萬科的人力資源管理案例萬科的人力資源管理案例萬科的人力資源管理案例資料僅供參考文件編號：2022年4月萬科的人力資源管理案例版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：萬科的人力資源管理案例1998年初萬科公司發(fā)生的一件事。萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業(yè)務(wù)中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導(dǎo)致萬科對上海公司進行大換血。1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和市場部經(jīng)理，接管已嚴重受損的上海業(yè)務(wù)。年輕的新領(lǐng)導(dǎo)班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務(wù)，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領(lǐng)導(dǎo)班子差點解體。1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經(jīng)理解凍，剛處理完年底最后一點活，興沖沖準(zhǔn)備度假時，上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴―上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當(dāng)?shù)氐匿N售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理，發(fā)生了嚴重的工作沖突，以至于工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經(jīng)理當(dāng)場表示要炒掉這個主任。會后，他征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，第二天解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在炒人的程序上明確規(guī)定，要辭退一個員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會（工會）的意見下方可進行。因此，僅憑他因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹?shù)纳虾Ｈ耍粴庵拢竽耆蛉f科總部討“說法”來了。解凍接到投訴后，抄起電話調(diào)查此事。調(diào)查過程中了解到：上海公司堅持認為該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退；同時銷售經(jīng)理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經(jīng)出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權(quán)相害，取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權(quán)威和尊嚴，解凍還是決定維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。本來這個事件到此可以告一段落了。可是，職委會收到事件調(diào)查報告后，對此立即提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應(yīng)該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經(jīng)理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退那員工的利益還如何得到保障因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。于是官司打到了董事長王石的臺面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領(lǐng)頭人，王石經(jīng)過同上海公司新的領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通之后，說服他們收回成命。于是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經(jīng)理辭職了。作房地產(chǎn)生意的都知道，地產(chǎn)行業(yè)是地域性特點最強的行業(yè)，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復(fù)制成功，從而成為中國目前最成功的房地產(chǎn)公司。萬科地產(chǎn)跨地區(qū)取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執(zhí)行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執(zhí)行的法律才是真法律；而真的法律才能規(guī)范人的行為。萬科為什么能有這樣的文化就是因為在萬科公司的發(fā)展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。這本來這是一個很簡單的案例，因為它無非說明了保證制度和程序的正確要比達到具體目的重要，因為大多數(shù)人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最大。可當(dāng)我把這個案例分別講給北大的學(xué)生和深圳民營企業(yè)家協(xié)會的老板們時，卻的到了全然不同效果。北大的學(xué)生大部分都支持王石對這個問題的處理；而老板們都贊成上海公司和解凍的意見。當(dāng)我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學(xué)生和老板對這個案例的不同反應(yīng)，正代表著理想與現(xiàn)實的沖突。維護制度和程序是有成本的，當(dāng)這個成本是你所承擔(dān)不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業(yè)經(jīng)理人還能維護制度和程序嗎可是不維護合理的制度和科學(xué)的程序，企業(yè)又怎能真正長大梁啟超100年前就說過：抓到罪犯，跑了法律不行！可是維護了法律，抓不到罪犯，企業(yè)是活不下去的。如果這三駕馬車都要辭職，王石還會這樣做嗎這就是所有受過教育，再去當(dāng)經(jīng)理人的人，初期所面臨的困惑。企業(yè)管理說簡單了就是人的管理，說難也是人的管理。當(dāng)個人的利益與企業(yè)的制度發(fā)生沖突時，如何合理合情解決，相信是每個管理者頭痛的問題。