《人力資源》

本科32學(xué)時

教學(xué)大綱第一講人力資源管理概述第二講人力資源管理理論第三講人力資源戰(zhàn)略第四講工作分析與設(shè)計第五講員工招聘與錄用第六講員工培訓(xùn)與開發(fā)第七講績效管理第八講薪酬管理第九講人力資源保障與勞動關(guān)系第十講人力資源管理診斷第一講

人力資源管理概述

本章學(xué)習(xí)目的1．人力資源的含義、特點(diǎn)及在經(jīng)濟(jì)管理中的作用。2．人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷及演變過程，以及現(xiàn)代人力資源管理的特征和發(fā)展趨勢。3．現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差異。4．企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容、工作承擔(dān)者具備的基本素質(zhì)。5．人力資源管理的重要意義以及中國人力資源開發(fā)與管理的改革歷程現(xiàn)狀與未來。第一講提綱第一節(jié)人力資源的基本概念第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展歷程第三節(jié)人力資源管理的職能、內(nèi)容與作用第四節(jié)中國企業(yè)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、特點(diǎn)第五節(jié)案例討論-福臨汽車配件股份有限公司第一節(jié)

人力資源的基本概念

一、資源是什么?二．究竟何為人力資源?三．人力資源的構(gòu)成四、人力資源的特征五、人力資源在現(xiàn)代管理中的作用六、人力資源管理是什么？一．資源是什么？資源是“資財?shù)膩碓础保ā掇o海》）。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素?，F(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，經(jīng)營好企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源、信息資源。四大資源中，人力資源是最重要的資源。是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。二．究竟何為人力資源?經(jīng)濟(jì)學(xué)家從不同的角度給出了不同的定義：廣義地說，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，有多種定義：1．人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2．人力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。3．人力資源是指具有智力勞動能力或體力勞動能力的人們的總和。4．人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，若這種能力未發(fā)揮出來，它就是潛在的勞動生產(chǎn)力，若開發(fā)出來，就變成了現(xiàn)實(shí)的勞動生產(chǎn)力。5．人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。6．人力資源是指一切具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富，為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。概念的總結(jié)1、人力資源是指具有勞動能力的人2、勞動能力包括體力和腦力勞動3、人力資源的勞動能力是社會發(fā)展的推動力人力資源＝人力資源數(shù)量＋人力資源質(zhì)量三．人力資源的構(gòu)成人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面構(gòu)成。1．人力資源數(shù)量人力資源數(shù)量是對人在量上的規(guī)定，是指一個國家或地區(qū)擁有的有勞動能力的人口資源，亦即勞動力人口的數(shù)量，具體反映著由就業(yè)、求業(yè)和失業(yè)人口所組成的現(xiàn)實(shí)人力資源。勞動力人口數(shù)量的統(tǒng)計與不同國家對“勞動適齡人口”或“勞動年齡人口”的界定有關(guān)。一國或地區(qū)的人力資源數(shù)量構(gòu)成a．處于勞動年齡、正在從事社會勞動的人口，構(gòu)成人力資源數(shù)量的主體，即“適齡就業(yè)人口”。b．尚未達(dá)到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業(yè)人口”。c．已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”，或“老年就業(yè)人口”。d．處于勞動年齡之內(nèi)，具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，即“求業(yè)人口”或“待業(yè)人口”與前部分一起構(gòu)成經(jīng)濟(jì)活動人口。e．處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事學(xué)習(xí)的人口，即“就學(xué)人口”。f．處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動的人口。8．處于勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊(duì)服役的人口。h．處于勞動年齡之內(nèi)的其他人口。人力資源構(gòu)成圖影響人力資源質(zhì)量的因素主要有三個方面：第一，遺傳和其他先天因素；第二，營養(yǎng)因素；第三，教育方面的因素。3．企業(yè)的人力資源構(gòu)成

企業(yè)的人力資源主要指企業(yè)內(nèi)、外具有勞動能力的人的總和。企業(yè)人力資源源數(shù)量一般由被企業(yè)聘用的員工和企業(yè)能在勞動力市場招聘的即潛在的員工構(gòu)成，前者主要包括企業(yè)全體員工，但不包括即將離開企業(yè)的員工；后者則可能來源于勞動力市場中的任何一部分。企業(yè)人力資源質(zhì)量也可用人力資源率反映，即指企業(yè)人力資源總量與企業(yè)總員工數(shù)(包括離退休員工、因特殊原因不能工作的員工)的比率。四、人力資源的特征人力資源是進(jìn)行社會生產(chǎn)最基本、最重要的資源，與義他資源相比較，它具有如下特點(diǎn)：五、人力資源在現(xiàn)代管理中的作用

“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”

——彼得·德魯克“你可以拿走資本和廠房，但只要擁有員工，我就可以再次建立我們令人尊敬的公司?！?/p>

——IBM創(chuàng)始人托馬斯·沃森(一)人力資源是企業(yè)最重要的資源(二)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源(三)人力資源是一種戰(zhàn)略性資源六、人力資源管理是什么？

作為最主要的資源——人力資源必須進(jìn)行科學(xué)而有效的開發(fā)和管理，才可能最大限度地造福社會、造福人類。我們可以從兩個方面去理解人力資源管理的涵義。1．對人力資源外在要素——量的管理對人力資源進(jìn)行量的管理．就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。2．對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理對人力資源質(zhì)的管理，就是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理(包括對個體和群體的思想或心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，達(dá)到組織目標(biāo)。人力資源的開發(fā)與管理，指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳配置，同時對人的思想或心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，做到人盡其才、事得其人、人事相宜，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第二節(jié)

人力資源管理的發(fā)展歷程

回顧人力資源管理的發(fā)展歷程現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別回顧人力資源管理的發(fā)展歷程人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程劃分為以下四個階段：手工藝制度階段科學(xué)管理階段人際關(guān)系運(yùn)動階段目前的組織科學(xué)－人力資源方法階段。(二)人力資源管理的內(nèi)涵從人事管理到人力資源管理，其根本變化表現(xiàn)在，從20世紀(jì)70年代傳統(tǒng)性的勞資對立，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^建立團(tuán)結(jié)一心的員工隊(duì)伍，達(dá)到使組織和員工共同發(fā)展的目標(biāo)。倡導(dǎo)協(xié)同精神和合作價值。人力資源管理：無論組織規(guī)模如何，所有的管理人員都應(yīng)當(dāng)參與人力資源管理。人力資源管理致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)發(fā)展的問題綜合考慮的機(jī)制；以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為導(dǎo)向，力圖建立具有鮮明員工發(fā)展特性的、協(xié)調(diào)合作的組織體系人力資源管理最明顯的特征是企業(yè)決策層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立并維護(hù)鮮明的組織文化，以順應(yīng)變幻莫測的市場需要。鮮明的組織文化意味著組織中的每個成員都抱有明確的組織價值觀。(三)人力資源管理的管理觀1．承認(rèn)員工是企業(yè)的一種寶貴資源。2．組織和員工存在“共同利益”。共同利益的存在是承認(rèn)員工是企業(yè)最寶貴資源的具體體現(xiàn)，能夠激發(fā)出員工更大的主動性和責(zé)任感，這與將員工視為成本，并可以通過降低工資待遇來減少成本的觀點(diǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別。3.人力資源管理的方針：明確共同目標(biāo)、相互尊重、相互獎勵和相互責(zé)任。人力資源管理各階段的特征比較現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別

