閱讀阿里鐵軍心得體會范文5篇阿里鐵軍讀書心得怎么寫有哪些你知道嗎?不知道的小伙伴不妨來看看哦!阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關明生。下面是由帶來的有關阿里鐵軍讀書心得5篇，以方便大家借鑒學習。

阿里鐵軍讀書心得1

最近讀了一本?阿里鐵軍?，給我最深的一個經歷就是：公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做工程也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態。

這些生態都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動參加的。這樣平臺生態的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態的力量，讓各自生態體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經營運營，這樣不會很累。

公司經營最后，一定要固定下來，形成一種形式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。

首先，一個公司一定要有一個心臟業務，源源不斷的為自己的整體輸血續命。

就比方阿里的鐵軍，中國供應商業務，成為自己的心臟部門。一個工程也要先打造一個可以盈利的工程，一個持續為整個工程輸血的機構。

所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業務的增長擴張，會長出新的業態出來，但是以后這些后期起來的業務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進展業務晉級，進展管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。

其次，就是理順了一個公司組織的開展階段：

1、創業初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭劇烈的環境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。

2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走得意，創新道路，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。

3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態化道路，建立生態，穩重成熟，開放，多元，以大者姿態包容各種生態體的存在，多元生態化開展。

而與此對應的需要的才能，我總結為三個：

1、創業早期拼的是執行力

2、創業穩定期拼的是管理力

3、創業成熟期拼的是指導力。

一個組織的管理在每個階段對團隊的才能要求是不同的，要順應每個階段的開展，這就要求指導者對公司的開展節奏把握準確，踩準點，踏準節拍，不快不慢，不緊不松。這就非常考驗指導的智慧了。

第三、讓我對文化制度有進一步考慮：

阿里在很多人眼里都是夢想驅動型公司，以創業的激情來鼓勵團隊成員，經常動不動都會上綱上線，對應到企業價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創造價值，效勞讓客戶滿意。

然后我開場對企業文化的考慮和理解。企業文化到底是什么東西?真的可以依靠意識的力量來管理一個組織嗎?在此之前，我考慮過，公司要進展制度化，積淀知識資產，就像小孩做作業一樣進展積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業務可以進展培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復制，讓后面的人更搞不懂公司的業務和操作方法。

而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進展認同，我覺得，這種公司企業文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。

企業文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目的，然后通過制度進展顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環境中體驗出來。然后通過戰術、方法去理論這個企業文化，就是執行。

從目的——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內在機制。

內在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。

第四、執行力與考慮力的矛盾：

在書中，我們可以感受到，強大的軍事執行力和考慮力的一種矛盾。團隊的執行力，指導說什么就去執行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質疑指導的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立考慮。

執行力，強調的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立考慮的才能，就必然會與集體產生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執行，而有獨立考慮才能的員工，未必就合適這種企業文化氣氛。

強執行力下，是對命令的服從，對指導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執行力反而會造成宏大的錯誤。而考慮力，必然會導致執行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非常考驗指導者的管理智慧，平衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態的應用。

阿里鐵軍讀書心得2

說實話，最近10年關于創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了?鐵軍?這本書后略有感慨，本讀后感不局限與?鐵軍?這本書，更多是談談我的理想團隊觀。

1.團隊目的

但現實中，80%的企業賺錢成了目的，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目的一定要大，必須立足于客戶群體的根本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目的，有目的才有方向，有方向才不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。

對于鐵軍來說是幸福的，目的非常明確，就是把產品賣出去，多少人還彷徨在尋找人生目的過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目的，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真〞，關注團隊價值觀、效勞意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開場從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛哲引咎辭職的11年中供大范圍誠信事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業經理人的局限性，KPI導向，竭澤而漁。所以如今很多績效目的管理體系中，都參加了客戶滿意度、退貨率等業務安康指標體系。

2.價值觀

其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業〞。價值觀為團隊提供了行事規那么和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比方客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。

