售工程師?營銷專員營銷工程師高級營銷工程師市場/銷售主管員工能力：32如何打造分銷和直銷業務員的發展規劃,與CME培訓結合:員工如何打造組織能力生產操作工的發展規劃:多技能工的培養傳幫帶制度/導師制標準作業指導書編制員工能力：33如何打造生產操作工的發展規劃:員工能力：33如何打造組織能力人才選拔標準和流程公開透明；業績好/潛力高；

360度評估;公示;每半年一次；員工能力：34如何打造人才選拔標準和流程公開透明；員工能力：34培養下屬的決策能力領導者的比重逐步增強企業所處階段領導/管理的角色轉換1起步/開發產品親歷親為2初步發展/拼命銷售安排工作，指明方向3快速增長/領導市場團隊建設、教練、設計師、宣傳官4持續發展/雄霸行業變革的催化劑、組織建設者、戰略創新官、首席文化官5成熟/鳳凰涅磐改革的總設計師、“扶上馬，再送上一程”35培養下屬的決策能力領導者的比重逐步增強企業所處階段領導/管理如何打造組織能力選拔：個性隨和友好、熱情幽默、有耐心、善于傾聽的員工；培訓：重點在產品知識、積極傾聽、表現耐心、表達熱情；例：“顧客至上”的員工能力：例：“創新型”的員工能力：選拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒險的員工；培訓：打破常規，質疑，變革管理；36如何打造選拔：個性隨和友好、熱情幽默、有耐心、善于傾聽的員如何打造組織能力面臨戰略轉型之時，需要重塑員工思維模式；員工思維模式變革：組織文化表達的是一個組織的個性和情感，它是影響員工態度和行為的一個獨立變量。文化越強的公司制度化要求可以越低。37如何打造面臨戰略轉型之時，需要重塑員工思維模式；員工思維模式如何打造組織能力明確新的核心價值觀和文化；每條價值觀都要精確說明,以免混淆(1-5級)

;

正反面事例；通過故事、儀式、物質象征、語言等多種方式讓員工學習；價值觀不一定是真理，但要“合乎道德”及“回應顧客”；員工思維：38如何打造明確新的核心價值觀和文化；員工思維：38如何打造組織能力坦誠的文化，讓信息清晰透明的在組織內部的管理者和員工之間自由流動；并流向外部的利益相關者；領導者勇于認錯，做出表率；實話實說，誠實面對自己；建立支持坦誠的組織架構；廣泛分享信息對于提高組織效率和道德水準都至關重要；員工思維：39如何打造坦誠的文化，讓信息清晰透明的在組織內部的管理者和員如何打造組織能力留才的關鍵因素:對現有工作的滿意度;未來的發展空間；離開公司的代價；競爭對手提供的待遇；員工思維：40如何打造留才的關鍵因素:員工思維：40如何打造組織能力360/270度評估；績效管理制度把獎勵與績效和價值觀掛鉤；把績效評估與“金手銬”設計掛鉤;把績效評估與培訓發展需求反饋結合；在公司范圍內著重加大對BSC類拓展指標和符合組織能力指標的考核力度；淡化傳統業務指標；確保員工對短期績效的重視不能凌駕于價值觀之上；員工思維：41如何打造360/270度評估；員工思維：41如何打造組織能力績效評價：基于行為的績效評估，而不僅僅是基于結果。評估的是員工行動或活動的方式，包括：努力、承諾、團隊精神、友好和解決顧客問題的能力；借助于客戶滿意度/不滿意度調查和客戶表揚及投訴事件統計；報酬體系：重獎勵在滿足顧客需要方面表現出色的員工，或是顧客表揚的員工，并不斷給予精神上的認可和表揚。并提供與出色顧客服務相應的加薪和晉升的機會。例：“顧客至上”的員工思維：42如何打造績效評價：基于行為的績效評估，而不僅僅是基于結果。如何打造組織能力建立人才投資責任制:人才增值體系:把人力資源落實為資產。建立“人才資產負債表”，就像管理有形資產一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導要負責，并形成一種制度;把引進人才作為一種投入行為，并且是回報率極高的投資行為，每60天由各級領導與他所管理的人才逐一進行一小時的談話，并記錄在案。談話內容主要集中在“對現有工作的滿意度，未來發展空間”兩方面展開；員工治理：43如何打造建立人才投資責任制:員工治理：43如何打造組織能力規范和完善客戶滿意度調查:組織架構\權責\流程上的保證;對客戶表揚和投訴的兩方面關注；員工治理：44如何打造規范和完善客戶滿意度調查:員工治理：44如何打造組織能力3.人才經營策劃師:人力資源部是企業經營戰略的合作伙伴,為其他部門提供戰略上的支持和保證;4.

