精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業管理技能培訓課程【培訓大綱】培訓師之培訓基層管理概念2.1督導的原理和實際2.2督導的工作和責任2.3管理員的任務督導實務建立人際關系的技巧4.1工作上人際關系的技巧領導關系的技巧解決問題及決策的技巧6.1解決問題及決策的技巧6.2如何分析問題6.3決策過程工作上的溝通技巧7.1有效的溝通原則辦公工具的巧用8.1格式8.2色彩8.3編制技巧8.3.1級別8.3.2保密8.3.3圖表8.4文件的保管8.4.1順序制8.4.2字母排列制8.4.3組織系統排列式P1-培訓師之培訓培訓師之培訓的必要性。一堂培訓課開始之前做計劃所采取的四步驟。確認課題準備合適的教具確定培訓地點、對象安排好培訓時間一堂培訓課所需要的三個要素。老師和學員共同的保證老師很好的備課上課目的明確技能培訓所需的五個方面。命題導言講解和示范測試及發問總結一個教學大綱所應包括的三個要素。至少要有六個月的計劃選擇好合適的培訓師選擇好實際的培訓內容有助于實現一個培訓計劃的四個方法。培訓之前培訓師要很好地備課合理安排培訓時間和工作，工作學習兩不誤取得上級和受訓人員的支持與配合選擇合適的課題對一個學員評估時，訓導師、學員和同伴發表意見的順序學員自我評定同伴指出優點及有待提高之處培訓師總結評估培訓的三個技巧目光交流通過提問等手段使學員充分參與用積極的語言引導和調動學員培訓師應注意的問題語言簡練、準確、清晰、生動舉止莊重、大方要有時間概念注意培訓技巧，最大限度地吸引學員的注意力教具的合理使用培訓應包括的主要內容題目方式目的內容地點培訓師針對一個抵制培訓的人應如何辦？P2-基層管理概念講題1：督導的原理和實踐大綱督導的技巧督導是英譯文Supervision,字義是從上看下來，意思是管理員觀看雇員工作的情形，要點就是從上看下來，這樣才能看得廣看得遠，能夠照顧整個部門，及獲得最大的整體成績。督導并不是警察式的看管，這是消極的而不會有良好的結果或使部門產生優異的成績。督導應該作為一種積極手段，引導工作順利進行，使員工能安心工作及依賴有效途徑完成工作任務。管理員的工作是會非常忙碌和吃力的，他在生產工場要督導相當數目的工人，還要組織和調配其他工作，此外，管理員還也需要照料其部門里的各種事物。所以管理員必須掌握督導的原理和技術，方能有效地應付工作及取得成績。下述一些督導要點，可供參考。看見整體—行動和措施應從大處著眼。注意結果—產量，品質和成本。優良配合—工人，機械及物料。維持管制—檢查進度，及時糾正，完成任務。權力與責任之分析組織是指某一負責人在其管理范圍內，有權要求其職員做適宜之工作。此種權力是根據組織系統而規定，而其管理所及之范圍亦可由組織系統看出。但權力是否有效，則取決于其下屬愿意接受及其接收的程度如何。責任之意義是負起執行指定之任務。所謂責任，實是雇員之一種義務，即由上級人員指定并要求完成所需服務的工作內容，責任是根據權力的行使而來的，責任是權力的附屬品和自然結果，權力在哪里行使，責任就在哪里產生。任何組織中上級和下屬間必須建立“授權”與責任的相互關系，由何處授權，即向何處負責。在職權委派中，責任是不能發放的，職權委派會引起收受人有一定的責任。這是履行被委派的工作的責任，但發放人仍保留其原來的責任。跟催工作和衡量成績管理員的工作包括了計劃，實施和管制各項行動，并須要能有效地跟蹤工作和衡量成績，保證達成理想的工作成果。妥善的工作計劃可避免不必要的阻滯，消除無謂的浪費，且可以有效地運用熱力及設備，使雇員對工作產生信心及提高工作情緒。所以任何層級的管理人員如具備妥善的工作計劃，將能更有效地完成任務。為使整體計劃能順利進行，則要妥善的組織。組織的工作包括準備所需資源如人力，設備等，加以適當的調配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關工作資料，使工作能依循計劃程序進行，及建立良好之聯絡系統亦是組織工作的一部分。跟催行動的重點應放在預防偏差的發生及尋求達成工作要求的途徑。管理員采取積極的態度，會較員工工作表現發生偏差時方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現與應達到的標準開始有所偏差時，則應采取合適的行動，而跟催的步驟包括細心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動及考核成績。講題2：督導的工作和責任大綱管理員的工作一個管理員通常是被委派管理一個工場或一個部門，在他的管轄范圍內，他便是“BOSS”，有權支配其部門的工人，物料，機器及供應品。管理員的工作是發揮其部門的人力物力，取得生產成績。他必須選用他的管理知識，技術能力及人與人關系的技巧，能夠適當地計劃和管制工作，正確地督導和領導下屬，創造出優良的工作情緒，成就最高的工作成績。（甲）問題點管理員做了雇員的工作管理員服務于雇員管理員經常來回走動管理員忙碌不堪，不能兼顧全部工作（乙）注意點時間分配人員關系工作關系部門成績管理員的責任工作是行動，責任是后果。所謂責任，實是雇員之一種義務，意思是執行上級指定之任務，直至完成為止。根據工作成果衡量責任可有下列數點：按時完成工作—這是管理員的最主要責任，管理員不僅應該依時完成工作任務，并且應該盡量提早達成指標。管理員必須依時匯報工作進度，如有任何落后情形，而非他所能控制者，應該報告上級以定處理辦法。維持品質標準—工作必須符合公司規定之品質標準，必須維持次廢品率在公司允許范圍內，并應盡量減少次貨和廢品。如有特別的品質問題，管理員應該報告上級和品質管制負責人進行調查及分析原因，以定糾正措施。減低工作成本—管理員必須成就實際工作成本不超過批準之成本預算。工作成績應保持或超過過去有記錄的最高水平。達成當時環境下可能的最低成本。