第三節(jié)人力資源管理的職能、內(nèi)容與作用

一．人力資源管理的職能二、人力資源管理的活動內(nèi)容三．人力資源管理的作用一．人力資源管理的職能人力資源管理四大職能：戰(zhàn)略規(guī)劃獲取配置員工發(fā)展員工保護(hù)第—，戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，審視組織內(nèi)外部環(huán)境，對整體的人力資源按組織目標(biāo)進(jìn)行分析后給出數(shù)量上、質(zhì)量上的明確需求并付諸實(shí)施的一系列程序、措施、政策和時間安排。第二，獲取與配置。一是招聘企業(yè)所需要的員工，并從應(yīng)聘者中挑選符合要求的人員；二是合理錄用并配置到各個崗位上去。第三，員工發(fā)展。一是新員工的職業(yè)導(dǎo)向活動；二是員工培訓(xùn)發(fā)展與員工職業(yè)生漄計劃；三是績效管理。第四，員工保障與保護(hù)。一是通過薪酬管理，包括員工的合理報酬、福利制度設(shè)計與基礎(chǔ)；二是人力資源保護(hù)，即為員工提供一個健康、安全、高效的工作環(huán)境條件與勞動保護(hù)條件；三是對員工實(shí)行社會三大保險。二、人力資源管理的活動內(nèi)容人力資源管理實(shí)踐活動就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報酬而有效激勵與開發(fā)利用。人力資源管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種有效手段。戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析與設(shè)計員工招聘與選拔員工培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系人力資源研究公司績效人力資源管理活動中國企業(yè)人事改革的歷程第五節(jié)案例討論案例1福臨汽車配件股份有限公司分析：1、車間主任管人事工作優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？2、人事部門集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？3、人事部門與直線經(jīng)理在人事方面的責(zé)任分工應(yīng)該怎樣？4、這種分工與企業(yè)的哪些因素有關(guān)？第二講人力資源管理理論本章學(xué)習(xí)目的1．人力資本理論產(chǎn)生的理論源流及其理論的新發(fā)展：2．人力資源理論的基本內(nèi)容。3．西方國家的人力資源管理理論。4．現(xiàn)代人力資源管理的基本理論。第二講大綱人力資本理論第一節(jié)人力資本的概念第二節(jié)人力資本要素第三節(jié)人力資本與經(jīng)濟(jì)發(fā)展第四節(jié)人力資本投資的成本與收益第五節(jié)人力資本理論的意義第六節(jié)案例討論西方國家人力資源管理理論案例2人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度現(xiàn)代人力資源管理基本原理人力資本理論人力資本理論是20世紀(jì)60年代在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域迅速發(fā)展起來的一種理論，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨(TheodoreW．Schultz)是最著名的代表人物。舒爾茨是人力資本理論的創(chuàng)始人。1959年，他在《人力投資：一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)》一文中，首次提出了人力資本的概念。1960年12月28日，在美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會第73屆年會上，他以主席身份致辭，系統(tǒng)地闡明了人力資本理論。因?yàn)樗麑θ肆Y本理論的特殊貢獻(xiàn)，1979年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。第一節(jié)人力資本的概念一．人力資本的定義人力資本是與物質(zhì)資本相對應(yīng)的概念。按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，資本從其形態(tài)上劃分有4種形式，一是物質(zhì)資本(PhysialCapital)，一是人力資本(HumanCapital)，一是金融資本(FinancialCapital)，一是技術(shù)資本(TechnicalCapital)。人們在講資本的時候，通常主要是指物質(zhì)資本和人力資本，或人力資本和非人力資本。人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的非物質(zhì)資本，表現(xiàn)為勞動者具有一定的健康體魄、操作技能和勞動熟練程度。勞動者技能和熟練程度的差別，就是人力資本質(zhì)量的差別。二．人力資本與物質(zhì)資本的關(guān)系1．相似性1)二者都是國家和社會(臺家庭和個人)為了某種目的，通過減少和延緩即期悄費(fèi)，對于某一生產(chǎn)過程(包括物質(zhì)資料再生產(chǎn)過程和人口再生產(chǎn)過程)進(jìn)行生產(chǎn)性投資的結(jié)果；對人口生產(chǎn)進(jìn)行投資形成人力資本，對物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行投資形成物質(zhì)資本。(2)兩種資本具有數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)定性。(3)兩種資本從其形成起，不僅代表一定既有的生產(chǎn)能力，而且同其他生產(chǎn)要素結(jié)合，預(yù)示著未來的生產(chǎn)能力。(4)對于兩種投資的結(jié)果，其投資者原則上都具有與之投入相適應(yīng)的產(chǎn)權(quán)。(5)兩種資本都具有耐用性，即不論在使用過程中還是處于閑置狀態(tài)，它們都會發(fā)生折舊。2．區(qū)別性(1)人力資本日益發(fā)揮著比物質(zhì)資本更為重要的作用，即其生產(chǎn)率顯著高于物質(zhì)資本(2)物質(zhì)資本再生產(chǎn)的結(jié)果，可以根據(jù)其投資來源作出明確地劃分，界定出每個所有者所占份額；而人力資本則很難根據(jù)其來源區(qū)分開每一個出資人究竟占有或者應(yīng)該占多大的比例。(3)兩種資本的“產(chǎn)權(quán)”形式，都可進(jìn)一步細(xì)分為所有權(quán)、使用權(quán)、處置枚、收益權(quán)等。但是，兩種產(chǎn)權(quán)又有很大的不同(4)兩種資本的積累方式具有顯著的區(qū)別(5)兩種資本的折舊也有不同。(6)人力資本投資難于確定回收期3．互補(bǔ)性用一定量的物質(zhì)資本和一定量的人力資本可以產(chǎn)生一定的收入。用較少的物質(zhì)資本和較多量的人力資本，或用較多量的物質(zhì)資本和較少量的人力資本，往往可以產(chǎn)生同量的收入。第二節(jié)人力資本要素一、教育投資二、科學(xué)研究費(fèi)用三、衛(wèi)生保健投資四、勞動力國內(nèi)流動支出五、國際移民費(fèi)用一、教育投資教育投資包括包括用于正規(guī)教育(初等、中等和高等教育)和非正規(guī)教育(成人教育、業(yè)余教育和繼續(xù)教育等)的投資。教育投資有兩種積極作用：一是直接“知識效應(yīng)”二是“非知識效應(yīng)”二、科學(xué)研究費(fèi)用三、衛(wèi)生保健投資衛(wèi)生保健投資包括衛(wèi)生保健及其相關(guān)設(shè)施和服務(wù)的費(fèi)用。衛(wèi)生保健的功能，一是保持人們的身體健康，二是恢復(fù)人力資源的勞動能力。衛(wèi)生保健投資具有3個作用：①可以降低人口死亡率特別是嬰兒死亡率，直接增加未來勞動力的數(shù)量，從而在一定條件下推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展：②可以減少生病時間和減少死亡人數(shù)，增強(qiáng)勞動者體力，提高勞動者身體系質(zhì)，從而使勞動者有更充沛的精力和更強(qiáng)的工作活力投入生產(chǎn)勞動．提高勞動生產(chǎn)率；③可以延長勞動人口的工作壽命，從而增加社會投入的總勞動量。四、勞動力國內(nèi)流動支出由家庭和個人投入的用于改善工作、生活和居住環(huán)境的勞動力國內(nèi)流動遷移費(fèi)用。勞動力國內(nèi)流動與遷移的根本作用，一是調(diào)劑不同地區(qū)間勞動力資源的余缺，從而盡可能充分利用社會勞功力資源；二是盡可能優(yōu)化配置勞動力資源。第五節(jié)人力資本理論的意義1．人力資本的投資是一種生產(chǎn)性投資2．人力資本投資應(yīng)該實(shí)行國家、社會和個人三結(jié)合模式3．教育投資應(yīng)以市場供求關(guān)系為依據(jù)，以人力價格的浮動力衡量信號4．改善人力資本投資結(jié)構(gòu)5．及時充分發(fā)揮人力資本的潛能第六節(jié)案例討論一個勞動者的兒子在7歲或12歲的時候擾可以幫助父親干活，如放牧、挖地及其它無需技術(shù)的農(nóng)活。但是，如果他父親送他去當(dāng)學(xué)徒學(xué)做生意，那么在學(xué)徒期間，他父親就會失去他的幫助，而且還要支付學(xué)徒期間的費(fèi)用。所以，如果一個商人的收入不能大大超過普通勞動者的話，這個父親就決計不會送兒子去當(dāng)學(xué)徒。上述例中關(guān)于人力資本投資的問題說明了什么？第一，人力資本投資不僅包括直接成本(如學(xué)徒的費(fèi)用)，而且還應(yīng)包括間接成本(如學(xué)徒期間所放棄的兒子勞動貢獻(xiàn))；第二，人力資本投資是以未來獲取更多的收益為目的；第三，人力資本投資只有當(dāng)預(yù)期收益超過投資成本時才有可能發(fā)生；第四，孩子人力資本投資的決策人往往是父母，而不是孩子本人。西方國家人力資源管理理論美國的心理學(xué)家與行為學(xué)家埃德加沙因在1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中，將前人提出的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會人假設(shè)”、“自動人假設(shè)”和自己提出的“復(fù)雜人假設(shè)”，歸納成四種人的特性理論，相應(yīng)地也概括出四種人力資源管理理論，即X理論、行為科學(xué)理論、Y理論與超Y理論。一．X理論的人性假設(shè)——經(jīng)濟(jì)人X理論是道格拉斯·麥格雷戈(DouglusMcGrgor)在總結(jié)泰勒制的基礎(chǔ)上．以“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)為前提提出的一種管理理論，其核心觀點(diǎn)是在管理中要針對“經(jīng)濟(jì)人”的特點(diǎn)，采取金錢刺激與嚴(yán)格控制等管理措施。“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)理論的基本觀點(diǎn)如下：第一，一般人天生好逸惡勞，只要有可能，便會逃避工作。第二，多數(shù)人缺乏社會責(zé)任感與進(jìn)取心，總是希望獲得別人的幫助而不愿意承擔(dān)責(zé)任。第三，多數(shù)人工作是為了滿足自己的生理需要和安全需要，金錢與地位是刺激人努力工作的最大誘因。第四，一般人都缺乏理性，基本上不能自我約束和自我控制，易產(chǎn)生盲從行為。第五，人的行為活動在本質(zhì)上是被動的，但可以通過經(jīng)濟(jì)刺激和強(qiáng)制手段，迫使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)面做出適當(dāng)努力。在X理論的人性假設(shè)前提下的管理方法其一，任務(wù)管理。將管理工作的重點(diǎn)放在如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)方面．企業(yè)需要建立一套任務(wù)明確、組織嚴(yán)密、分工具體、考核嚴(yán)格的管理規(guī)則。其二，強(qiáng)制勞動。主要通過集權(quán)化管理和運(yùn)用權(quán)威手段對組織成員進(jìn)行勞動的監(jiān)督和控制。其三，物質(zhì)刺激。在激勵約束機(jī)制上，主要依靠增加工資、獎金、福利等物質(zhì)手段激發(fā)組織成員的勞動積極性。其四，嚴(yán)肅紀(jì)律。對于消極怠工者，運(yùn)用罰金、記過或停職等方式進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰。二．行為科學(xué)理論的人性假設(shè)一社會人20世紀(jì)20一30年代，梅奧通過霍桑試驗(yàn)創(chuàng)立了人際關(guān)系理論，50年代后定名為行為科學(xué)。行為科學(xué)管理理論的人性假設(shè)是梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的“社會人”?！吧鐣恕比诵约僭O(shè)的基本觀點(diǎn)第一，人的工作積極性主要是由社會性需要引起。物質(zhì)利益刺激對人的工作積極性有一定影響，但歸屬感、身份感、尊重感等社會心理因素對調(diào)動工作積極性有更大的作用。第二，人際關(guān)系是影響工作效率的最主要因素。工作效率主要取決于士氣，而士氣的高低又取決于組織成員在家庭、群體及社會生活各方面人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度。第三，非正式組織是影響組織成員行為的一種潛在力量。第四，管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對激勵組織成員有著不可忽視的影響。行為科學(xué)理論人性假設(shè)前提下的管理措施其一，滿足組織成員的社會性需要。管理者應(yīng)關(guān)心人、體貼人、愛護(hù)人、尊重人，鼓勵員工參與管理，盡可能滿足員工對交往、歸屬、尊重等社會需要。其二，建立融洽的人際關(guān)系。管理者善于營造和諧的組織氛圍和建立良好的人際關(guān)系。其三，因勢利導(dǎo)做好非正式組織工作。加強(qiáng)對非正式組織的研究，協(xié)調(diào)正式組織與非正式組織的關(guān)系，以形成有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的合力。其四，提高組織管理者的素質(zhì)。組織者要由單純的監(jiān)督者變?yōu)樯舷录壷g的中介，善于傾聽組織成員的意見，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，運(yùn)用激勵手段鼓舞士氣。三．Y理論的人性假設(shè)——自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，發(fā)現(xiàn)自己的才能．只要人的潛能充分發(fā)揮出來，人才會感到最大的滿足。自我實(shí)現(xiàn)人基本觀點(diǎn)第一，一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的普遍本性，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣，自然而愉快。第二，人會致力于獲得高層次需要的滿足，力求最大限度地利用自己的才華與資源去實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。第三，人具有可以開發(fā)的巨大潛力，大多數(shù)人都存在著解決社會或組織中各種問題所需的想像力、創(chuàng)新力及其他方面的智慧潛力。在現(xiàn)代工業(yè)社會，人的自身潛力只得到部分發(fā)揮。第四，在正常情況下，人會主動承擔(dān)責(zé)任，力求有所作為，缺乏抱負(fù)、逃避責(zé)任并非人的本性。第五，人具有自主性。在實(shí)現(xiàn)所承諾的目標(biāo)活動中，人都能夠自我管理、自我控制；外來的控制、懲罰不是鞭策人為組織目標(biāo)努力工作的惟一方法。Y理論管理措施其一，創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境。管理的職責(zé)不只是重視組織任務(wù)的完成，而是要努力創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境，包括物質(zhì)環(huán)境與精神環(huán)境，以利于人們充分發(fā)揮自己的潛能。其二，促進(jìn)組織成員自我實(shí)現(xiàn)。管理者的主要任務(wù)是減少和消除組織成員自我實(shí)現(xiàn)過程中的障礙，使其工作變得更有挑戰(zhàn)性。其三，充分運(yùn)用內(nèi)在激勵的方式。管理的手段不是主要依靠增加工資、提升職務(wù)、改善福利等外在激勵，而是讓組織成員在工作中獲得知識、增長才干、發(fā)揮潛力，從而在內(nèi)心得到最大的滿足。其四，建立能夠滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要的管理制度。管理的策略是建立組織決策民主化、工作內(nèi)容豐富化與工作時間彈性化等方面的制度。四、超Y理論的人性假設(shè)——復(fù)雜人超Y理論又稱權(quán)變理論，其人性假設(shè)是沙因在對“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”與“自動人”假設(shè)進(jìn)行認(rèn)真考察的基礎(chǔ)上，于1965年提出的“復(fù)雜人”?！皬?fù)雜人”假設(shè)理論基本觀點(diǎn)第一，人的能力與需要是復(fù)雜的。紛繁復(fù)雜的社會與千差萬別的個人，決定了現(xiàn)實(shí)重的人的能力與需要的豐富性與多變性。第二，人在同一時間內(nèi)的需要與動機(jī)是復(fù)雜的。人所處的內(nèi)外環(huán)境在不斷地變化，使人在同一時間內(nèi)也具有多種需要與動機(jī)，由此構(gòu)成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式支配著人的行為。第三，人的需要的表現(xiàn)形式是復(fù)雜的。人的需要的表現(xiàn)與外部環(huán)境密切相關(guān)，人在不同的組織或同一組織的不同部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要并獲得不同的滿足，一個在正式組織中受到冷落的人，可能在非正式組織中找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足。第四，人具有對各種復(fù)雜管理模式的適應(yīng)性。人能夠根據(jù)自己的動機(jī)、能力和所從事的工作性質(zhì)來對多種互不相同的管理模式作出反應(yīng)，但卻沒有一種萬能的管理模式能適用于一切人超Y理論下的管理方式其一，樹立權(quán)變的管理觀念。管理者應(yīng)注意運(yùn)用權(quán)變論的觀點(diǎn)看待管理中的人和事．把人看成是因時、因地、因事而變的復(fù)雜人。其二，采用權(quán)變的管理模式。在管理中，沒有一成不變、普遍適用的管理模式，而是要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化．采用相應(yīng)的管理模式。其三，運(yùn)用權(quán)變的管理方法。由于組織中的每個人的需要與動機(jī)千差萬別，且千變?nèi)f化，因此在管理的具體方法上也不能“一刀切”、簡單化，而要具體問題具體分析，靈活多樣地選用不同的管理方法。五、Z理論Z理論是20世紀(jì)80年代由美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)從比較管理學(xué)的角度提出的一種新的人力資源管理理論。Z理論同X理論、Y理論無直接聯(lián)系，也不是新的人性假設(shè)，是在比較美、日兩種管理模式中提出的理論。該理論強(qiáng)調(diào)“彼我一體”的團(tuán)隊(duì)精神，“義利合一”的價值取向，“信誠統(tǒng)一”的處世之道，“奉獻(xiàn)與感恩相應(yīng)”的倫理原則等，是將現(xiàn)代的科學(xué)管理與傳統(tǒng)的人文精神有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。Z理論的核心觀點(diǎn)第一，人能相互信任。因?yàn)樯姝h(huán)境相同，價值目標(biāo)一致，使組織成員之間可以產(chǎn)生相互信任感。第二，人與人之間具有親密性。在相互信任、相互支持的基礎(chǔ)上形成人際之間的親密關(guān)系，使人愿意為他人和團(tuán)體服務(wù)，甚至作出某種犧牲。第三，人與人之間具有微妙性。人們既有共同的利益與目標(biāo)，也有各自的欲望與需求，每個人都是多種矛盾的統(tǒng)一體。Z理論的管理模式其一，注重目標(biāo)溝通。使組織的目標(biāo)與宗旨為全體組織成員理解和接受，同時齊心協(xié)力貫徹這一宗旨。其二，力求整體評價。在組織中提倡愛心和鼓勵愛心，管理者對人的評價多從整體考慮，從而使團(tuán)體結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定化。其三，協(xié)調(diào)人際關(guān)系。注重研究人際關(guān)系的微妙性，完善溝通渠道，提倡相互諒解，實(shí)行慎重評價與緩慢的升遷制度。案例2人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度思考題：1.人性化管理的特點(diǎn)是什么？2.在我們企業(yè)中能否實(shí)行人性化管理？3.人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？第三講人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