360度評價:在專業管理水平/創新拓展能力/領導藝術/戰略思考能力4個方面各出3-4題,拿同樣的題目詢問以下人員:

上級：署名評分；同僚：不署名評分；直接下屬：不署名評分；員工治理：45如何打造3.人才經營策劃師:員工治理：45如何打造組織能力評級不跟工資掛鉤，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。讓被評價人也作三份問卷：預測他的上級、評級、下級分別是怎樣評價他的。因此，被評價人的上級拿到兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人的評價。上下級推心置腹地談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。員工治理：46如何打造評級不跟工資掛鉤，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。讓被如何打造組織能力崗位職責梳理及人才盤點:盤點工作量，明確職責，改變職責交叉和模糊地帶，剔除非增值或不飽和崗位;梳理流程，簡化層級，剔除非增值環節;規范化，標準化，提高速度和效率；員工治理：47如何打造崗位職責梳理及人才盤點:員工治理：47如何打造組織能力組織結構：給員工更多的控制權，減少規章制度要求；授權：授權給員工，讓他們可以當場作決策。使客戶遇到問題時可以找到員工快速并禮貌地幫助解決；領導：表達關注顧客的愿景，以身作則表明對顧客的承諾。例：“顧客至上”的員工治理：48如何打造組織結構：給員工更多的控制權，減少規章制度要求；例敢不感破格用人“辦事全在用人，用人全在破格”——清·胡林翼《胡文忠公遺集》卷十四49敢不感破格用人49志存高遠2010.12.1850志存高遠2010.12.1850（3）提供較穩定的水源，緩解夏秋季農業用水的不足；（2分）改善了河流通航條件，利于農產品運輸；（2分）或（庫區適宜發展水產業；（2分）調節徑流，防御旱澇災害。（2分）

37.（20分）

（1）自然植被：島東為熱帶雨林；島西為熱帶草原。（4分）

原因：島東處東南信風迎風地帶，受縱貫南北的山地抬升，加之沿岸暖流流經，增溫增濕，因而終年降水多，形成熱帶雨林氣候，發育熱帶雨林；（4分）島西處于背風地帶，降水少，為熱帶草原氣候，發育熱帶草原。（2分）

（2）該島長期與大陸隔離，地域相對孤立，形成獨立的生物進化環境；島嶼面積大，多山地，自然條件空間差異較大（每點2分，共4分）。

（3）建立自然保護區；控制人口增長；保護性開發，促進經濟發展；提高居民保護意識；制定并執行好相關法律法規；開展國際合作，加大保護投入。（每點2分，滿分6分。）

42（旅游地理）

⑴甲省旅游資源數量豐富，類型多樣，質量高，集群和組合狀況好。（任答2條，各2分）

⑵乙省地處經濟發達地區；交通便捷，重點景區距中心城市較近。（任答2條，各2分）。

⑶受汶川大地震的影響（1分）

滑坡（泥石流）等地質災害（1分）

本PPT為可編輯版本，以下內容請刪除后使用，謝謝您的理解。（3）提供較穩定的水源，緩解夏秋季農業用水的不足；（2分511．B【解析】①②③區域經度差、緯度差相同。①②區域緯度數值相同，南北相反，故面積相等；②區域緯度低于③區域，因此面積較③區域大。

2．B【解析】地球是赤道略鼓、兩極稍扁的不規則球體，故緯度更高的③區域平均海平面距地心距離比①稍短；相對方向要用劣弧定向法，經度相隔不能超過180°，故③區域位于①區域的西北方向；東、西半球的分界線是20°W和160°E組成的經線圈，故③區域位于西半球；②區域向③區域飛行的最近航線應是先向東北，再向東南。

3.C4.A5.A6.D7.B8.C9.D10.B11.C

36.（共26分）

（1）特點：由（西）北向（東）南傾斜。(2分)與N市以下河段相比，以上河段：支流較多，流域面積較大；（2分）

降水較多；（2分）

緯度較高，氣溫較低，蒸發較弱。（2分）(或:冬季積雪量大)