管理員須要管制其部門的各種費用及開支，包括人工成本，保養費用，水電及其他供應開支。保證工作安全—管理員必須確保所有工場設施符合法定安全規則，讓每個人獲得安全工作的教育和訓練，強調工人的動作及工作環境安全，以避免意外事件的發生。最理想的情形是毫無意外或死亡記錄。優良管理員的條件一位優良的管理員對他所從事的工作，須具有高度的興趣和才能。而優良管理員應該具備的條件可從上級對他的期望及員工的觀點做一綜合分析。上級期望管理者應具備的條件從員工的觀點，希望管理者具備的條件健全的體格優良的領導能力優良的組織能力優良的指導能力機警優良的判斷能力對人友善及甚有同情心能和別人合作能接受及激勵別人提意見有主動力能樹立榜樣具有成本意識對人體諒公正無私工作及技術能干對員工工作表現認識能管制整個工作小組具有堅決的態度避免過分舉止隨便熱心幫助員工解決困難講題3：管理員的任務大綱管理員的任務管理員是公司的基干人員，他在工場直接管理操作人員及工作的進行，以實現公司的生產計劃。他是公司的第一線管理人，直接接觸操作工人，因此良好的管理員能夠在他管轄部門里，摘取屬下員工的通力合作，獲得最高的生產效率。優良管理員的基本表現是：達成及維持高度水準的生產成績。維持對下級，對同級及對上級的良好關系。管理員的技巧管理員的工作可能是很廣泛的，因此其能力也必須是廣泛的，惟其如此，才能掌握局面和勝任工作。管理員的位置時處在高層管理與工人的夾縫中，他是勞資雙方中間的橋梁。橋梁的作用良好，他個人的工作就能順利進行。管理員需要和很多人接觸，特別是他須要督導相當數目的下屬，因此他和人相處及爭取下屬合作的技巧，非常重要，他必須建立良好的人際關系，方能使他容易展開及支配工作。管理員可能遭遇到的困難和問題是多方面的，并且會隨時隨地發生，他必須能面對及解決這些困難及問題。特別重要的是困難會隨著時代變遷而改變，管理員更須與時俱進。管理員的能力管理員是帶領員工獲取工作成績的策動力。若管理員了解基本的管理學，配合他豐富的經驗，可使他能更有效的從事計劃，組織及管制的工作。而員工也可安心在良好的工作分配及暢順的工作程序下達成工作成績。但管理員的技術能力，直至今日仍可以這樣說，非常重要。他必須明白他部門里工作的全部過程，清楚知道每個崗位上的工作內容，及工作的合格水準。可能范圍內，他應能示范每一件工作，甚至做起來比他最好的下屬還要好。否則若一個管理員不能示范工作，那么他的下屬是很難對他有信心或對他敬仰，而他則是注定不能獲得最好的工作成績。由于時代不同，技術與管理的進步，今天的管理員不僅要掌握其本行的技術，更要懂得管理及人的關系的技巧。他必須兼并這三方面的能力，方能符合現代急速發展和熾熱競爭的要求。管理程序－組織組織功能之主要工作，在于按照計劃所定的要求，調配適當的人力物力，確保計劃所要求的活動能在將來順利進行，可以在最有利的情形下達到企業的目的。1）組織程序組織程序一般會包括以下三要點：確定要達到目的有哪些是必要的活動。按照某些合理的準則，將有關活動合并成一組，或成為一個部門。將活動分配予適當職位的人，授予適當的能力，并闡明其職責范圍，以及與他人之關系等，以方便命令傳達與工作上互相配合。組織功能的工作成果是否理想，可以從設立的部門是否有效來評定。若組織架構合理，部門內的人員會互相忠誠合作，構成一股強大的力量；反之，若組織架構不合理，部門內的人員工作態度散漫，互相埋怨，工作效率低下。要將一個部門合理地建立起來，并不是一件輕松的事情，是需要把意欲達到的目標，有哪些可用的資源，以及其他環境條件等因素，經過詳情的分析與考慮，并試作各種不同的安排，并評核其優劣后，才能確定起來的。2）組織的原則統一目標原則（UnityofObjective）組織架構之建立，應以方便組織內的人員從事達到企業目標的活動為合，每一個部分必須對達到企業目標有所貢獻。效率原則（Efficiency）組織架構的形態，應以能花費最少的成本支出，但又能達到企業目標者為最有效。管理寬度原則（SpanofControl）在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數，是有一定限制的，不宜過寬，亦不宜過窄，一般而言，在上層者人數較少，下層者可以較多，視多種因素而定。一般經驗，在上層者能有效地督導的下屬人數，以不超過六個人為宜。授權原則（Delegation）授予個別主管之權力應該適當，希望他能利用授予之權力從事活動，達到企業對他所期望的成果。此外，其權力應授予能勝任的最低層次員工為合。職權相稱原則（ParityofAuthorityandResponsibility）在組織是設計下，各人員應負責的范圍必須與他所獲得的權力大小相稱，權力過大或過小均不宜，而且接受了權力，應負絕對的責任。命令統一原則（UnityofCommand）在組織內每個人應只有一個上司，他只接受上司的命令，并向該上司負責。階梯組織（ScalarPrinciple）在組織內自上層以至下層的命令線，必須向階梯一樣，越清楚明確越好，這樣。組織內之訊息溝通及決策才越有效。實踐與控制分離原則（SeparationPrinciple）從事實踐某項工作的人，不應同時負責控制與評比該項工作，否則便失卻控制的作用。平衡原則（BalancePrinciple）所謂平衡是指組織結構各部分大小，應以對完成組織目標為最有效為合。某一部門過大或過小，都會引起工作上的困難或不協調，便是不平衡而引發的弊端。彈性原則（FlexibilityPrinciple）組織架構會因時間及其他客觀條件改變而變得不符合最佳要求，便需要改變以圖適應。若能迅速改變成為另一有效形態，而花費成本又不高者，此謂之具有彈性。此外，若環境等因素發生若干動時，組織結構仍能保持工作效率者，此亦屬于彈性。協調和合作協調合作的成效有賴于協調：給予對方合作的一方如能確定在最適當的時機，提供對方所需之幫助，則對方當會感到得宜最大。這種配合情況就是協調。協調可減少不必要的延誤，亦減低了可能的人力浪費。