本章學(xué)習(xí)目的1.戰(zhàn)略性人力資源管理的含義、特征和意義。2.人力資源管理戰(zhàn)略的制定程序與實(shí)施方法。3.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略的匹配原理。4.人力資源規(guī)劃的作用，人力資源規(guī)劃的基本過程。5.人力資源需求和供給預(yù)測及其預(yù)測方法。大綱第一節(jié)為什么需要人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)如何制定人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)怎樣選擇人力資源戰(zhàn)略模式第四講人力資源規(guī)劃第一節(jié)為什么需要人力資源戰(zhàn)略一．人力資源戰(zhàn)略的性質(zhì)二．人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)三、人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)一．人力資源戰(zhàn)略的性質(zhì)1．什么是人力資源戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢的總體性謀劃。2．人力資源戰(zhàn)略性質(zhì)1）．整體性戰(zhàn)略決策人力資源規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)勞動關(guān)系薪酬分配績效考評培訓(xùn)開發(fā)人員聘任職務(wù)分析人力資源功能模塊2）.支持性人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是從人的角度支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這種支持作用是通過建立企業(yè)與員工的雙向促進(jìn)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。3）.適應(yīng)性

人力資源戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境的變化。二．人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)關(guān)注的重點(diǎn)問題是如何確認(rèn)和吸取企業(yè)生存發(fā)展所依靠的核心員工，并有效地發(fā)揮其作用，從而在員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙向促進(jìn)中，建立和提高企業(yè)的核心競爭力。1．依靠誰企業(yè)戰(zhàn)略依靠誰來實(shí)現(xiàn)?