比方誠信，2022年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響宏大。四世同堂讀后感價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而無視這些根本守那么。

再比方阿里的月餅事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。

改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比方銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業務根底需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和鼓勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在?大道當然?中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考核不完全靠地區的銷售業績排名，而是看增長量、看將來增長預期，看管理期間開掘出來的業績，最終管的是預期。假如這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。

3.團隊文化

第三是團隊文化(企業文化)，目的和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目的都是為公司整體目的效勞。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺PK、艱辛拼搏等文化不一定合適每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。

團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關心，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，漸漸去修正，人性的光輝被鼓勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，那么大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。

團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的根底，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書?原那么?非常火，根本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原那么達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。

阿里鐵軍讀書心得3

三天時間讀完了?阿里鐵軍?，確實是一本不錯的書，表達風格糅雜了多人多角度的訪談，以傳記紀實的形式從時間維度由遠及近緩緩陳述，語言平淡、樸實、冷靜，卻讓人可以跟著進入到故事中人物的“回憶〞中真實體會那些“當時當刻〞和“所思所想〞。特意去看了一下作者，兩位作者都是資深的媒體人，其中韓福東目前就職于阿里巴巴，我想這也是這本書可以如此“真實〞的原因吧。

不可否認阿里確實是中國O2O戰場唯一的當之無愧的黃埔軍校，從阿里確切的說是從中供培養出一大批行業內赫赫有名的人物。我覺得這是源于，一方面在行業興起之初，阿里人自己探究出一條地面推廣的行之有效的方式方法，并且把這一套打法系統化、理論化整合成自己的方法論快速復制，并且隨著業務的開展也在不斷迭代不斷優化，另一方面阿里極其注重價值觀，注重對人的極致關注，培養了一只合適自己的、執行力超強、價值觀夯實的管理團隊。天時地利人和，成就了阿里，但也有很重要的一點，就是馬云的戰略目光的長遠、信念和價值觀的堅決，給了團隊方向和主心骨。

假如要說從阿里鐵軍這本書以及阿里鐵軍這個團隊中可以借鑒和學習的東西，時代不同、大環境不同、業務形式不同等都已經和阿里當初有了非常多的差異。但是其中關于文化建立的部分(鐵軍養成過程其實也是不斷強化價值觀的過程)，讀起來沖動人心，讀過之后也有很多值得琢磨、值得考慮的地方。我僅從這一點談一下自己的感受。

關明生幫助阿里梳理出“獨孤九劍〞，正式將企業價值觀用文字的方式寫下來，三年后鄧康明進一步將“獨孤九劍〞簡化為“六脈神劍〞，一直沿用至今。

將價值觀書寫出來是企業文化建立的第一步。這第一步中也有一個要點，就是說這書寫出來的東西不是老板或者高管一拍腦袋說“要有客戶意識〞這企業就能建立起有客戶意識的價值觀了，價值觀的建立應該是自下而上的，所以關明生說“阿里巴巴的文化本來存在，我只是幫助把它寫下來了。〞

大部分的公司不是沒有而是也都有各種各樣的“價值觀〞，但是大多數的公司的價值觀更多是個虛無縹緲的存在又是為何。排除第一步中一拍腦袋的情況，我想阿里應該會指出“你們的價值觀缺乏考核〞。“獨孤九劍〞文字化后，關明生緊抓績效考核，用價值觀培養人才、考核團隊，鄧康明也將“六脈神劍〞細化到每一條都有細致的描繪都有相應的行動指南，員工考核中價值觀與業績各占50%，并且是持續考核，與年終獎、晉升掛鉤。這是企業文化建立的第二步，固化，虛的東西要做實。

阿里是非常重視價值觀的培訓的，早先新員工入職的第一堂課都由馬云親自來講，馬云是個會講故事的人，他會去講團隊為什么存在?對內對外做事的游戲規那么是什么?公司的清規戒律是什么，高壓線在哪里等等。假如說價值觀的建立需要自下而上，那么價值觀的宣貫一定是需要自上而下的。