（2）與新疆比，甲河流域：降水較多；（2分）

水源豐富；（2分）

黑土廣布，土壤肥沃；（2分）

風沙危害少；工農業基礎好；（2分）

近海，有河流和港口，水運方便，利于農產品運輸。（2分）

1．B【解析】①②③區域經度差、緯度差相同。①②區域緯度數值52【答案】（1）①價值觀作為一種社會意識，對社會存在有反作用。倡導現代文明理念和生活方式能提升鄉村社會文明程度。（3分）

②價值觀影響人們改造世界的活動，影響人們的行為選擇。開展移風易俗，培育文明鄉風，引領人們作出正確的價值選擇，推動良好社會風氣的形成。（3分）

③作出正確的價值判斷必須尊重客觀規律。樹立正確的生態價值觀，正確處理人與自然的關系，推動鄉村生態環境的好轉，綠色發展助推鄉村振興。（3分）

④作出正確的價值判斷必須自覺站在最廣大人民的立場上。倡導文明鄉風，振興鄉村，能真正留住鄉情、記住鄉愁。（3分）（考生如有其他答案，之有理均可酌情給分）

（2）①繼承中華民族優秀傳統文化，發揮優秀傳統文化在維系中華民族文化基因中的紐帶作用。（2分）②對傳統文化要“取其精華、去其糟粕”，摒棄鋪張浪費等陳規陋習，做到批判繼承，古為今用。（3分）③繼承傳統，推陳出新倡導現代文明理念和生活方式，使傳統文化順應時代的變遷。（2分）④堅持文化創新，推動傳統文化創新性轉化、創新性發展。（3分）

【答案】（1）①價值觀作為一種社會意識，對社會存在有反作用。53【答案】（1）①在市場調節的基礎上，加強科學的宏觀調控^按照政府指導、政策引導、企業主體、市場主導的原則部署脫貧工作。

②國家財政具有促進資源合理配置的作用。廣西壯族自治區采取財政、稅收等優惠扶持政策，發展特色優勢產業，促進農村集體經濟發展。

③國家財政是促進社會公平、改善人民生活的物質保障，廣西壯族自治區著重補齊民生短板，落實基本醫療、義務教育和住房安全的基本保障。

④完善收入分配制度，健全按要素分配的機制，使貧困村、貧困戶從中獲取更多資產性收益。

（2）①中國共產黨充分發揮領導核心作用，堅持人民主體地位，堅持立黨為公、執政為民。

②政府堅持對人民負責的原則，切實履行社會主義經濟建設職能、加強社會建設職能。

③堅持民族區域自治制度，堅持民族平等、民族團結、各民族共同繁榮的原則。

39.（26分）

【答案】（1）①在市場調節的基礎上，加強科學的宏觀調控^按照54【答案】（1）背景：地理大發現；殖民擴張；英國與荷蘭、法國的海上競爭；英國資產階級革命；英國資本主義經濟發展。

特點：在政府或國王的支持下建立；整合或壟斷了英國一切東亞貿易；從事商品收購和販賣為主（或以商業資本為主）；建立起了現代化的經營管理方式；長期高利潤率；貿易范圍遍及歐亞沿海地區。

（2）不同：受政府的壓迫（或缺乏政府支持，或與政府對抗）；缺乏現代化的管理方式和信用體系；僅限于東亞地域性規模，過分依賴大陸市場；未能持續生存（或很快滅亡）。

原因：①封建專制制度；②自然經濟為主體；③重農抑商觀念；④天朝上國思想；⑤政府海禁政策。

41.（17分）

【答案】論題明確，有概括性和辯證色彩，并能在辯證思考的基礎上把握主要方向。

【答案】（1）背景：地理大發現；殖民擴張；英國與荷蘭、法國的55例1主題：歷史評價應看到事物影響有長期和短期之分，我們更應關注的是歷史事物的長期影響。（或：對事物的評價應著眼于歷史發展大趨勢。）

闡述：機器剛問世時，短期內造成了工人失業、社會騷動，但從長期來看卻推動了社會生產力整體進步，并最終提升了底層人民的生活水平。

所以，對歷史事物的評價應以長期影響為主。

例2主題：歷史評價應遵循理性原則（客觀規律），避免狹隘民族主義情緒或過分強調政治色彩。

闡述：19世紀—20世紀的抵制外貨運動反映出人民的愛國之情，但洋貨暢銷的根源在于外國更加先進的生產力水平，因此抵制外貨運動并不能從根本上振興民族工業，對其不應過高評價。