根據(jù)企業(yè)管理的“20/80”原則，必須對員工進(jìn)行分類，找到企業(yè)發(fā)展所依靠的核心員工，并針對不同類型的員工采用不同的管理政策。員工分類首先要確定分類標(biāo)準(zhǔn)。介紹兩個分類模型?？的螤柎髮W(xué)斯科特·A·謝爾(SconttA．She11)分類模型唯一性價值性特殊人才核心人才輔助人才通用人才人才分類圖I一個維度是員工的惟一性，是員工所擁有的能力和技術(shù)的專用性。一個維度是價值性，是員工的能力和技術(shù)對企業(yè)的重要性。由此組合可以分出四類員工:核心型員工通用型員工輔助型員工特殊型員工韋爾奇才干—承諾模型才干，是指員工能力對于企業(yè)的重要性；承諾，是指員工對企業(yè)的認(rèn)同和忠誠度。承諾才干好賢庸能人才分類圖II2．從哪里來員工分類標(biāo)準(zhǔn)確定后，需要按照標(biāo)準(zhǔn)來尋找和甄選人才。對于不同類型的人才，獲得的途徑也有所差別。獲得員工的不同途徑，體現(xiàn)著企業(yè)對員工的不同態(tài)度，帶有企業(yè)與員工之間不同的交易方式特征。1）外聘；2）內(nèi)育；3）推薦。3．怎么用不同的員工需要不同的使用方式，不同企業(yè)也有使用員工的不同辦法。采取什么樣的人力資源使用政策，是人力資源戰(zhàn)略必須解決的又一重大問題。從人事匹配規(guī)律出發(fā)，可以把用人政策規(guī)定為三個方面。1）職權(quán)界定所謂職權(quán)界定，是說給予員工多大的權(quán)變空間。讓其自主決策、自主管理。通過員工分類標(biāo)準(zhǔn)可以看到，對于不同類型的員工，約束方式是不一樣的。對于才能好、價值高的人才。充分授權(quán)才能發(fā)揮其創(chuàng)造性；對于才能低、承諾少的員工來說，強(qiáng)有力的約束和指令性管理方式才是合適的。2）待遇界定所謂待遇界定，是說給予員工貢獻(xiàn)的回報。主要是物質(zhì)激勵。貢獻(xiàn)越大、價值越高的員工，待遇應(yīng)該越高，他所得到的薪資、福利、獎酬應(yīng)該更為豐厚。3）發(fā)展界定所謂發(fā)展界定，是說給予員工的未來增值機(jī)會。培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)指導(dǎo)、工作設(shè)計、崗位輪換等等，都是對人力資本增值的政策設(shè)計，它帶來員工遠(yuǎn)期的人力價值提高。應(yīng)該按照員工發(fā)展的要求與潛力、人力資源價值的重要性等標(biāo)準(zhǔn)，來衡量如何給予相應(yīng)的激勵。對應(yīng)于員工的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以施行不同的人員使用政策，不同政策的差異和適用范圍，可以用圖來表示。特殊人才職權(quán):合作伙伴,有限領(lǐng)域依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)選擇待遇：獎勵創(chuàng)新發(fā)展：較少關(guān)注稀缺性價值性人才分類管理政策核心人才職權(quán)：知識工作自主管理待遇：利潤分享發(fā)展：重點(diǎn)培訓(xùn)輔助人才職權(quán)：標(biāo)準(zhǔn)化簡單工作監(jiān)控管理，合同管理待遇：按小時付薪發(fā)展：較少關(guān)注通用人才職權(quán)：基于現(xiàn)在技能的工作即時考核待遇：市場工資發(fā)展；培訓(xùn)少三、人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容1.目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是企業(yè)人才觀念的集中體現(xiàn)。微軟公司奉行的是“以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才”；寶沽公司強(qiáng)調(diào)與員工共同成長和健康的生活，……這些目標(biāo)都反映了企業(yè)如何從根本上評價員工的價值，并根據(jù)這樣的價值觀來確定管理的方向。2．原則成本約束原則：認(rèn)為對員工付出所給予的報酬是經(jīng)營成本，要通過控制和約束機(jī)制進(jìn)行管理，以達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。相對效應(yīng)原則；認(rèn)為對員工的投入要在成本和利潤之間進(jìn)行平衡，要對應(yīng)于不同的狀況做出調(diào)整。合理利潤原則：認(rèn)為對員工的投入是與員工共事成功的一部分，員工利益的增長能夠帶來企業(yè)利益的持續(xù)增長，企業(yè)不應(yīng)該追求利潤最大化，而應(yīng)該追求利潤合理化。3．途徑組織設(shè)計：部門設(shè)置和工作設(shè)汁，對職權(quán)、流程等科學(xué)安排；職務(wù)分析：劃分職類、職種、職級，確定任職資格；甄選開發(fā)：包括對人員的聘任選拔、指導(dǎo)培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)，進(jìn)行人力資本投資；績效評估：對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定從部門到個人的績效指標(biāo)；對績效進(jìn)行評伯和反饋，確立相關(guān)制度以提高績效；薪酬分配：確定價值分配原則和工資政策；確定職務(wù)價值等級工資結(jié)構(gòu)和水平，以及員工薪酬的支付方式。4．過程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，確定人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)人力戰(zhàn)略確定人力管理政策；通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，并通過績效指標(biāo)分解獲得部門指標(biāo)和個人指標(biāo)；最后是按照戰(zhàn)略要求設(shè)定所需要的部門和相應(yīng)崗位。在人力資源政策指導(dǎo)下進(jìn)行員工開發(fā)工作，產(chǎn)生相應(yīng)的員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，素質(zhì)結(jié)構(gòu)的狀況由績效管理來評價，并通過績效溝通來促進(jìn)素質(zhì)進(jìn)一步提高。以員工素質(zhì)表現(xiàn)和績效評價為依據(jù)進(jìn)行薪酬管理，根據(jù)人員流動率、員工滿意、人工費(fèi)用比等的狀況分析企業(yè)人力資源狀況，為人力資源戰(zhàn)略的調(diào)控提供依據(jù)。第二節(jié)如何制定人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略方向二、戰(zhàn)略依據(jù)三、戰(zhàn)略分析及決策