協調的最基本要求是知悉有關情況的發展。如果一切只是按照原定計劃，而不關心到實際轉變，則是協調的最大障礙。協調是在向一定目標前進的過程中，實現時間與工作程序上的和諧配合，而順利有效地達成任務。這好像在龍舟競賽中，需要劃槳手按照統一的節拍步調一致，才可以飛快前進，反之，若步調不一致，雖各自拼命努力，亦不能發生最高功效。一般提供產品或服務的機構，需要在組織上是實現將工作專門化和流程化的分工。結果是機構內各部門間缺乏了解和合作，出現了工作上的混亂和人事上的困難等情況，使得各部門在朝向目標前進的過程中，難以使時間與工作和諧地配合起來。要獲得部門間的協調，需要各部門的互相了解和忠誠合作，以及大家知道應在何時、何處以及如何去合作，給予對方合作的一方如能認定在最恰當時機提供對方所需的幫助。造成不協調的因素各部門不能在工作上及時間上做出和諧的配合大概有下述各種因素：各部門目標不一致——由于部門分工專門化及內部考核，各部門都關注自己的目標。結果便形成在實際及工作上的配合難以達成一致，最簡單的例子就是如采購部為了減低成本，持著合乎經濟的原則去購買工具、器材、設備、原料等等。生產部為了增加生產效率、提供品質減少機器故障，必須要有良好的器材，充足的原料供應，這些須要似乎跟采購部的目標有所沖突。又例如營業部為了爭取顧客、增進產品或服務的銷路，基本上都要求公司能供應品質優異而價格相宜的物品。在生產部門的立場來說，品質的提高可能大幅度的增加部門的成本，生產的效率亦可能因為較嚴格的管制而放緩，從而直接影響生產部的成績，間接關系著公司的利益。缺乏周全的計劃和制度——工作的混亂，部門間失去緊密的聯系，往往由于缺乏完整的計劃及妥善的制度。職員的工作與責任不清，對其他部門工作聯系也缺乏了解，在此情況下，及容易產生摩擦。關于這一點，試以某一小公司為例；該公司一位服務多年的經理退休了，他的資歷頗深，任事的手法卻是傳統式的，他退休后，公司任用了位年輕人來接替。此人見多識廣，接觸過不少先進公司的現代化的實務。自從他接任后，很快便發現公司的制度及同事和其他的觀念格格不入，他的觀念不能為其他同事接受。他打算推行一套新的制度，將自己的職權擴大到推銷費用的控制和生產日期的編定。由此卻造成了人際關系的惡化，工作上與別的部門失去協調，減低公司整體的工作效率。責任劃分不清，往往使部門不知道自己真正工作崗位及范圍，對應做的事置之不理，根本談不上與其他部門工作上的配合。缺乏坦誠的訊息傳達——部門因分工各自為政，經常因某種因素盡量隱藏部門內的工作情況和進度，平日部門間公事的往來只籍著備忘錄，公司的氣氛變得高深莫測。各部門不清楚其他部門的工作情形，結果在進行整體目標過程中難以得到工作上及時間上的配合。例子是某一機構劃分了四個部門（財務會計、營業、生產及人事部門），會計部每月所記錄及分析的營業資料及生產管制資料只是報告總經理及執行董事，而沒有資料送給營業部及生產部門。營業部則只向總經理及董事報告市場對產品的反應。并沒有通知生產部門有關客戶對品質期望的資料。在此例子鐘，營業部及生產部門因為沒有財務會計部門的每月分析資料，對自己部門的成績不大清楚，同時該公司的生產部門因缺乏營業部有關顧客對產品要求的資料，無法能計劃一種更能適應顧客的產品。這些例子都說出了部門間缺乏坦誠訊息傳遞的缺點。對本部門過分熱心——經理人對于自己主管的部門表現了高度的熱心，也常使其部門在作業時超出制度之外。舉例來說，任何一家公司，都不免會遇到銷貨記帳和收款問題。在銷售部來看：任由客戶賒欠，是爭取銷貨的方法；他們認為銷售部門與客戶的接觸最密；他們也同時覺得催收貨款時應該把眼光放遠一點，現時賒欠的客戶可能成為將來的大戶。因此，銷售部門認為如果要達到第一流的推銷，就應該由他們管理銷售記帳和收款，讓他們更清楚每位客戶。但在會計部門看來就不一樣了，會計部門關心的是盡力保護公司資產的責任，因此認為銷貨部門管理服務是毫無道理。因為若為銷貨部門經營服務，銷售部門就會為了擴充業務而盡力放寬客戶的貨款了。應收貨款的政策太寬的話，不但積壓公司的資金，而且也會增加收賬成本及損失。這例子說出了這類問題會導致各部門的關系不能協調。P3-督導實務編排工作的程序管理員的工作編排包括了計劃，實施和管制各項行動，可大別為：訂定途程－建立工作進行時所應遵循的途徑和程序。編排進度－決定工作的配合與開始及完成的期限。分派工作－將工作任務分發給雇員執行。跟催進展－將實際進展情況比對原定計劃。公司的政策和習慣，高層管理的作風，企業規模和工作性質決定了管理員在組織及安排工作中的任務。但通常高層管理訂定工作的全盤計劃，轉交部門管理做出實施的具體計劃，再分派與基層管理員負責執行。因此，管理員需計劃出最經濟和最有效的工作程序，組織及安排工作的進行方式。基本執行程序有如下圖所示：工作命令工作命令計劃計劃編排催查復核工作分派查驗分派工作為使整體計劃能順利進行，則要妥善的組織，組織的工作包括準備所需資源如人力、設備等，加以適當的調配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關工作資料，使工作能依循計劃程序進行，及建立良好之聯絡系統亦是組織工作的一部分。跟催行動跟催行動的重點應放在預防偏差的發生及尋求達成工作要求的途徑。管理員采取積極的態度，會較員工工作表現發生偏差時方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現與應達到的標準開始有所偏差時，則應采取合適的行動。而跟催的步驟包括細心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動及考核成效。工作報告與控制工作報告工作報告一般可分為兩大類：例行報告：所謂例行報告是指管理員定期向上級反映其管轄部門的工作成績或進度情況。例行的意義是報告時間確定，而報告性質或內容不變。特別報告：特別報告是指管理員在其管轄部門里出現一項問題時，向上級反映情況，請示或建議解決問題的對策。