解析人力資源管理案例：為什么高工資沒有高效率F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢分析F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么你還等什么”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國行為科學(xué)家弗雷德里克-赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢！下面兩個小故事很能說明問題。國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。經(jīng)專家分析，主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數(shù)量也迅速地增長著。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。鯰魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚效應(yīng)”。美國"硅谷"中的坦丁姆計算機公司的激勵制度美國加州北部"硅谷"（SiliconValley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(TandemComputers)。該公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。坦丁姆公司地處加州"硅谷"高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因為公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴大，它的生產(chǎn)增長速度相應(yīng)放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。【思考題】坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法請剖析其激勵報酬制度，說明其為什么能起激勵作用的原因。寶馬：以人為本人力資源激勵機制2005年6月2日，“向歐洲學(xué)習(xí)管理”高峰對話會在北京京城俱樂部舉行。以下為會議實錄：高昱：謝謝楊教授，尤其楊教授的比較，對于美國、歐洲和日本三種管理模式的比較，總結(jié)分類和評價，以及最后總結(jié)中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)什么，這對所有聽眾來說都是非常精彩的學(xué)習(xí)機會，接下來邀請的是寶馬公司中國代表處首代孔安德先生。剛才楊教授說寶馬車是嚴格完美品質(zhì)的代名詞，今天孔安德先生從另外一個角度討論寶馬公司另外一方面努力，剛才兩位教授都談到的，在社會責(zé)任和以人為本的人力資源激勵機制方面的工作。孔安德：非常感謝，同時也感謝我今天能參加這個會，Malik教授和楊教授。我們今天談的主要是寶馬集團的情況，我們這個集團在100多個國家有分支機構(gòu)，我們這集團當(dāng)中有十一萬人，我們有不同的語言，我們是一個整體的，我們在不同地方不同國家有不同體系，但是要適應(yīng)不同的體系，適應(yīng)不同的文化，適應(yīng)不同的社會。我現(xiàn)在首先講一下我們的人力資源的領(lǐng)導(dǎo)，最近接受了一次采訪，我們?nèi)肆Y源總監(jiān)說我們要承諾我們能做的任何事情來保證長期人的工作和就業(yè)。我想這是我們當(dāng)前很多人都忘記了的一點，他的意義是什么我們做這個承諾在歐洲主要基于歐洲的文化，還是歐盟的文化來做的，我們寶馬集團是一個罕見的公司在德國，我們在過去的四年當(dāng)中提供了11萬份工作，我們在來比西還開設(shè)了一個工廠，我們還開了一些最新的工廠，我們帶寶馬集團想的是什么我們想這是長期的事業(yè)，我們有90多年的事業(yè)，這是很重要的，但同時為了成功，當(dāng)今社會要成功必須要有一個高度的靈活，你還必須要尤其靈活，因為我們有不同市場，我們可以真正保證我們工作，從長遠提供我們工作，最后這是公司最為重要的提供長期工作，當(dāng)然我們也需要利潤。我們也不能緊緊依靠利潤而放棄其他因素，我想舉三個例子傳遞寶馬的信息，我認為寶馬與最珍貴的資產(chǎn)聯(lián)系緊密，我們很早就開始在七、八十年代開始做一些事情，當(dāng)時在歐洲我們開始了靈活工作制的做法了，我們引入了三班倒的做法，這在歐洲是很率先的。我們和工會建立了密切的關(guān)系，所有這些實踐使得我們七、八十年代在市場上取得很大成功，這些做法使得我們生產(chǎn)上很大靈活程度，使得我們研發(fā)方面有很大進步，即使今天在汽車工業(yè)領(lǐng)域我們也是最靈活的制造商，我們比豐田公司更加靈活，雖然豐田公司認為他們是最好的汽車制造商同時想告訴大家一點我們經(jīng)常和豐田進行競爭，當(dāng)然也相互學(xué)習(xí)，我們經(jīng)常進行變革我們還引入了剛才楊教授說過的高度的競爭資質(zhì)審查體系，這是一個做法，這做法非常重要，我認為這是一個長遠的任務(wù)，對于中國公司來說這也是一個很有用的做法，質(zhì)量需要不斷的加以檢查，不要在生產(chǎn)的最后一個環(huán)節(jié)檢查，質(zhì)量是在開始做一件事情的時候，投入的時候就要進行檢查，要有高質(zhì)量投入要一步一步檢查要一遍一遍檢查，這是很重要的，對于生產(chǎn)是如此，對于任何一個流程也是如此，如果你進行財務(wù)控制工作，進行人力資源工作，做營銷工作，或者銷售工作，你第一件事情就是要控制質(zhì)量，注重質(zhì)量，你必須要不斷檢查質(zhì)量從開始到結(jié)束。還有一個就是我們公司要不斷地培訓(xùn)，不斷敦促員工自己進步，我想大家都知道寶馬公司工資并不是最高的，實際上在德國我們最近才稍稍把工資提高了，我們在工資排行榜上第十四位，但是我們員工保留度是最高的。這是為什么是因為我們有非常強的公司文化，有非常強的公司認同感，我們的產(chǎn)品，我們公司的歷史，是員工非常珍視的，還有在公司發(fā)展機會也是員工非常珍視的，我們開始工作制變革的時候也就是七、八十年代到現(xiàn)在我們成長為全球化公司了，我們有非常靈活的變化，我們在不同文化背景下進行靈活的變化，我們靈活的在美、英、歐、日式，還有現(xiàn)在中式的，這也是為未來發(fā)展而做的，如果公司有未來，你要給不同文化下的員工提供機會。如果把員工當(dāng)成公司最珍貴的資產(chǎn)你就要不斷給他們機會，在公司不斷發(fā)展，能夠在職業(yè)生涯有所進步，他們就盡心盡力為公司工作，這是我們BMW的體會.松下電器人力資源管理案例分析前言做HR的最高境界莫過于成為CEO的左膀右臂，但在信息技術(shù)（IT）充分滲透到人力資源管理系統(tǒng)之前，淹沒于繁雜事務(wù)的HR對這個愿望只是可望而不可及。