一、戰(zhàn)略方向人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略已經(jīng)確定的情況下制定的。因此服從企業(yè)戰(zhàn)略的方向性指導(dǎo)。1．企業(yè)宗旨1）企業(yè)使命企業(yè)使命主要定義企業(yè)存在的理由，簡要說明企業(yè)的主要產(chǎn)品、服務(wù)或者所在行業(yè)。蘋果計算機(jī)公司的使命：通過提供具有特色的個人計算機(jī)產(chǎn)品以及創(chuàng)新性服務(wù)，幫助人們改變其工作、學(xué)習(xí)以及交流的方式?？煽诳蓸饭镜氖姑簩嬃蠋У礁煽实氖澜?，是我們公司和我們?nèi)w可口可樂同仁獨(dú)特的機(jī)遇……去創(chuàng)造股東的價值。我們的企業(yè)是惟—能夠在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)這個機(jī)遇的生產(chǎn)及分銷企業(yè)系統(tǒng)，我們正在為實(shí)現(xiàn)這個機(jī)遇而奮斗。2）企業(yè)愿景企業(yè)愿景將使命轉(zhuǎn)換為關(guān)于企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。確定了企業(yè)將來打算變成什么樣子。u 規(guī)模：收入、員工、盈利率、資產(chǎn)；影響：市場與產(chǎn)品如何，市場份額有多大，與競爭對手相比的地位如何；身份：企業(yè)在客戶、競爭者和公眾中的形象；管理：企業(yè)如何在未來組織中進(jìn)行管理。3）企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀是企業(yè)經(jīng)營所依據(jù)的信念、原則或者哲學(xué)，提出了企業(yè)判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價值觀是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)成員的行為可能不總是符合這種價值觀，但這種價值觀作為每個企業(yè)成員努力的方向和標(biāo)淮，卻是十分必要的。IBM公司的價值觀是“尊重個人，世界上最好的服務(wù)，追求卓越”。2．經(jīng)營目標(biāo)一般而言，經(jīng)營目標(biāo)是對企業(yè)所要達(dá)到的市場地位和管理績效的刻畫。經(jīng)營目標(biāo)具有很強(qiáng)的體系性，一方面與企業(yè)宗旨緊密相聯(lián)，讓使命、愿景和價值觀能夠得到落實(shí)；一方面與企業(yè)各經(jīng)營層次相聯(lián)系，由總體經(jīng)營目標(biāo)到經(jīng)營單位日標(biāo)，到職能部門目標(biāo)再到關(guān)鍵個人目標(biāo)，是一個逐步細(xì)化的過程。二、戰(zhàn)略依據(jù)制定戰(zhàn)略的目的是獲取競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一種相對優(yōu)勢，是一定環(huán)境條件下的競爭結(jié)果。因此，環(huán)境分析對于人力資源戰(zhàn)略決策十分重要。對環(huán)境的分析包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。1．外部環(huán)境政策法津環(huán)境、經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境、人才供求環(huán)境2．內(nèi)部條件組織狀況、人員狀況三、戰(zhàn)略分析及決策1．人力與物力決策模型模型給出的是關(guān)于企業(yè)投入產(chǎn)出中資源投向的戰(zhàn)略決策方式，并從人工費(fèi)用比和企業(yè)競爭力兩個角度加以比較和分析。勞動密集型企業(yè)：主要的資源投入是人力投入，通過大規(guī)模雇用工人形成企業(yè)競爭力。人工費(fèi)用比較高，企業(yè)競爭力之間的差別不明顯，易被資本密集型企業(yè)所取代。資本密集型企業(yè)：生產(chǎn)率的提高是通過機(jī)器代替人員來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，能夠帶來企業(yè)競爭力的提升；相應(yīng)地，資源投向逐漸向物力資本傾斜。機(jī)械設(shè)備的投入增加和資本規(guī)模效應(yīng)要求的提高，企業(yè)人工費(fèi)用比較低。人才密集型企業(yè)：企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，在于高素質(zhì)的員工身上。企業(yè)的人力費(fèi)用比成為主要投入內(nèi)容。與勞動密集型不同的是，人工費(fèi)用傾向于投向知識性、創(chuàng)造性的員工，而不是一般勞動力。人工費(fèi)比企業(yè)競爭力勞動密集型資金密集型人才密集型人力資源戰(zhàn)略投向模型2．留人與走人模型微笑曲線是由宏基電腦創(chuàng)辦人施振榮先生提出來的。模型所顯示的，是企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)與企業(yè)價值和員工人數(shù)之間的關(guān)系，這一關(guān)系以統(tǒng)計曲線體現(xiàn)出來。U形曲線圖形．由兩條關(guān)于不同業(yè)務(wù)所具有的人均價值的趨勢曲線拼接而成。模型說明，不同業(yè)務(wù)所具有的價值，并不與該業(yè)務(wù)所占有的人數(shù)成正比，相反，價值越高的業(yè)務(wù)，所需要的人數(shù)往往越少。人力資源戰(zhàn)略決策的—個重要原則：企業(yè)必須對所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分析，找出那些影響企業(yè)競爭力的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確認(rèn)在這些領(lǐng)域中工作的員工，作為企業(yè)的第一資源加以保留。留住這些單位價值高的個體，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而那些非核心員工，可以通過市場機(jī)制加以調(diào)節(jié)。電子商務(wù)分銷直銷采購組裝主板顯卡內(nèi)存軟件人數(shù)價值A(chǔ)CER微笑曲線3．競爭與協(xié)作模型個體與群體之間的關(guān)系，是人力資源戰(zhàn)略需要考慮的又一重大問題，而問題的關(guān)鍵，在于處理好競爭與協(xié)作的義系。模型所要解決的問題，是企業(yè)如何根據(jù)工作特點(diǎn)來設(shè)計人力資源管理政策?？梢园压ぷ魅蝿?wù)按照復(fù)雜性和整體性兩個維度來劃分。復(fù)雜性整體性競爭型學(xué)習(xí)型約束型合作型組織風(fēng)格與人力政策第三節(jié)怎樣選擇人力資源戰(zhàn)略模式一、戰(zhàn)略模式的性質(zhì)二、戰(zhàn)略模式的類型一、戰(zhàn)略模式的性質(zhì)1．因事用人所謂因事用人，是把事作為前提，根據(jù)事的需要來選擇人、使用人；因事用人的工作流程，可以用圖來表示。因事用人的流程2．因人設(shè)事聯(lián)想總裁柳傳志提出總經(jīng)理工作三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。“搭班子”之所以放在“定戰(zhàn)略”之前，說明先要有一批志同道合、有著共向理想的人，然后才能基于這批人的特點(diǎn)，定出最能發(fā)揮這批人長處的可行戰(zhàn)略。柳傳志認(rèn)為，實(shí)際上在中國做不到“因事設(shè)人”那么清楚，人絕對是第一位的。合適的人是阿拉伯有效數(shù)字，其他資源是有效數(shù)字之后的0；后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000；沒有合適的人帶頭，再多的0也沒有用。“有多少人做多少事”，而不是反過來，有多少事找多少人；因?yàn)槭率菦]有完的，關(guān)鍵在于有沒有能力去干，而在這個問題上，人是最重要的。因人設(shè)事有兩個層次的意思：根據(jù)現(xiàn)有核心人才狀況決定發(fā)展目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有核心人才素質(zhì)進(jìn)行組織變革。因人設(shè)事流程I因人設(shè)事流程II二、戰(zhàn)略模式的類型把因事用人與因人設(shè)事的方針貫徹到實(shí)際工作中去，結(jié)合不同的環(huán)境條件，會形成不同的人力資源戰(zhàn)略模式。人力資源戰(zhàn)略管理模式可分為市場本位制、企業(yè)本位制和人才本位制三種。1．市場本位模式人力資源管理的市場本位模式，常常與企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相對應(yīng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在同樣品種和質(zhì)量的情況下，通過控制成本取得更好的投入產(chǎn)出效應(yīng)，從而打造自已的競爭優(yōu)勢。市場本位制特點(diǎn)市場化：短期的用工方式標(biāo)準(zhǔn)化：規(guī)范的職責(zé)界定結(jié)構(gòu)化：投資的以物為主規(guī)?；荷a(chǎn)的批量要求

市場本位制的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)與員工之間短期交易的模式，以工作職務(wù)的規(guī)范化界定為基礎(chǔ)，通過大批量生產(chǎn)來提高效率。不難看出，這種戰(zhàn)略模式體現(xiàn)的是因事用人的管理原則。2．企業(yè)本位模式人力資源戰(zhàn)略管理的企業(yè)本位模式，常常與企業(yè)的差異化戰(zhàn)略相對應(yīng)。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品服務(wù)的高質(zhì)量、獨(dú)特性、個性化，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計、技術(shù)專長，或不同凡響的商標(biāo)形象。通過特色化的產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于對手，通過溢價收益獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)本位模式特點(diǎn)企業(yè)化：長期用工團(tuán)隊(duì)化：人際協(xié)作彈性化：技能投資多樣化：供大于求

企業(yè)本位制的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)與員工之間長期合作的模式，以工作團(tuán)隊(duì)的自覺協(xié)作為基礎(chǔ)，通過多規(guī)格生產(chǎn)來提高效率。這種戰(zhàn)賂模式體現(xiàn)的是事在人為的管理原則。3．人才本位模式人力資源管理的人才本位制模式，常常與企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略相對應(yīng)。創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求，是在差異化基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和個性化服務(wù)，并以改進(jìn)能力和個性特征為企業(yè)競爭力的依托。這種戰(zhàn)略是以引領(lǐng)市場發(fā)展來獲取競爭優(yōu)勢的。人才本位模式特點(diǎn)多樣化：靈活的用工方式開發(fā)化：持續(xù)的人力投資自主化：利益的整合統(tǒng)一創(chuàng)新化：市場的開發(fā)引導(dǎo)