特別報告沒有規定時間，而且其性質與內容皆不固定。特別報告方式一般也分兩類：口述報告：直接快捷，可以即時獲得結果或解決問題。講述時，說話需要清楚及有條理，簡單而能充分提出要報告的內容，此外，更要考慮接受人的情況才能獲得優良效果。因此對重要的或具長期性影響的報告團，口述則嫌不夠嚴密。書面報告：以書寫方式報告重要的或具長期性影響的消息是必須的，但缺點則是手續麻煩及緩慢，而文字的表達能力也是一項因素。很多時候書寫報告須輔以口述解釋，或接受人閱讀報告后召報告人解釋或討論。下述為一些在報告中應注意的地方：報告不是記錄，應該是對工作的比較性評價或建設性的提議。不做不必要的報告，報告須有明確目的。從速報告，盡可能是一個題目，一個報告。報告必須簡單明了，分段清楚。報告必須根據事實，有條不紊，扼要提出。控制管制（或稱控制）是管理程序中極重要的一環。計劃工作雖然妥善，組織工作雖然充分，但如無適當的管制措施，對于工作任務或程序的執行及完成，就無從得悉。況且在執行工作任務過程中尚有很多不可預先控制及評估的因素，如沒有預先制定一些措施以應付突發情況，則某些突變可能會影響整個任務作業的完成。任何管制度如不能引起員工的行為反應，不能稱為一個有效的管理管制制度。一個有效的管理管制系統應包括：標準—標準的制定是重要的第一步，如無標準，則無辦法衡量，作業完成的程序亦無法獲知。比較—比較先前訂立的標準和已完的工作成果，找出差異，分析產生差異的原因。矯正措施—偏差的發生只是一小點，到了矯正行動時，才顯出其價值。計劃大體不變，仍追求同一成果，才發生矯正行動。如計劃作大修改，目標更改，則并非為矯正行動。不論主管本身或其下屬，大家對于管制都存在有一種在先天性的排斥或厭惡的情緒。不論其本身的工作成果或過程如何，或什么是應該的工作行為，員工私底下都不愿意受到控制。但事實上，只要是管理系統上軌道，管制是不可避免的。故對如何達成積極的管制前，應先了解一般員工對管制的初步反應——消極。確認這點很重要。員工不喜歡管制的原因與管制系統的是否合理亦有關系。包括如下理由：員工對管制目標不盡同意員工認為管制標準不合理員工認為管制測度欠正確員工對某些資料的厭惡：如管制報告是否帶來壞消息等。來自非正式組織的壓力。一個良好的管理人員要引發下屬對管制制度表現出積極的反應，即了解員工反對管制的原因，則事半功倍。除對上述原因以反方向的思考外，尚須注意下列各項：主管對管制制度應保持冷靜的觀點。訂定管制標準時應盡量鼓勵下屬參與。以職權管制下屬應盡量避免，應注重事實的管制。管制制度，應保持適度的彈性。執行管制時，對員工個人的需要及非正式團體的壓力應保持警覺。最后，主管應確認管制制度很難得到普遍的歡迎。但管理人卻能采取適當的行動增加管制制度的接受性。P4-建立人際關系的技巧講題：工作上人際關系的技巧大綱了解員工工作上的行為員工們追求的目標是什么？他們是否永遠不會滿足？除了金錢之外是否什么都不在乎？總之一句話，人們的工作動機是什么？“動機”一詞實際上包括三個方面：需求；為滿足而爭取之目的或目標；以及為實現目標而做出的行為。企業管理當局如果不能激發員工的工作熱情，原因可能是：一、所提供的報酬不符合員工的最高需求；二、所提供的報酬不值得員工付出行為代價；三、對員工行為方式的限制使其要求無法得到充分滿足。因此，要調動某一員工的積極性，必須創造一種滿足他實現全部需求的工作環境，或者提供為此所需的獎勵因素。而要做到此點，又必須首先了解他的種種需求。馬斯洛（AprahanmMaslow）的“需求層次理論”將人類需求可以歸納為五個需求，即生理、安全、社交、尊重和自我實現。自我實現的需求例如：實現自己的抱負與潛能尊嚴需求例如：追求榮譽，自尊社交需求例如：追求群體歸屬與愛護安全需求例如：工作保障生理需求例如：吃飽穿暖這五層需求由低到高發展，一般地說，只有當較低的需求獲得滿足后，較高的一項才成為迫切的需求。每一個人都有這些需求而且基本上都由低而高發展。只有在生理和安全需求不成問題的情況下，其他較為高層次的需求才成為目標，但并不絕對地按三、四、五的順序去追求。一名經理想要激發其下屬的工作熱情，必須首先承認他們都有五個層次的需求，而在不同的時候，各人可能有不同的追求重點。某項需求一旦滿足，它就不再是一個激勵因素。當我們正想購買樓宇時，我們會留意別人的房子如何；當我們已買好房子時，我們就不再以同樣熱切的心情去留意別人的房子。老板向伙計宣傳改革工藝以提高生產率的好處，無論怎樣娓娓動聽，如果伙計們擔心改革滯后會造成人手過剩，因而丟了飯碗，他們是無論如何也聽不進去的。許多勞資糾紛之所以曠日持久，不得解決，雙方追求的需求層次迥異，乃是原因所在。管理員除對員工在工作上的需求有認識外，在日常的工作過程中亦要做到及維持以下各點，使員工對管理員及自己的工作小組均產生一種良好關系和歸屬感。建立上下互信確能一身做則妥排人員位置重視參與時間維持消息交流給與適當報酬承認部署成就發揮團結精神了解部署成就采取審慎懾服運用堅強領導對自我有正確的認識對自我有一種客觀的認識，是訓練與人相處的第一步。在日常與人接觸，對自己外在的認識，非常重要。你的談吐舉止，待人態度與說話聲線構成你在別人心中的印象，影響你與別人相處的能力。要與人交往地好，應該經常根據對自己客觀的印象，綜合其他同事的態度，時時留心，逐點改正。敢于接受自我對自我有正確的認識以外，其次，便要能做到敢于接受自我。在工作崗位上，每每會遭遇到極度自大或過分自卑的人。我們會注意到，這些人在與人交往時有著許多障礙。我們必須認識到，在工作上每個人都有能夠勝任與不能夠勝任的地方。敢于接受自我是消除自大與自卑的方法。確切知道自己能勝任的工作，就放膽去做到最好；自己尚未能勝任的工作，就要下決心盡量學習補救。一一逐漸就培育出對工作有自信與把握，處人處事，自然能不卑不亢，態度裕如。緊守崗位腳踏實地緊守崗位，腳踏實地，是在社會上辦事應有的認識。