隨著IT技術(shù)變革人力資源管理方案的日漸成熟，從束縛中解放出來的HR可謂是開始了飛翔的歷程。而這一天的到來，特別是在中國成為現(xiàn)實，無疑還需要一段時日。然而，正象在PC時代人們由于OFFICE軟件的強大功能而淘汰傳統(tǒng)工具一樣，隨著全球經(jīng)濟一體化，網(wǎng)絡(luò)和人才經(jīng)濟的到來，處在復(fù)雜競爭環(huán)境中的以CEO為核心的管理層為了企業(yè)的生存和發(fā)展，越來越需要一套專業(yè)的、集成的并且是協(xié)同化、網(wǎng)絡(luò)化的工具來進行人力資源管理、構(gòu)建核心競爭力團隊，從而支持企業(yè)的日常運作和戰(zhàn)略發(fā)展，這樣的功能要求顯然不是OFFICE軟件和人事部的人海戰(zhàn)術(shù)能夠勝任的。需求帶動供給，隨著中國對人力資源信息系統(tǒng)需求的增加，基于Internet/Intranet的人力資源管理軟件系統(tǒng)的應(yīng)運而生，將使OFFICE軟件逐步退出人力資源管理主流工具的舞臺，鉑金公司咨詢部為松下電器（中國）有限公司實施的“鉑金人力資源管理系統(tǒng)+PowerOLAP在線數(shù)據(jù)分析處理系統(tǒng)”人力資源管理解決方案即是一個標(biāo)準(zhǔn)的案例。公司背景松下電器（中國）有限公司（簡稱CMC）是支持松下在華企事業(yè)活動的合資公司。為了加強中國用戶和松下企業(yè)集團之間的關(guān)系，它在"科學(xué)、工業(yè)、貿(mào)易"三個領(lǐng)域開展綜合性業(yè)務(wù)。公司總部設(shè)在北京，目前在國內(nèi)共有11家分公司、15個代表處，業(yè)務(wù)范圍遍及全國，員工包括本地及外方派駐等共計1000余人。CMC典型需求及鉑金解決方案系統(tǒng)和技術(shù)需求·系統(tǒng)可以支持數(shù)據(jù)集中存放維護、異地遠程漫游操作、異地打印。由于CMC集團式遍布全國的組織機構(gòu)，為實現(xiàn)集中管理，系統(tǒng)采用了遠程登錄技術(shù)以支持CMC異地人事專員對位于北京總部HR系統(tǒng)的實時操作。所有服務(wù)器（遠程登錄服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器）集中部署在CMC總部，各分公司數(shù)據(jù)均存儲在中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)上。在使用中，本地用戶通過LAN訪問HR系統(tǒng)，異地用戶或總部出差移動用戶通過DDN或撥號上網(wǎng)方式登錄（經(jīng)授權(quán)）總部服務(wù)器，再通過服務(wù)器訪問HR系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、漫游操作的網(wǎng)絡(luò)化HR管理功能。這樣，總部可以實時、全面的掌握全公司人力資源數(shù)據(jù)，異地分公司通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同參與管理，顯著地提高了HR工作的時效性和數(shù)據(jù)質(zhì)量，從而有力地支持了CEO管理團隊對全公司的人員進行部署和規(guī)劃，配合相應(yīng)業(yè)務(wù)的開展。人力資源/薪資管理需求系統(tǒng)必須能處理多地區(qū)薪資福利政策多樣性問題；并且對總部下派員工，系統(tǒng)必須能處理“人員歸屬、工資發(fā)放、社會保險”分處三地的情況。鉑金人力資源管理系統(tǒng)特有“類別設(shè)置”(Class)功能,用戶可根據(jù)公司實際情況，自定義的將全體員工劃分成為若干不同地區(qū)的、或不同級別、性質(zhì)的小群體，而后為每一個群體設(shè)置不同與其它群體的相關(guān)政策，該功能適用于基本薪資、津貼、獎金、社保四金、個人所得稅、年假、加班薪資等項目，使得CMC的多地區(qū)政策問題迎刃而解。系統(tǒng)能對全公司各種屬性的員工進行多角度人員統(tǒng)計、人員預(yù)算。CMC總部下分11家分公司、15個代表處，同時按照業(yè)務(wù)屬性劃分為若干事業(yè)部，事業(yè)部與分公司、代表處為兩個不同的組織劃分原則，人員歸屬存在交叉情況；在合同類型上，員工分為本地正式雇傭等4種類型；針對CMC多角度組織機構(gòu)劃分，多屬性合同類型的現(xiàn)狀，鉑金提出PowerOLAP解決方案，實現(xiàn)了任意角度的人員數(shù)實時統(tǒng)計。PowerOLAP是一套商務(wù)智能分析系統(tǒng)，可在集成系統(tǒng)中訪問多種數(shù)據(jù)源，并進行動態(tài)在線的分析，生成各種分析報告。PowerOLAP與Excel無縫鏈接，用戶可使用Excel電子表格隨心所欲地獲取實時數(shù)據(jù)，以多種維度查看這些數(shù)據(jù)，并進行動態(tài)的編輯和分析。數(shù)據(jù)可從PowerOLAP直接轉(zhuǎn)入Excel，便于繼續(xù)使用Excel進行報告。系統(tǒng)具有跟蹤員工記錄、記錄變化、員工培訓(xùn)、招聘和假期等信息的功能。系統(tǒng)可以提供詳盡的人力資源管理和完善的人事合同檔案管理，例如招聘、培訓(xùn)、員工評估、獎懲和公司資產(chǎn)發(fā)放等。系統(tǒng)還能提供用戶自定義字段功能、多文件合并功能等，從而跟蹤員工記錄并提供審核追蹤。另外，備忘錄功能可以提示用戶在不同的時間來完成各項工作。鉑金人力資源管理系統(tǒng)將HR的合同管理、招聘與解聘、培訓(xùn)、員工評估、獎懲和資產(chǎn)管理職能集成在一個管理平臺，各模塊間相互關(guān)聯(lián)，信息共享，為HR的日常管理提供了一個“無縫”工作流程，提升了工作的標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)確性，從而協(xié)助HR部門以真正專業(yè)的工作質(zhì)量支持CEO管理團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。·系統(tǒng)能跟蹤員工在CMC內(nèi)部的流動情況。系統(tǒng)能跟蹤和管理員工的完整過程信息，包括從試用期到退休/離職的全程，從一個部門到另一個部門的調(diào)動、晉升、休假以及組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的其他流動。·薪資處理必須靈活并有審核追蹤功能。鉑金人力資源管理系統(tǒng)能處理所有員工的工資、補貼、福利和個人所得稅等。系統(tǒng)的靈活性可以實現(xiàn)各種工資、津貼和獎金的復(fù)雜設(shè)置和特別計算。系統(tǒng)可在計算薪資前自動進行審查。審核追蹤報告的生成可為薪資和財務(wù)部門減少薪資運作錯誤，提高工作效率。·系統(tǒng)具備全面的職位管理功能。