人才本位制的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)與員工之間相互促進(jìn)的模式，以核心員工的創(chuàng)新活動力基礎(chǔ)，通過引導(dǎo)市場來提高效率。不難看出，這種戰(zhàn)略模式體現(xiàn)的是因人設(shè)事的管理原則。三、戰(zhàn)略模式的選擇1．戰(zhàn)略匹配2．戰(zhàn)略選擇經(jīng)營方式企業(yè)理念第四節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的定義二、人力資源規(guī)劃的過程三、人力資源預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃就是一個組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的措施的過程。二、人力資源規(guī)劃的過程人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃需求與供給比較人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測需求＝供給勞動力剩余（需求小于供給）勞動力短缺（需求大于供給）不采取行動解決問題措施招聘選擇人力資源規(guī)劃實(shí)施與評價人力資源規(guī)劃過程三、人力資源預(yù)測的方法(一)人力資源需求預(yù)測(二)人力資源供給預(yù)測(一)人力資源需求預(yù)測1．定性預(yù)測方法。在定性方法中，使用較多的是德爾菲技術(shù)(Delphi法)。2．定量預(yù)測方法在定量預(yù)測方法中，最常用的有工作負(fù)荷預(yù)測法和回歸預(yù)測法。第一，工作負(fù)荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需的人數(shù)。(1)效率定員法。即按照勞動定額計算人員需求量的一種方法。該方法適用一切能用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量，適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。公式為：M－為定員人數(shù)，∑為求和符號；T為單位產(chǎn)品工時定額；Q為產(chǎn)品產(chǎn)量；C為計劃期廢品工時；B為零星任務(wù)工時(機(jī)械工業(yè)一般為5％-10％)，t為制度工時；p為工時利用率；a為工時定額完成率。、(2)設(shè)備定員法。即根據(jù)完成一定的生產(chǎn)任務(wù)所必須開動的設(shè)備臺數(shù)和班次，按照單機(jī)定員設(shè)備計算人員編制的方法。試方法適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。公式為：式中：M為定員人數(shù)；∑為求和符號；n為同型設(shè)備開臺數(shù)；m為單位定員標(biāo)準(zhǔn)；s為該型設(shè)備平均開動班次；K為出勤率。

(3)崗位定員法。即按崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、工作班次和崗位數(shù)計算人員需求量的方法。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電等企業(yè)常用該方法。式中：M為崗位定員數(shù)；∑為求和符號；m’為崗位定員標(biāo)準(zhǔn)；s’為班次；n為同類崗位數(shù)；K為出勤率；E為系數(shù)。(4)比例定員法。即以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)，按定員標(biāo)準(zhǔn)比例來計算人員需求量的方法。該方法適用于輔助生產(chǎn)服務(wù)性工作或教育、衛(wèi)生等單位的人員需求量的確定。式中：M為比例定員；F為服務(wù)對象的人數(shù)；M為定員標(biāo)準(zhǔn)比例。(5)職責(zé)定員法。即按既定的組織機(jī)構(gòu)和它的職責(zé)范圍以及機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)來確定定員方法。該方法適用于企業(yè)和工程技術(shù)人員的定員。出于工作的復(fù)雜性，其工作定額也難以量化，故無法用適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)公式表示。一般可以根據(jù)其職責(zé)和工作量．參照效率定員和崗位定員的方法進(jìn)行計算。影響職責(zé)定員的主要因素有：管理層次，機(jī)構(gòu)設(shè)置與分工，工作效率等。第二，回歸分析法(1)單變量趨勢外推模型。(2)指數(shù)平滑模型。(3)考慮生產(chǎn)水平時的各種變量的復(fù)雜模型

(4)多變量回歸模型。

(二)人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測，也稱為人員擁有量預(yù)測，這也是人力資源預(yù)測的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測，并把它與人員需求相比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測也分內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人人資源狀況頂測可供的人力資源以滿足未來人力資源變化的需求。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法，管理接替模型和馬爾柯夫分析法。第一，人員核查法。即對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以確切掌握人力資源擁有量，在企業(yè)規(guī)模不大時，核查是相當(dāng)容易的。如果企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。方法是靜態(tài)的，不能反映人力資源擁有量未來的變化。因而，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。第二，管理人員接替模型。即對管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查、評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼承計劃。第三，馬爾柯夫分析法。該方法最早在荷蘭軍隊(duì)里使用，后擴(kuò)展應(yīng)用于企業(yè)中，它是用來預(yù)測具有時間間隔(一般為1年)的時間上各類人員的分布狀況。該方法的基本思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動的規(guī)律，以此推測未來企業(yè)的人員狀況。馬爾柯夫分析法可以與任何預(yù)測人力資源需求的方法一起運(yùn)用，企業(yè)可根據(jù)最后得出的供求狀況及時制定人力資源規(guī)劃方案。(1)計算人員轉(zhuǎn)移率。轉(zhuǎn)移率是一定時期內(nèi)從低一級向高級或從一職位轉(zhuǎn)到另職位的轉(zhuǎn)移人員類型占期初該類總?cè)藬?shù)的比重。用公式表示為：Pij為從i類向j類轉(zhuǎn)移人員的概率；mij為從i類內(nèi)j類轉(zhuǎn)移的人員數(shù)量。ni為時刻t時j類期初人員數(shù)。預(yù)測的間隔期一般為1年。(2)確定人員轉(zhuǎn)移矩陣(3)預(yù)測各類人員的未來數(shù)。用公式表示為

例如，已知三類人員的轉(zhuǎn)移矩陣(見表3-3)和實(shí)際人員分布狀況(見表3-4)若每年向第一類補(bǔ)充80人，求得未來的人員分布狀況及供給數(shù)(見表3—5)。案例—西南航空公司：通過人來進(jìn)行競爭1．西南航空公司是如何對待在當(dāng)今的航空業(yè)中所出現(xiàn)的競爭挑戰(zhàn)的?根據(jù)重要性大小的順序，將西南航空公司為了成功地迎接競爭挑戰(zhàn)而實(shí)施的各種人力資源實(shí)踐以及經(jīng)營實(shí)踐(如低成本戰(zhàn)略)一一列舉出來。2．你認(rèn)為西南航空公司的成功主要是經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的，還是主要由人力資源實(shí)踐帶來的，或者是二者的相互作用所致?良好的人力資源實(shí)踐能夠幫助一家在經(jīng)營實(shí)踐上不利的公司獲得成功嗎?3．考慮到西南航空公司的文化和經(jīng)營實(shí)踐，你認(rèn)為該公司的一名地面服務(wù)監(jiān)督人員會怎樣描述他的工作?4．西南航空公司的哪些人力資源管理戰(zhàn)略是直接支持其全面質(zhì)量管理的?5．在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的?為什么?6．西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司中也同樣會有效嗎?為什么會或者為什么不會?第四講工作分析與工作設(shè)計本章學(xué)習(xí)目的1.工作分析的概念、作用及內(nèi)容。2.工作分析的方法或技術(shù)。3.分析工作所需要承擔(dān)者具備的素質(zhì)、技能等；4.工作設(shè)計的方法及其不同方法的選擇。大綱第一節(jié)工作分析的概念和作用第二節(jié)工作分析的內(nèi)容第三節(jié)工作分析的基本過程第四節(jié)工作分析的方法第五節(jié)工作設(shè)計第一節(jié)工作分析的概念一、工作分析的基本含義二．工作分析的常見術(shù)語一、工作分析的基本含義1、為什么做工作分析通過工作分析，收集各部門、各崗位的有關(guān)工作的各種信息，確定組織中各個崗位的工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作關(guān)系、工作要求以及任職者的資格，做到人職匹配，事事有人做，而不是人人有事做，否則會導(dǎo)致人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象。2、工作分析是什么