還有一個案例給我印象比較深入，年底大圣在會上做分享，舉的例子是如何說服金華最大的做速凍食品的公司成為阿里巴巴的客戶，提及這個客戶的外貿經理被大圣感動主動帶著大圣去見老板并且將不是來自于阿里巴巴的客戶說成是阿里巴巴的客戶得以成功說服老板簽了合同，大圣的本意是想講客勤維護的重要性，有時候搞定對方公司的下屬也會起到意想不到的效果，但是大圣還沒分享完，馬云站起來了，李琪也站起來了，立即走到講臺上，停頓大圣的分享同時大聲宣布，大圣從這個客戶拿到的業績與提成全部罰沒，客戶轉給別人。因為阿里巴巴是一家以誠信、客戶第一為價值觀的公司，馬云和李琪都認為，大圣的行為事實上已經欺騙了客戶，可以視為引導外貿經理說了假話。看到這會很明顯的發現，阿里是內發的極其注重價值觀，并且從不忌諱發現問題、也從不害怕解決問題。后面也有章節專門提到了阿里遭遇最大的信譽危機時調查的徹底、處理的果斷、以及直面問題的勇氣。可以說在價值觀的宣貫過程中，從上到下都是竭盡全力。這是企業文化建立的第三步。

關于阿里，很多企業都在學習他的政委制度。就這讓我想到了我的老客戶萬達，同樣都是以超強執行力出名的團隊。這么多年來無數房企都在效仿萬達，更有甚者高管全部萬達出身，甚至工程拿地都是選在萬達

廣場的對面。然而沒見得有哪一家可以真正“習得真傳〞。照搬一定會死，因為體系是根本就搬不走的。阿里的政委制度也是如此吧，它之所以可以高效地運行離不開阿里強調公開透明的環境、離不開強調對人的極致關注、離不開高壓線制度的配合、離不開價值觀反哺形成的信仰等等。企業文化建立確實實確是個系統工程。

當然，阿里也不是完美無缺的，去年的月餅事件鬧的沸沸揚揚，也暴露出在面臨新的市場環境、在面對更加追求個性化和追求自我價值實現的90后員工時，已不能像管理“苦大仇深〞出身的中供老員工那樣簡單粗暴了。企業文化建立會是動態的，是一直迭代的，是沒有終點的。衛哲說，“企業文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，可以扛過來。〞，我相信阿里也會繼續不斷前進，繼續書寫自己的傳奇。而我們在仰望的同時，變通、創新地學習和借鑒，去繪制自己的藍圖，大概是去讀這本書的初衷吧。

阿里鐵軍讀書心得4

20世紀末，當馬云帶著阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時，形勢看起來并不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口，而馬云和阿里巴巴并未顯出特別的優勢。

今天，阿里巴巴已經成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣，近乎神話。

如今阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。阿里巴巴電商業務主要在早期的淘寶根底上拓展而來。淘寶于2022年成立，在此之前，阿里巴巴已經開展了自己的其他業務，其中一個叫“中國供應商〞。

“中國供應商〞作為阿里巴巴最早盈利的工程，幫助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的，并不是嚴格意義上的“互聯網〞團隊，而是阿里巴巴的“地面部隊〞。這支“地面部隊〞—“中國供應商直銷團隊〞，被馬云稱作阿里的“鐵軍〞。

當我們第一次走近這支團隊，對它仍知之甚少。“中供鐵軍〞的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比，顯得過于低調。

早在2022年，馬云就說將來要出版一本關于“阿里鐵軍〞的書，“給那些想創業的人讀〞。后來，他幾次說道，“有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在〞。

除了曾經為阿里巴巴做出的奉獻，太多互聯網江湖中的顯赫人物從這支團隊走出，程維、干嘉偉、呂廣渝……國內O2O戰場，一度成為“鐵軍內戰〞。當然，還有阿里巴巴集團的諸多高管，也出自這支“鐵軍〞。

世紀初，互聯網的時機固然多，“中國供應商〞背靠的卻是因中國參加世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。這是當時中國最為強勁的風口。門戶網站風光一時，卻最終失去后勁。在相近領域與阿里巴巴競爭的對手，要么業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因，要么在經營管理上犯了致命錯誤。天時地利俱備，阿里巴巴以“中國供應商〞突圍成功，絕非偶爾。

還有人和。中供早期的銷售，都經歷過殘酷的淘汰競爭，但內部競爭同樣殘酷的企業并不止這一家。是什么讓鐵軍與眾不同?

