在人力資源管理理論中，薪酬是一個界定廣泛、內容豐富的領域。對薪酬的研究，不同的學者往往也從不同的角度來展開：有的學者從管理學的角度來研究薪酬，有的學者從經濟學的角度來研究薪酬，有的學者從心理學的角度來研究薪酬，所以不同的學者對薪酬也有著不同的定義。我們不是要從理論上來探討薪酬，那是理論家們所研究的課題。我們將從實踐的角度來描述企業薪酬管理。我們認為薪酬本質上是一種公平的交易價格。交易包含兩個條件：1、兩個利益主體;2、相互需要對方。交易能夠完成的條件：利益雙方都滿意所得到的，其實就是交易價格。薪酬是勞動者和雇主之間交易的價格。交換什么?勞動者提供勞動;雇主向員工支付報酬（各種形式，但以貨幣報酬為主）。我們對薪酬的定義為：企業用來吸引、保留和激勵員工所提供的報酬，包括：基本薪資（固定薪資）、獎金（變動薪資）、福利等。全面薪酬框架（全面薪酬框架圖1-1）所謂全面薪酬：不僅包括企業向員工提供的貨幣性報酬，還包括為員工創造良好的工作環境及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性的心理效應。如圖1-1全面薪酬框架中。企業向員工提供的全面薪酬，包括貨幣性報酬和非貨幣報酬兩個部分。外在的貨幣性報酬又包括直接報酬與間接報酬。全面薪酬=直接報酬+間接報酬+非貨幣性報酬直接報酬：包括基本薪資（固定薪資）：基本工資、績效工資、津貼等;獎金（變動薪資）如：股票期權、獎金等。間接報酬：主要指福利，由兩部分組成：國家法定福利和企業補充福利。以間接的方式提供外在的薪酬，與勞動者的能力和績效沒有什么關系的收入，如：社會基本保險、各類休假、企業補充保險、其它福利、培訓發展等。非貨幣報酬：主要指來自工作本身、工作環境、身份標志、組織特征幾個方面帶來的心理效應。工作本身帶來的心理效應包括：工作的樂趣、工作的挑戰性、工作的成就感、工作的責任等;工作環境帶來的心理效應包括：友好和睦的同事關系、領導者的品格與工作風格、舒適的工作環境條件等;身份標志帶來的心理效應包括：組織在業界的聲望、擔任令人尊敬的職位等;組織特征帶來的心理效應包括：組織在業界的品牌與名氣、組織在行業的領先地位、組織高速成長帶來的機會與前景等。這些非貨幣性報酬的心理效應同樣是影響著人們進行工作選擇和職業選擇的重要因素，成為組織吸引人才、保留人才的重要手段。雖然非貨幣性的報酬也是全面薪酬的重要組成部分，但是我們在研究全面薪酬時，將貨幣性薪酬作為研究的重點。貨幣性報酬中，主要包括以下幾個部分：基本工資：基本工資是企業按照一定的時間周期，定期向員工發放的固定報酬。通常情況下，組織會根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或對組織的價值確定員工的基本工資，即所謂的職位工資制。另外，組織也會根據員工所擁有的完成工作的技能或能力的高低作為確定基本工資的依據，即所謂的能力工資制。此外，員工的資歷也會影響其基本工資的高低。一般來說，基本工資的變動性較小，是企業主要的固定成本之一。對員工而言，基本工資的主要功能體現在穩定性和保障性。在我國絕大多數的企業內，提供給員工的基本工資都是以月薪為主的，每月按照時間向員工發放固定工資。績效工資：績效工資是根據一定時間內，通常以每年或員工服務周年，對員工的績效評估的結果而對基本工資的增加部分，也就是績效加薪，績效工資是對員工的優秀工作績效的一種獎勵，使員工對企業的貢獻能夠獲得累積性的回報。它與獎金的區別在于：獎金是一次性的獎勵，而績效工資是永久性的增加。津貼：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償。如：企業對從事夜班工作的員工，往往會給予額外的夜班津貼;對于出差的員工，會給予一定的出差津貼;對于從事高溫低溫、高空井下等特殊工作崗位，也會給予一定的津貼。津貼不構成薪酬的核心部分，它在整個薪酬中所占的比例往往很小。股票期權：主要包括員工持股計劃和股票期權計劃。員工持股計劃主要是針對企業中的中基層人員，而股票期權計劃主要是針對企業的中高層管理人員、核心的專業技術人員與業務人員。員工持股計劃和股票期權計劃不僅是針對員工的一種長期激勵方式，更是將員工的個人利益與組織的整體利益緊密地相關聯，是優化企業治理結構的重要方式，是現代企業激勵機制的重要組成部分。獎金：也稱激勵工資或可變工資，是薪酬中根據員工的工作績效進行浮動的部分。