工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析的兩個方面工作：—是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每一個工作崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。二是人員特征即任職資格的研究。研究能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、能力特征等。3、何時做工作分析在下列情況下，組織最需要進(jìn)行工作分析：（1）建立一個新的組織。新的組織由于目標(biāo)的分解，組織的設(shè)計與人員招聘需要進(jìn)行工作分析。（2）由于戰(zhàn)略的調(diào)整，業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進(jìn)行工作分析。（3）企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新，勞動生產(chǎn)率提高，需重新進(jìn)行定崗、定員。（4）建立制度的需要，比如績效考核、晉升、培訓(xùn)的機(jī)制的研究需要進(jìn)行工作分析。二．工作分析的常見術(shù)語(一)工作要素指工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。例如，酒店里負(fù)責(zé)接待客人的服務(wù)員在客人剛剛來到酒店時要幫助客人運(yùn)送行李，運(yùn)送行李的這項(xiàng)工作中就包含有將行李搬運(yùn)到行李推車上、推動行李推車、打開客房的行李架、將行李搬運(yùn)到行李架上4個工作要素。(二)任務(wù)是指工作中為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的—系列活動：任務(wù)可以由一個或多個工作要素組成。例如，生產(chǎn)線上的工作人員給瓶子貼標(biāo)簽這一任務(wù)就只有—個工作要素；上面提到的運(yùn)送行李的任務(wù)中就包含4個工作要素。(三)職責(zé)是指任職者為實(shí)現(xiàn)—定的組織職能或完成工作使命而進(jìn)行的一個或一系列工作。例如，營銷部的經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品推廣的職責(zé)就需要完成—系列工作，包括制定新廣品推廣策略、織織新產(chǎn)品推廣活動利培訓(xùn)新產(chǎn)品推廣人員等(四)職位也叫崗位．擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經(jīng)理、秘書、出納、招聘主管、營銷總監(jiān)等。應(yīng)該注意的是，職位是以“事”為中心確定的，強(qiáng)調(diào)的是人所擔(dān)任的崗位，而不是擔(dān)任這個崗位的人。例如李強(qiáng)是某公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，當(dāng)我們在對生產(chǎn)部經(jīng)理這個職位進(jìn)行工作分析時，我們所指的生產(chǎn)部經(jīng)理是一個崗位的概念，而不是指李強(qiáng)這個人。(五)職務(wù)是由組織上主要責(zé)任相似的一組職位組成的，也稱工作。在組織規(guī)模大小不同的組織中，根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務(wù)中可能有從事各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責(zé)任是相似的，因此可以歸于同樣的職務(wù)中。（六）職業(yè)是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。職業(yè)的概念有著較大的時間跨度，處在不同時期，從事相似工作活動的人都可以被認(rèn)為是具有同樣的職業(yè)。例如老師、工程師、工人、司機(jī)等等都屬于職業(yè)。（七）職權(quán)指依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力，職責(zé)與職權(quán)緊密相關(guān)。特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán)，甚至于特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán)。例如，質(zhì)量檢查員對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)即是質(zhì)量檢查員的職責(zé)，又是他的職權(quán)。（八）工作族是指由兩個或兩個以上的工作所組成。這些工作，或者要求工作者具有相似的特點(diǎn)，或者包括多個平行的任務(wù)。例如銷售工作和生產(chǎn)工作分別是兩個工作族。第二節(jié)工作分析的內(nèi)容一、工作分析的作用與意義二、工作分析的內(nèi)容三、工作分析所需的信息類型一、工作分析的作用與意義1.工作分析的目的有關(guān)員工及工作狀況資料，為人事決策提供依據(jù)。在于了解工作的五大特征：(1)工作的輸出特征。(2)工作的輸入特征。(3)工作的轉(zhuǎn)換特征(4)工作的關(guān)聯(lián)特征；(5)工作的動態(tài)特征。2．工作分析的作用工作分析對于人人資源管理具有非常重要的作用。美國心理學(xué)會《標(biāo)淮》(1985年)指出：“職務(wù)分析為確定職務(wù)內(nèi)容提供了主要根據(jù)”研究還表明：通過工作分析，企業(yè)內(nèi)部大量不同類型的工作所產(chǎn)生的效益如表所示：工作分析帶來的效益表工作分析的作用主要表現(xiàn)在3個方面：①組織管理。比如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織計劃、組織目標(biāo)的管理等；②工作設(shè)計。工作流程設(shè)計、職位分類、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)設(shè)計、健全規(guī)范制度等；③人力資源管理。涉及到人力資源計劃、人員選聘、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等。3.工作分析的意義(1)為各項(xiàng)人事決策提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(2)通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才。(3)通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，避免人力資源的浪費(fèi)，提高工作效率。(4)通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與機(jī)器相互配合，更好協(xié)調(diào)。才能人盡其職，物盡其用，更好地先成組織的目標(biāo)。(5)能科學(xué)地評估員工的績效，有效地激勵員工。二、工作分析的內(nèi)容工作分析主要包括兩方面內(nèi)容：一是對工作所包含的任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任以及其他特征的確定，即工作描述；二是對完成工作的任職人所具備的知識、技能及其他特征的說明，即工作規(guī)范或工作說明。工作分析所包含的信息職務(wù)設(shè)置的主要目的主要職責(zé)、任務(wù)、權(quán)力職務(wù)的隸屬關(guān)系工作條件所需知識和技能工作分析所應(yīng)包含的信息-7W1、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（Forwhom）任務(wù)責(zé)任職責(zé)技能工作規(guī)范工作說明工作分析能力知識人力資源計劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評估報酬和福利安全與健康勞動關(guān)系人力資源研究均等就業(yè)工作分析：人力資源管理的最基本工具(一)工作描述工作描述具體說明了工作的目的與任務(wù)，工作內(nèi)容與特征，工作責(zé)任與權(quán)利，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時間與地點(diǎn)，工作流程與規(guī)范，工作環(huán)境與條件等問題。規(guī)范的工作描述書包含以下內(nèi)容：1.工作概況。說明工作名稱、工作編號、所屬的部門、工作時間與地點(diǎn)、工作關(guān)系等。2．工作目的。3．工作職責(zé)。4．工作規(guī)模。5．工作條件與物理環(huán)境。6．社會環(huán)境。7．聘用條件。關(guān)于招聘主管工作描述的例子(二)工作規(guī)范工作規(guī)范就是對工作任職人要求的說明，即為完成特定工作所需必備的生理要求與心理要求。工作規(guī)范包括以下內(nèi)容：1．一船要求。包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。2．生理要求3．心理要求。包括一般智力、觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造力、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等?！罢衅钢鞴堋钡墓ぷ饕?guī)范書編寫工作說明書注意事項(xiàng)對事不對人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系工作說明書的內(nèi)容樣板-1基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明 任職資格說明

最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作說明書的內(nèi)容樣板-2第三節(jié)工作分析的基本過程工作分析是對組織內(nèi)部各項(xiàng)工作系統(tǒng)分析的過程、這個過程包括遵循一系列事先確定的步驟。一般分為四個階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。工作分析的步驟或流程見圖。工作分析流程準(zhǔn)備階段實(shí)施階段結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。準(zhǔn)備階段確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)制定總體實(shí)施方案收集和分析有關(guān)的背景資料確定要收集的信息選擇收集信息的方法確定典型崗位確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)工作分析的目的決定了工作分析的側(cè)重點(diǎn)，決定了在進(jìn)行工作分析的過程中需要獲得哪些信息，以及使用什么樣的方法獲得信息。工作分析新組織招聘績效考核薪資體系目的是分解組織的職能：重點(diǎn)是確定工作權(quán)限，職責(zé)和關(guān)聯(lián)關(guān)系重點(diǎn)是對任職者的要求，包括能力，人格，知識，經(jīng)驗(yàn)等目的是確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重點(diǎn)是衡量每一項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，任職者完成每一項(xiàng)工作任務(wù)時的時間，質(zhì)量，數(shù)量等方面的因素不僅要有描述性信息，還要有定量的信息，對職位進(jìn)行量化評估，確定每一個崗位的相對價值收集和分析有關(guān)的背景資料企業(yè)外部信息：國家有關(guān)職業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)，可以查閱職業(yè)分類詞典，目前我國的職業(yè)分類體系把職業(yè)劃分為8個大類，66個中類，413個小類和1838個細(xì)類。企業(yè)內(nèi)部信息：組織結(jié)構(gòu)圖，工作流程圖，部門職能說明，已有的職位說明書和職位描述資料。工作分析時容易犯的錯誤是脫離組織背景對某一特定工作進(jìn)行分析和設(shè)計，或者只強(qiáng)調(diào)單一、獨(dú)立的工作，對一種工作與組織其他活動的聯(lián)系缺乏系統(tǒng)考慮。要向防止這些，就要在工作分析之前，對整個組織有所了解。收集和分析有關(guān)的背景資料與組織業(yè)務(wù)流程的匹配在將具體的任務(wù)配置到某一特定工作之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成哪些任務(wù)進(jìn)行分析。與組織結(jié)構(gòu)的匹配職能型結(jié)構(gòu)——專業(yè)化、獨(dú)立工作、集權(quán)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)——全面性、團(tuán)隊(duì)、授權(quán)與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的匹配低成本戰(zhàn)略——專業(yè)化、集權(quán)差異化、創(chuàng)新型戰(zhàn)略——人員重疊、快速應(yīng)變、靈活、分權(quán)、注重結(jié)果工作流程原始投入需要什么樣的原材料、數(shù)據(jù)以及信息？設(shè)備需要什么樣的特殊設(shè)備、設(shè)施以及系統(tǒng)？人完成這些任務(wù)的人需要具備那些知識、技能和能力？活動在生產(chǎn)過程中需要完成哪些任務(wù)？產(chǎn)出提供什么樣的產(chǎn)品、信息或服務(wù)？如何對這些產(chǎn)出進(jìn)行衡量？調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定實(shí)施階段與有關(guān)人員溝通制定實(shí)施方案實(shí)際收集和分析工作信息與有關(guān)人員進(jìn)行溝通讓參與工作分析的有關(guān)人員了解工作分析的目的和意義，消除內(nèi)心的顧慮和壓力，爭取他們在實(shí)際收集信息時的支持與合作讓參與工作分析的人了解工作分析需要花費(fèi)的時間讓參與工作分析的人初步了解工作分析中可能使用的方法實(shí)際收集與分析工作信息職位名稱收集與分析工作內(nèi)容分析：工作任務(wù)，工作量，工作關(guān)系，工作職責(zé)與權(quán)限工作環(huán)境分析：自然環(huán)境，社會環(huán)境工作任職這的必備條件分析：知識，經(jīng)驗(yàn)，身體素質(zhì)，操作能力，個性特征完成階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素分析階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”結(jié)果形成階段與有關(guān)人員審查和確認(rèn)信息形成職務(wù)說明書應(yīng)用反饋階段職務(wù)說明書的培訓(xùn)與使用職務(wù)說明書使用的反饋與調(diào)整選擇一個同伴。確定你的工作。如果你是學(xué)生，就把學(xué)生作為你的工作。就你的同伴的工作對他（她）進(jìn)行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項(xiàng)活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。第四節(jié)工作分析的方法第一問卷調(diào)查法 第二觀察法第三寫實(shí)分析法第四訪談法第五關(guān)鍵事件法第五節(jié)工作設(shè)計一、工作設(shè)計的涵義二、工作設(shè)計的形式三、工作設(shè)計的原理及方法一、工作設(shè)計的涵義工作設(shè)計(JobDesign):