鉑金人力資源管理系統(tǒng)具有系統(tǒng)的職位管理功能，包括對每一職位的薪資、工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、培訓(xùn)需求設(shè)定，以及該職位后備人才的規(guī)劃管理，以協(xié)助CEO管理層有效地維護、發(fā)展骨干業(yè)務(wù)團隊。·系統(tǒng)能生成中國政府的法定報表和內(nèi)部管理報告。鉑金人力資源管理系統(tǒng)能夠生成中國政府法定要求的個人所得稅報表等報告。鉑金公司根據(jù)中國政府勞動人事法規(guī)的變化不斷地提供適應(yīng)這些變化的系統(tǒng)升級版本。此外，系統(tǒng)提供的報表功能可生成各種內(nèi)部管理報表從而協(xié)助高層管理在必要的信息評估基礎(chǔ)上做出審慎而全面的人力資源和薪資管理決策。系統(tǒng)的外部接口需求·系統(tǒng)必須可以與ERP系統(tǒng)接口并具有數(shù)據(jù)輸出和輸入功能。鉑金人力資源管理系統(tǒng)能夠與大部分ERP軟件接口。系統(tǒng)的總帳及成本中心處理功能和總部的財務(wù)系統(tǒng)接口，每個月財務(wù)部都可以直接獲取所需的數(shù)據(jù)。此外，系統(tǒng)能夠接受Excel,Foxbase,Access格式的數(shù)據(jù)輸入并能以Lotus,Excel或ASCII等格式進行數(shù)據(jù)輸出。作為整個企業(yè)ERP系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，鉑金人力資源管理系統(tǒng)具有全面的數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出功能，將有關(guān)的原始數(shù)據(jù)導(dǎo)入，再根據(jù)政策公式準(zhǔn)確地計算出薪資數(shù)據(jù)，進而整理分類追蹤至成本中心，形成數(shù)據(jù)流，完成人工成本的全面統(tǒng)計，為CEO管理團隊提供有力地決策依據(jù)。使用效果通過實施鉑金人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)，CMC的人力資源信息得到有力地整合，人員信息及時準(zhǔn)確全面，薪資福利計算實現(xiàn)自動化處理，迅速及時地提供各種報表；合同管理、招聘與解聘、培訓(xùn)、員工評估、預(yù)算集成在一個管理平臺，人力資源管理質(zhì)量得到顯著提升，使人力資源部門真正地快速地成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。鉑金公司的人力資源管理解決方案，為HR管理者創(chuàng)造了一個隨身移動、不受地域限制的HR管理平臺，極大的提高了工作效率和質(zhì)量，也大大降低了系統(tǒng)的維護成本。經(jīng)典案例分析：Ｈ公司的人力資源管理有何問題案例回顧：某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務(wù)借了部分費用。在參展期間，員工A預(yù)支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝眨泡氜D(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。請問：H公司的人力資源管理有什么問題案例解析：從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負責(zé)聯(lián)系，有對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該有該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。"老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了………".公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；3、該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個實習(xí)期過度，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題得方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。公司對準(zhǔn)備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應(yīng)該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同2、該員工同原單位有沒有簽訂"競業(yè)限制"協(xié)議3、有沒有體檢報告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴重的不良影響。兩外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進。打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗，以及今后尚需完善的工作。南遠成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠就實現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么經(jīng)過對公司長達4個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓(xùn)機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。1．精練的管理隊伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略遠洋運輸是滿足國際貿(mào)易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運業(yè)在市場機制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關(guān)管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作按照南遠傳統(tǒng)的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務(wù)而非獨立的專業(yè)任務(wù)來實施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運部被作為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，每個業(yè)務(wù)員負責(zé)從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程，而實施BPR之前整個業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負責(zé)運作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計算機應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務(wù)處理自動化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計劃管理、項目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動自動化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動，如生產(chǎn)、管理、財務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進行業(yè)務(wù)活動。