在日常工作崗位上，你會遇到幾許輕松的情況，亦有緊逼的工作壓力。可是，無論在任何情況下，若能經常保持著沉著務實的態度，辦好分內的事，盡量維持著一種穩定的情緒，是一種極佳的個人修養表現；這種處事認真的態度，若能持之以恒，肯定會使你在工作崗位上受人愛戴與重視。處事做人有自立性與人相處的技巧，除基本上能認清和檢討自我，緊守崗位，沉著務實之外，培養出處事做人有自立性的態度，亦是非常重要。經常習慣依賴別人，會給與人一種不負責任與不可靠的印象。你會漸漸感到缺乏安全感，不敢承擔責任，辦事失去判斷力，自信心與工作能力大打折扣。要使自己對客對人，能夠應付自如，就應養成自立個性，排除不成熟的孩子氣，在工作崗位上，令人覺得你可靠和有責任感。以群體為中心群體相處亦是與人相處重要的一環。在群體生活中得益，必定要以群體為中心。能夠欣賞別人，辦事處人能易地而處，凡是從好方面去想，對個人心理衛生固然有益，精神壓力亦可減輕。你會逐漸培育出一種群體生活的安全感；安全感會使你產生信心，與人相處能夠自然得體。能夠接受煩悶的工作能夠接受煩悶的工作，為銷售從業員事業早期所應磨練的本領。銷售一般的工作，無可否認是相當刻板，而工作量的壓力，亦不易應付。每日面對刻板的功夫，而在極煩忙的時候，又遇上找麻煩的客人，真的不知如何排遣。然而，世上除極少數人以外，煩悶的工作總是人人不可避免的。正常的生活，不會像電影小說那么多姿多彩。所以，要避免自我困擾，就要訓練自己有接受煩悶工作的能力。這種能力的來源，主要是你對工作的怨度。假若你視工作為一種負擔，你會心浮氣躁，進退失措；若你視工作為一種經歷與鍛煉，為未來工作做好準備，你就會泰然處之，心平氣和。做事依計劃、有步驟處事待人，要有分寸，切戒一時一樣，使人無所適從。在工作崗位上，有許多同事，處理人客，非常有技巧；可是，亦有部分同事，似乎無法達到理想。有辦法將事情做好，達到符合目標的同事，主要是能夠做事有計劃，有步驟。處事處客，一定要按部就班時時留心，集中精神，那么做事說話出錯的機會就會減少。漸漸的，別人覺得你可靠，對你有信心，做起事來就會順利得多。善用自己的情緒情緒許多時候會帶來麻煩。大體而言情緒就是個人對各種不同環境的反應。控制情緒，是改進自我與人相處必須的行為。但控制情緒并不等于扼殺情緒，而是善用情緒于好的方面。避免作無謂的爭論與缺乏建設性的反擊。事前先想清楚，就可減少許多麻煩。容忍置身社會工作，前輩人士總說凡是能忍則忍。誠然，許多時，能忍一時之氣，確可免百日之憂。在工作崗位上，因為沉不住氣，與人客吵鬧，吵鬧的結果，公司固然失客，蒙受服務聲譽上的無形損失；而參與吵鬧的人本身，徒然浪費精力與時間，換得的是心情惡劣，使別人對其修養品德，多數打了折扣。在處事待客上，容忍并不表示無條件的投降，而是一種能力的表現，表現你能夠在不同環境低下，保持冷靜的頭腦，做出有建設性的反應。與環境協調在社會，在工作崗位上，有林林總總的條列與規章。這些條例與規章的目的，在使人知所適從，得以維系一種和諧的關系，共同從事合乎群體目的的活動。假若每一位同事都能對公司所訂的規章和公司對屬下雇員在服務態度上的要求，有較客觀的認識，本著處事社會辦事為宗旨，戒除自以為是的放任態度，那么，要在工作崗位上建立良好的人際關系，又令人自己能從工作上有所進取，應該不會太困難。P5-建立領導的技巧講題：領導實務領導定義在一般人心目中，所謂領導，就是引導、指導、管理與帶動。領導這定要身先士卒，激勵下屬勇往直前，以達成組織的目標。這就如指揮家透過各種技巧，把交響樂團的水準發揮到淋漓盡致一般。然而卡茲與卡翰（Katz&Kahn）則認為，所謂領導，是指遵循例行組織規定以外的影響力。換言之，在一個組織中，員工所扮演的角色，其所承擔的職責，都有明文規定。這些都是可以策劃、組織、任用和管制的。但除此之外，卻必須有進一步的影響力，亦即“領導”，才能使組織上下，卓有效率。這包括：向有關人員提供所需資料；根據外在因素調整有關崗位；根據個別行為習慣調整職責。由于每間公司都是一個開放的系統，各員工的意向及態度千差萬別，并且都受到外來因素的影響，因而這兩位學者所提出的領導觀念對于有效地激發及誘導員工做出理想的成績，頗有參考價值。領導功能若一間公司的所有員工，都士氣高昂、各盡所能、自動自發地完成公司目標，則我們無須研究如何領導。然而實際情況絕非如此。也許由于缺乏鼓勵或機會，也許環境太差，甚至管理不善……總之，很少下屬能長期保持其工作熱誠。這也許就是人性吧！其實，就算公司內有部分下屬充滿工作熱誠，他們仍然需要上司的引領，才能出色地完成公司的目標。更何況部分人即便在領導下也根本無法對公司做出貢獻。所謂“樹倒猢猻散”，自古以來，領導的存在直接影響到組織興衰。而領導的功能就在于，指揮調度，誘導員工齊心一致，各盡所能，提高效率，為實現公司目標而努力。領導的基本要素近代領導理論基于三個觀念：組織中，有不同級別存在，而下級定要服從上級指示，即上級領導下級。為了實踐領導功能，上級所擁有的權力定比下級大。領導權力之行使及其成功與否，一方面視乎上級所掌握的合法權利，另一方面則視乎下級的甘心順從，此乃一件事的兩個方面。上級使下屬甘心或被迫順從的力量包括：合法權利（Lsgitimatepower）-在一組織內，上司有其法定權利去管理下屬。獎賞權利（Rewardpower）若下屬表現出色，則上司可予以獎勵，如升級、加薪、改善工作環境等。強制權力（Coercivepower）-上司有強使下屬順從之權利，對不服者，可予以處罰，如降級、減薪、停職等。感召力（Referentpower）-上司的眼光器度、品格、形象令下屬欽佩、折服、以至仿效，自然而然地也就樂于接受他的領導。知識力（Expertpower）-上司在某方面負有真知灼見，表現出專家的才干，因而他在這方面所作的指示，令下屬心悅誠服。管理人員的指揮及影響能力，各有大小，與其所擁有的上述領導力量之多數成正比。擁有的種類愈多、愈全，領導力愈強。