所以，對歷史事物的評價應遵循理性原則。

例3主題：對歷史事物的評價應關注其對歷史發展的客觀作用，而不應過分強調階級性。

闡述：張之洞雖然是封建地主階級成員，但他在湖北的新政客觀上推動近代中國社會的進步，是值得肯定的，其地主階級的身份并不能抹殺他的客觀貢獻。

所以，歷史人物的評價應主要著眼于其客觀歷史貢獻。

看到此垃圾內容，請刪除，然后在使用，謝謝例1主題：歷史評價應看到事物影響有長期和短期之分，我們更應關56從戰略到組織能力建設

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2010.12.18從戰略到組織能力建設

Fromstrategytoth57要點：企業成功=戰略×組織能力錯誤戰略/商業模式錯誤組織Success=strategytimesorganizationalcapabilitieswrongstrategy/businessmodelwrongorg.成功企業需要合適的戰略和合適的組織。Successfulenterpriseneedrightstrategyandrightorganization.要點：企業成功=戰略×組織能力成功企業需要合適的戰58何謂組織能力？Definition?(Org.capability=competitionDNACreatevalueforthecustomers、betterthanthecompetitor、sustainableanddeeplyrootedintheorganizationinsteadofindividual)通路/客戶設備品牌技術資金關鍵資源和資產戰略方向

數目：專注（2-3個突出的）范圍：整體公司（非部門）判斷：客戶

Referstotheresulttheorganizationinvestedinstaffing,training,salaryandmotivationaswellascommunicationandotherHRfields.何謂組織能力？Definition?通路/客戶設備品牌技術資ＣＥＯ人事/戰略/信息部門直線管理者制度、工具、流程、平臺重視、堅持、要求時間、精力組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰略方向協調一致；然而，組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力：ＣＥＯ人事/戰略/信息部門直線管理者制度、工具、流程、平臺重60組織能力常見的表現？人才：擅長吸引，激勵并留住忠誠能干的員工;速度：擅長迅速作出重大變革并采取行動;共同理念與品牌識別一致性：擅長保證員工和客戶對我們組織持有一致的正面印象，并獲得一致的良好體驗;責任：擅長激勵員工取得高績效，淘汰落后者;5.協作：擅長跨部門的合作，以確保效率與優勢;學習：擅長產生并推廣重大創意，吐故納新;Talents/Speedofdecisionongreatechangeandaction/Commonideologyandbrandidentification.accountablity/Coordination.組織能力常見的表現？人才：擅長吸引，激勵并留住忠誠能干的員工617.領導力：擅長在整個組織中培養領導者8.緊密外部聯系：擅長和目標客戶建立持久的信任關系9.戰略一致性：擅長表達并共享戰略觀點，涉及三個層面---思想，行動和流程10.創新：在內容和流程兩個方面都擅長去嘗試新的做法11.效率：保持高質量的同時,擅長控制成本組織能力包括那些方面？組織能力包括那些方面？62組織能力員工能力員工治理方式員工思維模式愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流程6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評估/獎懲3、員工配置4、培訓發展組織能力的構成要素：63員工員工治理員工思維愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流