獎金是根據員工是否達到或超過某種事先設定的標準、個人或團隊目標或公司績效標準而浮動的貨幣性報酬，是在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。分配獎金時，不僅要考慮員工個人的績效，同時也要考慮員工在組織中的位置和價值。其變動性較大，最主要的功能體現在激勵性和持續性。福利：與基本工資和獎金相比，福利通常具有兩大特征：一是支付方式的不同，福利往往采取實物或延期支付;二是福利與勞動能力、績效和員工的服務年限沒有直接的關系，所以福利具有固定成本的特征。本書中的福利分為兩種：國家法定福利和企業補充福利。國家法定福利是根據國家政策而支付的福利，這種福利具有強制性和保障性的特點。具體有：五險一金：社會養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金。而企業補充福利是根據企業自身情況而支付的福利，也稱為非法定福利，這種福利具有個性化和激勵性的特點。現代企業的薪酬設計中，福利已占有越來越重要的位置。自上世紀改革開放以來，為了改變企業辦社會的局面，很多的中國企業曾大幅度削減提供給員工的各種福利，將福利轉變為直接貨幣報酬。現代薪酬設計中的福利更注重對人才的保留作用。很多企業的福利越來越呈現出個性化和靈活性，而自助餐式的福利計劃正被越來越多的企業和員工得到認可。貨幣性報81中基本工費、獎金、福利的作用、功能及其特征如表1—1薪酬構成作用決定付酬因素變動性功能特征基本工資1、 保障2、 體現甥位價值、能力價值職位價值、能力價值、資歷較卷'■1、 穩定性2、 保障性獎金對員工業績良好的回報個人、團隊和蛆織的績效較大1、 激勵性持續性福利1、提高員工滿意度保留員工就業與否、法律規定較小1、針對所有員工滿意度保障性（憑幣性報前的桐成、功能及其待征表1-1）美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇在其所著的《薪酬管理》一書中，提出了薪酬體系設計的模型，概括了薪酬設計時所需要考慮的主要方面，成為薪酬體系設計的基本原則。薪酬設計模型如圖1-2所示。（薪酬設計模型圖1-2）薪酬設計原則主要包括：內部一致性、外部競爭性、激勵性與管理的可行性。內部一致性（又稱內部公平性），主要是指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其它員工，相對于組織中從事不同工作的其它員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。例如，一個部門中的文員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一個組織中其它職位的薪資進行比較。如果他認為相對于組織中的其它職位，自己獲得了公平的薪酬，他就感到了內部的一致性。內部一致性主要是通過職位分析、建立職位描述、職位評價、建立職位等級結構來實現的。外部競爭性（又稱外部公平性），另一方面，他也可能跟其它組織中類似的職位進行比較。如果他認為相對于其它組織中的類似職位而言，自己的薪酬也是公平的話，他就感到了外部競爭性，也就是他所在組織的薪酬水平對于勞動力市場的其它人員來講是具有吸引力的。外部競爭性主要是通過外部相關勞動力市場界定、市場工資調查、建立薪酬政策線、并在此基礎上調整薪酬結構來實現的。激勵性，主要是強調將員工的報酬與業績相掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。那么，從事相同工作具有相同能力的不同員工，可能就會由于績效考核結果的差異，導致其獲得的報酬出現較大的差異。激勵性主要通過績效考核，并依據考核結果來確定激勵方案而實現的。管理的可行性，主要指對薪酬體系必須進行科學的規劃，以保證薪酬體系能夠有效的運行，確保前面三個目標的實現。管理的可行性主要包括計劃、預算、管理、溝通等主要環節。一個組織通過建立起具有內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，以實現組織的戰略目標。企業薪酬管理最佳實踐（三）薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性：一般來說，企業的戰略主要包括三個層面：即公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。公司層戰略（也稱公司戰略、發展戰略）主要描述一個公司的總體發展方向，主要包括一家公司如何建立自己的業務組合、產品組合和總體增長戰略。