另一方面，即使在同一組織中，同一職級的管理人員，其合法權利相同，甚至獎賞及強制權力也一樣，然其指揮及影響力卻會因各人對下屬的認識程度不同而有區別，至于感召力及知識力更是因人而異。一般而言在中央集權管理（CentralisedManagement）的組織中，領導功能集中在監督上，因此，在提高下屬效率方面，著重于合法權力；而在分權管理（DecentralisedManagement）的組織中，領導的重點往往在于發揮感召力，去影響并激勵下屬的工作情緒，使之自動自覺地完成職責。講題：決策程序（一）直覺的依賴企業上有許多決策，可以說是由直覺決定的；換言之，決策時并未經過任何理性或意識的過程。但是很有趣的是：這一類型“靈感”（HUNCH）的決策，大部分都很成功。其原因也許是因為只有具有正確的直覺的人士，才易于升遷到重要職位的緣故罷！但我們不打算花太多的時間來討論直覺。這有兩個原因。第一、無論是直覺決策者本人還是別人，誰都說不出他們如何動腦筋的過程來；因而不具有普遍意義。第二、在今天的企業情況下，經理人的直覺能有助于問題的處理者，也不若過去之多了。在過去，許多經理人作了決策，可能還不明白其所以然。他們擁有多年累積的經驗，決策時無意識地運用出來。但是今天的企業和社會情況變化萬千，發展迅速，問題因而日趨復雜，所以今天的決策人也不像過去樣能僅憑其多年經驗來解決了。但是我們也不能否認在決策中，天賦、想象、和主觀仍占有相當的分量。不過在近代管理中，這一類的個人特質，已經融化于理性的過程中了。一位現代的企業主持人，在考慮新建一座工廠或修改一套公司的退休制度的時候，其有賴于系統化的統計意見之分析者，實不亞于軍事首長對敵作戰時之有賴于情報與后勤的客觀和徹底的研究。總之，在決策中，直覺固然仍占有一席之地，可是卻已經為理性的規則所融合了。（二）理性程序的用途所謂“理性的決策”（Rationaldecision-making），主要有四個主要步驟。那就是：問題的診斷尋求可能的解決途徑各種途徑的分析和比較選定最佳A、診斷的實施我們何以需要有所決策，往往是由于感覺到“不安”而引起的。也許看起來是什么地方出了差錯，有待矯正。也許是可能有什么良機，如果不作適當的決定，良機便將錯過。至于在決策前之所以要先作診斷，其目的，首先是要確定我們只所感到“不安”之點何在，還要確定我們所期望達成者和可能達成者之間的“差距”。其次由于有了審慎的診斷，我們將易于探尋造成此一“差距”的原因，將易于發現在達成目標過程中可能存在的“障礙”。第三經過診斷，則對于我們所面臨的問題，當能從“較高層次”的觀念來檢討。作過了詳盡的診斷，我們在日后解決某一問題，采取某一行動時，是否將受到時間的限制、投資的限制、和人力的限制等等，也都較易明了。B、不同的解決途徑的擬訂第二步，是就診斷的結果，研究有些什么辦法可以消除或避免可能的阻礙。在這一步里，需有充分的想象和創見。縱然有了市場研究，有了電腦，可是如果沒有想象和創見，這些市場研究和電腦恐仍然不能為我們所用。所謂“不同途徑”（alternative）,包羅往往甚廣。不采任何行動，也不失為途徑之一。其他如設法解決困難、消除阻礙，以至于修改目標等等。都可能是可行的解決途徑。如果不能詳查究其每一個可能性，我們最后的決策將恐怕難逃失敗的命運。C、不同途徑的分析和比較我們已經擬訂幾項不同的方案了，要在其中選定一個。到了這步，主持人應該注意的，是認清楚問題的“關鍵因素”（circulators）。因此我們要以這些關鍵因素為中心，搜集有關的意見和資料，做出一個必要的分析。分析的結果，我們總等得到每一途徑的正反兩方（prosandcons），也總能了解每一途徑的利弊。D、最后途徑的確定經過上述的分析后，有時候我們可以很明顯的得到答案，可是像這樣的情況畢竟不多，單靠分析并不能告訴我們應該選定哪項途徑。負責決策的經理，還得進一步考慮其他許多因素（例如士氣問題、成本問題、消費者是否接受的問題，以及社會大眾的反應問題等事）。這許多因素，從理論上來說，都應該以“利潤”（profit）或“效用”（utility）為考慮的基礎；可是實際上這些因素往往很難換算成“利潤”。此外，我們還需衡量其失敗的幾率，衡量其成功的可能性。但是在我們日常遭遇的企業問題中，時間有限、成本有限，都不容我們從容得盡興徹底的分析。因此作為一位經理人，還需要決定一下是否值得再花時間和精力，去作更為準確的分析。作了這種考慮之后，再配合客觀分析的結果，綜合起來，我們便可以選定一項最后的行動決策了。不過，話又得說了回來。任何一項管理行動的準則，運用時仍必需靠經理人的“自由心靈”（discretion）。人類這種動物，行為的變化極大。任何一項通則都無法概括全體，都不一定能包括所有的個別情況。上述“理性的決策”的四個階段又何嘗不然？例如我們在處理某一項特殊問題的時候，各階段的困難程度必會有輕重之不同。有時候我們遇到的問題太簡單了，太顯而易見了；因之不必花費太多時間在“診斷”的階段上。例如你的汽車輪胎漏氣了，顯然你的需要是修胎。好有些時候，也許早有人對某一問題有過最佳的解決途徑了，因之“分析”階段也可以大為簡化使我們可以很快的踏上“決定”的階段。但是更重要的是，我們通常所遭遇的問題，很少能容許我們那樣一步一步的處理。也許半路上忽然發現了新的可行途徑；也許在我們的分析過程中和在價值的認定中，忽然發現需對某一問題重新檢討；而且也許在整個決策過程中都必需不斷地搜集事實資料和判斷。因此升溫所討論的，與其說是一種“程序”（procedure）,倒不如說是一種“觀念的構架”（mentalframework）。但是就一般而論，我們的工作過程是與手術的順序相符的；問題只是我們的理念的活動場從某一階段跳躍到另一階段，而且不斷地“精練”我們的思考，但我們必須具備一份“觀念的構架”，才能使我們雜亂的理念有一清晰的系統和線索。而上述四個階段，正足以導引我們思考，使我們能將有的事實資料和構想，納入于一個“理性的模式”（rationalpattern）之中。