能力審計可以幫助你評估（并最終增加）組織的無形資產。首先選擇一個業務單元（工廠、部門、地區、區域、行業），然后使用下面的問題作為指南，來評估該單元在每項能力上的表現（0=最差；10=最佳），并根據需要做多大的改進對各項能力進行排名（1=最優先，2=其次，依次類推）。在這個過程中，要時刻牢記自己的整體業務戰略。如何進行組織能力審計？能力審計可以幫助你評估（并最終增加）組織的無64組織能力問題得分排序人才我們的員工具有實施這項業務戰略所需要的能力與忠誠嗎？速度我們能夠迅速采取行動，盡快完成我們的理念和工作方式嗎？共同理念與品牌識別一致性我們的文化或獨特性，能否反映我們的理念和工作方式客戶和員工是不是認同？責任我們對高績效的重視程度，是否足以確保戰略能夠得到順利執行？協作我們在通過協作來獲得效率和優勢這個方面做得怎么樣？學習我們擅長構思具有影響力的創意，并將它們推廣到其他部門嗎？領導力我們有沒有這樣一個領導力品牌，能夠指引經理們確定工作目標以及找到實現這些目標的方式？客戶聯系我們是否與目標客戶建立了持久的信任關系？戰略一致性我們的員工對于怎樣實現公司戰略是否做到了思想、行為和流程上的統一？創新我們在產品、戰略、渠道、服務和行政管理方面的創新做得怎么樣？效率我們能否通過對流程、人員和項目進行嚴格的管理來消減費用？組織能力問題得分排序人才我們的員工具有實施這項業65員工能力評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現企業經營戰略？組織審核指標（外聘、培養、留才、解雇）－吸引／挑選最優秀人才的能力（篩選比率：應聘人數／招聘人數）－對培養員工能力的投入（每年培訓天數；輪崗；指導／教輔）－自愿離職比率－骨干人員的留住率（關鍵人才、高潛力）－開除表現差的員工（對績效最差的５％人員實施）員工調查：－我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責的必備能力？－員工是否從公司得到了充分的培訓，能夠把工作做得更好？－公司是否能夠留住關鍵人才確保高質量的工作表現？－公司是否會以公平的方式很快開除表現差的員工？員工能力評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現企業66員工思維模式評估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現經營戰略？組織審核指標（整合績效管理）：－平衡的績效指標，推動全面完整的目標－績效計劃經員工討論和認同－績效評估質量－獎勵與績效評估掛鉤－你是否清楚自己的績效需要達到怎樣的一個水平？－你是否看到績效結果與獎勵／生涯發展之間有明確的聯系？－當員工履行工作職責時，ＸＹＺ是否重要的行為和決策指引？－客戶滿意度在這家公司是否總要優先考慮？員工思維模式評估員工思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式67員工治理方式評估治理方式：我們是否有合適的組織機構、流程和ＩＴ基礎設施來實現企業經營戰略？組織審核指標：－管理層次的數量－主要流程所要求的審批數量－管理人員／員工人數比－跨部門合作的投訴／沖突數量員工調查：－我們是否授權一線人員做好工作？－我們是否簡化核心流程，使其標準化，以提供一致和可靠的服務？－ＩＴ系統是否能讓你把工作做得更快、更好？－我們是否圍繞客戶要求來組織工作？－我們是否能在各個部門之間實行有效合作？員工治理方式評估治理方式：我們是否有合適的組織機構、流程和Ｉ68靈活性適應性穩定性參與性使命一致性客戶至上目標戰略導向和意圖創造變革能力發展愿景團隊導向授權配合核心價值觀協調與整合組織學習外部關注內部關注靈活性適應性穩定性參與性使命一致性客戶至上目標戰略導向和意圖691、近三年的現狀：組織能力審計的結論：年份長項短板2008年學習力/3.45領導力/3.42團隊合作/3.3人才/2.95戰略一致性/2.97創新/3.05客戶關系/3.072010年領導力/3.42學習力/3.32責任感/3.24

/客戶關系/3.25人才/2.65速度/3.07戰略一致性/3.10創新/3.131、近三年的現狀：組織能力審計的結論：年份長項短板學習力/70

公司組織能力項目評估變化一覽項目增減變化人才-0.276速度-0.104學習力-0.062價值認同-0.058團隊合作-0.047效率-0.015領導力+0.004責任感+0.088創新+0.098客戶關系+0.146戰略一致性+0.157

公司組織能力項目評估變化一覽項目增減變化人才-0.276速2、未來奮斗目標：組織能力審計的結論：年份組織能力建設的目標2008年創新客戶關系速度人才效率2010年人才創新領導力客戶關系戰略一致性2、未來奮斗目標：組織能力審計的結論：年份組織能力建設的目721、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內部資源和能量的基礎/焦點。從戰略到能力建設公司戰略組織能力三星通過“數字化整合”快速增長創新、速度和全球化３Ｍ通過多元化經營驅動增長創新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質量領先質量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務一些范例:1、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個731、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內部資源和能量的基礎/焦點。從戰略到能力建設關注客戶的個性化需求，細分市場；分析和重組客戶信息庫，并相應調整公司的組織架構；按需求劃分（而不是按產品或地域劃分）的客戶細分市場作為你的戰略基石；反映利潤貢獻度的會計系統；把關注點從產品轉移到客戶細分市場和子細分市場上來；戰略轉型要求1、為了實施新的經營戰略，我們需要突出哪些組織能力？這是一個742、如何利用六大人力資源杠桿建立所需組織能力？組織能力員工能力員工治理方式員工思維模式愿不愿意？能不能夠？允不允許？5、組織流程6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評估/獎懲3、員工配置4、培訓發展752、如何利用六大人力資源杠桿建立所需組織能力？組織員工員工治常用管理工具員工能力員工思維員工治理能力模型/勝任力模型新的核心價值觀組織重組(分工與整合)