是指組織為了提高工作效率和員工的工作滿意程度，而完善或更新整合修改工作描述和工作資格要求的行為或過程。工作設(shè)計的目的明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上、組織上的要求，以及工作者的社會和個人要求的工作之間的工作?？紤]工作的重新構(gòu)筑或設(shè)計第一，工作設(shè)置不合理。第二，組織計劃管理變革。第三，組織的工作效率下降。二、工作設(shè)計的形式(一)工作輪換在不同的時間階段，員工在不同的崗位上進(jìn)行工作。(二)工作豐富化通過更多、更有意義的任務(wù)和責(zé)任，使員工得到工作本身的激勵和成就感，以增加員工的自主性和責(zé)任，提高工作的價值。(三)工作擴(kuò)大化擴(kuò)大工作的范圍。工作橫向延伸(四)以員工為中心的工作再設(shè)計以員工為中心的工作再設(shè)計(EmpLoyee—centeredWorkRedesign)是—個將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意程度相結(jié)合。在工作設(shè)計中，員工可以提出對工作進(jìn)行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意三、工作設(shè)計的原理及方法(一)激勵型工作設(shè)計激勵方法側(cè)重于可能會對工作任職者心理價值以及激勵潛力產(chǎn)生影響的工作特征。把態(tài)度變量看成是工作設(shè)計的最重要結(jié)果；并強(qiáng)調(diào)通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化等方式來提高工作的復(fù)雜性。赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為：人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。雙因素理論：雙因素理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格提出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感言因素叫做激勵因素。1、工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快。2、工作上的成就感。3、由于良好的工作成績而得到的獎勵。4、對未來發(fā)展的期望。5、職務(wù)上的責(zé)任感。激勵工作設(shè)計的工作特征(二)機(jī)械型工作設(shè)計機(jī)械型工作設(shè)計論是源于古典工業(yè)工程學(xué)。該方法通常是以降低工作的復(fù)雜程序來提高人的效率，即讓工作變得盡量簡單，使任何人只要經(jīng)過快速培訓(xùn)就能夠很容易地完成它。強(qiáng)調(diào)按照任務(wù)專門化、技能簡單化以及重復(fù)性的基本思路來進(jìn)行工作設(shè)計。機(jī)械型工作設(shè)計的特征描述(三)生物型工作設(shè)計生物型工作設(shè)計法主要源于人類工程學(xué)(Ergonomics)。該方法的目標(biāo)是以人體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排，從而將工人身體的緊張程度降低到最小。側(cè)重于關(guān)注對工人身體疲勞度、癇苦以及健康抱怨等方面。生物型工作設(shè)計的特征描述(四)知覺運(yùn)動型工作設(shè)計知覺運(yùn)動型工作設(shè)計法側(cè)重于人類的心理能力和心理局限。通過降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應(yīng)性，以確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限。使用該方法進(jìn)行工作設(shè)計時，設(shè)計者應(yīng)以能力最差的人所能夠達(dá)到的能力水平為基準(zhǔn)，使具有這種能力的人能完成為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計工作。知覺運(yùn)動型工作設(shè)計的特征描述第五講員工的招聘與錄用本章學(xué)習(xí)目的1.掌握招聘的概念和招聘的程序步驟2.了解招聘策劃的內(nèi)容和目標(biāo)3.掌握招聘的模式4.掌握面試的方法及評價中心5.了解人員招聘與錄用的評價方法大綱第一節(jié)人員招聘與錄用概述第二節(jié)招聘策劃第三節(jié)人員招聘與錄用的過程第四節(jié)人員招聘模式第五節(jié)面試與人員考核第六節(jié)評價中心第七節(jié)人員招聘與錄用評價第一節(jié)人員招聘與錄用概述一、招聘的含義二、招聘的原因三、招聘的意義四、招聘工作的程序一、招聘的含義現(xiàn)代人力資源管理中的招聘是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和完成任務(wù)，由人力資源管理部門和其他部門按照科學(xué)的方法，運(yùn)用先進(jìn)的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個過程。招聘的任務(wù)就是依據(jù)科學(xué)的方法，按照一定的程序，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和未來的需要，進(jìn)行選拔人才和調(diào)整人才。二、招聘的原因

(1)新的企業(yè)或組織成立；(2)企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴(kuò)大；(3)現(xiàn)有的崗位空缺；(4)現(xiàn)有崗位上的人員不稱職：(5)突發(fā)的雇員離職造成的缺員補(bǔ)充；(6)崗位原有人員晉升了，形成空缺；(7)機(jī)構(gòu)調(diào)整時的人員流動；(8)為使企業(yè)的管理風(fēng)格、經(jīng)營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。三、招聘的意義在當(dāng)前企業(yè)的競爭就是人才競爭的背景下，作為人才輸入環(huán)節(jié)的招聘的重要性不言而喻，說其關(guān)系到企業(yè)的生死存亡也不為過。招聘的意義(1)關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。(2)一個好的招聘可以確保員工素質(zhì)的優(yōu)良。(3)影響企業(yè)的人員流動率。(4)直接影響人力資源管理的費(fèi)用。(5)影響企業(yè)的外部形象。四、招聘工作的程序人員選拔和聘用工作是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)性的程序化操作過程。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其間主要包括招募、篩選、錄用三個步驟。1.準(zhǔn)備階段2．實(shí)施階段招聘工作的實(shí)施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個步驟。3．評估階段第二節(jié)招聘策劃一、招聘策劃的主要內(nèi)容二、招聘的目標(biāo)分述一、招聘策劃的主要內(nèi)容1.招聘人數(shù)。需要招聘數(shù)量往往多于實(shí)際錄用的人數(shù)。這是由于一些應(yīng)聘者可能對該工作沒有興趣，也可能資格不夠，或者兩個原因兼而有之。但更多的是應(yīng)聘者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了計劃招聘的人數(shù)，這才是一般情況。為了謹(jǐn)慎起見，招聘的人數(shù)還是要低估。2.招聘標(biāo)準(zhǔn)。就是確定錄用什么樣的雇員。其內(nèi)容包括：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、個性品質(zhì)等。3.招聘經(jīng)費(fèi)預(yù)算。二、招聘的目標(biāo)分述1．時間目標(biāo)招聘的時間目標(biāo)隱含著一個時間范圍—從接到個人簡歷到新雇員開始工作的時間。一般情況下．從人事管理部門收到要求雇人的通知到新聘雇員開始工作，大約將會用去40天。一般來說要能準(zhǔn)時保證新聘雇員上崗，在甄選和聘用計劃中就應(yīng)該對時間進(jìn)行嚴(yán)格計劃。招聘日期的計算公式為：招聘日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期＝用人日期-培訓(xùn)周期-招聘周期2.招聘和配備目標(biāo)職工招聘和配備的目標(biāo)就是要解決人力資源短缺或者過剩的問題。在操作中要兼顧質(zhì)量。數(shù)量方面的目標(biāo)比較明確，確定起來也比較容易。質(zhì)量目標(biāo)往往針對雇員的個人素質(zhì)而言，比較難把握，特別是雇員的知識、技藝、能力以及其他個人特征。3．應(yīng)聘者數(shù)量目標(biāo)基于一個多大容量的樣本才可能挑出較合適的雇員。由于職位種類和工作地點(diǎn)的差異性，應(yīng)聘者的數(shù)量可以在5-200人之間的范圍內(nèi)變動。下列情況下，必須著手準(zhǔn)備一個較大的應(yīng)聘者群體：(1)經(jīng)驗(yàn)顯示，要找到一個高質(zhì)量的人填補(bǔ)空缺職位十分困難。(2)該職位的招聘是第一次。(3)招聘標(biāo)準(zhǔn)非常具體。(4)本地區(qū)的失業(yè)率一直較低。4．招聘區(qū)域目標(biāo)招聘區(qū)域選擇的規(guī)則是：高級管理人員和專家(以下簡稱“A類”)一般在全國范圍內(nèi)招聘，甚至可以跨國招聘；專業(yè)技術(shù)人員(以下簡稱“B”類)可以跨地區(qū)招聘；一般辦事人員(以下簡稱“C類)在本地區(qū)招聘。第三節(jié)人員招聘與錄用的過程