公司戰略所要解決的是企業是擴張、穩定還是收縮的問題。公司戰略通常包括增長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三種。事業層戰略（也稱競爭戰略、經營戰略）主要發生在某個具體的戰略事業部（比如事業部或者子公司），具體是指該戰略事業單位根據戰略優勢和市場范圍，是采取創新、成本領先、還是客戶中心的競爭手段來獲取自己的競爭優勢，保持本戰略事業單位的成長與發展。競爭戰略所要解決的是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。競爭戰略可以被劃分為創新戰略、成本領先戰略和客戶中心戰略三種。職能層戰略主要是指某一職能領域中采用，比如企業的人力資源戰略、財務戰略、研發戰略、營銷戰略、生產戰略等方面采取何種具體措施來支持組織的發展戰略與競爭戰略。在不考慮具體的職能戰略情況下，企業采取不同的發展戰略與競爭戰略，其薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。（一）、公司戰略與薪酬戰略1、增長型戰略增長型戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略、它又可以被劃分為內增長型戰略和外增長型戰略兩種類型。其中前者是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它注重的是自身力量的增強和自我擴張;而后者則試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或者強化其市場地位。對于追求增長型戰略的企業來說，它們所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同分擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業實現自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，在IT行業中的許多企業都采用這種報酬策略。此外，成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決定權。同時，由于公司的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對員工的技能比對他們所從事的具體職位更為關注。當然，內增長型戰略與外增長型戰略之間的差異決定了兩者薪酬管理方面也存在一定的不同。其中，采用內增長型戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而采用外增長型戰略的企業卻必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定型戰略穩定型戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求企業在自己已經占領的市場中選擇出自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定型戰略的企業往往處于較為穩定的環境中，企業的增長率較低，企業維持競爭力的關鍵在于能否維持自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬的內部一致性、薪酬管理的連續性以及標準化有比較高的要求。因此在薪酬管理方面，薪酬接觸的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的結果來看，采取穩定型戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利所占的比例較大。就薪酬水平來說，這種企業一般追求與市場持平或者略高與市場水平的薪酬，但是從長期來看，由于增長速度不快，這種企業在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。