３６０度反饋高層主管以身作則/溝通流程再造(扁平化與授權)人才庫存盤點平衡記分卡崗位職責修訂(權責明確)人才培養體系ＫＰＩ設定及下達企業資源規劃（ＥＲＰ）/信息經理人培訓/繼任計劃客戶滿意度調查客戶管理系統（ＣＲＭ）輪崗／工作分配激勵計劃／季度獎六西格瑪外聘人才認可與表彰學習型組織/知識管理培養人才浮動薪酬跨部門合作留住人才/解雇落后者股票期權客戶導向型組織/重要客戶經理借用人才末位淘汰（最差５％）矩陣式管理常用管理工具員工能力員工思維員工治理能力模型/勝任力模型新的76萬達集團公司的關鍵組織能力客戶導向：價值創新：人才管理：萬達集團公司的關鍵組織能力客戶導向：77客戶導向價值創新人才管理員工能力員工治理方式員工思維模式扁平組織、更多授權給一線人員；學習型組織;重要流程再造，更加客戶導向；跨部門虛擬團隊；規范化的創新流程和客戶信息反饋流程；領導客戶、創新和人才管理上以身作則；隨和、友好；耐心、傾聽;自信、開放；責任心及執著；勤于學習；敢于冒險；扎實的專業知識；人才選拔和培養的投入；萬達集團的組織能力：誠實地幫助客戶成功；擁抱變革，持續改善；獎勵有價值的創新，重視對創新型人才的精神激勵（尊重個性、信任器重、創新自由）；關注客戶表揚和客戶投訴；鼓勵冒尖，容忍因創新導致的失敗；懲罰拒絕創新者和守成者；績效評估與行為掛鉤，不僅僅是結果（客戶滿意度、價值創新和人才管理）；員工員工治理員工思維扁平組織、更多授權給一線人員；隨和、友好78獨特的員工價值主張:公司:

價值觀/文化卓越業績令人振奮的挑戰回報:歸屬工作滿意職業發展間接/直接經濟回報工作:自由/自主令人振奮的工作任務成長/發展組織能力作為一種競爭優勢:競爭性文化組織學習與自我更新對持續改進的承諾與投入領導者:

正直/以人為本注重職業發展值得尊敬的老板79獨特的員工價值主張:回報:工作:組織能力作為一種競爭優勢:如何打造組織能力確立能力模型：它是一個幫助企業系統轉型的工具；面向外來而不是總結過去；針對每種能力，都要明確行為指標（1-5級）；針對每種能力，都要明確高層主管、中基層主管和員工的典型正負面行為例子；員工能力：80如何打造確立能力模型：它是一個幫助企業系統轉型的工具；面向專業能力核心員工能力核心能力

1.眼光向外,密切關注市場;

2.清晰戰略思考

,要事第一,化繁為簡;

3.不斷變革與創新;4.決意在任何環境下迎接挑戰;

5.敢于破格用人;

6.善于激發下屬投入;

7.發展自我和他人;核心領導能力:

專業能力核心員工能力核心能力1.眼光向4.決意在任何環核心81回顧：領導與管理管理領導設定方向計劃和預算制定愿景目標和發展方向協調一致組織和人員配備通過價值觀來使人們協調一致實施調動控制和解決問題激勵和鼓勵創造結果產生各個利益相關人所期望的結果促成變革領導效力：取決于情境、領導者特質、領導者技能82回顧：領導與管理管理領導設定方向計劃和預算制定愿景目標和發展德DNA才人才架構適應性技術能力性格特質合格性價值觀相符與崗位角色或職業規劃中未來崗位角色相符遺傳的因素往往決定了一個人的最適宜的角色定位人才的評價維度83德DNA才人才架構適應性技術能力性格特質合格性價值觀相符與識別不同的團隊角色：八種角色：BELBIN問卷分析原因是：人的評價有三個維度：才/德/DNA；遺傳因素（DNA）往往決定了一個人的最適宜角色；84識別不同的團隊角色：28識別不同的團隊角色：給一個領導者的啟示是：領導者要關注成員性格特質與團隊角色的適配；85識別不同的團隊角色：領導者要關注成員性格特質與團隊角色的適配能力模型的落實:

所有的招聘與甄選、培訓與發展、獎勵、接班人規劃、績效評估和解雇都要圍繞能力模型來展開。每年厘定2-3個需要重點改善的能力，循序漸進地提升，堅持3-5年，最終形成整個組織的能力。能力模型的落實:86如何打造組織能力開發一套嚴格、系統的流程來選擇適合公司價值觀的員工；基于行為的標準化面試；標桿員工管理制度，哪些業務員賣得好？他有什么特點？哪些員工裝配得好？他有什么特點，有什么訣竅？員工能力：87如何打造員工能力：31如何打造組織能力分銷和直銷業務員的發展規劃,與CME培訓結合:幾級銷售工程師?營銷專員營銷工程師高級營銷工程師市場/銷售主管員工能力：88如何打造分銷和直銷業務員的發展規劃,與CME培訓結合:員工如何打造組織能力生產操作工的發展規劃:多技能工的培養傳幫帶制度/導師制標準作業指導書編制員工能力：89如何打造生產操作工的發展規劃:員工能力：33如何打造組織能力人才選拔標準和流程公開透明；業績好/潛力高；

360度評估;公示;每半年一次；員工能力：90如何打造人才選拔標準和流程公開透明；員工能力：34培養下屬的決策能力領導者的比重逐步增強企業所處階段領導/管理的角色轉換1起步/開發產品親歷親為2初步發展/拼命銷售安排工作，指明方向3快速增長/領導市場團隊建設、教練、設計師、宣傳官4持續發展/雄霸行業變革的催化劑、組織建設者、戰略創新官、首席文化官5成熟/鳳凰涅磐改革的總設計師、“扶上馬，再送上一程”91培養下屬的決策能力領導者的比重逐步增強企業所處階段領導/管理如何打造組織能力選拔：個性隨和友好、熱情幽默、有耐心、善于傾聽的員工；培訓：重點在產品知識、積極傾聽、表現耐心、表達熱情；例：“顧客至上”的員工能力：例：“創新型”的員工能力：選拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒險的員工；培訓：打破常規，質疑，變革管理；92如何打造選拔：個性隨和友好、熱情幽默、有耐心、善于傾聽的員如何打造組織能力面臨戰略轉型之時，需要重塑員工思維模式；員工思維模式變革：組織文化表達的是一個組織的個性和情感，它是影響員工態度和行為的一個獨立變量。文化越強的公司制度化要求可以越低。93如何打造面臨戰略轉型之時，需要重塑員工思維模式；員工思維模式如何打造組織能力明確新的核心價值觀和文化；每條價值觀都要精確說明,以免混淆(1-5級)

;