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務(wù)流程自動化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。南遠通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠洋運輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓(xùn)機制。2．良好的培訓(xùn)機制通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠一直致力于將自身建設(shè)成為一個培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠的培訓(xùn)機制呈現(xiàn)以下特點：科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓(xùn)；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進入研究生進修班學(xué)習(xí)；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進行針對性培訓(xùn)。嚴格的費用控制。培訓(xùn)是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰(zhàn)略，因此培訓(xùn)成本需要適當(dāng)控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓(xùn)費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當(dāng)部門承擔(dān)培訓(xùn)費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓(xùn)，從而避免不必要的浪費。3．將管理部門推向市場南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務(wù)報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠2000年1—9月的財務(wù)報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行了準(zhǔn)市場化運作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設(shè)主要有下列幾點：通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設(shè)的核心。提出“乘風(fēng)破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。其含義是，南遠的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設(shè)上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā)展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機會，而且南遠也即將實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。三、員工持股—激勵之本再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。表1南遠的股本結(jié)構(gòu)狀況（截至2000年12月20日）股東江海集團遠洋內(nèi)部職工股份（萬股）100025所占比例（%）目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會的關(guān)系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結(jié)果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權(quán)激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當(dāng)?shù)墓善奔顧C制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。四、南遠的啟迪企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。1．人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。2．員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，向管理要效益，向管理要市場。4．加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本和運營風(fēng)險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)驗表明，企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點：(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo)，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標(biāo)語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。5．制定真正有效的激勵機制激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。中國對外貿(mào)易運輸（集團）公司人力資源系統(tǒng)案例分析中國對外貿(mào)易運輸（集團）公司，是以運輸業(yè)為主的大