3、緊縮型戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這中戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用緊縮型戰略的企業本身的特征，我們不難發現，這種企業對于將員工的收入與企業的的經營業績掛起鉤來的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業往往還力圖實現員工股份所有權計劃，以鼓勵員工與企業共擔風險。（二）、競爭戰略與薪酬戰略1、創新戰略創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略。采取這種戰略的企業往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，并把縮短產品由設計到投放市場的時間看成是自身的一個重要目標。這種企業的一個重要經營目標在于充當產品市場上的領袖，并且在管理過程中常常會特別強調客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對與企業內部的職位等級結構以及相對穩定的工作評價等不是很重視。因此，這種企業的薪酬系統往往特別注重對產品創新和新的生產方法及技術的創新給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬通常會以勞動力市場上的通行水平為基準并且會高于市場水平，以幫助企業獲得勇于創新、敢于承擔風險的人。同時，這種企業會在工作描述方面保持相當的靈活性，從而要求員工能夠適應不同環境的工作需要。2、成本領先戰略所謂成本領先戰略，實際上就是低成本戰略，即企業在產品本身的質量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向靠近惡化提供產品這樣一種競爭戰略。因此，追求成本領先戰略的企業是非常重視效率的，對操作水平的要求尤其高。它們的目標則是用較低的成本去做較多的事情。因此，對于任何事情，它們首先要問的是：“這種做法的成本有效性如何？”為了提高生產效率，降低成本，這種企業通常會比較詳細地對員工所從事的工作進行描述，強調員工工作崗位的穩定性。在薪酬水平方面，這種企業會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況，本企業的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是在盡可能的范圍內控制薪酬成本支出。在薪酬構成方面，這種企業通常會采取一定的措施來提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重。這一方面是為了控制總體的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而導致產品成本上升;另一方面也是為了鼓勵員工降低成本，提高生產效率。3、客戶中心戰略客戶中心戰略是一種通過提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略。采取這種戰略的企業所關注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶所提出來的需要，而且能夠幫助客戶發現一些他們自己尚未明晰的潛在需要，并且設法幫助客戶去滿足這些潛在需要。客戶滿意度是這種企業最為關心的一個績效指標。為了鼓勵員工持續發掘服務于客戶的各種不同途徑，以及提高對客戶需要作出反應的速度，這類企業的薪酬系統往往會根據員工向客戶所提供服務的數量和質量來支付薪酬，或者根據客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。比如，在一些服務行業，通常是根據員工所服務的客戶數量按照一定的單價來實行計件工資制，但是當客戶主動尋求某一位員工的服務時，企業就會將計件單價上浮一定的百分比，這樣實際上就起到了鼓勵員工積極滿足客戶需要、吸引客戶的作用。企業薪酬管理最佳實踐（四）企業戰略、人力資源戰略、薪酬戰略與薪酬管理之間的關系:促進組織成長員工貢獻提升競爭能力外部競爭性內部公平性實現戰略目標企業核心價值明企業發展戰略社會與行業環境制度層面促進組織成長員工貢獻提升競爭能力外部競爭性內部公平性實現戰略目標企業核心價值明企業發展戰略社會與行業環境制度層面（金業s略、人力堂源瞄、薪ai瞄與薪af管野間的關系ffi2-1）圖2-1所顯示的是企業戰略、人力資源戰略、薪酬戰略與薪酬管理之間的關系。這一體系包括三個層面的內容：戰略層面、制度層面和技術層面。戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想（企業戰略驅動人力資源戰略，進而影響薪酬戰略）；制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容（包括薪酬結構、薪酬水平、獎金、福利等，確保薪酬的內部公平性、外部競爭性、激勵性、管理的可行性，體現員工的貢獻和價值）；技術層面主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部市場薪酬調查、職位分析、職位評價、薪酬水平的確定、薪酬構成的比重等等。傳統的薪酬管理普遍關注的是薪酬制度的設計和薪酬技術方法的運用。在知識經濟的21世紀，隨著信息技術的廣泛運用和企業之間競爭的日益加劇，企業和員工的工作性質和工作動機日益復雜化的情況下，作為發揮重要激勵和約束功能的薪酬管理已不再是僅僅停留在簡單的流程操作、技術和制度的層面了，它作為一種有效推動企業戰略實施的重要人力資源管理手段，逐步被納入到企業戰略的框架內，成為確保有效實施企業戰略的重要工具。一方面，從戰略的視角來看：通常來說，企業戰略對薪酬管理有如下影響：1、 戰略決定了組織內員工的結構類型、數量和素質，從而決定了薪酬的支付對象和支付規模。企業的戰略規劃決定了企業的人力資源規劃，也就決定了人員的結構類型、數量和素質。當某個企業處于發展期，此時強調以營銷為戰略重點，那么這個階段營銷人員所占的比重相應較大，而營銷人員也將會成為企業激勵的重點對象。又如當某企業實施縱向一體化戰略時，那么新業務的擴張必然要求配備一定數量和素質的相對應的專業背景的人員，從而影響薪酬的支付對象和支付規模2、 戰略決定企業薪酬水平與外部市場工資水平的關系，企業要根據戰略需要對企業的薪酬支付水平進行定位。企業薪酬水平的定位分為三類：一類是領先策略，就是企業支付的薪酬水平高于市場平均工資水平;二類是匹配策略，是指企業支付的薪酬水平等同于市場平均工資水平;三類是滯后策略，是指企業支付的薪酬低于市場平均工資水平。一般來說，企業的支付能力、企業所處的發展階段和企業所屬的行業性質會在一定程度上決定企業支付薪酬的水平。如果企業的支付能力較強，那么它通常也會采取支付員工較高的工資水平。在企業處于初創期、發展期、成熟期和衰退期等不同的發展階段，通常也會采取不同的薪酬水平定位。企業因所屬的行業性質不同，也會采取不同的薪酬水平定位。比如：汽車行業、化工行業等資金密集型的企業中，一般來說，其員工的平均工資水平也會相對較高，而一些處于傳統行業的企業：如鞋帽紡織、造紙等企業，其員工的平均工資水平會相對較低。這里需要特別注意的是：企業采取何種戰略也會影響企業薪酬水平定位。企業的戰略類型包括：增長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略。當一個企業采取的戰略為增長型戰略時，則其薪酬水平勢必采取領先型策略，以此來吸引更多的優秀人才，不斷擴大企業的業務和規模，增強企業的核心競爭優勢。所以，企業的戰略會對企業的薪酬水平定位造成直接的影響。3、不同層級的員工承擔的戰略責任不同，因此支付的薪酬也存在著差異。戰略責任是一個重要的付酬因素。一般來說，組織中層級越高的員工，其承擔的戰略責任也越大，那么其薪酬中的與戰略因素相關聯的比重就越高。如高層管理人員的薪酬中，與戰略責任相掛鉤的比重就相對較高，可能其70%的收入要與企業的戰略目標實現與否相掛鉤，而中層管理人員則有50%的收入與企業的戰略目標實現與否相掛鉤。4、戰略影響著組織薪酬結構的設計。組織的戰略影響和決定薪酬結構的設計，從而確保薪酬結構與組織戰略保持一致，實現薪酬結構的內部公平性，推動戰略有效實施。薪酬結構的設計有兩種：注重等級的薪資結構和注重平等的薪資結構。前者往往等級較多，級差較小;后者等級較少，相鄰等級的最高薪酬和最低薪酬之間的差距較大。注重等級的薪酬結構強調的是：職位的晉升能夠對員工起到良好的激勵作用。這種薪資結構承認員工之間技能、責任和對組織貢獻的差別。一些以成本控制為重點、以顧客為中心、強調標準化流程作業和資歷的傳統企業里，很多都會用等級薪資結構。注重平等的薪資結構中，每個等級界定的工作任務和職責范圍就更為寬泛，從而使得員工擁有更大的決策自主權。注重平等的薪資結構強調的是:所有的員工都應平等對待，越平等則越能提高員工的滿意度，從而形成企業內的工作團隊，提高組織績效。