P6-解決問題及決策的技巧講題：解決問題及決策的技巧（甲）分析問題過程與應用技巧：提出問題：成員分別提出有關工作的各項問題，意見越多越好。應用技巧，思考沖激法。選擇問題：所有所有問題列于公告板或黑板上，由各成員選擇一項作為日后研究主題。在選擇前，如有需要，有關成員可就提出的問題作進一步解釋。問題亦可由上司建議。應用技巧：舉手投票或一致贊同。選擇問題的原則：—有重要性，急切性—與各成員直接有關—在各成員的能力與控制范圍以內確定問題范圍：在研究主題決定以后，成員應該再進一步了解目前情況，例如：現有工作流程，操作方法，廢品率，以及問題所在。如果問題較為復雜，需更深入了解問題的嚴重性，分布，成因等。根據這些資料，成員需確定日后針對的問題的范圍。這可能只是最初問題的一小部分而已。應用技巧：檢視生產流程及有關資料因果分析法（Cause&EffectDiagram）訂立目標：既然已知問題所在，在開始分析前，必須訂立一個工作目標，該目標要越明確越好，例如：減少20%出錯率。訂定目標的原則：—能力可以達到—成果可以量度—具有挑戰性—定下時間限制分析問題：為選擇適當方法，去達到訂立的目標，必須搜集資料，尋求詳細成因，然后針對主要原因，對癥下藥。應用技巧：（1）資料搜集：抽樣調查：以較少工夫收集資料。檢查表（checksheet）：有系統記錄資料。（2）資料分析：柏拉圖分析圖（ParetoDiagram）：辨認最經常發生之問題或現象。因果分析圖：追尋最可能之成因。直方圖（Histogram）：以圖表明次數分配，以決定某項工作是否在控制之內。控制圖（ControlChart）通過計算上、下界限以決定生產過程是否在控制之內。亦可用于預防問題或試驗新方法時作監察之用。其他圖表：如線型圖（Linegraph）及其他圖表（chartandgraph），以助更清楚有效地顯示問題所在或改善進度。考慮問題解決方法：已知問題癥結，成員仍需考慮解決方法，應鼓勵多項建議，應用技巧：思考沖激法。選擇可行方案：在眾多方案中，依據各項分析，選擇最可行方案。通常各方案均需先行試驗其可行性，并作適當改善。向主管提出建議：當品質圈成員決定了解決問題的方法后，通常會通過“發表會”，向主管正式提出。主管人員亦會盡快給予考慮及答復。講題：如何分析問題（甲）創造性思考（CreativeThinking）所謂創造性思考，便是運用思考能力，打破原有框框用新的角度、眼光來分析和解決疑難。品質圈活動的一個主要目的，便是協助員工創新，既發揮個人才智，又推進企業發展。然而我們的日常思考，因環境限制，往往形成一些慣性，常見者如下：忽視常見及已經習已為常的事物。忽視新事物，因為我們以一套已有的框框去把一切新事物分類，而不大愿意另創類別。不斷無意識地重復以往的習慣。害怕不確定或難以預測的事物，因為恐懼因而做錯事，以致我們盡可能參考舊方法，舊資料來行事而不致應嘗新。怕和別人不同，缺乏勇氣和信心獨排眾議。怕問問題，以免令自己看來愚蠢。一個人受教育越多，越有這個傾向。輕易接受他人的意見或命令，而沒有予以獨立的判斷和分析。要加強創造力，有下列方法：把思考和判斷分開：我們的思考分兩種：直覺的和判斷的。兩者適當地配合可以加強創造性。但我們往往太早對直覺性思考得來的意念加以分析性和邏輯性的判斷，以致扼殺了創造性。我們應放手讓直覺思考盡量提供新意念，然后才加以判斷。思考沖激法便是應此原理而設計。學習讓潛意識去解決問題：當我們透徹地了解問題后，不要太急切于尋找一個對的答案，應該有耐性，說不定潛意識會在什么時候達到一個突破。當我們給予潛意識相當時間去醞釀這個答案，我們便需強迫腦子思考，把這個答案逼出來。把一切想到的寫下來會是一個好方法，因為你可把點滴意念編成完整建議。盡量想多些意見，不要只去尋找最佳意見。在大量意見中，你自可找到一個很好的意見。（乙）思考沖激法（Brainstorming）：定義：思考沖激法是通過一小組人聚在一起，利用其集體思考能力和連鎖反應性的推想能力，激發出各種意見或構想（idea）。這種思考方法幫助我們開啟心智，比一個人單獨思考的效果要大得多。過程：運用思考沖激法，在三至十人的小組最為有效。如果人數太多，我們很難使每一個人都有均等機會發言。在運用思考沖激法之前要先確定一個問題或討論范圍，而且最好能在會議前成員已經知道，以便先作準備。在會議中，用思考沖激法收集各人意見，但暫時不要作任何批評或解釋。不一定所有意見都能在第一次會議中想到，成員可能需要再搜集資料，閱讀書籍或作些試驗，或需暫時轉變環境，以待創意。當收集了很多意見之后，便需進入第二階段，由各成員逐一衡量每個意見，把最重要或最有意義者逐出然后開始深入分析，求證，查察，把問題的真正原因找出。辨明成因之后，成員仍可考慮解決方法及實施這些方法的方案。思考沖激法細則：記錄所有意見：安排一張很大的紙，把提出的每一項意見都精簡地記錄下來，使每個人都可以清楚看見。每一個人都要參與：最有效方法是輪流發言如果其中一位成員暫時沒有意見，可以說“棄權”(Pass)，由下一位發言。這樣周而復始，直至大家都想不出意見為止。這樣一方面可以鼓勵每個人發言不致給少數成員控制說話機會。另一方面也可防止討論離題。每個人每次只可提出一個意見：這可以保障大家有均等發言機會，及鼓勵每個人都思考。如果你有多于一個意見，先把它寫下，待下次輪到你發言時提出。如果你想不出意見，試試由下列幾方面重新考慮問題：什么事？（What）什么時間？（When）哪里？（Where）哪些人？（Who）為什么？（Why）用什么方法？（How）總結起來，就是：事、時、人、地、因、法（5W/1H）不準批評：不管別人的意見是好是壞，絕對不許批評或解釋，以免變成“鋤人”大會及窒息別人創造力。注意：即使贊許也不應。但友善的嬉笑則可以，以使氣氛較為輕松。意見越多越好：思考沖激法的目標是盡量利用想像力，誘發大量意見，不要掛慮內容的好壞。一個荒誕的意見，可能會激發起他人的聯想力，達致優越的建議。