阿里巴巴大概是對價值觀和企業文化最為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿里巴巴企業文化中非常醒目的部分，保存了早期阿里巴巴文化最完好最原始的“原漿〞，或者說，阿里味兒最濃。

鐵軍文化，用其建立者之一俞朝翎的話說，“要講誠信，要講敬業，要講團隊的合作，要講擁抱變化〞，就是創業的文化。

鐵軍文化中最突出的，是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規那么的強力堅守。馬云曾經講過一個故事：在創業初期，曾經有兩個員工給客戶回扣，盡管他們的業績占整個團隊的50%，但是馬云自己下手，“咔咔把兩個人裁掉〞了。類似的故事，在中供數不勝數。采訪中，有已經做到區域經理的，和上司個人交情很好，業績出色，就因為內部考試作弊，直接走人。

另一方面，假如沒有“有情有義〞，很多“高壓線〞就未必能被完全接納;高強度競爭伴隨的，就不一定是對團隊的忠誠。情意帶來的歸屬感、平安感和信任感，不是利益捆綁能替代的。

“超強執行力〞和“有情有義〞，是鐵軍文化的基因。它們的父本，是阿里巴巴價值觀導向、使命感導引、客戶至上準那么、102年公司愿景。它們的.母本，是直銷的工作場景，是中國中小企業的鮮明氣質。

作為鐵軍曾經的成員，滴滴CEO(首席執行官)程維對鐵軍文化的觀感是，在對“人〞的琢磨上，阿里巴巴已經做到了極致，沒有其他公司可以相比。他的意思或答應以理解為，鐵軍文化最大的長處，在于激發人的潛能，成就人。

眼下的阿里鐵軍，無疑也在一個轉型變化的節點。B2B的春天已經降臨，阿里巴巴生態圈大業方興，鐵軍的晉級轉型正在路上，那已是另一個大故事的起點。

無論時代如何變遷，鐵軍文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，對于成功的渴望，對于回報社會、創造價值的執著，那些向上的、某種意義上也是美妙的精神—在眼前這個“群眾創業〞的時代，仍然重要而稀缺。

謹以此書獻給所有為阿里鐵軍付出過青春、汗水與智慧的人們。

阿里鐵軍讀書心得5

在中國互聯網，有一個流傳很廣的說法是，百度強在技術，騰訊強在產品，阿里強在運營。雖然開展到今天，已經不能再用這樣簡單的視角來對待這三個巨頭，但這種說法確實能表達三家公司最初的基因。

最能表達阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴B2B事業群的線下團隊。這個團隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應商〞的簡稱，它是阿里巴巴B2B業務推出的一款產品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿里巴巴最早盈利的工程。正是這個工程的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著〞熬過了第一個冬天——2000年互聯網泡沫破滅。

阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴CEO的陸兆禧、如今農村淘寶的負責人孫利軍等。后來O2O大戰時，大家也發現，不少O2O公司的運營團隊骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比方滴滴的創始人程維、美團網的COO干嘉偉、群眾點評的COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、易到用車COO馮全林、河貍家COO方芳等。以致于阿里的人把O2O大戰稱為“鐵軍內戰〞。

這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書?阿里鐵軍?中可以得到一些答案。

首先是重視價值觀。

阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業績好但沒有價值觀的明星，假如不能改變價值觀也要去除;沒有業績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他進步業務程度;業績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和時機;業績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養