在強調創新和市場快速應對的今天，寬帶薪酬作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊工作、能力導向等戰略相匹配的新型的薪酬結構應運而生。寬帶薪酬最大的特點就是壓縮級別，強調用較少的工資等級、較大的工資級差來代替傳統的工資等級，將傳統的十幾個等級甚至二、三十個等級壓縮成幾個級別，并將每個級別的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的寬帶化的薪酬結構，以適應當前激烈的市場競爭和業務發展的需要。寬帶的薪酬結構多用于重視創新和實施差異化戰略的高新技術企業與大型集團化公司。5、 戰略確定企業的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業激勵的重點。根據企業戰略和發展需要，可以對企業內部各層各類的人才進行價值排序，從而確定企業的核心人力資源。根據管理學的二八定律，企業中20%的人才創造了80%的價值。因此關注企業中20%的核心人才，通過對他們進行重點激勵，最大限度地發揮他們的工作積極性和創造性，這是企業薪酬體系設計關注的重點。6、 戰略確定企業薪酬激勵的方向和重點。不同的戰略目標和重點工作會導致不同的激勵方向，從而決定著企業薪酬戰略激勵的重點。如某企業決定當前的戰略目標和重點工作是提升產品品質，則企業會鼓勵員工優化研發設計工作、加強品質管理人員對產品的檢驗工作、提高生產人員的操作技能。這些人員都是激勵的重點對象。又如某企業決定當前的戰略目標和重點工作是要提高其某種產品的市場份額，則企業會鼓勵銷售人員去積極開拓市場，而此時對銷售人員的激勵是薪酬戰略的重點。另一方面，從薪酬管理體系的視角來看：一個優秀的薪酬戰略和薪酬管理體系設計能夠從以下幾個方面來推動企業戰略的有效實施：1、 通過設計高效的薪酬管理體系，能夠幫助企業有效地控制人力成本，從而保持企業的成本競爭優勢；2、 通過設計具有外部競爭力的薪酬管理體系，能夠幫助企業吸引、保留和激勵其核心人力資本，從而使得企業能夠長期維持其核心能力的優勢；3、 通過設計確保內部公平性的分層分類的薪酬管理體系，能夠有效激勵員工，改變員工的態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業戰略的有效實施，贏得競爭優勢。4、 薪酬管理體系向員工傳達了在組織中什么是有價值的行為，一個設計良好的薪酬管理體系直接與企業戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場競爭和生存的方向上去。

企業薪酬管理最佳實踐（五）于戰略導向的薪酬體系美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇認為不同的人力資源戰略（包括薪酬戰略）要適應不同的企業戰略，即企業和薪酬戰略之間聯系得越來越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍環境中來自社會、競爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目標是使企業贏得并保持競爭優勢。因此薪酬體系應隨著企業戰略的改變而改變。基于戰略的薪酬體系設計應包括的基本步驟如圖2-2所示。（美國著名薪酬管理專家米爾科維奇：《薪酬管理》（第六版），2002年中譯本圖2-2）1、 我們應該經營什么?站在整個企業的高度，明確最基本的企業總體的戰略定位、戰略選擇和戰略實施方案。2、 我們應該如何在經營中取勝?從業務部門的層次來分析，為確保組織總體戰略的實施，我們應該確定哪些相應的業務部門戰略。3、為推動戰略實施，企業的人力資源管理應該做出哪些相應的輔助和配合?針對企業戰略和業務部門戰略，制定相應的人力資源管理戰略。4、 明確整體的人力資源管理戰略之后，相應的薪酬戰略和薪酬管理制度是什么?在一定的社會環境、市場環境和法律環境下，從職能或制度的層面，構建整體的薪酬戰略。5、 通過實施具體的薪酬管理政策和制度，影響和改變員工態度和行為，激勵員工最大努力地為組織做出貢獻，幫助企業贏得競爭優勢。企業薪酬管理最佳實踐(六)基本薪酬的三種支付方式什么是基本薪酬1、 基本薪酬：就是員工獲得的最基本報酬。對絕大多數員工而言，基本薪酬是他主要的收入來源;而對公司而言，基本薪酬又是公司成本的重要組成部分。2、 基本的含義有三：、維持基本生活所需要的；、相對固定不變的，所以也可以說是固定薪水；/