正反面事例；通過故事、儀式、物質象征、語言等多種方式讓員工學習；價值觀不一定是真理，但要“合乎道德”及“回應顧客”；員工思維：94如何打造明確新的核心價值觀和文化；員工思維：38如何打造組織能力坦誠的文化，讓信息清晰透明的在組織內部的管理者和員工之間自由流動；并流向外部的利益相關者；領導者勇于認錯，做出表率；實話實說，誠實面對自己；建立支持坦誠的組織架構；廣泛分享信息對于提高組織效率和道德水準都至關重要；員工思維：95如何打造坦誠的文化，讓信息清晰透明的在組織內部的管理者和員如何打造組織能力留才的關鍵因素:對現有工作的滿意度;未來的發展空間；離開公司的代價；競爭對手提供的待遇；員工思維：96如何打造留才的關鍵因素:員工思維：40如何打造組織能力360/270度評估；績效管理制度把獎勵與績效和價值觀掛鉤；把績效評估與“金手銬”設計掛鉤;把績效評估與培訓發展需求反饋結合；在公司范圍內著重加大對BSC類拓展指標和符合組織能力指標的考核力度；淡化傳統業務指標；確保員工對短期績效的重視不能凌駕于價值觀之上；員工思維：97如何打造360/270度評估；員工思維：41如何打造組織能力績效評價：基于行為的績效評估，而不僅僅是基于結果。評估的是員工行動或活動的方式，包括：努力、承諾、團隊精神、友好和解決顧客問題的能力；借助于客戶滿意度/不滿意度調查和客戶表揚及投訴事件統計；報酬體系：重獎勵在滿足顧客需要方面表現出色的員工，或是顧客表揚的員工，并不斷給予精神上的認可和表揚。并提供與出色顧客服務相應的加薪和晉升的機會。例：“顧客至上”的員工思維：98如何打造績效評價：基于行為的績效評估，而不僅僅是基于結果。如何打造組織能力建立人才投資責任制:人才增值體系:把人力資源落實為資產。建立“人才資產負債表”，就像管理有形資產一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導要負責，并形成一種制度;把引進人才作為一種投入行為，并且是回報率極高的投資行為，每60天由各級領導與他所管理的人才逐一進行一小時的談話，并記錄在案。談話內容主要集中在“對現有工作的滿意度，未來發展空間”兩方面展開；員工治理：99如何打造建立人才投資責任制:員工治理：43如何打造組織能力規范和完善客戶滿意度調查:組織架構\權責\流程上的保證;對客戶表揚和投訴的兩方面關注；員工治理：100如何打造規范和完善客戶滿意度調查:員工治理：44如何打造組織能力3.人才經營策劃師:人力資源部是企業經營戰略的合作伙伴,為其他部門提供戰略上的支持和保證;4.

360度評價:在專業管理水平/創新拓展能力/領導藝術/戰略思考能力4個方面各出3-4題,拿同樣的題目詢問以下人員:

上級：署名評分；同僚：不署名評分；直接下屬：不署名評分；員工治理：101如何打造3.人才經營策劃師:員工治理：45如何打造組織能力評級不跟工資掛鉤，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。讓被評價人也作三份問卷：預測他的上級、評級、下級分別是怎樣評價他的。因此，被評價人的上級拿到兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人的評價。上下級推心置腹地談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。員工治理：102如何打造評級不跟工資掛鉤，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。讓被如何打造組織能力崗位職責梳理及人才盤點:盤點工作量，明確職責，改變職責交叉和模糊地帶，剔除非增值或不飽和崗位;梳理流程，簡化層級，剔除非增值環節;規范化，標準化，提高速度和效率；員工治理：103如何打造崗位職責梳理及人才盤點:員工治理：47如何打造組織能力組織結構：給員工更多的控制權，減少規章制度要求；授權：授權給員工，讓他們可以當場作決策。使客戶遇到問題時可以找到員工快速并禮貌地幫助解決；領導：表達關注顧客的愿景，以身作則表明對顧客的承諾。例：“顧客至上”的員工治理：104如何打造組織結構：給員工更多的控制權，減少規章制度要求；例敢不感破格用人“辦事全在用人，用人全在破格”——清·胡林翼《胡文忠公遺集》卷十四105敢不感破格用人49志存高遠2010.12.18106志存高遠2010.12.1850（3）提供較穩定的水源，緩解夏秋季農業用水的不足；（2分）改善了河流通航條件，利于農產品運輸；（2分）或（庫區適宜發展水產業；（2分）調節徑流，防御旱澇災害。（2分）

37.（20分）

（1）自然植被：島東為熱帶雨林；島西為熱帶草原。（4分）

原因：島東處東南信風迎風地帶，受縱貫南北的山地抬升，加之沿岸暖流流經，增溫增濕，因而終年降水多，形成熱帶雨林氣候，發育熱帶雨林；（4分）島西處于背風地帶，降水少，為熱帶草原氣候，發育熱帶草原。（2分）

（2）該島長期與大陸隔離，地域相對孤立，形成獨立的生物進化環境；島嶼面積大，多山地，自然條件空間差異較大（每點2分，共4分）。

（3）建立自然保護區；控制人口增長；保護性開發，促進經濟發展；提高居民保護意識；制定并執行好相關法律法規；開展國際合作，加大保護投入。（每點2分，滿分6分。）

42（旅游地理）

⑴甲省旅游資源數量豐富，類型多樣，質量高，集群和組合狀況好。（任答2條，各2分）

⑵乙省地處經濟發達地區；交通便捷，重點景區距中心城市較近。（任答2條，各2分）。

⑶受汶川大地震的影響（1分）