鼓勵異想天開的意見：盡量脫離日常規限，意見古怪，夸張，不切實際都不要緊。別人大可根據你的意見加以修改轉變，擴大或縮小，替代或重新安排，獲得切實的好建議。同時你也應嘗試從他人（如敵人，競爭者，顧客，受影響者）的觀點去考慮事物，這樣你可以獲得新見解。（丙）因果分析法（Cause&EffectAnalysis）因果分析法又稱要因圖或魚骨圖，主要目的是有系統地發掘問題成因及協助選擇最重要原因，以便有效解決問題。P7-工作上溝通的技巧講題：有效的溝通原則大綱工作上的溝通溝通（Communication）是一種過程，用以提供資訊予他人，以使其知悉明了。溝通是一個社會程序，是從發送者（SenderorInitiator）傳達意思到接收者（Receiver）的一個程序。溝通程序溝通的整個過程，詳細地可分為六個步驟，如下圖所示：噪音干擾噪音干擾意見產生譯碼程序傳達接收解碼意見產生譯碼程序傳達接收解碼程序訊息覺知首先發送者必先有某時間信息或概念，想傳送予對方，意見產生者（IdeaInitiation）。個人的意念必須（譯）成一個可供傳達的形式，信息的內容必須以適當的組合安排妥當，才可能令他人明了，這便是譯碼程序（Encoding）。下一步就是決定傳達的方式（例如書面或口頭傳達），傳達（Transmission）的方式決定于信息的內容及接收者等環境因素。以上三個步驟，都屬于發送者的方面。在信息傳送到接收者前或傳輸過程中，還會遇到各種噪音的干擾，而令致接受困難或引致失真（Distortion）。例如交談的環境噪難，發送者當時的其他行為所引起或分散了接受者的注意，都足以令溝通困難。信息經過接受程序（Receiving），還要被翻譯為接收者所理解的意思。發送者的信息，以各種方式傳送接收者后，還要經過這個演繹及整理程序（Decoding），始能達成信息了解的目標。信息的覺知是觀念意義的重組過程。理想的溝通，應當是發送者當場產生的觀念，與接收者最后重組成的完全一樣。但在實際生活里，這點是很難達到的，此皆有于兩者的知識、經驗、知覺、態度、情緒，當時所處環境，都會有所出入之故也。溝通的目的及重要性上文已提到，溝通為達致明了信息的手段。在管理工作上，如要領導產生效果，必須透過溝通程序，令下屬明了工作的目標，執行步驟的指示。主管亦可借溝通而了解部屬的欲望和需要，下屬則經由溝通了解主管的期望，工作的優先次序，成果的偏重。所以，凡雇員的溝通受阻，群體的合作便不可能；種種誤會、猜疑、不安全感、矛盾或沖突都可能發生。即使主管能制定有效的決策，亦因缺乏互動合作而無法付諸執行。是以溝通的目的，在管理角度來看，為了達到團隊的合作，尚決定于士氣與個別員工對工作的態度。在團體內每個人均有各自利益，要求可以達到調和組織與雇員的利益，協調主管與部屬的利益，從而培養雇員團結精神，對工作產生進取的態度，達到合作的目標。組織內高級主管的溝通責任固然重要，他們要決定組織的目標與政策，并要使這些重要的信息下達組織各階層，他們的責任，還包括建立組織的溝通系統網路，使信息能上下溝通，橫向傳達。由于組織的結構與工作執行的分工特性，每一雇員都必須參與溝通，從而維持及促進工作的合作關系，對溝通是時機、場合和方法的掌握，必須適當，然后使能產生效果。組織內溝通組織內的溝通，大致可分為正式的溝通（FormalCommunication）和非正式的溝通（InformalCommunication）。正式的溝通，就是由組織所建立的通道和網路（CommunicationChannelsandNetwork）傳輸信息，包括縱向（Vertical）及橫向（Horizontal）（或平行）的溝通。縱向的溝通，依次方向，還可以分為下行（Downward）及上行（Upward）的溝通。下行的溝通，主要是組織的上層將信息（例如組織目標、策略、工作指示等）傳送其部屬用。傳達的方式可以口頭（Verbal）或書面（Written），可以用備忘錄的形式，或組織手冊或操作手冊（Memo，OrganizationalHandbook，orOperationManual）等等將使命與工作指示傳達到各級人員。上行的溝通，可以提供與組織上層人員有關工作的進度與成績，困難或問題，提供有關部屬的回讀資料（InformationFeedback）。部屬對組織的要求提出意見，也可以經此途徑，而得以下情上達。傳達方式同樣可以口頭或書面提出。以報告，或在會議中提出，或經由申述程序，或投意見箱等形式表達出來。經由上行的溝通，可令管理當局測度出組織的氣氛，知悉工作的進行與成敗，問題所在，從而變更其決定，調整其策略，重新分配其有限的資源以致最大的成效。開發的上行溝通，令組織能及早察覺問題的發生，令組織更能迅速提出對策。在組織內，同一階級的人員需要相互溝通，以達到協調與整體工作的結合（CoordinateandIntegrate）。分工之后，必須有合作，始能完成整體的任務；例如生產與銷售，銷售與存儲運輸部門，在日常工作中，都必須隨時互相溝通，始能使生產的分類及數量，配合銷售及令顧客可以適時獲得所需之貨品。組織內平行溝通，可以減少上行行的溝通所引致的時間阻延，及減輕上層管理人員的工作負擔。非正式溝通是人們互相所產生自發性社會關系的溝通網絡，是人類天生具有與人溝通動機的表現（KeithDavis），也就是一般所謂葡萄藤（Grapevine）。非正式個溝通是經由各種組織內的正式或非正式的組織群體（FormalandInformalGroups）傳達。其傳達速度往往比正式的還來得快，而且由于是經由彼此熟悉的人口中得知，其影響力也教大，但由于很多時并無一定的確實資料支持，以話傳話，穿鑿附會，謠言和曲解便由之而生。溝通的語言和符號溝通的媒介，最主要者首推語言（Language）。有效的語言運用，并不單指符合文法的結構，而是能將要表達的意義能充分的傳達給對方而達致了解。語言基本上有三種功能：一為用以傳播外界事物；二為用以表達個人的感